BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: NECESSIDADE DA UTILIZAÇÃO EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA. Irma Caetano de Holanda Lins

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1 BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: NECESSIDADE DA UTILIZAÇÃO EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA Irma Caetano de Holanda Lins Monografia apresentada no Curso de Pós- Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Orientador: José Ruy Rezende Rio de Janeiro Maio, 2010

2 BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: NECESSIDADE DA UTILIZAÇÃO EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA Irma Caetano de Holanda Lins Orientador: José Ruy Rezende Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos. Aprovada por: Eduardo Linhares Qualarini Isabeth da Silva Mello José Ruy Rezende Rio de Janeiro Maio, 2010 ii

3 LINS, Irma Caetano de Holanda. Boas práticas em gerenciamento de projetos: necessidade da utilização em um escritório de Arquitetura / LINS, I.C.H. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, vii, 45f. : il.; 29,7cm. Orientador: José Ruy Rezende Monografia (especialização) UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gestão e Gerenciamento de Projeto, SEGRAC, Referências Bibliográficas: f Gerenciamento 2. Projeto de Arquitetura I. REZENDE, J.R. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos III. Especialista iii

4 Dedico este trabalho ao meu marido, Rafael Lins, que sempre esteve ao meu lado, à minha família que sempre me incentivou, aos amigos que torceram por mim, e à rra, que me apoiou. iv

5 RESUMO BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: NECESSIDADE DA UTILIZAÇÃO EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA Irma Caetano de Holanda Lins Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos. O presente trabalho é um estudo sobre as práticas propostas para Gerenciamento de Projetos, relacionando-as ao desenvolvimento de projetos de Arquitetura, com o objetivo de, ao fazer esta relação, confirmar que os projetos desta área podem ser tratados da mesma forma que os das demais, verificar a aplicabilidade das boas práticas nesses e identificar possíveis vantagens de sua utilização. A pesquisa teve como base as áreas de conhecimento e processos sugeridos pelo PMI (Project Management Institute) e as informações sobre práticas exercidas na área de Arquitetura, selecionadas a partir da observação direta, da experiência no setor e da pesquisa em manuais técnicos e em trabalhos de profissionais atuantes no mercado. Palavras-Chave: Gerenciamento, Projeto de Arquitetura Rio de Janeiro Maio, 2010 v

6 SUMÁRIO LISTA DE QUADROS... vii 1. INTRODUÇÃO Objetivo Justificativa ao problema Limitações da pesquisa Estrutura dos capítulos Metodologia empregada CONTEXTO Gerenciamento de Projetos Arquitetura ESTADO DA ARTE Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento do Custo Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento da Comunicação Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das Aquisições Gerenciamento da Integração CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS vi

7 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Etapas do Projeto de Arquitetura... 7 vii

8 1. INTRODUÇÃO 1.1. Objetivo O presente trabalho tem por objetivo mostrar que os serviços de Arquitetura apresentam necessidades típicas de qualquer outro tipo de projeto. Assim sendo, a utilização de boas práticas de Gerenciamento de Projetos proporcionaria uma melhor eficiência e eficácia na execução destes serviços Justificativa ao problema Os serviços de Arquitetura são a elaboração de projetos que definem e solucionam uma construção. Embora projetar e planejar uma edificação sejam as atividades diárias de um arquiteto, para as quais ele foi formado, executar estas atividades utilizando práticas de gerenciamento não o é. Os contratos realizados entre cliente e arquiteto, como qualquer outro, concentramse na tripla restrição: escopo, prazo e custo. Porém, estes são feitos de forma ainda insipiente em relação às metodologias de Gerenciamento de Projetos, possuindo falhas como, por exemplo, escopo mal definido, o que resulta em impactos nas duas outras restrições. Uma vez que estes serviços possam ser enquadrados como projetos e que as boas práticas sejam a eles aplicáveis, estas podem ajudar a melhorar o desempenho de sua execução. A adoção de práticas em Gerenciamento de Projetos, a criação e utilização de uma metodologia e o aumento contínuo do nível de maturidade da organização permitiriam que o escritório realizasse seus projetos de forma mais tranqüila e eficiente, diminuindo a quantidade de retrabalho, vício comum nessa área Limitações da pesquisa Referências bibliográficas sobre gerenciamento de projetos, especificamente voltadas para projetos de Arquitetura, ainda são escassas. Desta forma, a presente pesquisa se caracteriza mais como exploratória do que como descritiva, com o intuito de focar um tema abrangente como o de gerenciamento de projetos em projetos de Arquitetura. Esta pesquisa irá contribuir com os conhecimentos teóricos na área, ampliar a literatura disponível sobre o assunto e inspirar novas pesquisas. Este trabalho não tem como finalidade discorrer detalhadamente sobre os assuntos citados, criar novas teorias ou mesmo perpetuar conceitos.

9 Estrutura dos capítulos Esta monografia está estruturada em quatro capítulos: Introdução, Contexto, Estado da Arte e Considerações Finais. O capítulo Introdução aborda os assuntos referentes ao trabalho acadêmico em si, tais como: objetivo, justificativa, limitações, estrutura e metodologia utilizada. O capítulo Contexto situa o leitor no cenário do gerenciamento de projetos e da Arquitetura, expondo sinteticamente a evolução do gerenciamento, a situação atual do mercado mundial, a situação atual da área de Arquitetura e de que se trata esta atividade. O capítulo Estado da Arte busca relacionar necessidades típicas dos projetos de Arquitetura com a teoria existente sobre gerenciamento de projetos, de modo a fundamentar as considerações levantadas. O capítulo Considerações Finais discorre sobre o estado da arte e a prática vivenciada, com reflexões sobre o objetivo da monografia e conseqüentes recomendações Metodologia empregada Para efeitos didáticos, a monografia se baseará nas nove áreas de conhecimento difundidas pelo PMI (Project Management Institute), mas não se restringirá apenas as práticas recomendadas por este instituto, tendo como objetivo também buscar conhecimentos difundidos por outras instituições, incluindo as da área de estudo, como CONFEA (Confederação de Engenharia e Arquitetura), IAB (Instituto dos Arquitetos do Brasil), ASBEA (Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura), ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), e outros autores. O capítulo Estado da Arte será dividido em nove sub-capítulos, relativos às nove áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e integração. Cada capítulo discorrerá sobre as referências teóricas em gerenciamento de projetos daquela área, relacionando-as com as necessidades típicas de projetos de arquitetura. Estas informações serão obtidas através de pesquisa bibliográfica e relatos de observações e experiências do autor e de representantes da área de Arquitetura. Por fim, em função das pesquisas e observações efetuadas ao longo do trabalho, serão feitas considerações referentes ao objetivo da monografia e recomendações para futuros trabalhos.

10 2. CONTEXTO 2.1. Gerenciamento de Projetos Projetos estão em todo lugar e todos os executam. Eles são a principal força motriz de muitas organizações em variadas indústrias e podem ser entendidos como os esforços de transformação da sociedade. Como o ritmo destes esforços de transformação vem aumentando, o único modo das organizações sobreviverem e crescerem nesse mundo moderno é gerenciá-los de forma eficaz e eficiente. (DINSMORE, 2009). A partir do início do século do século XX, diversas ferramentas e métodos começaram a surgir e a serem utilizados na criação de metodologias para o planejamento de etapas dos projetos. Começou com a aplicação do gráfico de Henry L.Gantt ao planejamento de obras, sendo a primeira maneira de representação gráfica do desenvolvimento esperado das etapas de execução de um empreendimento e constituindo os primeiros esforços de planejamento de implantação. (MOLLICA Fº apud CODAS, 1987). A evolução mais sensível do gerenciamento deu-se nas suas áreas de aplicação, inicialmente muito ligadas ao desenvolvimento de projetos no campo da informática, por um lado, e por outro, à construção e montagem de obras de grande porte. Com o passar do tempo, o conceito de projeto foi sendo difundido na sua acepção mais ampla, como sistema interligado de atividades de relativa complexidade, não-repetitivas, com objetivos préespecificados, com restrição de custo, prazos, e recursos agrupados no início e dispersados no fim de um projeto. Hoje, o gerenciamento de projetos é, praticamente, aplicado a todos os campos da atividade humana. (CODAS,1987). A maior parte das organizações existentes lida diariamente com projetos. Em 2005 os projetos já moviam aproximadamente 10 trilhões de dólares americanos no mundo todo, sendo responsáveis por 25% do PIB mundial e empregando cerca de 16,5 milhões de trabalhadores. (CARVALHO; RABECHINI JR. apud KAWANAMI; CARVALHO, 2008). Na conjuntura atual, sobre a influência dos grandes avanços tecnológicos diários e com uma rotina profissional globalizada consolidada, onde é comum a coexistência de múltiplos projetos em ambientes multiculturais, o planejamento é fundamental para o sucesso de um projeto, não por garanti-lo, mas por diminuir as incertezas e riscos normalmente presentes. As vantagens de utilizar uma metodologia para o Gerenciamento de Projetos têm sido largamente divulgadas e sua aplicação tem se tornado cada vez mais comum nas empresas. (CARVALHO; RABECHINI JR. apud SANTOS; MARTINS, 2008). Sua utilização permite que a organização atinja uma série de objetivos de forma mais eficiente e efetiva.

11 4 No Brasil, o contexto atual não poderia ser diferente. As grandes empresas brasileiras, para garantir sua posição no mercado internacional, precisam estar com suas práticas alinhadas às das demais empresas e com os mesmos padrões de qualidades, para garantir, no mínimo, uma convergência competitiva. Isso gera uma reação em cadeia, começando pelas empresas de grande porte, e recaindo sobre as de médio e pequeno porte, que, por prestarem serviço as primeiras, precisam atender as mesmas exigências e padrões que a empresa contratante atende. Há uma tendência nacional das grandes empresas em apostarem no maior planejamento de seus empreendimentos. A falha de planejamento atinge vários aspectos de um projeto, seja este de qualquer natureza. A falta de planejamento gera problemas como: pouco atendimento às metas de desempenho, retrabalho, tempo ocioso em fases e processos, falta de definição clara de responsabilidades dentre os participantes e até a dificuldade de avaliar o desempenho dos envolvidos (TASSARA, 2009) Arquitetura O que é arquitetura Conceitualmente, Arquitetura é a arte ou técnica de conceber e edificar o ambiente habitado pelo homem, onde, em seus primórdios, era apenas o abrigo das intempéries. (TASSARA, 2009). Arquitetura pode, então, ser definida como construção concebida com a intenção de ordenar e organizar plasticamente o espaço, em função de uma determinada época, de um determinado meio, de uma determinada técnica e de um determinado programa. (COSTA apud TEIXEIRA, 2008). O arquiteto é responsável desde a germinação da concepção formal, até a conclusão efetiva da obra, onde se percorre um longo caminho, passado por limitações, máximos e mínimos, determinados por cálculos e legislações, adequações ao meio, trabalho em equipe, imposições pelo programa - o arquiteto, não é somente um artista, mas sim um profissional que lida com requisitos técnicos, através de uma escala de valores, priorizando, para cada caso específico, os principais fatores. (TASSARA, 2009). A arquitetura possui uma singularidade em relação às demais representações artísticas pelo fato da produção do artista não ser a obra de arte em si, mas na verdade um conjunto de instruções para sua produção por outrem. Estas instruções devem ser claras, concisas e precisas para perfeito entendimento daqueles que deverão segui-las. O planejamento do desenvolvimento destas informações é a síntese do projeto de arquitetura,

12 5 que possui ainda uma característica de multidisciplinaridade, com o envolvimento de diversos projetistas, cada vez em maior número e mais especializados. (TEIXEIRA, 2008) O que é um projeto de arquitetura A palavra projeto significa, genericamente, intento, desígnio, empreendimento e, em sua acepção técnica, um conjunto de ações caracterizadas e quantificadas, necessárias à concretização de um objetivo. Embora este sentido se aplique a diversos campos de atividades, em cada um deles o projeto se materializa de forma específica. O objetivo principal do projeto de arquitetura de edificações é a execução da obra idealizada pelo arquiteto. Essa obra deve se adequar aos contextos natural e cultural em que se insere, além de responder às necessidades do cliente e de seus futuros usuários. As metas do cliente e dos usuários se exprimem através do programa de necessidades que define metodicamente o objetivo do projeto. (AsBEA apud TEIXEIRA, 2008). Tratando assim o projeto de arquitetura não apenas como um subproduto da construção da edificação e analisando seu desenvolvimento a partir da perspectiva do arquiteto que precisa desenvolvê-lo, planejá-lo e controlá-lo, constata-se que é um projeto legítimo, sempre único e finito, e não um simples processo. (TEIXEIRA, 2008). O projeto de arquitetura muitas vezes é confundido com a simples concepção da arquitetura, em outros casos resumido apenas à representação gráfica da mesma (plantas). O projeto de arquitetura, porém, é muito mais do que isto: essas concepções e representações gráficas demandam vários serviços anteriores, simultâneos ou posteriores. O bom projeto de arquitetura de edificações, que excede em muito a criação e realização gráfica da idéia ou solução, não deve prescindir de uma série de considerações relativas a todos os seus condicionantes nem deixar de considerar os impactos e conseqüências de sua execução, sejam culturais ou ambientais. Durante o projeto propriamente dito, é indispensável o auxílio e subsídio de informações e projetos (complementares ou instalações), oriundos de outras áreas afins. (AsBEA apud TEIXEIRA, 2008) As fases do projeto de arquitetura O projeto de arquitetura é tradicionalmente dividido em fases, que representam os processos que devem ser desenvolvidos. Entende-se que processo é um conjunto de atividades pré-determinadas desenvolvidas para gerar produtos/serviços que atendem às necessidades dos clientes. Este conjunto de atividades é marcado por um objetivo a que se quer chegar com produtos muito bem definidos. Outra característica fundamental de um processo é a de transformar um ou mais insumos recebidos de fornecedores internos e/ou externos em produtos a serem entregues a um ou mais clientes internos e/ou externos.

13 6 Estes insumos podem ser materiais e fisicamente identificáveis ou dados e informações (SILVA apud TEIXEIRA, 2008). Esta definição é importante para identificar o encadeamento dos processos e, mais à frente, o conceito da qualidade dos produtos gerados. Cada projeto possui sua singularidade. A supressão de uma fase, a criação de alguma fase intermediária ou a subdivisão de outra pode ocorrer de acordo com as necessidades do projeto. Algumas fases podem também ter sua ordem invertida ou até seus conceitos alterados, mas não com tanta liberdade e sucesso, já que como processos, em geral, uma fase costuma gerar subsídios para a seguinte. (TEIXEIRA, 2008). O processo de projeto na construção de edifícios apresenta papel fundamental, pois passa por várias fases no seu ciclo de vida, desde os estudos de viabilidade, passando pela operação da obra e finalizando na sua demolição, onde cada agente envolvido no processo de construção tem objetivos, visões e culturas organizacionais particulares. (TRISTÃO et al., apud ITO, 2007). Durante o processo de projeto são antecipadas as decisões e conhecidas as restrições tecnológicas, de custos, de prazos, de relacionamento com fornecedores, de organização da produção. (BERTEZINI apud ITO, 2007). As facilidades proporcionadas no ambiente digital e os novos sistemas CAD, com maior capacidade de trabalho como um meio integrado e interativo, está causando impactos na prática da produção de projetos da sua concepção à execução da construção. A mudança do paradigma está em considerar projeto como geração de informação e da forma do objeto, incorporando continuidade e rastreabilidade das informações como parte do processo de projeto. (OZKAYA; AKIN apud ITO, 2007). O projeto de arquitetura possui uma seqüência de desenvolvimento em etapas crescentes em detalhes e complexidade, com a participação de agentes de equipes multidisciplinares e de diferentes empresas. Normalmente, é pré-requisito que para se iniciar uma etapa de projeto de determinada disciplina, dependa-se do término de uma etapa de diferente disciplina. (ITO, 2007). No Quadro 1 estão relacionadas as etapas de um projeto de arquitetura conforme a NBR 13531, onde cada etapa gera produtos de diferentes conteúdos. A compatibilização do projeto de arquitetura com os projetos complementares e entre si acontece principalmente nas etapas do Projeto Básico e Executivo. Ela representa a solução das interferências entre os mesmos, tornando-os equacionados de modo a permitir o seu pleno desenvolvimento e execução, antevendo assim os conflitos entre as diferentes disciplinas. A compatibilização não deve ser confundida com coordenação e gerenciamento. (TEIXEIRA, 2008).

14 7 ETAPAS DAS ATIVIDADES TÉCNICAS DO PROJETO DE EDIFICAÇÃO E DE SEUS ELEMENTOS, INSTALAÇÕES E COMPONENTES: (LV) LEVANTAMENTO ETAPA DESTINADA À COLETA DAS INFORMAÇÕES DE REFERÊNCIA QUE REPRESENTEM AS CONDIÇÕES PREEXISTENTES, DE INTERESSE PARA INSTRUIR A ELABORAÇÃO DO PROJETO. (PN) PROGRAMA DE NECESSIDADES ETAPA DESTINADA À DETERMINAÇÃO DE CARÁTER PRESCRITIVO OU DE DESEMPENHO (NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS USUÁRIOS) A SEREM SATISFEITAS PELA EDIFICAÇÃO A SER CONCEBIDA. (EV) ESTUDO DE VIABILIDADE - ETAPA DESTINADA À ELABORAÇÃO DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO PARA SELEÇÃO E RECOMENDAÇÃO DE ALTERNATIVAS PARA A CONCEPÇÃO DA EDIFICAÇÃO E DE SEUS ELEMENTOS, INSTALAÇÕES E COMPONENTES. (EP) ESTUDO PRELIMINAR ETAPA DESTINADA À CONCEPÇÃO E À REPRESENTAÇÃO DE INFORMAÇÕES TÉCNICAS INICIAIS E APROXIMADAS, NECESSÁRIOS À COMPREENSÃO DA CONFIGURAÇÃO DA EDIFICAÇÃO, PODENDO INCLUIR SOLUÇÕES ALTERNATIVAS. (AP) ANTEPROJETO E/OU (PR) PRÉ-EXECUÇÃO ETAPA DESTINADA À CONCEPÇÃO E À REPRESENTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES TÉCNICAS PROVISÓRIAS DE DETALHAMENTO DA EDIFICAÇÃO E DE SEUS ELEMENTOS, INSTALAÇÕES E COMPONENTES, NECESSÁRIOS AO INTER- RELACIONAMENTO DAS ATIVIDADES TÉCNICAS DE PROJETO E SUFICIENTES À ELEBORAÇÃO DE ESTIMATIVAS APROXIMADAS DE CUSTOS E DE PRAZOS DOS SERVIÇOS DE OBRA IMPLICADOS; (PL) PROJETO LEGAL ETAPA DESTINADA À REPRESENTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES TÉCNICAS NECESSÁRIAS À ANÁLISE E APROVAÇÃO, PELAS AUTORIDADES COMPETENTES, DA CONCEPÇÃO DA EDIFICAÇÃO E DE SEUS ELEMENTOS E INSTALAÇÕES, COM BASE NAS EXIGÊNCIAS LEGAIS (MUNICIPAL, ESTADUAL E FEDERAL), E À OBTENÇÃO DO ALVARÁ OU DAS LICENÇAS E DEMAIS DOCUMENTOS INDISPENSÁVEIS PARA AS ATIVIDADES DE CONSTRUÇÃO. (PB) PROJETO BÁSICO (OPCIONAL) ETAPA OPCIONAL DESTINADA À CONCEPÇÃO E À REPRESENTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES TÉCNICAS DA EDIFICAÇÃO E DE SEUS ELEMENTOS, INSTALAÇÕES E COMPONENTES, AINDA NÃO COMPLETAS OU DEFINITIVAS, MAS CONSIDERADAS COMPATÍVEIS COM OS PROJETOS BÁSICOS DAS ATIVIDADES TÉCNICAS NECESSÁRIAS E SUFICIENTES À LICITAÇÃO (CONTRATAÇÃO) DOS SERVIÇOS DE OBRA CORRESPONDENTES. (PE) PROJETO EXECUTIVO - ETAPA DESTINADA À CONCEPÇÃO E À REPRESENTAÇÃO FINAL DAS INFORMAÇÕES TÉCNICAS DA EDIFICAÇÃO E DE SEUS ELEMENTOS, INSTALAÇÕES E COMPONENTES, COMPLETAS, DEFINITIVAS, NECESSÁRIAS E SUFICIENTES À LICITAÇÃO (CONTRATAÇÃO) DOS SERVIÇOS DE OBRA CORRESPONDENTES. Quadro 1 Etapas do Projeto de Arquitetura Fonte: ABNT, 1995, adaptado pelo autor, 2010.

15 A coordenação das fases Estes modelos de projeto de arquitetura sugerem a elaboração de projeto de uma forma seqüencial, onde uma etapa se inicia após a finalização da anterior, desencadeando uma seqüência de atividades. (ITO, 2007). Com o envolvimento simultâneo de diversos agentes desde as fases iniciais, as decisões tomadas devem ser multidisciplinares, ou seja, as soluções devem chegar a um consenso. A coordenação de projetos é uma atividade de suporte exercida durante o ciclo de vida dos projetos de arquitetura, para promover a integração dos requisitos e decisões de projeto, entre as equipes multidisciplinares e desta forma melhorar a qualidade dos projetos. (SOUZA et al., apud ITO, 2007). Ao longo das etapas, onde as equipes de projetos multidisciplinares trabalham isoladamente, é necessário um coordenador para promover reuniões periódicas para verificar interferências entre os projetos, conduzir as decisões a serem tomadas, garantir a comunicação e troca de informação entre as equipes, garantir a comunicação e a integração entre as fases do empreendimento, verificar a coerência entre o produto projetado e a produção, controlar a cada etapa a qualidade dos projetos, impor condições de trabalho entre as equipes, gerenciar conflitos e as interfaces para organizar o processo de projeto. (USUDA apud ITO, 2007). A ausência de coordenação dos processos de projetos, que são conduzidos de forma independente pelos agentes, compromete os prazos de entrega e a qualidade do produto. (GRILO et al., apud ITO, 2007). Para cada projeto a empresa deve elaborar um planejamento e desenvolver processos necessários para executar seus projetos, respeitando os requisitos do cliente e o programa de necessidades. O planejamento deve considerar todos os projetos em andamento da empresa, envolvendo as atividades executadas internamente e de subcontratados, para que hajam recursos suficientes, principalmente recursos humanos, para o atendimento de todos os projetos. (MELHADO; CAMBIAGHI, apud ITO, 2007). A qualidade do projeto depende da troca de informação eficiente e oportuna entre todos os agentes envolvidos (JACOSKI; LAMBERTS apud ITO, 2007), do atendimento às necessidades do cliente, da qualidade das soluções projetuais, da qualidade da apresentação do projeto, da qualidade dos serviços associados ao projeto, e também da qualidade de sua utilização durante a fase de execução da obra (OLIVEIRA; MELHADO apud ITO, 2007). A grande quantidade de documentos gerados no processo de projetos exige procedimentos para registrar e revisar as informações. As empresas de Arquitetura devem ter um sistema para classificar e identificar os documentos de projetos. Todos os agentes

16 9 envolvidos nos projetos devem conhecer este sistema, principalmente o cliente, que deve aprovar o seu uso. As alterações no projeto devem ser registradas e identificadas, para garantir a sua rastreabilidade e somente documentos de projetos verificados e validados pelo cliente podem ser liberados para a execução. (MELHADO; CAMBIAGHI apud ITO, 2007) O gerenciamento de projetos de arquitetura Um escritório de Arquitetura geralmente é uma empresa que se enquadra na categoria de organização com estrutura matricial forte ou projetizada. É composta por diversas pessoas, agrupadas em equipes mobilizadas para cada projeto existente na empresa, podendo ser remanejadas entre as equipes em função das necessidades dos projetos. Normalmente, um escritório de Arquitetura possui vários projetos ocorrendo simultaneamente. É importante ressaltar que um escritório de arquitetura é uma empresa voltada para projetos. Cada novo cliente que surge é um novo projeto que começa. Pelo tipo de atividade que exerce, a necessidade de documentação, de controle, de qualidade e comunicação sempre existiu. A elaboração de um projeto de arquitetura é um processo complexo que envolve, além dos projetos em si, diversas interfaces com outras especialidades técnicas. Portanto, a contratação e coordenação racional de um projeto devem considerar a necessidade de integração das equipes, dos conhecimentos e experiências. Além disso, a dinâmica atual da indústria imobiliária tem exigido uma otimização cada vez maior dos projetos para garantir um melhor planejamento e controle das obras. Para que seja possível essa otimização, torna-se necessário o estabelecimento de um fluxo de trabalho estável e padronizado na elaboração dos projetos de um empreendimento, onde as etapas a serem cumpridas atendam adequadamente às necessidades de todos os intervenientes e contribuam para a interação eficiente entre as diversas equipes. (AsBEA, 2010). Atualmente, além da elaboração do projeto de arquitetura em si, muitos escritórios também exercem o papel de gerenciador, ficando responsáveis pelo papel citado acima, de coordenar todos os escritórios envolvidos (projetos complementares). As empresas de Arquitetura podem enfrentar melhor a concorrência predatória com a implementação de vantagens competitivas, obtidas através da modernização, inovação, marketing e estrutura organizacional, além da implantação de sistemas da qualidade, que pode influenciar positivamente na qualidade dos projetos e do produto, na eficiência do processo construtivo e na satisfação dos clientes. (JAGLBAUER et al. apud ITO, 2007).

17 10 Através da observação do que compreende o ciclo de vida de um projeto de arquitetura e dos produtos gerados nesse processo, podemos perceber como a aplicação dos fundamentos de gerenciamento de projetos seria útil para o aumento do sucesso nos projetos de Arquitetura. As empresas de Arquitetura que se propuserem a desenvolver produtos e serviços baseados no gerenciamento de projetos terão melhores resultados de desempenho, através da estruturação de processos eficazes e maior assertividade nos prazos e custos propiciando maior competitividade e aumentando o crescimento e a participação no mercado. (TASSARA, 2009). É importante ressaltar que o gerenciamento da Arquitetura através de processos eficientes não acarreta na falta de flexibilidade conceitual dos arquitetos. A liberdade formal é assegurada, porque o gerenciamento está incidindo sobre a produção da Arquitetura e não sobre o produto Arquitetura. (TASSARA, 2009). Um projeto de arquitetura bem gerenciado representa para o arquiteto melhor controle sobre os processos técnicos desenvolvidos por sua equipe, podendo se concentrar mais na criação. Suas decisões podem ser mais embasadas com o histórico de seus projetos anteriores. Pode também proporcionar melhor fluxo de informações durante todo o desenvolvimento, garantindo assim a integração entre as fases, de modo que sua criação não se perca durante a evolução do projeto. Propicia ainda a certeza do atendimento ao escopo definido e maior segurança na definição e controle dos prazos e custos. Estas ações associadas podem representar melhor atendimento ao cliente e maior satisfação da equipe. (TEIXEIRA, 2008).

18 3. ESTADO DA ARTE Analisando o funcionamento e necessidades de um escritório de Arquitetura e as práticas recomendadas pelo PMI é possível perceber como os fundamentos de Gerenciamento de Projetos se enquadram também nesta atividade. Pela definição do PMI (2008, p.05), um projeto é um empreendimento temporário para criar um produto, serviço ou resultado único. Este empreendimento compreenderá um grupo de atividades coordenadas e controladas, com datas para início e término, para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos (ISO apud KAWANAMI; CARVALHO, 2008). Logo, um projeto de Arquitetura se enquadra nesta definição. O PMI (2008, p.06) conceitua ainda o Gerenciamento de Projetos como uma aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto para atingir seus requisitos, necessitando de aprimoramento em nove áreas do conhecimento: Gestão do Escopo; Gestão do Tempo; Gestão de Custo; Gestão da Qualidade; Gestão dos Recursos Humanos; Gestão das Comunicações; Gestão dos Riscos; Gestão das Aquisições e Gestão da Integração. Com base nas observações efetuadas anteriormente com relação ao escritório de Arquitetura, suas atividades principais se enquadram nestas nove áreas de conhecimento. O gerenciamento de todas estas áreas é imprescindível para o sucesso do projeto e da empresa Gerenciamento do Escopo Apesar da metodologia e do ciclo de vida do projeto serem passíveis de variação para cada empresa, o principal fator crítico de sucesso de qualquer projeto é o gerenciamento do escopo. O escopo precisa ser claramente definido e controlado ao longo do projeto para minimizar os riscos de as saídas do projeto não saírem conforme os requisitos e expectativas do cliente. (DINSMORE, 2009). Para o sucesso dos objetivos do contrato e da organização é necessário um plano que defina todo o esforço que será despendido, possibilitando que se estabeleça o tempo, custo e responsável por cada atividade necessária para completa realização do trabalho. (KERZNER, 2009). O PMI (2008, p.103) trata o gerenciamento do escopo como um grupo de processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o necessário, para a conclusão do projeto com sucesso. A preocupação fundamental no gerenciamento do escopo é definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto. Neste contexto, o termo escopo pode se referir a:

19 12 a) Escopo do produto: características e funções do produto a ser entregue; b) Escopo do projeto: trabalho a ser realizado para gerar o produto com as características e funções especificadas. O resultado pode ser um produto, um serviço ou múltiplos componentes. Nos projetos de arquitetura é comum constar no contrato o escopo do projeto, porém este, por ser resumido, nem sempre é suficientemente claro, se tornando vago e deixando margem para futuras discussões. Muitas vezes, o escopo descrito no contrato se trata mais do escopo do produto do que do projeto, pois define mais as características finais do projeto arquitetônico a ser entregue (produto final) do que o trabalho necessário para realizá-lo. O passo inicial para a definição do escopo é a coleta dos requisitos das partes interessadas. O sucesso do projeto está diretamente influenciado pelo cuidado ao capturar e gerenciar os requisitos do produto e do projeto. Estes requisitos devem incluir as necessidades e expectativas do cliente e dos demais envolvidos, devidamente documentados. Devem ser coletados tanto os requisitos do produto (requisitos técnicos, de informação, de segurança, de performance, etc...) como do projeto (requisitos de planejamento, de entrega, etc..). (PMI, 2008). Muitas destas informações podem constar no contrato, porém, devem ser confirmadas, esclarecidas e aprofundadas em reuniões, workshops, visitas de campo, obtenção de memoriais descritivos, dentre outros, de modo a definir claramente o escopo do projeto e do produto. Com base nos requisitos coletados é feita a definição do escopo, descrição detalhada do objetivo do projeto. Segundo Dinsmore (2009, p.79), se o projeto se estende além do escopo identificado, seu risco de fracasso aumenta. A partir do momento em que o escopo do projeto possui objetivos claros e concisos, a equipe pode identificar as restrições e premissas que não fazem parte do escopo do projeto. Uma declaração de escopo adequadamente elaborada fará com que todos os envolvidos entendam claramente os detalhes do projeto, suas entregas e suas limitações. A equipe deve ser sensível às restrições e premissas do cliente para não ampliar o escopo além do exigido, impactando as entregas, prazos e custos. Com esta declaração, a equipe pode identificar, o mais cedo possível, os riscos ou questões que poderão causar atrasos. (DINSMORE, 2009). Na área da arquitetura e engenharia, muitas vezes é elaborado um documento chamado critérios de projeto, principalmente para empreendimentos de grande porte, com a definição conceitual do projeto a ser desenvolvido, no caso novamente o produto, para

20 13 aprovação do cliente. Neste são traduzidos os requisitos técnicos do cliente para o projeto e acrescentadas as premissas necessárias dos projetistas. O terceiro processo do planejamento do escopo é a criação da estrutura analítica do projeto (EAP). Segundo Dinsmore (2009, p.80), a EAP permite decompor o trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes de trabalho, que serão executados para atender aos objetivos do projeto e criar as entregas. A estrutura da EAP é feita de acordo com a maneira como o trabalho será realizado e reflete a forma como custos e dados serão sumarizados e reportados. A EAP servirá de base para definição de matriz de responsabilidades, cronograma, custos, riscos, estrutura organizacional, recursos, e para a coordenação de objetivos e controle, incluindo administração de contrato. (KERZNER, 2009). Nos escritórios de arquitetura não é comum a elaboração da EAP. Geralmente, o escritório se limita a formular uma relação de documentos a serem entregues em cada fase do projeto, sendo esta mesma relação utilizada, posteriormente, para a estimativa de tempo. Apesar de ser um documento importante e necessário para o controle do projeto, muitas vezes correspondendo as atividades principais dos pacotes de trabalho, outras atividades precisam ser consideradas e podem passar despercebidas sem a EAP. Além disso, uma vez que a EAP determina como será estruturado o trabalho, e, conseqüentemente, controlado, refletindo no cronograma, devido à complexa integração entre as disciplinas, a relação de documentos, por ser uma listagem detalhada, muitas vezes deve ser apenas referenciada, pois no cronograma provavelmente se trabalhará com grupos de documentos, forma como a atividade funciona. No momento em que o escopo é elaborado, seus elementos são discutidos e acordados entre os envolvidos, incluindo principalmente o cliente. Esta definição deve ser formalmente assinada, e a partir de então, quaisquer mudanças devem ser comunicadas ao gerente de projetos, para avaliação dos impactos e comunicação ao cliente. (DINSMORE, 2009). A entrega de algo não previsto como forma de conquistar o cliente também é muito freqüente no ramo da arquitetura. Caso isto ocorra, deve ser feito com cuidado e devido registro, pois, sob a óptica do gerenciamento de projetos, é mais trabalho, tempo e recursos gastos desnecessariamente, para um produto que passará a ser cobrado pelo cliente da mesma maneira que todos os outros produtos, mesmo que não previsto anteriormente. Os dois outros processos do gerenciamento do escopo, segundo o PMI (2008, p. 103), é a verificação do escopo, executado quando uma ou mais entregas são realizadas,