A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Estudo de caso na Área de Negócio Internacional da Petrobras

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1 CENTRO DE REFERÊNCIA EM INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL ANA GAWRYSZEWSKI PAULO MARCELO LICHT ROCHA RACHEL CHRISTINA CALHEIROS MACEDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Estudo de caso na Área de Negócio Internacional da Petrobras Rio de Janeiro 2008

2 ANA GAWRYSZEWSKI PAULO MARCELO LICHT ROCHA RACHEL CHRISTINA CALHEIROS MACEDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Estudo de caso na Área de Negócio Internacional da Petrobras Projeto Final submetido ao corpo docente dos Programas de Pós-Graduação de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessários para obtenção do grau de especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial. Rio de Janeiro 2008

3 G284 Gawryszewski, Ana. A gestão do conhecimento em Escritórios de Gerenciamento de Projetos: estudo de caso na Área de Negócio Internacional da Petrobras / Ana Gawryszewski, Paulo Marcelo Licht Rocha, Rachel Christina Calheiros Macedo. Rio de Janeiro : [s.n.], f.: il. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Bibliografia: f Gestão do Conhecimento. 2. Escritório de Gerenciamento de Projetos. 3. Área de Negócio Internacional. 4. Petrobras. I. Rocha, Paulo Marcelo Licht. II. Macedo, Rachel Christina Calheiros. III. Título. CDD

4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Estudo de caso na Área de Negócio Internacional da Petrobras Ana Gawryszewski Paulo Marcelo Licht Rocha Rachel Christina Calheiros Macedo PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL. Aprovado por: Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc. Prof a. Doris Pereira d Alincourt Fonseca, M. Sc. Alexandre Korowajczuk, Esp. Raquel Borba Balceiro, D.Sc.

5 DEDICATÓRIA Ao meu amor, Felipe, sponsor do meu coração. Ana Gawryszewski A minha irmã Mônica, com carinho, e ao meu cunhado Márcio Lago Couto, pelo incentivo naqueles momentos difíceis, me fazendo ver o meu real valor. A Gabriela, pela felicidade que trouxe à minha vida e pelo companheirismo incomparável. Paulo Marcelo Licht Rocha Aos pilares da minha vida: Heloiza Calheiros, minha mãe e exemplo, e Thiago Araujo, meu esposo e companheiro. Aos meus amigos Ana Gawryszewski e Paulo Marcelo Licht Rocha, pelos inesquecíveis momentos de troca e aprendizado. A dois grandes modelos profissionais: Denise Candido e Cristina Cavalleiro. Rachel Macedo

6 AGRADECIMENTOS Agradecimentos Gerais A Jose Augusto Carrinho Antonio, Gerente Setorial de Gestão do Conhecimento da Área de Negocio Internacional da Petrobras, que nos trouxe a idéia deste projeto e contribuiu para os nossos primeiros passos. Ao Coordenador do Escritório de Projetos da Área de Negocio Internacional da Petrobras, Sr. José Jorge Tuma Neto, por ter gentilmente nos recebido para as entrevistas tão elucidativas e fundamentais para o desenvolvimento deste projeto. A professora e orientadora Doris Fonseca, que nos escutou quando precisamos. A todos os colegas da turma MBKM 15 RJ, em especial a Cristiane Colamarco Resende Costa, a Gabriela d Araujo Costa e ao Rogério Marinho Vasconcellos, por tudo que dividimos e somamos durante o nosso curso. Enfim, a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para que este trabalho chegasse ao fim, os nossos mais profundos agradecimentos. Agradecimentos de Ana Gawryszewski Ao meu herói, Felipe, por tudo. Aos meus pais, pela vida. A Regina Cianconi, professora querida, que me ensinou muito em pouco tempo. A Tatinha, pela amizade. A Elizabeth Bercial, pelo apoio e carinho. Aos meus parceiros, Rachelzinha e Paulo, por toda a paciência. Agradecimentos de Paulo Marcelo As colegas Ana e Rachel, pela oportunidade de compartilhar esta experiência. Agradecimentos de Rachel Macedo A amiga Raquel Borba Balceiro pelo exemplo, apoio e incentivo constante.

7 O essencial é invisível para os olhos. Antoine de Saint-Exupéry

8 Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial. A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Estudo de Caso na Área de Negócio Internacional da Petrobras Ana Gawryszewski Paulo Marcelo Licht Rocha Rachel Christina Calheiros Macedo Abril/2008 Orientadora: Doris Pereira d Alincourt Fonseca Programa: Engenharia de Produção Trata da Gestão do Conhecimento no Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio Internacional. Avalia informações coletadas por meio de leituras críticas, entrevistas e questionário, identificando os capitais de conhecimento presentes no Escritório de Gerenciamento de Projetos, assim como desenvolvendo uma Análise SWOT. Propõe a adoção de oito práticas de gestão do conhecimento que visam agregar valor às atividades desenvolvidas pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Escritório de Gerenciamento de Projetos. Área de Negócio Internacional. Petrobras.

9 Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Enterprise Inteligence. THE KNOWLEDGE MANAGEMENT IN PROJECT MANAGEMENT OFFICES: A case study in the Petrobras International Area Formatado: Inglês (EUA) Ana Gawryszewski Paulo Marcelo Licht Rocha Rachel Christina Calheiros Macedo April/2008 Advisor: Doris Pereira d Alincourt Fonseca Department: Industrial Engineering It discusses the Knowledge Management in the International s Project Management Office. Evaluates information collected through critical readings, interviews and questionnaire, identifying the capitals of knowledge in the Project Management Office, as well as developing a SWOT Analysis. It proposes the adoption of eight knowledge management practices aiming to add value to the activities developed by the Office of Project Management. Keywords: Knowledge Management. Project Management Office. International. Petrobras.

10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES E DE TABELAS Quadro 1 Economia Industrial X Economia do Conhecimento Quadro 2 Benefícios da criação do conhecimento Quadro 3 Benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos Quadro 4 Funções desempenhadas pelos EGPs no Brasil Figura 1 Os Capitais do Conhecimento Figura 2 Modelo de Capital Intelectual da Petrobras Quadro 5 Missão e Visão Tabela 1 Números da Petrobras no mundo Organograma 1 Organograma da Petrobras Mapa 1 Atuação da Petrobras no exterior Organograma 2 Organograma da Gerência Executiva de Suporte Técnico aos Negócios Organograma 3 Estrutura do EGP da ANI Quadro 6 Projetos do Programa de Integração do Conhecimento da ANI Figura 3 Ciclo de Gestão do Conhecimento na ANI Figura 4 Os Capitais do Conhecimento do EGP da ANI Quadro 7 Padrões do EGP da ANI por classificação Figura 5 Ciclo de vida do projeto e seus processos Quadro 8 Análise SWOT do EGP da ANI Quadro 9 Análise SWOT Cruzada do EGP da ANI Quadro 10 Forças X Oportunidades Quadro 11 Forças X Ameaças Quadro 12 Fraquezas X Oportunidades Quadro 13 Fraquezas X Ameaças Quadro 14 Estratégias X Práticas Quadro 15 Práticas - Esforço X Resultado... 60

11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ANI BRASPETRO CRIE DSG/GC E&P EGP EGP da ANI EGP Sede EVTE G&E GC GP IPA OECD PIB PMBOK PMI PMP R&P REP SINPEP UN UP Área de Negócio Internacional Petrobras Internacional S.A. Centro de Referência em Inteligência Empresarial Desenvolvimento de Sistemas de Gestão/Gerência de Gestão do Conhecimento Exploração e Produção Escritório de Gerenciamento de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio Internacional Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio Internacional Estudo de Viabilidade Técnico-Econônica Gás e Energia Gestão do Conhecimento Gerenciamento de Projetos Independent Project Analysis Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico Produto Interno Bruto Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Professional Refino e Petroquímica Registered Educational Provider Sistema Integrado de Padronização Eletrônica Unidade de Negócio Universidade Petrobras

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONCEITUAÇÃO TEÓRICA A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS METODOLOGIA COLETA DE DADOS ANÁLISE DE DADOS Os Capitais do Conhecimento Análise SWOT ESTUDO DE CASO CONTEXTUALIZAÇÃO A Petrobras A Área de Negócio Internacional O Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio Internacional A Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento da Área de Negócio Internacional RESULTADOS DA ANÁLISE Os Capitais do Conhecimento do Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio Internacional Capital Organizacional... 38

13 Capital Humano Capital de Relacionamento Análise SWOT aplicada ao Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio Internacional Análise SWOT Cruzada PROPOSTA DE ADOÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS... 62

14 1 INTRODUÇÃO

15 13 1 INTRODUÇÃO Em uma época onde o conhecimento é fator de produção, deixar em segundo plano sua gestão pode significar perda de vantagens competitivas. Por ele estar na mente dos indivíduos e não ser algo que se possa tocar, manejar ou quebrar, algumas pessoas julgam não ser possível gerenciá-lo. No entanto, diversas empresas nacionais e estrangeiras, dentre as quais podemos citar as brasileiras Petrobras, Embraer e Embrapa (referência no mercado em que atuam), já adotam a gestão do conhecimento, prática que vem ganhando força nos ambientes corporativos. Para uma empresa, a boa gestão do conhecimento gera vantagens competitivas; para um indivíduo, gera aprendizagem para a vida profissional e pessoal. Se em algum momento as mãos de um trabalhador tiveram maior valor do que o seu cérebro, na Sociedade do Conhecimento isto deixou de ser habitual: os indivíduos que têm peso real nesta sociedade são aqueles que têm ânsia de aprender, independente do nível social e intelectual, procurando a todo instante inovar e agregar valor ao ambiente (profissional e pessoal) no qual estão inseridos. Esta é a realidade atual, onde criar, disseminar e utilizar o conhecimento são ações que servem como alavanca para o alcance de metas e superação de obstáculos. Assim como a gestão do conhecimento, o gerenciamento de projetos também ganhou forças neste novo cenário, já que os projetos desenvolvidos no ambiente empresarial vêm se tornando cada vez maiores e mais complexos e, se bem gerenciados, trazem vantagens competitivas e maior lucratividade às empresas. Para dar apoio ao gerenciamento de projetos, é cada vez mais comum que as organizações criem escritórios de gerenciamento de projetos, tendo eles as responsabilidades de centralizar e coordenar os projetos sobre o seu domínio. O primeiro escritório de gerenciamento de projetos na Área de Negócio Internacional da Petrobras foi criado em 2007, quando a área completava sete anos de existência e o porte de seus projetos aumentava a cada dia. Dada a importância para a Companhia dos projetos que passaram a ser desenvolvidos pela área, a Gerência Executiva do Suporte Técnico aos Negócios, na qual o escritório está inserido,

16 passou a ter como uma de suas metas a excelência 1 em gerenciamento de projetos, meta esta que ainda não foi atingida. 14 Acreditando que a adoção de determinadas práticas de gestão do conhecimento pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio Internacional gerará insumos para a conquista da excelência em gerenciamento de projetos, este trabalho analisa a situação atual do escritório naquilo que se refere à gestão do conhecimento e, a partir dos resultados obtidos, propõe a adoção de oito práticas. Caracterizado como um estudo de caso, ou seja, uma estratégia de pesquisa que investiga um fato contemporâneo dentro do seu contexto (YIN, p. 33), o trabalho está dividido em seis partes (sendo a primeira esta introdução), conforme segue: Em Conceituação Teórica (parte 2) abordamos os temas centrais deste trabalho - Gestão do Conhecimento e Escritório de Gerenciamento de Projetos -, assim como os temas que os circundam - Sociedade do Conhecimento e Gerenciamento de Projetos. A seguir, em Metodologia (parte 3), apresentamos a metodologia utilizada para a coleta e a análise dos dados, detalhando as ferramentas de análise. O Estudo de Caso (parte 4) compõe a maior parte do trabalho e é onde discorremos sobre o ambiente no qual o Escritório de Gerenciamento de Projetos estudado está inserido, além de realizarmos a análise dos resultados obtidos com a coleta de dados. A partir da análise, selecionamos e propomos a adoção de oito práticas de Gestão do Conhecimento pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio Internacional, listadas em Proposta de Adoção de Práticas de Gestão do Conhecimento (parte 5). Por fim, desenvolvemos as Considerações Finais (parte 6), esperando que as práticas propostas sejam adotadas. 1 Segundo a Fundação Nacional de Qualidade (2007, p.7) As organizações consideradas como referenciais de excelência em nível internacional são aquelas que têm prosperado e alcançado a liderança internacional em suas respectivas áreas de atuação e que são exemplos reconhecidos de atuação em harmonia com o meio ambiente e integração com a sociedade.

17 2 CONCEITUAÇÃO TEÓRICA

18 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO Questionado sobre o que imaginava ser uma Sociedade do Conhecimento, um menino de onze anos chamado Érik deu a seguinte resposta: acho que é lugar cheio de escolas, onde todo mundo aprende o tempo todo (informação verbal) 2. Inicialmente, esta resposta parece ser uma resposta ingênua, típica de uma criança inexperiente. Mas quando analisamos as características da Sociedade do Conhecimento, vemos que isto não é bem verdade e que o menino, com seus poucos anos de vida, já é capaz de identificar a importância da aprendizagem, assim como da existência de um ambiente que incentive a troca de informações, para ele representado pela escola. Em 1998, um relatório da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OECD) afirmava que mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB) dos países desenvolvidos era resultado do uso do conhecimento (CAVALCANTI; GOMES; PEREIRA, 2001). Neste mesmo ano, Robert Reich, em seu artigo The Company of the Future, faz a seguinte colocação: Quer construir uma empresa que sobreviverá a uma boa idéia pioneira? Crie uma cultura que valorize o aprendizado. Quer construir uma carreira que lhe permita desenvolver-se, assumindo novas responsabilidades? Cultive a fome de aprender e associe-se a uma organização onde terá a oportunidade de aprender continuamente (REICH apud VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 11). Por meio desta reflexão, percebemos que as mudanças provenientes do advento da Sociedade do Conhecimento não se restringiram apenas ao nível econômico, mas também abrangeram os níveis sociais e culturais. Nesta nova sociedade, o conhecimento passou a ser o novo fator de produção, antes representado pelo capital e pelo trabalho (forças motrizes do desenvolvimento econômico na Sociedade Industrial) e, segundo Toffler (apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 5), ele é a fonte de poder de mais alta qualidade e a chave para a futura mudança de poder. 2 Resposta obtida por meio de uma conversa entre Érik Trani e Ana Gawryszewski, em 30/03/2008.

19 O Quadro 1 exemplifica como a economia da Sociedade do Conhecimento difere da economia da Sociedade Industrial: 17 Quadro 1 Economia Industrial X Economia do Conhecimento Fonte: Barroso ([2000?]) Uma organização inserida na Sociedade do Conhecimento deixou de ser caracteristicamente linear e passou a ser dinâmica, e a qualidade e a velocidade no compartilhamento de informações, experiências e práticas, passaram a agregar valor à estratégia empresarial. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), quando uma empresa está capacitada para criar conhecimento organizacional, ou seja, quando cria um novo conhecimento, o dissemina e o incorpora a produtos, serviços e sistemas, ela fomenta a inovação de forma contínua e, como conseqüência, gera vantagens competitivas para si. CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO INOVAÇÃO CONTÍNUA VANTAGEM COMPETITIVA Quadro 2 Benefícios da criação do conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5)

20 18 Ao reconhecer o conhecimento como seu principal ativo, uma organização deve passar a gerenciá-lo. Isso é viabilizado por meio da Gestão do Conhecimento (GC), que é definida como um conjunto de processos e meios para criar, utilizar e disseminar conhecimento dentro de uma organização (SILVA; SOFFNER; PINHÃO, 2004, p. 177). Com a implementação de práticas de GC - que podem ser úteis no desenvolvimento do conhecimento como fonte de criação de valor, a organização poderá se beneficiar de diversas maneiras, entre as quais podemos destacar: Não repetir erros e aprender com a experiência; Registrar os conhecimentos críticos e essenciais dos colaboradores; Ajudar os colaboradores a compartilhar o que eles sabem; Registrar e usar as boas práticas desenvolvidas na organização; Disponibilizar o conhecimento gerado na organização (PETROBRAS, 2006b, p. 6). Considerando a afirmativa de Prussak (2004, p. 211) que se uma organização não está investindo em conhecimento, é improvável que ela se torne boa em atividades relacionadas a ela ou que alcance os correspondentes resultados empresariais, mostra-se fundamental que a liderança comece a refletir sobre como irá gerenciar seu conhecimento e trazer vantagens competitivas à organização que lidera. 2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Assim como a Gestão do Conhecimento, que ganhou força nos últimos anos, o Gerenciamento de Projetos (GP) também passou a ter destaque no mundo corporativo, quando foi visto como um processo essencial para a sobrevivência de uma empresa. Nos dias atuais, os projetos empresariais tornam-se cada vez maiores e mais complexos e as empresas passam a ter como desafio desenvolver suas atividades e projetos com rapidez e qualidade, sem elevar drasticamente os custos. Para superar

21 este desafio e manter sua competitividade no mercado, sempre atendendo os clientes com eficiência, a empresa deve usufruir do GP. 19 De acordo com o Project Management Institute - PMI (2004, p. 5), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, que consome recursos de uma organização e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Por sua vez, o GP representa a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p. 8). Com um pouco mais de detalhes, Kerzner (2006, p. 15) define GP como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. O quadro a seguir apresenta os benefícios do GP percebidos por 184 organizações que atuam no Brasil e que participaram do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, desenvolvido pelo PMI em 2007: Quadro 3 Benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2007)

22 20 O contexto no qual o GP está inserido inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Este último, no início do século XXI, passou a ter a responsabilidade de manter toda propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da organização (KERZNER, 2006, p. 268) e é definido pelo Project Management Institute (2004, p. 17) como uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) não se concentra em um cliente específico e sua função dentro de uma organização não é rígida, podendo variar de uma assessoria até uma concessão formal de autoridade pela alta gerência. No primeiro caso, sua função se limita a fazer recomendações de políticas e de procedimentos específicos sobre projetos individuais, enquanto no segundo, o EGP passa a gerenciar diretamente um projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p. 32). No Brasil, os EGPs estão desempenhando as seguintes funções: Quadro 4 Funções desempenhadas pelos EGPs no Brasil Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2007)

23 Entre os benefícios do EGP para os níveis executivos da administração citados por Kerzner (2006, p. 269) estão: 21 Padronização de operações; Decisão baseadas na corporação como um todo, e não em redutos individuais; Melhor capacidade de planejamento (alocação de recursos); Acesso mais rápido a informações de maior qualidade; Eliminação ou redução de ilhas individuais na empresa; Operações mais eficientes e eficazes; Menos necessidade de reestruturação; Menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos; Priorização mais realista do trabalho; Desenvolvimento de futuros gerentes gerais. Todos os benefícios listados acima estão relacionados, direta e indiretamente, com a propriedade intelectual em GP. Para manter esta propriedade, mostra-se necessário que o EGP sustente veículos para captação e disseminação de dados entre os interessados. Por fim, observamos que ao atuar alinhado à GC, que possui diversas práticas de transmissão e disseminação de conhecimento, um EGP é capaz de desenvolver suas atividades com maior eficiência, diminuindo custos e prazos, aumentando a satisfação do cliente, acelerando seu aprendizado e trazendo vantagens competitivas para a organização na qual está inserido. No próximo tópico, apresentaremos a metodologia adotada para mapear a situação atual do EGP da Área de Negócio Internacional (ANI) da Petrobras naquilo que concerne à GC. Este mapeamento servirá como base para uma posterior proposta de adoção de práticas de GC pelo EGP.

24 3 METODOLOGIA

25 23 3 METODOLOGIA Visando obter insumos para propor a adoção de práticas de GC que agreguem valor ao EGP da ANI, utilizamos a metodologia de coleta e análise de dados apresentada em 3.1 e COLETA DE DADOS Dividida em análise de contexto e diagnóstico, a coleta de dados foi realizada em três etapas, conforme exposto a seguir: Análise de contexto 1ª etapa: Levantamento e posterior leitura de documentação referente à Petrobras, à ANI e ao EGP da ANI. Nesta etapa buscamos conhecer a Petrobras, a ANI e o funcionamento do EGP da ANI, bem como identificar as práticas de GC citadas direta ou indiretamente no material recuperado, que incluía padrões corporativos 3, relatórios técnicos, publicações internas, informações disponíveis na Intranet e na Internet, dentre outros. Diagnóstico 2ª etapa: Entrevistas com o coordenador do EGP da ANI. Com os objetivos de esclarecer dúvidas provenientes da primeira etapa, validar e detalhar as práticas de GC adotadas pelo EGP da ANI, realizamos duas entrevistas com o seu coordenador: a primeira em 12 de dezembro de 2007 e a segunda em 18 de janeiro de 2008, tendo duração de uma hora, cada. 3ª etapa: Aplicação de questionário. Visando reforçar as funções e as responsabilidades específicas do EGP da ANI, aplicamos um questionário em seu 3 Padrão é definido pela ANI como Termo genérico para qualquer documento normativo, de natureza técnica ou administrativa, consensado pelos órgãos envolvidos. Pode fazer referências a manuais, normas e especificações (PETROBRAS, 2006a, p. 1).

26 24 coordenador. Este questionário faz parte de um relatório analítico de trabalho desenvolvido para a Petrobras por uma consultoria especializada, já tendo sido aplicado anteriormente em um grupo composto por profissionais que atuam nos EGPs da Companhia. 3.2 ANÁLISE DE DADOS Os dados coletados nas três etapas descritas anteriormente foram analisados a partir dos capitais do conhecimento e da Análise SWOT Os Capitais do Conhecimento Segundo Cavalcanti e Gomes (2000), para que haja uma efetiva gestão do conhecimento em uma organização, faz-se necessário o monitoramento e o gerenciamento dos capitais do conhecimento. Conforme demonstra a Figura 2, são quatro estes capitais: Capital Ambiental, Capital Estrutural, Capital Humano (também conhecido como Capital Intelectual) e Capital de Relacionamento. Figura 1 - Os Capitais do Conhecimento Fonte: CENTRO DE REFERÊNCIA EM INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL ([c2008?]) O Capital ambiental é definido como o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organização está inserida (CAVALCANTI; GOMES, 2000) e é representado pelas características sócio-econômicas da região, pelos aspectos legais, governamentais e financeiros, assim como pelos valores éticos e culturais.

27 25 Por sua vez, o Capital Estrutural representa a cultura da organização, sendo definido como um conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informática, que permitem à organização funcionar de maneira efetiva e eficaz (CAVALCANTI; GOMES, 2000). Já o Capital Humano, que tem como característica pertencer ao indivíduo e não à organização - mesmo que possa e deva ser usufruída por esta, refere-se tanto à capacidade, habilidade e experiência quanto ao Conhecimento formal que os integrantes detêm e que agregam a uma empresa (CAVALCANTI; GOMES, 2000). Por fim, o Capital de Relacionamento é definido como a rede de relacionamentos de uma organização e seus colaboradores com seus clientes, fornecedores e parceiros (CAVALCANTI; GOMES, 2000). Diferente da representação dos capitais do conhecimento adotada pelo Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) e exposta acima, a Petrobras optou por dividir o Capital Estrutural em dois: Capital Organizacional e Capital de Domínio Tecnológico. O primeiro agrupa os ativos intangíveis relacionados aos processoschave, modelos de gestão e administrativos, a cultura organizacional e os sistemas (tecnológicos ou não) (BALCEIRO; GUIMARÃES, 2007, p. 21), e o segundo foca às tecnologias desenvolvidas, adquiridas e absorvidas pela Companhia, visto que elas constituem grande parte de sua vantagem competitiva. Figura 2 Modelo de Capital Intelectual da Petrobras Fonte: Balceiro e Guimarães (2007, p. 21)

28 26 Ao analisar a estrutura e o funcionamento do EGP da ANI a partir dos capitais do conhecimento, buscamos identificar em quais capitais determinadas características e práticas estavam inseridas e, para tal, utilizamos o modelo adotado pela Petrobras A Análise SWOT A análise SWOT 4 é uma técnica utilizada para o planejamento de estratégias organizacionais a partir da análise do ambiente interno e do ambiente externo de uma organização (LEE; KO, 2000, p. 69). O ambiente interno é representado pelas forças e fraquezas e pode ser controlado pela liderança da organização, já que é resultado das estratégias definidas por ela. Por sua vez, o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização, devendo ser monitorado de forma a permitir que as oportunidades sejam exploradas de maneira ágil e eficiente e que as ameaças sejam evitadas. Em resumo, a análise SWOT apresenta de forma clara as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças de uma organização, sendo elas descritas por Karppi, Kokkonen e Lähteenmäki-Smith (2001, p. 16) do seguinte modo: Forças (Strengths): são recursos ou capacidades que podem ser utilizados efetivamente pela organização para atingir seus objetivos; Fraquezas (Weaknesses): são limitações, falhas ou deficiências que impedem a organização de atingir de seus objetivos; Oportunidades (Opportunities): qualquer situação favorável encontrada no ambiente externo à organização; Ameaças (Threats) qualquer situação desfavorável no ambiente externo à organização potencialmente prejudicial para a sua estratégia. 4 Composto pelas iniciais das palavras inglesas strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), o termo SWOT representa uma técnica desenvolvida na década de 60 pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School.

29 27 De acordo com Weihrich (2003), a maioria dos autores de planejamento estratégico sugere que as organizações utilizem suas forças para obter vantagens sobre as oportunidades apresentadas pelo mercado, mas ignoram outras relações importantes como, por exemplo, o desafio das organizações em superar fraquezas para explorar melhor as oportunidades, pois uma fraqueza representa na verdade a ausência de uma força. Seguindo essa linha, o autor propõe o cruzamento dos fatores externos (oportunidades e ameaças) com os fatores internos (forças e fraquezas) a fim de formular estratégias a partir da combinação dessas variáveis, prevendo ações mais efetivas e eficientes para que a organização alcance os seus objetivos. A Análise SWOT aplicada ao EGP da ANI visou, portanto: a) mapear e analisar seu ambiente interno (as forças e as fraquezas) e seu ambiente externo (as oportunidades e as ameaças), sendo considerado como ambiente interno o EGP da ANI e como ambiente externo a Área de Negócio Internacional da Petrobras; b) formular estratégias relacionadas à gestão do conhecimento a partir do cruzamento dos fatores externos com os fatores internos, para maximizar as forças e as oportunidades e minimizar as fraquezas e as ameaças do EGP da ANI.

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