DESAFIOS NA CONDUÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS

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1 ISSN DESAFIOS NA CONDUÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS Rusemberg de Souza Maia (LATEC/UFF) Resumo Nas últimas décadas houve um esforço crescente nas indústrias em tornar seus projetos melhores sucedidos. Esta busca tem desenvolvido as disciplinas ligadas ao gerenciamento de projetos. A quantidade de gerentes melhores preparados tem aumeentado continuamente, entretanto isso ainda não foi suficiente para baixar o alto índice de projetos mal-sucedidos. Os grupos de projetosnull que são chamados em inglês de portfólio e em português de carteira, devem ser coordenados e alinhados às estratégias de negócios das empresas. Uma vez que o mercado muda continuamente, a busca das empresas por uma adequação provoca constante mudança nas priorizações de suas carteiras de projetos. Em instituições públicas a composição da carteira de projetos de um setor de TI não é simples. Em linhas gerais as diretrizes iniciais para priorização e escolha de projetos estão nas promessas de campanha. A visão de futuro é mudada no dia a dia, e as repriorizações tornam-se freqüentes. A origem de uma repriorização pode estar na mudança climática, ou numa reportagem de TV, ou numa inesperada e não comunicada campanha social ou pelas disputas de espaço político, etc.. O maior desalento está na falta de perspectiva de diminuição do nível de incerteza. Palavras-chaves: Repriorizações. Portfólio. Diretrizes.

2 1 INTRODUÇÃO O último século foi marcado por uma grande evolução do homem frente à necessidade de fazer o máximo pelo mínimo. Grandes obras do passado sempre estiveram associadas à escravidão, comportamento banido pela civilização. Permanece ainda a meta de produzir ao máximo, mas agora com responsabilidade social e qualidade. As grandes guerras favoreceram o desenvolvimento da administração, quando a indústria teve que dar passos largos em tão pouco tempo. Desta época vieram os grandes postulados de administração, teorias e soluções que perpetuariam até nossos dias. Nas últimas décadas houve um esforço crescente nas indústrias em tornar seus projetos melhores sucedidos. Esta busca tem desenvolvido as disciplinas ligadas ao gerenciamento de projetos. Institutos como o Project Management Institute (PMI) compilam estes conhecimentos e os devolve à sociedade no livro chamado Project Management Body of Knowledge (PMBOK). A quantidade de gerentes melhores preparados tem aumentado continuamente, entretanto isso ainda não foi suficiente para baixar o alto índice de projetos mal-sucedidos. A partir da última década tem ocorrido um aprofundamento nos estudos para o gerenciamento e direcionamento dos projetos das empresas como um todo. Os grupos de projetos devem ser coordenados e alinhados às estratégias de negócios das empresas. Uma vez que o mercado muda continuamente, a busca das empresas por uma adequação provoca constante mudança nas priorizações de suas carteiras de projetos. As mudanças nos projetos provocam cancelamentos, paralisações ou interrupções, repriorizações e inserções de novos projetos. A alta direção informa os seus novos alvos pretendidos e seus administradores mexem suas peças (projetos) no intento de atingi-los. Autores defendem para solução do quadro citado a Governança de TI. Acreditam somente com o alinhamento do escritório de projetos de TI com as estratégias de negócios da instituição será possível estabelecer planos e prioridades mais duradouras. 2

3 Em instituições públicas a composição da carteira de projetos de um setor de TI não é simples. Em linhas gerais as diretrizes iniciais para priorização e escolha de projetos estão nas promessas de campanha. A visão de futuro é mudada no dia a dia, e as repriorizações tornamse freqüentes. A origem de uma repriorização pode estar na mudança climática, ou numa reportagem de TV, ou numa inesperada e não comunicada campanha social ou pelas disputas de espaço político, etc. Freqüentemente as áreas de projetos são demandadas por outros órgãos e/ou setores para que a realização de projetos para ontem. As variantes são tantas que a tarefa de manter os planos imunes a essas turbulências é quase impossível. Desta forma os atrasos são freqüentes e a quantidade de projetos em andamento e sem previsão de término é alta. O maior desalento está na falta de perspectiva de diminuição do nível de incerteza. O desafio está em identificar nas áreas demandantes de projetos aqueles que são de real interesse do estado, quantificá-los e qualificar sua importância. O quadro se agrava quando é atingido o último ano de um governo: os projetos relevantes são aqueles com término previsto para antes da eleição e com possibilidade de projeção na mídia. Diante do exposto é grande a necessidade de organização dos processos, pois estes são alicerces para o sucesso dos projetos. Segundo Porter(1998), a estratégia corporativa, para ser bem sucedida, que agregue valor real, deve ser fundamentada em premissas que proporcionem às unidades de negócios gerarem benefícios tangíveis, que compensem o consumo de recursos. 2 SITUAÇÃO PROBLEMA De acordo com os institutos de pesquisa de mercado e dos grupos de profissionais da área de gerenciamento de projetos a maior parte dos projetos fracassa. Numa pesquisa de 2010 do Departamento Americano de Saúde e Serviço Social, dentre 45 mil projetos de pesquisas, que totalizam 4 bilhões de dólares de investimento (incluindo verba do governo), a taxa de sucesso foi de apenas 20,6%. Numa outra pesquisa anterior, feita em 1994 pelo Standish Group, verificaram em corporações que aproximadamente 31% dos projetos de desenvolvimento de software foram cancelados antes que atingissem 53% de sua execução e tiveram um custo 180% acima da estimativa original. 3

4 Porém, os mesmo institutos de pesquisa e grupos de trabalho não avaliam a aderência destes projetos à estratégia e realidade da empresa no momento da conclusão dos projetos. A análise limita-se a avaliação do desempenho do projeto considerando-se os parâmetros finais comparados aos parâmetros iniciais. Levando-se em conta a correta condução de projetos, a falta de alinhamento de seu escopo com o planejamento estratégico da instituição pode trazer desagradáveis resultados: desde a alteração do escopo como a suspensão e até mesmo o cancelamento do projeto. Não raras vezes o projeto poderá ser suspenso por repetidas vezes para atender demandas não previstas. O problema citado ocorre tanto em instituições públicas quanto na iniciativa privada. Nas instituições públicas os critérios adotados para repriorizações são fortes diferencias. Nestes escritórios o caráter técnico esperado para as respostas é sobrepujado por outros critérios que muitas vezes levam ao fracasso dos projetos. A questão a ser verificada neste estudo é: - Como aumentar a taxa de sucesso dos projetos de TI em instituições públicas? Muitos autores têm defendido que um portfólio equilibrado liga-o às estratégias organizacionais e maximiza seu valor (Elonen & Artto, 2003; Dooley et al., 2005). Além disso, o Gerenciamento da Carteira de Projetos (GCP) é uma maneira de ligar projetos com valores e cultura da empresa. No nível mais operacional, o GCP é usado para revisões periódicas da carteira de projetos, apoiando decisões do tipo go/kill na base de projetos novos e em andamento. Complementa ainda no apoio a decisões estratégicas de alocação de recursos (Project Portfólio Management & Strategic Alignment Governance as the Missing Link). Acredita-se que a mais importante característica do GCP é ser uma abordagem de aproximação Top-Down, isto é, que analisa um assunto partindo da visão macro e após refinamentos chega a item de detalhe. O GCP reflete a estratégia, missão e visão da organização. O GCP é mais que apenas gerenciar uma coleção individual de projetos, é uma combinação de estrutura de governança com gerenciamento de projetos para atingir os objetivos. O GCP é descrito como um conjunto de práticas de negócios que traz para o mundo de projetos a integração com outras operações de negócios, através de estratégia financeira e supervisão executiva. 4

5 O objetivo dessa pesquisa é verificar se o GCP pode aumentar a taxa de sucesso de projetos de TI em setores do governo bem como averiguar em qual formato ele poderia ser implementado. Nosso estudo foi realizado numa secretaria estadual, no órgão que trata da Tecnologia da Informação. Estava sendo implantado um escritório de projetos da área de TI, e a situação que se desejava modificar era: Falta de um ponto focal em cada área cliente para solicitação de demandas: estas eram recebidas de qualquer membro da área cliente e entregue a qualquer membro da TI. Havia o entendimento por parte de quem entregou a demanda, que a partir deste momento era só esperar. A falta deste interlocutor por área impossibilitava que este já no momento da entrega pontuasse o nível de importância deste pedido em relação ao demais de sua área. Perda de parte das demandas recebidas: Muitas demandas não eram registradas pela TI, pois o conceito era de que o simples registro já significava o aceite, isto é, que se tornaria um projeto. Caso não fosse aquele o momento, a demanda ficava perdida, devido a ausência de seu registro, ficando fora na fila de priorizações. Ausência de processo uniforme de priorização de demandas: as demandas recebidas pela TI eram diretamente enviadas ao gestor da TI. Este, à luz dos acontecimentos e possibilidades dizia se poderia ou não aquele projeto naquele momento. Por conseqüência, a justificativa das escolhas era imprecisa, pois não considerava uma lista de questões pré-concebidas. 3 OBJETIVOS DA PESQUISA Discutir as razões que levam a carteira de projetos de TI em instituições públicas a insucessos e estabelecer um formato de estrutura do escritório para obter o melhor alinhamento possível com a alta gestão. Espera-se por conseqüência priorizações consistentes no Escritório de Gerenciamento de Projetos a partir da formalização de quais são as prioridades da organização e/ou dos critérios de priorização da organização. Para avaliar se o alinhamento do Escritório de Projetos de TI a algum tipo de governança em setores públicos e reduzir de forma expressiva as razões para falhas ou insucesso dos projetos, deve-se: 5

6 Identificar e refinar os procedimentos a serem utilizados para balancear a carteira de projetos; Identificar a performance do atendimento às demandas. Para isto é necessário mensurar a taxa demandas recebidas versus demandas atendidas, apurar a taxa de repriorizações. QUESTÕES: Nas instituições públicas que não têm modelo de gestão baseados em governança corporativa, as prioridades das metas de governo não são conhecidas ou divulgadas adequadamente para os órgãos subordinados O que fazer? O que leva uma carteira de projetos a ser continuamente repriorizada ou seus projetos suspensos ou cancelados? Quais as dificuldades enfrentadas durante o processo de composição da carteira? 4 Gerenciamento de projetos e portfólios O modelo OPM3 ajuda as organizações a compreender os seus processos de gestão de projeto, garantindo uma aderência dos seus projetos às estratégias da organização, mensura e guia sua capacidade para melhoria. O modelo Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) proposto pelo Project Management Institute (PMI) em 2003 tem como enfoque três elementos: conhecimento, avaliação e melhoria. Através desses elementos o modelo OPM3 se autoatribui a capacidade de habilitar as organizações a vincular ou alinhar seus projetos às estratégias de negócios da organização. Este capítulo apresenta aspectos relevantes na literatura sobre escritórios de projetos, gerenciamento de projetos, estratégia organizacional e finalmente governança. Apresenta-se o conceito de estratégia organizacional e que o modelo OPM3 acredita que possua a capacidade de vincular projetos à estratégia organizacional. a. Evolução da metodologia de gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos teve sua origem na década de 50, mas sua ampla divulgação ocorreu somente nas últimas décadas. A razão tem sido o acirramento da concorrência, que força a necessidade de se estabelecer diferenciais competitivos. Como conseqüência há uma crescente profissionalização dos profissionais da área, surgindo instituições que agrupam estes 6

7 profissionais. Entre as instituições, o Project Management Institute (PMI, 1969) tem se destacado e no Brasil tornou-se muito popular entre os profissionais da área de gerência de projetos. O PMI, que desenvolveu o PMBOK com o foco de controlar projetos individualmente, percebeu que apesar do uso da metodologia projetos não tinham sucesso. A partir daí elaborou um estudo empregando uma força voluntária ao redor de 800 voluntários que identificaram a necessidade de um padrão que promovesse a execução de múltiplos projetos. Após testes e revisões, em 2003 o modelo foi submetido ao PMI para revisão (SCHLICHTER; FRIEDRICH; HAECK, 2003). Este modelo de gerenciamento de portfólio de projetos foi chamado de OPM3. Englund, Grahan e Dinsmore (2003) propuseram que a implantação de um escritório de projetos seja implementada em 3 etapas: - criação das condições, é o planejamento que é vital para o sucesso; - ativação ou implementação da nova função ; - estabelecimento da situação pós-mudança: motivação, enquadramento e congelamento da nova realidade para evitar retrocessos. Segundo os autores citados, a implantação do escritório de projetos é facilitadora da implementação da metodologia de gerenciamento de projetos nas organizações. A partir das falhas na utilização de gerenciamento de projetos um novo conceito ganhou corpo: maturidade de gerenciamento de projetos, uma iniciativa de busca pelo gerenciamento de projetos formal e estruturado, como parte da estratégia competitiva das empresas (DINSMORE, 1999; HILLSON, 2003; JUGDEV, THOMAS 2002; KESNER, 2001; PITAGORSKY, 2001). Segundo o Project Management Institute (2003), a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser definida como um grau através do qual a organização pratica o gerenciamento organizacional de projetos. Um conceito de maturidade ganhou projeção e popularidade no segmento de software: o CMM (Capability Maturity Model). O CMM foi desenvolvido pelo instituto de Engenharia de Software (Software Engineering Institute - SEI) da Universidade de Carnegie Mellon e classifica o grau de maturidade em 5 níveis (SCHLICHTER; FRIEDRICH; HAECK, 2003). Nível 0 Incompleto (Ad-hoc), onde a organização se encontra inicialmente. Nível 1 Executado (definido): é estabelecido um padrão comum de linguagem de gerenciamento de projetos. 7

8 Nível 2 Gerenciado (gerido) caracterizado pela repetição, uma vez que os processos estão estabelecidos no âmbito operacional. Nível 3 Definido: a metodologia já está desenvolvida, conferindo à organização o controle gerencial. Nível 4 Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente : estágio onde identifica-se oportunidades de melhorias através de análises comparativas (benchmarking). Nível 5 Otimizado: considerado o nível otimizado ou de melhoria contínua. b. OPM3 - O modelo de maturidade organizacional em gerência de projetos É chamado de maturidade em gerenciamento de projetos o grau em que este tipo de gerenciamento está sendo aplicado na empresa. O PMI elaborou um estudo empregando uma força voluntária ao redor de 800 voluntários que identificaram a necessidade de um padrão que promovesse a execução de múltiplos projetos. Após testes e revisões, em 2003 o modelo foi submetido ao PMI para revisão (SCHLICHTER; FRIEDRICH; HAECK, 2003). O OPM3 é derivado do estudo que o criou como um Modelo de Maturidade, um guia que descreve com elementos estruturados processos eficazes para condução de múltiplos projetos. O propósito é que as organizações o sigam e, por conseqüência melhorem paulatinamente seus desempenhos em gerenciamento de projetos. Para utilização deste modelo basta à organização definir os seguintes aspectos: Onde ela está? Onde ela quer chegar? O que fazer para alcançar o destino almejado? A aplicação do OPM3 auxilia a organização a mensurar sua evolução no campo do gerenciamento de projetos como um todo, permitindo também que monitore o esforço empregado. Ele serve de guia para o estabelecimento de prioridades de forma estruturada e planejada. Para tal é favorável que os projetos sejam conduzidos com o uso de metodologias de gerenciamento de projetos que estejam aderentes às boas práticas preconizadas no PMBOK. O modelo mede a maturidade nas 9 áreas de conhecimento (PMBOK) face aos 3 domínios de processos: projetos, programas e portfólio. O modelo consiste também de 4 níveis de maturidade para cada domínio, formando 12 grupos de conteúdo. 8

9 Usando o OPM3, as organizações podem avaliar seu nível de maturidade. Esta avaliação é conseguida analisando as mais de 600 melhores práticas (forma ou métodos para se alcançar metas ou objetivos) nas suas organizações. O OPM3 relaciona-se a 4 níveis de maturidade: Padronizar, Medir, Controlar e Melhorar continuamente. Estes níveis de maturidade se relacionam com os seus 3 domínios de análise e conseqüentemente suas abrangências: Projetos Esforço orquestrado, temporário, elaborado progressivamente, para criar um produto ou serviço único. (Project Management Body of Knowledge - PMBOK ; Project Management Institute - PMI ); Programas São grupos de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado. (PMBOK ; PMI ); Portfólios Conjunto de programas, projetos e operações rotineiras que são agrupados para facilitar e tornar mais eficiente a gestão da organização. Normalmente envolve a priorização das ações e alocação dos recursos críticos de uma organização. (PMBOK ; PMI ). Observando potencialidades e habilidades dentro deste perfil analítico, pode-se traçar uma linha para avaliação de crescimento da maturidade organizacional de forma a se constatar melhorias. As dimensões do OPM3 estão estruturadas de acordo com 3 elementos: Conhecimento Este fundamento focaliza o gerenciamento de projetos no nível organizacional, mostrando como a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser alcançada. Possui componentes de Melhores Práticas com seus correspondentes Itens de Capacidades, Saídas e Indicadores Chave de Performance (KPI). Trata-se de equalizar o conhecimento dos termos, 9

10 componentes e os passos do modelo. É a informação fundamental para a utilização do modelo; Avaliação Descreve procedimentos para que uma organização possa se avaliar (medir) tendo como benchmarking as melhores práticas descritas na dimensão conhecimento. O conjunto de procedimentos OPM3 compilados pelo PMI possui uma ferramenta (questionário) informatizada utilizada para fazer o diagnóstico da empresa, comparando-a com o padrão estabelecido e medindo o seu nível de maturidade; Melhoria Este pacote de competências proporciona a seleção e definição de alternativas que possibilitam à organização evoluir para o nível de maturidade mais adequado. Cabe à organização acionar ou não esta dimensão no modelo. Trata-se de uma ferramenta para criação e execução do plano que levará a organização a atingir o nível de maturidade desejado. A Figura 1 exemplifica a utilização da ferramenta. As engrenagens são peças que trabalham integradas e de forma colaborativa obtendo sinergia. Figura 1 Os 3 elementos que constituem o conjunto do OPM3 Fonte: Adaptado do PMI (2003) Para o OPM3 melhores práticas relacionadas à integração da TI às estratégias da organização estão ligadas ao suporte à gestão de projetos, destacando-se as seguintes: Adoção de novas tecnologias voltadas às necessidades da organização. Conhecer o escopo dos projetos da organização que dependam da TI. Conhecer o mercado da organização. Implantar e desenvolver soluções e ferramentas de TI (infra-estrutura, banco de dados, sistemas de informações,...) que auxiliem no alcance dos objetivos da 10

11 organização, assim como contribuam com a mesma no desenvolvimento e controle de projetos. Efetivar uma comunicação construtiva entre os representantes da TI e os gestores da organização. Auxiliar na definição, na implantação e controle de processos, projetos e mudanças. Projetos da TI em conformidade com as estratégias da organização Maximização dos recursos disponíveis, cumprimento de prazos, adequação orçamentária e outras. c. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Estratégia organizacional consiste no estudo da relação das organizações como um todo, com o seu meio envolvente, numa perspectiva de longo prazo. A palavra estratégia deriva do grego strategos, ou a arte do general. O general é responsável por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por múltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto. Os grandes generais pensam sobre o todo. São duas as mensagens por trás de estratégia: pensar no todo e longo prazo. Podemos distinguir dois momentos principais sobre a evolução do pensamento estratégico: (a) o momento do posicionamento e, (b) o momento do movimento (figura 2). Inicialmente a estratégia organizacional foi associada a princípios de adaptação e posicionamento, onde a estratégia organizacional invoca uma adaptação ao meio em questão de modo a adquirir uma posição preponderante. O início deste momento ocorre com a análise das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas (a análise SWOT). É justamente nesta análise que recaem as questões sobre as vantagens competitivas, cujo produto é gerado nos moldes da análise bem conhecida de Michael Porter. O segundo momento da estratégia organizacional rompe com a linha anterior, evidenciando uma estratégia focada na intenção e no movimento. Neste segundo momento a estratégia visa basicamente a adequação permanente ao jogo concorrencial e da própria empresa. 11

12 Figura 2 Momentos do pensamento sobre estratégia organizacional Fonte: Estratégia Organizacional: sua evolução nos últimos 50 anos Na evolução do pensamento sobre estratégia organizacional. Nos anos de1980 assistimos o aparecimento e generalização de formas de concorrências radicalmente novas; formas criativas e inovadoras. Em muitas indústrias, os atores dominantes, ao defenderem posições há muito tempo estabelecidas, forçaram os novos entrantes a fazer prova de imaginação para modificar as regras do jogo. Este mecanismo gerou progressivamente um contexto de hiper-competição, no qual as estratégias de movimento predominavam. Com efeito, a idéia de hiper-competição parte do pressuposto que uma vantagem competitiva está condenada a deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma posição é completamente ilusória. A velocidade da evolução da concorrência e dos mercados é de tal ordem que torna a envolvente muito instável, (turbulenta) de modo que a única posição defensável é o movimento, com o objetivo central de viver a perturbação, em permanência. A hiper-competição (R.A. d Aveni,1994) repousa sobre o princípio que a concorrência utiliza cinco alavancas principais, todas elas em evolução constante, que são: a relação custo/qualidade, o tempo, o saber fazer, as barreiras à entrada e a capacidade financeira. Num contexto de hiper-competição, a empresa com melhor desempenho é aquela que conjuga melhor as suas diferentes vantagens e sabe desenvolve-las o mais rapidamente possível. d. GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Aborda a organização e o grupo de políticas de tomadas de decisão para gerenciar e rever o portfólio de projetos através do estabelecimento dos limites de poder, regras de conduta e protocolos de trabalho. 12

13 A premissa mais importante da Governança de TI é o alinhamento entre as diretrizes e objetivos estratégicas da organização com as ações de TI. O Governante de TI tem como desafio a transformação dos processos em engrenagens funcionando em total sincronismo, evidenciando que a TI além de uma área de suporte ao negócio é parte fundamental da estratégia das organizações. Governança corporativa é um termo que existe há muito tempo mas ganhou importância após os escândalos contábeis ocorridos nos EUA em 2001, onde a gigante do setor de energia Enron foi o centro das atenções com fraudes contábeis que esconderam por algum tempo uma dívida de 25 bilhões de dólares em seus balanças. Governo e acionistas pressionaram as organizações a desenvolverem uma administração mais transparente com relação aos processos de tomada de decisão e dos atos praticados por seus administradores. Criou-se uma resposta ao velho molde de administração centralizadora e autoritária, que ignorava seus colaboradores. 5 METODOLOGIA Esta pesquisa de campo foi realizada numa secretaria estadual, no órgão que trata da Tecnologia da Informação. O período de observação levado em conta neste estudo foi o primeiro semestre de Foram utilizados dois instrumentos de coleta de dados: Formulário de demandas: usado para registro e identificação das demandas recebidas pelas áreas usuárias. Neles, além da identificação sumária do escopo desejado, os gerentes de relacionamento também registravam as informações facilitadoras à sua priorização (Tabelas 1 e 2). software time sheet : usado pelos desenvolvedores de sistemas para registro das horas trabalhadas em cada projeto. Esta informação era fundamental para a gerência apurar o custo de um projeto e para contínuo o refinamento e das estimativas e para refinamento das métricas de esforço. Foi proposta uma metodologia de priorização de projetos, baseadas em duas diretrizes: Estratégica e de Complexidade Tecnológica. Os elementos atribuídos para cada diretriz tiveram valoração inicial atribuída arbitrariamente, visando refinamentos posteriores. Com a tabela abaixo criada, cada demanda de projeto ou não trazida para a TI, tinha que ser identificada e valorada conforme impactos levantados nas duas diretrizes: 13

14 Tabela 1 Diretrizes Estratégicas e critérios de classificação Impacto Baixo Médio Alto Diretrizes Estratégicas Qtd. aprox. cidadãos entre 0 e 300 beneficiados (mês) entre 301 e 3000 maior que 3000 Qtd. aprox. servidores entre 0 e 50 beneficiados (mês) entre 51 e 300 maior que 300 Projeção na mídia Sem chance de alguma chance de forte interesse divulgação divulgação pela mídia Grau de impacto da Sem impacto em algum impacto em área total impacto em melhoria em área chave área chave chave área chave Grau impacto qualidade atend. ao público não atendimento público afeta ao afeta de forma indireta o atendimento ao público Tabela 2 Diretrizes de Complexidade e critérios de classificação afeta diretamente o atendimento ao público Diretrizes de Complexidade Impactos em demais sistemas Complexidade tecnológica Baixo Médio Alto não afeta outro sistema sem uso de novas tecnologias afeta outros sistemas para leitura de dados uso de nova tecnologia, havendo pelo menos 1 conhecedor no time. afeta outros sistemas fornecendo dados uso de nova tecnologia sem conhecedor no time. Atribuiu-se a seguinte escala de valores para pontuações: Alta=5, média=3 e baixa=1. Figura 3 Exemplo de classificação de projetos pelas diretrizes estratégicas e de complexidade O processo de escolha e priorização se dava da seguinte forma: para cada projeto proposto por um gerente ou usuário/cliente eram levantados os critérios acima descritos e uma pontuação era inferida conforme o exemplo abaixo: Uma vez os projetos pontuados, um gráfico de bolhas era montado e apresentado ao Gestor do órgão de Tecnologia da Informação. O objetivo do gráfico era oferecer uma prépriorização embasada em critérios (técnicos e não técnicos) que favorecessem a equalização 14

15 da comunicação entre os clientes interessados. Com isso o portfólio de projetos poderia ser submetido aos superiores para avaliação, escolha e priorização final. Avaliando gráfico da figura ao lado, a ordem preferencial para implementação dos projetos seria c, a, b, d e por fim e. Figura 4 Exemplo do gráfico de priorização de projetos O formulário de classificação das demandas era preenchido pelo recebedor da demanda baseando-se no seu levantamento com o cliente solicitante. Todos os gerentes entregavam seus formulários ao gestor do escritório de projetos e este fazia a tabulação dos dados e o gráfico de bolhas elaborado. O passo seguinte era uma avaliação interna de priorizações, pelo gestor da informática baseando-se nos dados tabulados. Questões menores (geralmente de baixo esforço) eram resolvidas internamente mas, os casos conflitantes ou que demandavam maiores esforços eram submetidos à apreciação superior. As diretrizes, pesos e pontuações eram sempre revistas, sempre praticando um processo de refinamento contínuo das métricas. No período do estudo foram tratadas desta forma 29 demandas que posteriormente vieram a se tornar projetos. Os dados sobre as demandas eram coletados pelos gerentes de relacionamento com seus clientes das subsecretarias que a ele eram designadas. As informações eram encaminhadas ao gestor do escritório de projetos sempre que recebidas, não havendo um período específico para tal. Apenas uma subsecretaria contava com um ponto focal para entrega e priorização de suas demandas. Este filtro prévio era muito benéfico ao processo principalmente no momento de renegociação de prazos. Neste caso observamos que o ponto focal ao priorizar a sua fila diminuía o volume de demandas a repassar ao seu gerente de relacionamentos. 15

16 Os dados tabulados, ou portfólio de demandas pré-priorizado que era encaminhado ao gestor de TI, após a avaliação deste, podia passar por novas rodadas de avaliação ora com seu superior ou com um representante maior da área cliente (subsecretaria). Este processo resultava em cancelamento, suspensão, aprovação ou recebimento de novas demandas. Os cancelamentos ocorriam quando a real necessidade do projeto já não mais existia, ou o clamor por este tornava-se menor. A suspensão ocorria quando não havia número de recursos suficientes para continuidade no atendimento em concomitância com o aceite novo projeto para imediata execução. Foi criada uma classificação a ser conferida às demandas de projeto que fossem recebidos. Neste enquadramento esperava-se identificar os grandes grupos de ferramentas, conforme seu nicho futuro de atuação e/ou utilização: Tabela 3 Classificação de projetos pelo seu destino de uso Classificação Descrição APOIO Projeto de aplicação a ser utilizado em áreas de apoio administrativo da secretaria. Seu produto não interfere diretamente na performance da secretaria de governo. Objetiva auxiliar o dia a dia da máquina de governo. CAMPANHA Projetos para uso limitado em alguma campanha, de duração temporária ou sazonal. DECISAO Ferramentas de apoio à decisão. Geralmente direcionadas aos gestores. FIM Projeto de aplicação a ser utilizado diretamente na área fim da secretaria de governo. Seu produto é mais facilmente perceptível pela população. Esperava-se que o portfólio classificado, priorizado e aprovado provocasse uma distribuição de esforço de recursos por área de classificação, do maior volume de horas gasto para o menor, na seguinte ordem: Fim, Campanha, Decisão e por fim Apoio. As horas de trabalho apontadas pelos colaboradores de Tecnologia da Informação produziram o seguinte painel, conforme a respectiva de classificação: Tabela 4 Distribuição do esforço pelos projetos/classe destino de uso (ano 2010) Hrs. realizadas Projeto / Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Tot.Período destino de uso Apoio 72,2% 61,5% 64,3% 80,5% 86,4% 82,5% 69,9% 80,8% 75,1% Campanha 0,2% 0,0% 0,0% 2,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,4% Decisão 22,9% 30,8% 28,3% 14,0% 10,2% 12,6% 24,5% 18,3% 19,7% Fim 4,7% 7,7% 7,4% 3,2% 3,5% 5,0% 5,7% 0,9% 4,8% 16

17 6 CONCLUSÃO Priorizações e suas revisões foram realizadas seguindo as diretrizes, e estas buscavam um alinhamento com o planejamento estratégico da secretaria. Os resultados na Tabela 4 fugiram totalmente à lógica dos critérios estabelecidos. A disparidade entre o esforço empregado em projetos destinados às áreas de apoio foi 75% contra 5% nos projetos direcionados à área fim contrariou as piores previsões. As prováveis causas para esta distorção podem ser: 2010 foi um ano de eleições, período no qual os políticos buscam ao máximo externar o seu potencial e resultados, isto pode ter levado as subsecretarias classificadas como de apoio a aumentarem substancialmente suas demandas por novas soluções e/ou; No ano de eleições o portfólio foi modificado, e projetos foram cancelados e suspensos em benefício de outros e/ou; Uma vez que 38% das subsecretarias estavam classificadas como da área FIM e 68% das subsecretarias, a grande maioria, pertencia à área de Apoio este último grupo em maior número pressionava com maior expressão pelo atendimento às suas demandas e/ou; Produtos já existentes apresentaram defeitos, forçando demasiada manutenção e/ou; Mudanças de requisitos ou indefinições atrasaram os projetos em andamento, prejudicando o início dos seguintes. Apesar do resultado ainda não satisfatório, isto é, baixa taxa de alinhamento entre projetos realizados versus prioridades da secretaria, houve um grande avanço no estabelecimento dos processos e registros, nas medições que permitiram a identificação precisa do nível de desempenho por projeto e recurso. 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS A clara visualização dos resultados, agora registrados, propiciará base para novos estudos visando ajustes dos processos. Os registros permitiram um avanço na comunicação com o usuário, facilitando também informá-lo com antecedência sobre atrasos iminentes. Em muitos casos de desvios, nada pode ser feito por serem decorrentes de exigência superior, mas será possível registrá-los e quantificá-los. Ao menos será possível elaborar uma 17

18 comunicação aos demais interessados com a nova previsão para o atendimento à sua solicitação. Sobre as dificuldades enfrentadas durante o processo de composição da carteira, durante nossa experiência vimos que dois papéis são fundamentais para o sucesso: Um ponto focal por área cliente, que em nosso caso eram as subsecretarias, responsável ponderação ou pré-classificação das suas demandas; Que o gestor maior, em nosso caso era o secretário, defina as diretrizes estratégicas de forma que seja possível a realização de pré-priorizações; Que o gestor maior se faça presente para resolver impasses. Cada subsecretário tem sua lista de projetos essenciais. O conjunto de todas as listas essenciais supera a capacidade disponível para implementação dos projetos. O gestor da TI não pode e não deve arcar com o ônus da escolha. O gestor de TI deve através de sua equipe elaborar as ponderações que facilitem a alta direção a tomada de decisão. Quando as escolhas recaem sobre o gestor da Tecnologia da Informação este passa a ser alvo indevido de pressão e, por conseqüência parte do seu tempo passa a ser despendido em justificar os motivos para uma ou outra escolha. Os clientes menos compreensivos e mais politicamente articulados conseguem mais projetos (importantes ou não) em detrimento daqueles mais compreensivos ou menos politicamente articulados. Por este motivo que verificamos que para o sucesso de uma carteira de projetos a palavra final deve caber ao gestor superior ou ao seu preposto. Sobre a questão que indaga o motivo para uma carteira de projetos ser continuamente repriorizada, vimos que os personagens acima descritos são também fundamentais para este sucesso. Qualquer portfólio, mesmo tecnicamente bem embasado, se não obteve o aval e concordância do gestor superior certamente será alvo de constantes de pedidos de mudanças, que acabarão sendo aceitas em algum momento. Uma vez que a resposta para as questões formuladas é o envolvimento e patrocínio do gestor maior, a maior dificuldade que percebemos foi a sua disponibilidade de tempo. 18

19 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS JUNQUEIRA, José Carlos. Usando o pensamento integrador na definição de portfolio de projetos. Disponível em janeiro/2010. < > PEREIRA, Márcia Moreira os Moreira. Usando o pensamento integrador na definição de portfolio de projetos. Disponível em janeiro/2010. < STADNICK, Priscilla. Project Portfolio Management Practices for Innovation A Case Study at ABN AMRO Brazil. Disponível em :< HRISTOVA, Vesela; MÜLLER, Claudia. Project Portfolio Management & Strategic Alignment Governance as the Missing Link. Disponível em: < MANSUR, Ricardo. Escritório Avançado de Projetos na Prática. Rio de Janeiro: Brasport, ANTONIO, Nelson Santos. Estratégia Organizacional: sua evolução nos últimos 50 anos. Disponível em: < %20Organizacional%2050%20anos.pdf> BENEDICTO, Samuel Carvalho De; RODRIGUES, Ângelo Constâncio; ABBUD, Emerson Luiz. XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Rio de Janeiro, 2008.Disponível em: < NETO,Nelson Alves dos Santos; PLIOPLIS, Silvia Torini. Governança em Tecnologia da Informação. Brasília, Disponível em: < on+alves+dos+santos+neto_s%edlvia+torini+plioplis.pdf?sequence=1> 19

20 CARVALHO, Carlos Augusto Da Costa. Verdades sobre Governança de TI. Rio de Janeiro, Disponível em: < 20