O mais moderno guia para o sucesso do escritório de gerenciamento de projetos orientado aos negócios

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1 Boletim técnico da Oracle Março de 2013 O mais moderno guia para o sucesso do escritório de gerenciamento de projetos orientado aos negócios

2 O mais moderno guia para o sucesso de escritório de gerenciamento de projetos orientado aos negócios Introdução... 1 O que é um PMO orientado aos negócios?... 2 Os seis fatores de sucesso críticos do alinhamento de negócios... 3 Alinhamento da base de poder de negócios... 3 Alinhamento da estratégia de negócios... 4 Alinhamento das estatísticas de negócios... 5 Alinhamento do cliente... 6 Alinhamento da maturidade de negócios... 9 Alinhamento da cultura de negócios Quais são as implicações para os sistemas de PPM? Conclusão... 13

3 Introdução Manter-se em curso, mesmo com desempenho operacional consistentemente forte, não é mais o suficiente para competir e sobreviver em um mundo caracterizado por mudanças rápidas. Organizações e seus líderes devem se adaptar à concorrência cada vez mais intensa, a mudanças no clima de negócios e a clientes que estão constantemente exigindo mais por menos. Como resultado, os executivos não vão dormir bem à noite até que se sintam mais confortáveis com a velocidade e agilidade da organização no que diz respeito às capacidades de execução e ajuste do curso da estratégia de negócios. Os projetos, programas e iniciativas estratégicos são os agentes de mudança dentro de uma organização. Como resultado, os escritórios de gerenciamento de projeto (PMOs) orientados aos negócios que permitem ou proporcionam projetos e programas transformacionais de sucesso podem fazer a diferença entre organizações prósperas e aquelas que não conseguem sobreviver. O problema é que as iniciativas de gerenciamento do portfólio de projetos (PPM) e os PMOs não têm um registro de rastreamento consistente do sucesso. As falhas podem ser traçadas de acordo com sua inabilidade de identificar e endereçar seis fatores críticos de sucesso para o alinhamento de negócios. Este boletim define PMOs voltados aos negócios, faz o contraste dos mesmos com os PMOs tradicionais, além de descrever os seis fatores críticos de sucesso para o alinhamento de negócios. O documento endereça as seguintes perguntas: O que é um PMO voltados aos negócios? Precisamos de um PMO voltados aos negócios? Quais são os seis fatores de sucesso críticos do alinhamento de negócios? Quais são as implicações dos PMOs voltados ao negócio para os sistemas de PPM? 1

4 O que é um PMO orientado aos negócios? Um PMO orientado aos negócios permite mudanças com uma mentalidade de negócios de partes interessadas de negócios, orientada aos valores, suportada por Liderança de negócios, assim como gerenciamento a nível executivo ou de linha de negócios, ou ainda CIOs orientados aos negócios. Os objetivos, metas e iniciativas de negócios, incluindo um entendimento dos riscos associados. Estatísticas e scorecards da distribuição de valor do negócio, assim como ROI, tempo para comercialização, relação tempo/custo e satisfação do cliente. ENGLISH Business Leadership Business Strategy Business Metrics TRADUÇÃO Liderança de negócios Estratégia de negócios Estatísticas de negócios Figura 1. Um PMO orientado aos negócios é suportado por liderança de negócios, estratégia de negócios e estatísticas de negócios. Desta forma, no nível mais alto, os PMOs se ocupam de habilitar mudanças usando projetos, programas, gerenciamento e execução de portfólio como veículos de mudança. PMOs orientados aos negócios se ocupam de permitir mudanças estratégicas ou até mesmo transformacionais. A chave do sucesso é ter uma abordagem ou uma mentalidade voltada aos negócios, assim como a percepção de estar vendo a situação de fora para dentro. Isto cria um contraste com a mentalidade de PMO tradicional de uma organização de dentro para fora, focada em resultados táticos, assim como práticas melhoradas de gerenciamento de projeto e portfólio. Tradicionalmente, os PMOs são muitas vezes considerados voltados à teoria e frenquentemente vistos como sendo administrativos e burocráticos demais, ou pior ainda a polícia da conformidade. Não há nada de necessariamente errado com os PMOs tradicionais, visto que 2

5 O maior problema relacionado a PPM que sua empresa apresenta é a execução de projetos e tarefas (tempo, orçamento, escopo) ou melhoria incremental/contínua de processos de PPM existentes Seu ambiente de negócios é relativamente estável ou apresenta mudanças lentas Não há oportunidade significativa de fornecer uma função de liderança em mudança ou transformação de negócios Entretanto, o modelo de PMO tradicional está violado para a maioria das empresas devido à velocidade das mudanças de negócios, que impulsiona PMOs de sucesso a fornecer novas capacidades, exibir novas forças e endereçar novos requerimentos, assim como Execução da estratégia e agilidade de alinhamento Institucionalização da inovação Sistemas pensando com respeito a programas, portfólios e iniciativas Inteligência de negócios e analítica não apenas prestação de contas Habilidade de permitir uma mudança cultural Uma implicação chave para acelerar a mudança do clima de negócios é a necessidade de readaptar os processos de PPM para projetos menores, de duração mais curta. Isto é necessário para aumentar as taxas de sucesso e assegurar a relevância do resultado do projeto. Ciclos de vida de projetos mais longos aumentam o risco de falha e a chance de que os benefícios desejados não serão mais importantes quando o projeto tiver sido finalizado e seus resultados serão operacionalizados. Os seis fatores de sucesso críticos do alinhamento de negócio Os seis fatores de sucesso críticos para PMOs voltados ao negócio são Alinhamento da base de poder de negócios Alinhamento estratégico de negócios Alinhamento de estatísticas de negócios Alinhamento de cliente (gerentes de projeto e equipes) Alinhamento da cultura de negócios Alinhamento de negócios a nível de maturidade Alinhamento da base de poder de negócios Implementações de PMOs de grupos de base de sucesso ("construa que eles vêm") são pouquíssimas. Os esmagadores indícios casuais e empíricos sugerem que o suporte à liderança seja imperativo. Aqui constam alguns sinais de aviso de que seu PMO está fora de alinhamento com a base de poder do seu negócio: O comitê de direção do seu PMO não é representado por executivos chave de negócios, como o diretor-executivo de informação, o diretor-executivo financeiro, o executivo-chefe de operações, o vice-presidente de recursos humanos ou gerentes gerais de linha de negócio. Um gerente funcional responsável por defender o sucesso do PMO/PPM não foi denominado ou não é representado no comitê de direção. 3

6 Projetos grandes e complexos não têm um patrocinador ou defensor de negócios claramente designado. O diretor do seu PMO não tem alianças fortes a nível executivo. Figura 2. A taxa de sucesso do PMO está fortemente correlacionada a um alto nível de suporte e envolvimento de liderança de negócios. Alinhamento estratégico de negócios Há três níveis de integração de estratégia de negócios. A maioria dos PMOs começam no nível 1 alinhamento de estratégia mas é importante que se atinja o nível 2 execução da estratégia para se tornar um PMO voltado aos negócios de sucesso e aspirar ao nível 3 formulação de estratégia para se posicionar para um sucesso a longo prazo. Figura 3. Estes são os três níveis de integração de estratégia de negócios. ENGLISH Strategy Formulation Strategy Execution Strategy Alignment TRADUÇÃO Formulação da estratégia Execução da estratégia Alinhamento da estratégia Nível 1. Alinhamento da estratégia responde à pergunta "Com que estratégias este projeto pode se alinhar?" É um processo sem poder de previsão que assume a existência de uma ideia do projeto ou de um projeto em andamento. Se executado de maneira apropriada, é uma abordagem útil na seleção do projeto ou no processo de justificativa em andamento como uma prática para fornecer linha de visão de baixo para cima entre a atividade do projeto e as prioridades estratégicas corporativas. Está sujeito a abuso, entretanto, porque reivindicações de alinhamento com objetivos chave podem ser usadas para justificar projetos pessoais. Nível 2. Execução da estratégia responde à pergunta "Que projetos precisam ser executados para implementar esta estratégia?" Desse modo, um processo de idealização do projeto de cima para baixo e antes do fato está em efeito. Esta abordagem externalizada, de cima para baixo, de impulsionar a atividade do projeto é crítica para o sucesso do PMO voltado ao negócio, pois inicia com as necessidades da parte interessada de negócios de impulsionar os resultados estratégicos de negócios de mais alta prioridade. 4

7 Nível 3. Formulação da estratégia suporte de decisão responde à pergunta "Que estratégias devem ser perseguidas, dado o que sabemos sobre a capacidade de recursos, execução e riscos do portfólio, interdependências do programa e assim por diante?" A nova fronteira para PMOs voltados ao negócio é a formulação da estratégia e o suporte de decisão. Se o seu PMO tem um alinhamento de base de poder máximo, incluindo um lugar na mesa de desenvolvimento de estratégias de negócios, seu PMO estará em uma posição exclusiva para atingir o status de conselheiro confiável e influenciar a estratégia corporativa com seu exclusivo conhecimento institucional de informações estratégicas relacionadas ao projeto - e ao portfólio - que apenas o PMO pode fornecer. Alinhamento de estatísticas de negócios A partir de uma perspectiva das estatísticas, a chave para o sucesso do PMO voltado ao negócio é evoluir a partir de números centrais do projeto para números baseados em resultados de negócios, assim como a execução de sucesso de iniciativas e programas estratégicos e resultados a nível de portfólio. A Tabela 2 ilustra alguns dos conceitos chave inerentes a esta mudança de mentalidade. TABELA 1. MENTALIDADE DO PMO TRADICIONAL COMPARADA COM A MENTALIDADE DO PMO VOLTADO AO NEGÓCIO PMO TRADICIONAL PMO VOLTADO AOS NEGÓCIOS Tema Eficiência da execução do projeto/tarefa Consequências e resultados dos negócios (benefícios e distribuição de valores) Ponto focal Projetos Iniciativas estratégicas, programa e portfólios Exemplos de estatísticas Função das ferramentas Programação, orçamento, escopo e risco a nível de projeto, além de certificações de treinamento Dashboards de projeto e portfólio e relatórios após o fato. Realização de benefícios, satisfação do cliente, contribuição com rendimento/roi, tempo para comercialização, relação tempo/custo e risco de negócio/investimento. Inteligência de negócios em tempo real para o monitoramento de desempenho de negócios e realização de benefícios, além de análise antes do fato para planejamento de investimentos estratégicos. 5

8 Perceba que a função das ferramentas precisará evoluir nos PMOs voltados ao negócio, partindo de um foco nos reportes de "o que aconteceu" e indo para "o que está acontecendo agora" até chegar em "o que irá acontecer". PMOs podem ficar impunes com o gerenciamento com base no que aconteceu (ou seja, usando apenas o retrovisor) quando a estrada a frente é relativamente reta e predizível. Entretanto, para a maioria das organizações, isto está se tornando mais desafiador devido à velocidade das mudanças de negócios. A imprevisibilidade da estranha a frente irá requerer instrumentos de inteligência de negócios em tempo real para entender o que está acontecendo agora, assim como as analíticas para o melhor planejamento para cenários futuros. ENGLISH Analytics on what will happen BI Dashboards on what s happening right now Reporting on what happened TRADUÇÃO Analíticas sobre o que irá acontecer Dashboards de BI sobre o que está acontecendo agora Relatando o que aconteceu Figura 4. Ferramentas precisarão evoluir nos PMOs voltados ao negócio, partindo de um foco nos reportes de "o que aconteceu" e indo para "o que está acontecendo agora" até chegar em "o que irá acontecer". Alinhamento do cliente O "cliente" indicado neste fator de sucesso crítico não é a parte interessada de negócios, mas sim a comunidade de gerenciamento de projetos que é um cliente dos seus serviços. Há três principais plataformas de estratégia para ganhar os corações e mentes da comunidade de gerenciamento de projetos: comunicações de motivação, colaboração e processos/ferramentas. Dentro e ao longo destas plataformas, as práticas de serviço podem ser críticas para o sucesso no seu ambiente, dependendo da sua cultura. Elas criam um mapa de forma imprecisa para as plataformas de estratégia de alinhamento de cliente, como segue: 6

9 O mais moderno guia para o sucesso de escritório de gerenciamento de projetos orientado aos negócios ENGLISH Motivation Communications Collaboration & Social PPM Support Processes & Tools Clear statement of PMO business value Knowledge/Best Practice Sharing Seat at process development table ( Just enough process, not methodology ) Benefits/WIIFM Communities of Practice Automation of flexible but structured workflows Contribution transparency Training/Mentoring The right/adequate staffing Skills/competencies that will survive PMO Enable doing more with less Recognition TRADUÇÃO Comunicações de motivação Suporte do PPM social e colaboração Processos e ferramentas Declaração clara do valor de negócios do PMO Compartilhamento de conhecimento/melhores práticas Lugar na mesa de desenvolvimento de processo ("Apenas processo suficiente, não metodologia") Benefícios/WIIFM Comunidades de prática Automação de fluxos de trabalho flexíveis, porém estruturados Transparência de contribuição Treinamento/ensino A equipe certa/adequada Habilidades/competências que irão sobreviver ao PMO Permitir fazer mais com menos Reconhecimento Figura 5. Há três principais plataformas de estratégia que criam um vago mapa para as plataformas de estratégia de alinhamento de cliente. 7

10 O mais moderno guia para o sucesso de escritório de gerenciamento de projetos orientado aos negócios Dentre as 12 práticas identificadas acima, talvez as 3 mais críticas para os PMOs voltados ao negócio de sucesso são Uma declaração clara do valor de negócios do PMO. A causa de origem de muitos, se não da maioria, das falhas de PMO é a falta de clareza sobre o propósito, valor de negócio e autoridade do PMO. É importante que o valor de negócios seja documentado, comunicado e entendido não apenas pelas partes interessadas de negócios, mas também pela comunidade de gerenciamento de projetos. É igualmente importante que a autoridade do PMO para realizar sua missão seja reconhecida pelas várias partes interessadas. Isto envolve comunicação não ambígua do patrocinador executivo chave e dos defensores funcionais. Um lugar na mesa de desenvolvimento de processos. Outro fator de sucesso importante é não apenas dar à comunidade de gerenciamento de projeto uma voz no processo de desenvolvimento do PMO, mas também garantir que seja um parceiro igual em um esforço colaborativo para definir os novos processos de PMO voltado aos negócios. Isto garante adesão e reduz o risco de definir processos que são onerosos ou fatigantes demais de se adorar ou pior que resultem em metodologias prescritivas que irão ser uniformemente rejeitadas pela comunidade de gerenciamento do projeto. Se o PMO for visto como uma fonte de despesas administrativas, burocracia desnecessária e requerimentos de conformidade, irá falhar. Comunidades de prática. O consenso entre a comunidade analista da indústria de PPM e indivíduos notáveis e consultantes líderes de PPM é que a existência de comunidades vibrantes de prática será um fator de sucesso cada vez mais importante. PMOs que focam em cultivar e facilitar comunidades de prática irão conquistar os corações e mentes da comunidade gerenciamento de projetos. 8

11 O mais moderno guia para o sucesso de escritório de gerenciamento de projetos orientado aos negócios Alinhamento de maturidade de negócios Não há carência de modelos de maturidade na arena de PPM que são muito táticos por natureza. A partir de uma perspectiva de alinhamento de negócios, é útil falar sobre a maturidade do PMO em termos de três dimensões: abordagem, escopo e impacto. Isto também serve para esclarecer o vocabulário envolvendo os termos PMO voltado aos negócios (associado com a dimensão da abordagem), PMO estratégico (associado com a dimensão do impacto) e PMO corporativo (associado com a dimensão do escopo). Estas dimensões são definidas conforme segue: ENGLISH Business-Driven PMO The degree to which a PMO is driven by a business stakeholder and PMO customer oriented mindset. Strategic PMO Impact The level of impact on executive level strategies, business processes, pain points, risks, portfolios and programs (versus projects, tasks, internal PPM methods and tools). EnterprisePMO Scope The extent to which the PMO field of influence transcends organizational and functional boundaries and formal project and non-project/ operational work. TRADUÇÃO PMO voltado aos negócios O grau ao qual o PMO é induzido por uma parte interessada de negócio e a mentalidade do PMO orientada ao "cliente". PMO estratégico Impacto O nível de impacto em estratégias de nível executivo, processos de negócios, pontos de aflito, riscos, portfólios e programas (versus projetos, tarefas, métodos e ferramentas de PPM internos). PMO corporativo Escopo A extensão a que o campo de influência do PMO transcende as barreiras organizacionais e funcionais, além do trabalho operacional formal do projeto / não projeto. Figura 6. A maturidade do PMO pode ser definida em termos de três dimensões: abordagem, impacto e escopo. Resumindo, a abordagem se trata da mentalidade, o impacto se trata do efeito estratégico versus o tático e o escopo se refere a ter influência em áreas funcionais, assim como barreiras organizacionais e o espectro do trabalho de projetos formais e informais. A mensagem chave aqui é que é importante manter estes vetores de maturidade equilibrados. Por exemplo, se o objetivo é um alto nível de impacto estratégico, o foco ficará na iniciativa estratégica e na execução do programa, e não na execução do projeto. Isto impulsiona o movimento junto com o escopo do PMO corporativo para executar programas estratégicos, os quais geralmente transcendem as barreiras organizacionais. Este foco, por vez, assume uma abordagem mais orientada ao negócio, suportada pela liderança de negócio e por um entendimento dos objetivos estratégicos e das estatísticas. 9

12 O mais moderno guia para o sucesso de escritório de gerenciamento de projetos orientado aos negócios ENGLISH Biz-Driven Approach Strategic Impact Enterprise Scope TRADUÇÃO Abordagem voltada ao negócio Impacto estratégico Escopo corporativo Figura 7. É importante manter os vetores de maturidade (abordagem, impacto e escopo) em equilíbrio Alinhamento da cultura de negócios A chave para o alinhamento da cultura é equilibrar a necessidade de flexibilidade e consistência. PMOs voltados ao negócio precisam ser flexíveis para suportar as necessidades exclusivas de vários ambientes de projetos intensivos, assim como TI, desenvolvimento de produto, melhoria contínua de processo, planejamento de despesas de capital, consolidações e aquisições, além de sustentabilidade. Geralmente, cada um deles terá processos exclusivos de tomada de ideia e solicitação, funções dos membros da equipe de projetos, metodologias do projeto e ferramentas, necessidades de prestação de contas e assim por diante. Figura 8. PMOs orientados aos negócios precisam de flexibilidade para suportar as necessidades exclusivas de vários ambientes com intensivos projetos. Enquanto suporta práticas culturalmente aceitáveis em vários ambientes com intensivos projetos, PMOs também devem fornecer valor através do reforço de consistência na execução de vários processos de alto nível. A Figura 9 sugere algumas áreas em que a consistência deveria ser o objetivo. 10

13 Figura 9. PMOs devem aspirar a consistência na execução de processos de alto nível. Quais são as implicações para os sistemas de PPM? As implicações para a seleção e a operação do sistema de PPM são as seguintes: TABELA 2 IMPLICAÇÕES DOS PMOS VOLTADOS AO NEGÓCIO PARA OS SISTEMAS DE PPM? FATOR DE SUCESSO DO ALINHAMENTO DE NEGÓCIO Alinhamento da base de poder de negócios IMPLICAÇÕES O sistema PPM deve ser de fácil uso para os executivos e gerar relatórios executivos personalizados, além de inteligência de negócios. Alinhamento estratégico de negócios Alinhamento de estatísticas de negócios Alinhamento de cliente (gerentes de projeto e equipes) Alinhamento da cultura de negócios Alinhamento da maturidade de negócios O sistema deve suportar o alinhamento de estratégia de cima para baixo, além de suporte/analítica a decisões hipotéticas. O sistema deve suportar um conjunto robusto de estatísticas financeiras e não financeiras, além de ter a habilidade de gerar efeito cascata e compilar os números em uma hierarquia de estratégia ou árvore. O sistema deve suportar a produtividade e o sucesso da equipe e do gerente de projeto com colaboração/ppm social, compartilhamento de conhecimento e capacidades de fluxo de trabalho de processo automatizadas, mas ainda assim flexíveis. O sistema requer configurabilidade extensiva, suportando funções exclusivas, terminologia, estatísticas, mapas e modelos do projeto, modelos financeiros, etc. para atingir a aceitação cultural em uma variedade de ambientes de intensivos projetos. O sistema requer configurabilidade extensiva para permitir que processos suficientes suportem os níveis de maturidade cada vez maiores em vários ambientes com intensivos projetos ao longo do tempo. 11

14 Além disso, a partir de uma perspectiva de ferramenta, um desafio com que os PMOs voltados ao negócio têm que lidar enquanto eles expandem sua influência ou nível de maturidade junto com as dimensões do escopo são as ilhas dos processos PPM e a automação dentro de vários ambientes intensivos de projetos. Ter processos de rastreamento de projetos e sistemas muito diferentes leva a Dados inconsistentes e não confiáveis Dificuldade de reporte Visibilidade executiva fraca Dificuldade de responsabilidade pelos resultados Inabilidade de impulsionar e alinhar projetos com suas prioridades corporativas Alto TCO ENGLISH IT PMO System Continuous Process Improvement Corporate Programs Capital Expenditure Planning New Product Development Portfolio TRADUÇÃO Sistema PMO de TI Melhoria no processo contínuo Programas corporativos Planejamento de despesas de capital Novo portfólio de desenvolvimento de produtos Figura 10. Um desafio para os PMOs voltados ao negócio são as ilhas de processos e automação de PPM dentro dos vários ambientes intensivos de projeto. Isto sustenta uma abordagem de sistema único para atingir os objetivos chave da maioria dos PMOs voltados ao negócio: A execução da estratégia melhorou através da garantia de visibilidade executiva na atividade do projeto e alinhamento na equipe do projeto, além de responsabilidade com as prioridades de negócio. A execução do programa e o gerenciamento de riscos, facilitados pelo rastreamento de programas que dependem de projetos transpondo várias unidades de negócios. Utilização de recursos otimizada ao longo dos portfólios TCO reduzido através da consolidação do feudo de PPM 12

15 Figura 11. Uma abordagem de sistema único pode atingir os objetivos chave da maioria dos PMOs voltados ao negócio. Conclusão Em resumo, PMOs voltados ao negócio devem considerar as soluções de PPM corporativas que endereçam vários casos de uso de ambiente de PPM sempre que possível. Em particular, sistemas PPM corporativos com base SaaS (software como serviço) ou em nuvem prometem algumas vantagens significativas para PMOs voltados ao negócio, incluindo dependência limitada em TI para atualizações; administração reduzida devido à hosting com base em nuvem; e mesmo menor custo de financiamento, pois os preços de assinatura mensal de SaaS podem ser pagos usando os orçamentos operacionais e não capitais. Observando-se o futuro próximo, PMOs precisam preparar-se para as seguintes tendências adicionais de sistema chave: Primeiro, a intersecção de tecnologias sociais e colaborativas irá estender a influência de PMOs voltados ao negócio de projetos formais a informais, e de gerenciamento de dados quantitativo a qualitativo. Segundo, conforme indicado acima, prepare-se para viver ou morrer pela inteligência e analítica do seu negócio. Terceiro, configurabilidade e usabilidade de iniciativas múltiplas serão critérios cruciais para a seleção de fornecedores, visto que o PPM voltado ao negócio vai além do PPM de TI no que se refere ao desenvolvimento de novos produtos e outros ambientes e iniciativas de PPM estratégico. A aceitação cultural e a adoção entre um conjunto diverso de ambientes de usuários irá determinar o destino dos PMOs e dos fornecedores do sistema de PMO da mesma maneira. 13

16 ORACLE Uma semana na vida de partes interessadas do PPM de TI Março de 2013 Oracle Corporation World Headquarters 500 Oracle Parkway Redwood Shores, CA UA Consultas Globais: Telefone: Fax: oracle.com A Oracle está comprometida com o desenvolvimento de práticas e produtos que ajudem a proteger o meio ambiente Direitos autorais 2010, 2013, Oracle e/ou seus afiliados. Todos os direitos reservados. Este documento é fornecido apenas para fins informativos e os conteúdos apresentados aqui estão sujeitos a mudanças sem aviso prévio. Não há garantia de que este documento esteja livre de erros e ele também não está sujeito a nenhuma outra garantia ou condição, seja expressa oralmente ou implícita pela lei, incluindo garantias implícitas e condições de comercialidade ou adequação a um objetivo em particular. Especificamente, renunciamos a qualquer responsabilidade com relação a este documento, e nenhuma obrigação contratual, seja direta ou indiretamente, é firmada por este documento. Este documento não pode ser reproduzido ou transmitido de nenhuma forma ou por qualquer meio, seja eletrônico ou mecânico, para qualquer objetivo, sem a nossa permissão prévia por escrito. Oracle e Java são marcas registradas da Oracle e/ou suas afiliadas. Outros nomes podem ser marcas comerciais de seus respectivos proprietários. Intel e Intel Xeon são marcas comerciais ou marcas comerciais registradas de Intel Corporation. Todas as marcas registradas SPARC são usadas sob licença e são marcas comerciais ou registradas da SPARC International, Inc. AMD, Opteron, o logo da AMD e o logo da AMD Opteron são marcas comerciais ou registradas da Advanced Micro Devices. UNIX é marca comercial registrada da The Open Group Hardware e Software, Produzidos para funcionarem junto

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