Maturidade e escritório de projetos: um caso real

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Maturidade e escritório de projetos: um caso real"

Transcrição

1 Maturidade e escritório de projetos: um caso real Adriane Cavalieri 1 Lélio Varella 2 Giovana Magalhães 3 Ana Cláudia Baumotte Instituto Nacional de Tecnologia (INT/MCT) Rio de Janeiro, RJ, Brasil 2 Project Management Institute, Seção Rio de Janeiro (PMI RJ) Rio de Janeiro, RJ, Brasil 3 Project Management Institute, Seção Rio de Janeiro (PMI RJ) Rio de Janeiro, RJ, Brasil 4 Project Management Institute, Seção Rio de Janeiro (PMI RJ) Rio de Janeiro, RJ, Brasil RESUMO As empresas vêm cada vez mais sofrendo pressões do ambiente externo por constante inovação nos seus produtos e serviços. Para bem atender as necessidades de seus clientes, desenvolvem projetos estratégicos e operacionais gerenciados simultaneamente, o que cria a necessidade de se estabelecer uma organização cuja gestão seja orientada para projetos. Em decorrência desse modelo de gestão, é necessário criar condições para uma melhor integração da empresa e uma gestão mais participativa, por exemplo, a partir da implantação de Escritórios de Projetos. O artigo tem como objetivo apresentar uma proposta de modelo de Escritório de Projetos que foi desenvolvida por uma firma de consultoria, aqui denominada Consulting Services International, para assegurar as boas práticas em gerenciamento dos projetos de uma empresa de produção e fornecimento de medicamentos, aqui referida com o nome Pharmaco. Antes do desenvolvimento da proposta do modelo de Escritório de Projetos pela firma de consultoria, houve uma investigação do nível de maturidade dos processos de gerenciamento de projetos da empresa. Essa investigação do nível de maturidade ocorreu quando ainda não tinham sido desenvolvidos modelos mais genéricos para avaliação da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. A contribuição deste artigo está em apresentar um caso real sobre como a equipe de consultoria realizou a avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos e de Escritório de Projetos e o desenvolvimento de um modelo de Escritório de Projetos para uma empresa, quando na época pouco existia sobre esse assunto, e uma análise comparativa com um estudo atual realizado pelo Project Management Institute (PMI) - Seção Rio de Janeiro, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos. Palavras-Chave: Escritório de Projetos; Maturidade em Gerenciamento de Projetos; Capability Maturity Model adaptado; Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos. 1. Introdução Pharmaco é uma empresa nacional fortemente atrelada ao desenvolvimento e fornecimento de medicamentos para os governos nacional e estaduais. A empresa é composta por funcionários com formações diversas, inclusive cientificas: biólogos, engenheiros, pesquisadores, administradores de empresas, entre outras áreas de atuação. Os projetos de Pharmaco vinham sendo gerenciados de maneira intuitiva, ora com sucesso, ora com dificuldade, portanto os dirigentes da empresa decidiram por contratar a firma de consultoria Consulting Services International para que fossem implementadas as boas práticas no gerenciamento de seus projetos. O trabalho desenvolvido na Pharmaco, ocorrido no ano de 2002, consistiu na realização de diagnóstico, consolidação de análises de alguns documentos da empresa, workshops, análise SWOT - strengths, weaknesses, opportunities, threats (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças) e aplicação do modelo Capability Maturity Model

2 adaptado. Participaram os dirigentes da empresa, as pessoas envolvidas numa iniciativa de implantação de um Núcleo de Projetos, onde se concentravam informalmente o planejamento e o controle da execução dos projetos na empresa, e os gestores de projetos que exerciam funções nas áreas consideradas clientes desse núcleo, ou seja, foram consideradas as pessoas cujas áreas sofrem influência ou atuam na atividade de gerenciamento de projetos. Assim, o presente artigo pretende responder a questão: como foi realizada a avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos e de Escritório de Projetos, e o desenvolvimento de um modelo de Escritório de Projetos na Pharmaco, quando na época pouco existia sobre esse assunto no Brasil, e qual a sua atualidade? Os objetivos intermediários da consultoria foram avaliar a cultura, metodologias, ferramentas, capacitação dos envolvidos, práticas em gerenciamento de projetos e desafios vigentes na época e futuros, ou seja, compreender o funcionamento da Pharmaco em termos de gerenciamento de projetos, para que fosse possível atingir o objetivo final: determinar seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos e, consequentemente, sugerir um modelo de Escritório de Projetos que fosse adequado à empresa. A estrutura do artigo é composta por 6 seções: desenvolve o conceito de Escritório de Projetos; aborda níveis de maturidade em gerenciamento de projetos; na seção seguinte apresenta o resultado de um diagnóstico inicial de natureza abrangente sobre o ambiente de Pharmaco em gerenciamento de projetos que justifica a relevância e urgência do trabalho executado pela consultoria; em seguida, apresenta o plano de trabalho e o resultado de sua execução na Pharmaco em relação à identificação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos, e ainda uma análise comparativa deste resultado com as definições encontradas no Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos; e finaliza com a configuração de um Escritório de Projetos que teria como objetivo principal dar suporte operacional na definição dos novos processos e procedimentos para o gerenciamento de projetos. 2. Conceito geral de escritório de projetos O conceito de Escritório de Projetos apareceu no final da década de 50 e começo da década de 60 (KERZNER, 2002). O Escritório de Projetos pode ser definido como uma entidade formal, presente no organograma, estabelecida para orientar e dar suporte aos gerentes de projetos, suas equipes e outros funcionários da empresa na implementação dos princípios, boas práticas, metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos, dependendo de suas atribuições, para garantir o desenvolvimento desses da forma mais eficiente e eficaz possível. Também conhecido por Escritório de Gerenciamento de Projetos ou Project Management Office (PMO), Escritório de Gerenciamento de Programas, e Escritório de Programas. A importância do papel do Escritório de Projetos está diretamente relacionada à quantidade de projetos existentes e novos, do alinhamento desses com a estratégia da empresa e, principalmente, quando a vantagem competitiva e a própria sobrevivência da empresa dependem de projetos. Disto, dependem suas funções, papéis e representação na estrutura da empresa. Suas funções e papéis variam, podendo apresentar-se como suporte em gerenciamento de projetos, elaboração e manutenção de métodos e padrões, consultoria e aconselhamento, treinamento e acompanhamento dos profissionais em gerenciamento de projetos. De acordo com o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos desenvolvido pelo PMI Seção Rio de Janeiro em 2005, para 100% dos respondentes as funções e papéis mais comuns para um PMO são: definição de padrões, metodologias e ferramentas; controle dos projetos; e apoio no planejamento dos projetos (PMI - SEÇÃO RJ, 2005, p.67). Na literatura existem várias possibilidades para um Escritório de Projetos se estabelecer numa empresa, por exemplo: pode situar-se em um departamento próprio, ou ser

3 representado por um grupo de pessoas em um departamento qualquer da empresa que esteja desenvolvendo projetos específicos, ou ser representado por um ambiente em rede para apoiar equipes de projeto que estejam geograficamente dispersas. O modelo de estruturas adotado pelos consultores da Consulting Services International para estabelecer um Escritório de Projetos em Pharmaco foi o desenvolvido por Dinsmore (1999) que propõe cinco possibilidades: Equipe Autônoma de Projeto (Autonomous Project Team, APT); Escritório de Apoio a Projetos (Project Support Office, PSO); Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos (Project Management Center of Excellence, PMCOE); Superintendência de Projetos (Program Management Office, PrgMO); Principal Executivo de Projetos (Chief Project Officer, CPO). Quando uma empresa realiza alguns projetos autônomos, a função de gerenciamento de projetos permanece dentro do próprio projeto. A fonte de informação sobre práticas e metodologia de gerenciamento de projetos, neste caso, vem da experiência anterior dos gerentes desses projetos. Todos os custos da equipe do projeto são nele alocados. A empresa não fornece apoio e todas as funções de gerenciamento de projetos são realizadas pela própria equipe do projeto. Sua função é gerenciar o projeto na sua íntegra, consequentemente, a responsabilidade total pelo sucesso do projeto reside no gerente do mesmo. O Escritório de Apoio a Projetos (PSO) fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas, metodologias e serviços aos vários gerentes de projeto simultaneamente, auxiliando no planejamento, na programação e na condução das mudanças de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. Algumas vezes o pessoal do PSO é alocado no projeto durante sua fase inicial ou mesmo para participar de todo o desenvolvimento até o encerramento do projeto. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no Escritório, mas nos gerentes de projetos que utilizam seus serviços. O Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos (PMCOE) é o ponto focal da experiência em projetos, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos. Detém responsabilidade sobre a evolução e a inovação das práticas de gerenciamento de projeto frente as tendências mundiais. Aparece como uma despesa geral de overhead, não sendo alocada diretamente nos projetos. A tarefa do PMCOE é, em grande parte, de natureza missionária: disseminar a idéia, converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais, sendo encarregado da elaboração e disseminação de políticas e práticas metodológicas. Estabelece canais de comunicação e colaboração entre os projetos e a comunidade externa relativas a gerenciamento de projetos. A Superintendência de Projetos (PrgMO) gerencia os gerentes de projetos e é, em última instância, o responsável pelos resultados dos projetos. Em grandes corporações, o PrgMO concentra seus esforços nos projetos prioritários, enquanto os outros projetos são gerenciados por departamentos ou unidades, e recebem o apoio do PrgMO conforme necessário. O PrgMO, por natureza, compreende as funções do PMCOE e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente são necessários: poder, prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial. A responsabilidade do Principal Executivo de Projetos (CPO) consiste em gerenciar o portfólio de projetos da empresa, desde o estágio de decisão de negócios à sua implementação final. Entre as atividades do CPO podem ser citadas: envolvimento nas decisões de negócio que resultem em novos projetos, planejamento estratégico de negócios, estabelecimento de prioridades e negociação de recursos para projetos, supervisão da implementação de projetos estratégicos, responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nível empresarial, desenvolvimento da conscientização e da capacidade em gerenciamento de projetos por toda a empresa, avaliação periódica de projetos, incluindo a decisão de

4 descontinuá-los, o gerenciamento de stakeholders, facilitação e mentoração. A escolha dentre estas possibilidades e suas posições no organograma depende das funções e papéis requeridos para o Escritório de Projetos, do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da empresa, de sua estrutura organizacional, seu tamanho e tipo de negócio. 3. A definição dos níveis de maturidade em gerenciamento de projetos Da literatura especializada foram identificados alguns modelos de natureza abrangente e genérica para avaliar o nível de maturidade de uma empresa nas boas práticas de gerenciamento de projetos, por exemplo: o Project Management Maturity Model - PMMM - proposto por Kerzner (2001) e o Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 - proposto pelo PMI (2003). Com relação aos outros modelos de natureza mais específica, pode-se citar o Capability Maturity Model CMM - desenvolvido pela Carnegie Mellon University em parceria com o Software Engineering Institute -, cuja atuação está na avaliação da maturidade das organizações em gerenciamento de projetos para melhorarem as práticas associadas ao desenvolvimento de software (CARNEGIE..., 2005). Enquanto o OPM3 define quatro estágios de amadurecimento como padronização, mensuração, controle e melhoria contínua, onde se avalia o quanto a empresa está aplicando as boas práticas de gerenciamento de projetos em seus portfólios, programas e projetos; o PMMM detalha cinco níveis de desenvolvimento para o alcance da plena maturidade em gerenciamento de projetos, tais sejam: linguagem comum, processos comuns, metodologia singular, benchmarking e melhoria contínua, onde combina a estrutura de níveis de maturidade do modelo CMM com a estrutura de áreas do PMBOK (BOUER; CARVALHO, 2005) - PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos é um padrão de-facto global, uma vez que em agosto de 2006 foi incluído pela revista Business Week no nono lugar de sua lista dos 15 livros mais vendidos no mundo; o livro, desenvolvido e mantido pelo PMI, está disponível em 8 idiomas, inclusive o português do Brasil. Entretanto, como a consultoria Consulting Services International foi contratada em 2002, o OPM3 ainda não tinha sido desenvolvido e o PMMM estava muito recente, logo o modelo escolhido para fundamentar a análise do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da Pharmaco e do nível de maturidade do Núcleo de Projetos foi o CMM. Embora sua atuação fosse na avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos associados às áreas de desenvolvimento e engenharia de software, a escolha deste modelo justificava-se pelos benefícios nos processos organizacionas que eram por ele oferecidos como: melhoria na previsão de prazo e orçamento, melhoria da produtividade, melhoria da qualidade, aumento da satisfação dos clientes, melhoria do moral dos funcionários, aumento do retorno sobre os investimentos e decréscimo do custo de qualidade (CARNEGIE..., 2005). Além disso, o CMM na época já era bastante utilizado e, portanto, já testado e aceito (CRAWFORD, 2002), confirmava os benefícios oferecidos. Baseado em conceitos de níveis de maturidade e requisitos estruturais dos processoschave da empresa, o CMM estabelece cinco níveis de maturidade: Inicial, Planejado, Definido, Gerenciado e Otimizado. Como o negócio da Pharmaco é a produção e fornecimento de medicamentos, este modelo foi adaptado pelos consultores da Consulting Services International, cuja base de referência foi o estudo de Crawford (2002), o de Dinsmore (1999) e o de Hallows (2001), como segue abaixo. No nível Inicial (ad hoc) não há processos de gerenciamento de projetos em operação. O sucesso neste nível depende do esforço individual, pois os sistemas e procedimentos são mal definidos. Cada projeto é percebido como único. O processo de gerenciamento de projetos não é claro e os projetos são marcados por problemas de custos,

5 qualidade e prazo. Não há referências históricas e pouca atenção é dada aos fatores de risco ou às lições aprendidas com projetos anteriores. Os cronogramas são freqüentemente estabelecidos pelos dirigentes, com visão inadequada dos recursos e das experiências prévias. O interfaceamento das áreas funcionais dentro da empresa geralmente ocorre com muitos problemas de comunicação. No nível Planejado (abreviado, repetitivo) os sistemas e processos de gerenciamento de projetos para o planejamento, previsão de prazos, acompanhamento e estimativas funcionam e são percebidos como importantes. As ferramentas são vistas como uma solução para alguns dos problemas de desempenho, mas não são utilizadas em sua forma integrada mais completa. O sucesso do projeto continua a não ser previsível e as flutuações de custo e de prazo persistem ao longo dos projetos. Os resultados não são evidentes devido à falta de experiência e visão geral do gerenciamento de projetos. Não há integração entre os banco de dados. No nível Definido (organizado, gerenciado) há uma abordagem padronizada de gerenciamento de projetos dentro da empresa. Os sistemas de gerenciamento de projetos, definidos e documentados, são integrados aos sistemas e procedimentos da empresa. Os dados para os sistemas de acompanhamento e controle são mais confiáveis. O desempenho dos projetos é previsível, com um alto grau de precisão. O desempenho em termos de prazo e custos tende a melhorar. Forte ênfase é dada ao gerenciamento do escopo de trabalho a realizar, que é percebido como uma parte fundamental do gerenciamento de projetos. Embora sejam usados bancos de dados, eles tendem a ser difíceis de gerenciar. Muito tempo é gasto no desenvolvimento, manutenção e atualização das ferramentas e técnicas utilizadas no gerenciamento de projetos, em detrimento da análise de solução de problemas. No nível Gerenciado (integrado) o gerenciamento de processos é avaliado e controlado. A gerência acompanha o fluxo de informações dos principais projetos e sabe como utilizar e interpretar as informações. Os sistemas são capazes de gerar informações integradas em nível gerencial sem reprocessamento e sem reformatação. O desempenho dos projetos tende a estar de acordo com os planos, de modo que a taxa de sucesso dos projetos é alta. Há um banco de dados de projetos consolidado que pode ser acessado para fins de estimativa e benchmarking. No nível Otimizado (adaptativo, sustentado) os processos de gerenciamento de projetos são continuamente aperfeiçoados. As equipes de projeto utilizam naturalmente as ferramentas e técnicas para desenvolver os cronogramas e orçamentos, e para processar as informações dos projetos. Um banco de dados com informações históricas pode ser consultado on line para se obter as lições aprendidas, os dados de referência e os critérios de estimativas. Desta forma, quanto maior o nível de maturidade, melhor é o desempenho da empresa no gerenciamento de seus projetos. 4. Diagnóstico inicial da Pharmaco: resultados e recomendações O primeiro passo tomado pelos consultores foi definir uma abordagem para o levantamento de informações sobre o ambiente de gerenciamento de projetos na Pharmaco e a visão que os funcionários tinham sobre o que seria um bom desempenho dos projetos. Desta forma, realizaram um diagnóstico de natureza abrangente com base em entrevistas e preenchimento de um questionário. Os dirigentes, as pessoas integrantes do Núcleo de Projetos e alguns gestores de projetos, indicados pelos dirigentes, foram questionados com relação a 10 aspectos genéricos considerados importantes pelos consultores para um ambiente de gerenciamento de projetos e um bom desempenho dos projetos: Envolvimento dos clientes e usuários do projeto;

6 Patrocínio e suporte da gerência executiva para projetos; Visão e objetivos dos projetos; Requisitos e especificações; Desenvolvimento de planos de projeto; Expectativas para os resultados esperados dos projetos; Controle de etapas e resultados intermediários; Alocação dos participantes em competência e quantidade; Definição de responsabilidades; Motivação dos membros das equipes de projeto. A avaliação geral do ambiente de Pharmaco em termos de gerenciamento de projetos foi regular (33%), isto é, não era considerado um ambiente caótico ou desorganizado, por exemplo: existia envolvimento dos clientes e usuários nos projetos; a visão e os objetivos dos projetos eram bem definidos e compartilhados; os requisitos e especificações eram claros; as responsabilidades eram bem estabelecidas para todos os envolvidos; e havia motivação dos membros da equipe de projetos. Entretanto, havia muito a melhorar, principalmente nos aspectos: desenvolvimento dos planos de projeto, controle das etapas e dos resultados intermediários dos projetos, e alocação dos participantes. Em relação ao item desenvolvimento de planos de projeto, o resultado foi bastante coerente, pois esses planos são em geral resultados de processos definidos ou padronizados pela empresa. Porém, como foi identificado nas entrevistas, havia uma ausência de padronização nos processos, procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos, o que ocasionava as falhas do desenvolvimento dos planos. Da mesma forma, para o item controle de etapas e resultados intermediários, eram necessários planos para que houvesse controle. Quanto melhor a adequação do plano, somente conseguida com a padronização dada pela empresa, melhor seria realizado o controle. Os resultados das entrevistas, dos questionários e da consolidação de análises de alguns documentos da empresa - que tratavam, por exemplo, de critérios para normatização de comercialização de produtos, formação de parcerias para desenvolvimento e comercialização de produtos e o quadro de atividades das equipes técnicas - contribuíram para delinear a situação de Pharmaco, em termos de gerenciamento de projetos, aqui sintetizada em tópicos com a priorização de aspectos considerados mais relevantes e de influência negativa sobre o desempenho dos projetos: Forte influência da política governamental nos projetos; Freqüente alteração nas prioridades dos projetos; Cultura organizacional não facilitava a agilidade e a proatividade necessárias à transposição de obstáculos na realização de projetos; Dificuldades na comunicação interna; Dificuldade para manter prazos e para conseguir a contratação da empresa fornecedora desejada sem perda de qualidade para o produto ou serviço contratado; Dificuldade para conseguir parceiros com o nível de desempenho e organização necessários; Dificuldade de conscientização da importância dos resultados para toda a empresa; Tratamento indiscriminado de problemas, atividades ou intervenções de emergência como projetos; Necessidade de recursos humanos e prazos mais realistas; Ausência de padronização nos processos, procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos; Utilização de software para gerenciamento do prazo por poucos gestores e sem uniformidade;

7 Áreas com diferentes níveis de envolvimento e sensibilização em relação a gerenciamento de projetos. A partir dessa situação, algumas recomendações foram feitas com o objetivo de definir os novos processos e procedimentos para o gerenciamento de projetos na Pharmaco, de maneira a garantir um melhor desempenho: Identificar e definir os tipos de projetos existentes; Implementar uma estrutura formal de priorização de projetos; Implementar mecanismos uniformes de controle para os projetos; Definir e implantar processos básicos e padronizados de gerenciamento de projetos; Definir e implantar um Escritório de Projetos; Capacitar diretores, gestores e demais envolvidos nas funções de Escritório de Projetos no âmbito técnico-gerencial de projetos; Capacitar diretores e gestores em novas práticas e instrumentos de gerenciamento de projetos. Com essas recomendações, houve a definição de um plano de trabalho que seria aprovado e ajustado conforme as necessidades dos dirigentes. 5. O plano de trabalho na Pharmaco O processo de avaliação dos níveis de maturidade em gerenciamento de projetos e da conseqüente sugestão de um modelo de Escritório de Projetos para a Pharmaco consistiu na aplicação de um plano de trabalho participativo que envolveu, resumidamente, as seguintes etapas: a) Reunião de Partida: apresentação das possibilidades de maturidade dentre os cinco níveis do CMM adaptado para as principais partes interessadas internas e externas à empresa e distribuição de material explicativo sobre Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos, de maneira a ficarem familiarizados com o assunto; b) Coleta de informações: realização de wokshops e entrevistas de natureza específica com as pessoas integrantes do Núcleo de Projetos e os gestores de projetos, cujo objetivo era obter o histórico e a situação naquele período com relação às ações em gerenciamento de projetos; análise da documentação, padrões e processos existentes relacionados a projetos da empresa; e realização da análise SWOT para obter a visão futura e possíveis contribuições do Escritório de Projetos para a Pharmaco; c) Avaliação e validação: compilação e análise da etapa (b), incluindo o diagnóstico inicial de natureza abrangente sobre o ambiente da Pharmaco com relação ao gerenciamento de seus projetos, e uma posterior validação junto às pessoas envolvidas nesse processo; d) Consolidação: elaboração de um relatório escrito com o resultado da etapa (c) divulgado às pessoas que foram envolvidas. A metodologia de levantamento investigativo dos níveis de maturidade em gerenciamento de projetos e das possibilidades para o Escritório de Projetos (DINSMORE, 1999) partiu da identificação de grupos de trabalho da Pharmaco. Verificou-se que estes grupos poderiam ser segmentados em dois, conforme os projetos que desenvolviam: Projetos de Resultado: gerenciados pelo Núcleo de Projetos, cujos projetos tinham como objetivo o alcance de resultados de pesquisa, desenvolvimento e produção de medicamentos ou componentes de medicamentos; Projetos de Melhoria: apresentavam comprometimento direto com a melhoria organizacional por meio da modificação e ajuste dos processos de trabalho ou por meio da realização de obras. Estes projetos implicavam a obtenção de resultados de curto ou médio prazo. O controle destes projetos era distribuído por um grupo de gestores, cujas informações eram consolidadas, semanalmente, por um gestor geral reconhecido por toda a empresa como responsável por esta tarefa.

8 Foram feitas entrevistas individuais específicas com os gestores desses projetos de resultado e melhoria, que muitas vezes também atuavam na pesquisa ou na produção de medicamentos. Cada entrevista era iniciada com um breve esclarecimento sobre o objetivo, seguida de uma conversa direcionada pelas questões indicadas abaixo: a) Que fatos, ocorridos em projetos em que você participou, o levam a acreditar (ou desacreditar) que a empresa reconhece a necessidade de rever a forma como os projetos são conduzidos? b) Segundo o seu entendimento, as ações indicadas no item anterior foram (e ainda são) apoiadas pela direção da empresa? c) Como é controlado o andamento dos projetos em que você participa, principalmente quanto aos itens prazo e custo? d) Como são administradas as mudanças solicitadas no decorrer dos projetos? e) Você considera que as ferramentas utilizadas na empresa são adequadas para controlar o andamento dos projetos da unidade? Você conhece outras formas de controle mais apropriadas às necessidades dos projetos que você participa? f) Você considera que o tempo necessário para desempenhar suas responsabilidades como gerente de projetos dificulta a realização das suas atividades como pesquisador? g) Liste os pesquisadores com os quais você interage de forma mais freqüente no dia-a-dia dos seus projetos. h) Apresente, resumidamente, críticas a respeito da forma como a empresa planeja e acompanha os projetos no qual você é envolvido. i) Apresente, resumidamente, suas sugestões quanto à forma como a empresa deveria planejar e acompanhar os projetos no qual você é envolvido. O resultado dessas entrevistas auxiliou o trabalho da consultoria em definir: Melhor utilização dos recursos humanos; Treinamento e desenvolvimento dos profissionais em gerenciamento de projetos; Aumento da capacidade de realização e nível de competitividade; Uso efetivo do conhecimento tecnológico, agregando valor ao negócio; Análise mais apurada da maturidade em gerenciamento de projetos. A partir dos workshops, com a aplicação da análise SWOT, realizados com os integrantes do Núcleo de Projetos, o resultado para o ambiente interno do Núcleo de Projetos apresentou os seguintes pontos fortes: talentos profissionais, interação interna, multidisciplinar, disposição para o trabalho, abertura para mudanças, visão macro da empresa e direcionamento técnico e gerencial; e como pontos fracos: interação externa, condições de trabalho, apoio da diretoria, ausência de integração para o planejamento, comunicação, trabalho não uniforme, desvio de função e demanda excedente, entraves burocráticos, planejamento orçamentário de projetos, pontualidade nos resultados dos projetos, pouca freqüência de reuniões com as áreas, excesso de projetos por profissional, falta de participação na tomada de decisão, conflitos de responsabilidades e atribuições, visão acadêmica dos pesquisadores, falta de rotinas e procedimentos para a definição de prioridades, início dos projetos, planejamento e encerramento. Para o ambiente externo, foram analisadas as oportunidades e ameaças para o Núcleo de Projetos. Quanto as oportunidades, foram identificadas: a empresa tornar-se um centro de referência em gerenciamento de projetos, estabelecimento da imagem e objetivos do Núcleo e da empresa com foco em resultados, desenvolvimento de estudos tecnológicos inovadores, melhoria na compreensão do papel do Escritório de Projetos, priorização de projetos alinhados com os objetivos estratégicos para obter resultados compatíveis com o potencial da empresa, e novo modelo de gestão com foco em projetos. Quanto às ameaças, foram identificadas: ausência de avaliação prévia de parceiros pode comprometer o desempenho e resultados dos projetos, cobrança por resultados, ausência de consistência dos objetivos e da

9 imagem projetada externamente, desvio de funções e mudança na direção da empresa. Os resultados das entrevistas e dos workshops foram consolidados para cada grupo de trabalho com o objetivo de mapear a maturidade do gerenciamento de seus projetos com referência a todas as áreas de conhecimento do PMBOK (integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, risco, aquisição e comunicação), por exemplo, adotando o gerenciamento de escopo como ilustração do desenvolvimento do trabalho, os projetos de resultado: Iniciavam pela percepção de uma necessidade e eram encaminhados de forma não padronizada; Não existia um documento formal para a iniciação dos projetos; era verbalmente passado para os pesquisadores; Existia uma classificação para projetos de produtos naturais, como: nível 1 - projetos de medicamentos novos; nível 2 - projetos com acervo técnico disponível; e nível 3 projetos de transferência de tecnologia; As alterações do escopo não apresentavam controle e eram solicitadas de maneira informal. Ainda com relação ao gerenciamento de escopo, os projetos de melhoria: Iniciavam pela motivação de se conseguir uma certificação de boas práticas ou conforme as solicitações; todos eram encaminhados de forma não padronizada; Apresentavam um sumário executivo como forma de tentar estabelecer o escopo do projeto; As alterações do escopo não apresentavam controle e eram solicitadas de maneira informal. Com relação às iniciativas de Escritório de Projetos, suas atribuições eram informalmente desempenhadas pelo Núcleo de Projetos como pode ser mostrado nos processos de gerenciamento de escopo identificados: Definição dos requisitos do negócio: informal e verbal; Definição dos requisitos técnicos: definição geral da pesquisa ou da produção; Identificação dos deliverables (produtos e serviços a serem entregues): listagem dos nomes dos itens a serem entregues; Definição do escopo: formato e conteúdo improvisados e não padronizados; Criação da Estrutura Analítica do Projeto - EAP: listagem básica do trabalho a ser realizado e dos deliverables; Controle da mudança de escopo: mudanças comunicadas informalmente e às vezes documentadas, ausência de processo documentado para o controle de mudança de escopo. Portanto, a partir de uma avaliação baseada nos cinco níveis do CMM adaptado dos projetos de resultado e de melhoria e das atividades desempenhadas pelo Núcleo de Projetos, a empresa estava em um nível Inicial de maturidade tendendo ao Planejado tanto nas práticas de gerenciamento de projetos quanto nas iniciativas de Escritório de Projetos. Com base no resultado dessa avaliação da maturidade, pode-se fazer uma análise comparativa com o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (PMI - SEÇÃO RJ, 2005) que define três níveis de maturidade em gerenciamento de projetos e quatro níveis de maturidade para Escritórios de Projetos. Os três níveis de maturidade em gerenciamento de projetos são definidos como (PMI - SEÇÃO RJ, 2005, p.101): Nível 1 - Apesar de haver um reconhecimento quanto a existência de projetos na organização, não há práticas ou padrões estabelecidos. A documentação dos projetos é fraca, pontual ou inexistente. Métricas são informalmente obtidas. Nível 2 - Existem diversos processos de Gerenciamento de Projetos na organização, mas não

10 são considerados como padrões organizacionais. A alta gerência suporta o desenvolvimento dos projetos, mas não de uma forma estruturada e mandatória. Existem métricas básicas para o acompanhamento dos projetos (custo, prazo e aspectos técnicos) e estas informações são obtidas manualmente. Nível 3 - Todos os processos de Gerenciamento de Projetos necessários à organização existem e são considerados padrões organizacionais. Todos os projetos utilizam estes padrões com poucas exceções. Toda a documentação dos projetos é mantida formalmente. Os processos de Gerenciamento de Projetos são tipicamente automatizados, através de ferramentas/softwares especializados. Enquanto os quatro níveis de maturidade de Escritórios de Projetos são definidos como (PMI - SEÇÃO RJ, 2005, p.69): Nível 1 - Existe um PMO informal que consiste em uma ou duas pessoas que têm interesse em desenvolver as práticas de Gerenciamento de Projetos na empresa. Eventualmente presta apoio no planejamento. Nível 2 - Um PMO básico está estabelecido e é reconhecido pela Alta Administração como o responsável por processo e padrões de Gerenciamento de Projetos da empresa. O PMO apóia o desenvolvimento dos projetos quando solicitado. Nível 3 - O PMO é considerado pelos gerentes de projetos como uma referência em metodologia e apoio aos projetos. A Alta Administração considera o PMO como o ponto focal de informação sobre os projetos. Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos existe e os profissionais da empresa recebem treinamento formal para utilizá-la. Nível 4 - Melhores práticas são coletadas, mantidas e implementadas pelo PMO. A gestão do portfólio de projetos é realizada pelo PMO por meio de processos formalmente estruturados. O PMO é referência para a Alta Administração na disponibilização de informação relevante sobre os projetos para a tomada de decisão. O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos confirma que a empresa estava no Nível 1 de maturidade tendendo ao Nível 2 nas práticas de gerenciamento de projetos e com relação às iniciativas de Escritório de Projetos, a empresa encontrava-se no Nível Modelo sugerido para um escritório de projetos Ao analisar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do Núcleo de Projetos, as dificuldades e as sugestões de melhoria relatadas pelos dirigentes e gestores dos projetos, foi priorizada a necessidade de se configurar um Escritório de Projetos que teria suas funções semelhantes as do Escritório de Apoio a Projetos e que, principalmente, iria definir os novos processos e procedimentos para o gerenciamento de projetos na Pharmaco. Desta maneira, a consultoria Consulting Services International com base no CMM adaptado propôs a curto prazo a implantação de um Escritório de Projetos de nível Planejado com atributos essenciais para seu bom desempenho e a médio prazo haveria uma evolução com a inclusão de atributos considerados desejáveis para um ótimo desempenho dentro das possibilidades desse nível. Com relação a estrutura do Escritório de Projetos, ficariam responsáveis pelo Escritório as mesmas pessoas envolvidas no Núcleo apoiando os gestores de projetos que exerciam funções nas áreas consideradas clientes desse Núcleo. Portanto, ainda adotando o gerenciamento de escopo como ilustração do desenvolvimento do trabalho para a criação do modelo, a proposta para as atribuições do Escritório de Projetos, com relação aos processos de gerenciamento de escopo, foi: a) Para o futuro Escritório de Projetos de nível Planejado com atributos essenciais : Definição dos requisitos técnicos: o gestor e sua equipe deveriam definir com o cliente o que seria pesquisado ou produzido e estabelecer o aceite dos aspectos técnicos planejados; Definição do escopo: o Escritório prepararia o documento da declaração do escopo de forma padronizada principalmente para os projetos estratégicos;

11 Criação da Estrutura Analítica do Projeto - EAP: o Escritório criaria os modelos de EAP para os projetos estratégicos; os gestores deveriam revisar e aprovar as EAPs desenvolvidas; as EAPs seriam usadas para desenvolver os cronogramas e funcionariam como um veículo de comunicação para a visualização do status do projeto; os projetos não estratégicos seriam motivados a utilizar os modelos; Controle da mudança de escopo: alguns projetos seguiriam um processo documentado para o controle; o gestor faria o monitoramento e o controle dos projetos estratégicos e seria encorajado a seguir o processo de controle de mudança de escopo criado pelo Escritório. b) Para o futuro Escritório de Projetos de nível Planejado com atributos considerados desejáveis : Definição dos requisitos do negócio: o Escritório deveria criar um processo documentado em que o gestor solicitaria e receberia informações para desenvolver os requisitos do negócio, e deveria criar um processo documentado para aprovação dos requisitos do negócio pelos dirigentes; Identificação dos deliverables: as entregas-chave seriam identificadas e listadas pelos gestores com o envolvimento dos clientes na aprovação. Usando o mesmo procedimento como foi feito para os processos de gerenciamento de escopo, também houve a sugestão para as atribuições do Escritório de Projetos relacionadas aos processos de gerenciamento de integração, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, risco, aquisição e comunicação, de tal forma que todas as áreas ficassem equilibradas no mesmo nível de maturidade. 7. Considerações finais O desenvolvimento do modelo de Escritório de Projetos na Pharmaco ocorreu de maneira participativa ao envolver ativamente os dirigentes, as pessoas integrantes do Núcleo de Projetos e os gestores de projetos. Os consultores consideraram aspectos políticos e técnicos nas atividades iniciais de diagnóstico, workshops, análises de material sobre as práticas de gerenciamento de projetos e análises de documentos sobre normatização e parcerias. A partir dessas atividades iniciais, o trabalho atingiu os objetivos intermediários que foram a avaliação da cultura, metodologias, ferramentas, capacitação dos envolvidos, práticas em gerenciamento de projetos e dos desafios em termos de gerenciamento de projetos, para que fosse possível desenvolver e aplicar um plano de trabalho para a determinação dos níveis de maturidade da Pharmaco e do Núcleo de Projetos em gerenciamento de projetos. Com base no plano de trabalho, a equipe de consultores atingiu o objetivo final: determinou o nível vigente definido como Inicial de maturidade em gerenciamento de projetos e sugeriu um modelo de Escritório de Projetos que fosse adequado à empresa: com maturidade de nível Planejado para dar suporte operacional na definição dos novos processos e procedimentos para o gerenciamento de projetos, com funções semelhantes as do Escritório de Apoio a Projetos e com a mesma estrutura do Núcleo de Projetos. Foi importante avaliar a maturidade da empresa em gerenciamento de projetos antes de desenvolver o modelo de Escritório de Projetos, pois sua adequação à empresa dependeu diretamente dessa maturidade. Sendo assim, a proposta foi constituída em duas fases: primeiramente, haveria uma implementação das atribuições relacionadas aos processos de gerenciamento de integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, risco, aquisição e comunicação de um Escritório de Projetos de nível Planejado com atributos essenciais para seu bom desempenho e, posteriormente, haveria uma evolução com a inclusão de atributos considerados desejáveis para seu ótimo desempenho. A análise comparativa do trabalho da consultoria realizado em 2002 na Pharmaco com

12 o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos de 2005, que confirmou o Nível 1 de maturidade tendendo ao Nível 2 nas práticas de gerenciamento de projetos e o Nível 2 para as iniciativas de Escritório de Projetos, assegura que o método utilizado para a avaliação da maturidade na empresa continua atual. O alcance dos objetivos intermediários e final foi facilitado pelo ambiente interno à Pharmaco, onde existiam talentos profissionais multidisciplinares, havia interação interna, disposição para o trabalho, abertura para mudanças, visão macro da empresa e direcionamento técnico e gerencial. Mesmo com o alcance destes objetivos, foram encontradas limitações de âmbito político e técnico no trabalho executado pela consultoria. Com relação ao político, alguns pontos fracos e ameaças destacaram-se, como: a falta de apoio de parte da diretoria, entraves burocráticos, a falta de participação na tomada de decisão e a mudança na direção da empresa, pois impediram a implementação do modelo proposto. Com relação ao técnico, para a avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos, a consultoria foi levada a inovar ao utilizar o modelo CMM em uma empresa de produção de medicamentos, portanto adaptações tiveram que ser feitas neste modelo. Vale ressaltar que o plano de trabalho elaborado e executado pela consultoria seguiu uma série de pequenos passos, de maneira que a empresa tivesse uma visão clara dos processos, procedimentos e ações específicas que seriam implementadas e, consequentemente, internalizasse as boas práticas em gerenciamento de projetos na sua cultura organizacional até mesmo antes do início da implementação do modelo de Escritório de Projetos. Referências bibliográficas BOUER, Ruy; CARVALHO, Marly Monteiro de. Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Revista Produção, v. 15, n. 3, p , Set./Dez CARNEGIE Mellon University. Capability Maturity Model Integration (CMMI) overview for system engineering and software engineering, Disponível em: <http://www.sei.cmu.edu/cmmi/adoption/pdf/cmmi-overview05.pdf>. Acesso em: 13 agosto, CRAWFORD, Kent J. Project management maturity model: providing a proven path to project management excellence. New York: Marcel Dekker, DINSMORE, Paul Campbell. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerencia de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, HALLOWS, Jolyon E. The project management office toolkit. New York: AMACOM, KERZNER, H. Strategic planning for project management using a project management maturity model. Nova York: John Wiley & Sons, Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, PMI. Organizational project management maturity model. Newton Square, Pennsylvania: Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge. Project Management Institute, PMI SEÇÃO RJ. Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos, 2005.

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Carlos Alberto Rovedder, Gustavo Zanini Kantorski Curso de Sistemas de Informação Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Campus

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO)

Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO) MBA em Gestão de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO) Flávio Feitosa Costa, MSc. PMP (flaviopmp@gmail.com) MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Escritório de Projetos

Escritório de Projetos 1 Escritório de Projetos Módulo 3 Gestão de Projetos Aluno: Humberto Rocha de Almeida Neto hran@cin.ufpe.br Professores: Hermano Perrelli e Alexandre Vasconcelos 19 de outubro de 2009 Agenda Índice do

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Emerson Augusto Priamo Moraes (UFF) Resumo Os projetos fazem parte do cotidiano de diversas organizações, públicas e privadas, dos mais diversos

Leia mais

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos As organizações em torno do mundo estão implantando processos e disciplinas formais

Leia mais

Metodologia para Análise de Maturidade de Governança de TI. Soluções em Gestão e TI que adicionam valor aos negócios

Metodologia para Análise de Maturidade de Governança de TI. Soluções em Gestão e TI que adicionam valor aos negócios Metodologia para Análise de Maturidade de Governança de TI Soluções em Gestão e TI que adicionam valor aos negócios Garanta a eficiência e a competitividade da sua empresa Análise de Maturidade de Governança

Leia mais

PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMMI E METODOLOGIAS Á G EIS

PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMMI E METODOLOGIAS Á G EIS PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMMI E METODOLOGIAS Á G EIS CMMI E METODOLOGIAS ÁGEIS Os métodos de desenvolvimento Ágeis e

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

Unidade I GERENCIAMENTO DE. Profa. Celia Corigliano

Unidade I GERENCIAMENTO DE. Profa. Celia Corigliano Unidade I GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Profa. Celia Corigliano Objetivo Estimular o aluno no aprofundamento do conhecimento das técnicas de gestão profissional de projetos do PMI. Desenvolver em aula

Leia mais

PMO (Project Management Office) - Implantação de Escritório de Projetos

PMO (Project Management Office) - Implantação de Escritório de Projetos PMO (Project Management Office) - Implantação de Escritório de Projetos Orientações para o Projeto, Implantação, Gerenciamento e Avaliação de Maturidade do Escritório de Projetos Objetivo O que leva as

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro:

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro: Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009 do PMBOK do PMI Acompanha o livro: l CD com mais de 70 formulários exemplos indicados pelo PMI e outros desenvolvidos

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

PMO DE SUCESSO PRECISA TER FOCO! Uma proposta de modelo para Escritórios de Projetos

PMO DE SUCESSO PRECISA TER FOCO! Uma proposta de modelo para Escritórios de Projetos PMO DE SUCESSO PRECISA TER FOCO! Uma proposta de modelo para Escritórios de Projetos por Mario Trentim em http://blog.mundopm.com.br/2013/01/21/pmo-de-sucesso-precisa-terfoco/ Caro amigo leitor, que tal

Leia mais

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos 3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos Este capítulo tem como objetivo a apresentação das principais ferramentas e metodologias de gerenciamento de riscos em projetos, as etapas do projeto onde o processo

Leia mais

Maturidade Organizacional: Melhorando a Qualidade do Gerenciamento de Projetos Leonardo Luiz Barbosa Vieira Cruciol

Maturidade Organizacional: Melhorando a Qualidade do Gerenciamento de Projetos Leonardo Luiz Barbosa Vieira Cruciol Maturidade Organizacional: Melhorando a Qualidade do Gerenciamento de Projetos Leonardo Luiz Barbosa Vieira Cruciol Resumo. O gerenciamento de projetos tem se tornado, durante os últimos anos, alvo de

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais

GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais Tecnologia e Mídias Digitais PUC SP Prof. Eduardo Savino Gomes 1 Afinal, o que vem a ser Gestão? 2 Gestão/Gerir/Gerenciar Gerenciar, administrar, coordenar

Leia mais

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Uma abordagem voltada para a qualidade de processos e produtos Prof. Paulo Ricardo B. Betencourt pbetencourt@urisan.tche.br Adaptação do Original de: José Ignácio Jaeger

Leia mais

3 Gerenciamento de Projetos

3 Gerenciamento de Projetos 34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com

GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com Conceito Com base nas definições podemos concluir que: Governança de de TI TI busca o compartilhamento de de decisões de de TI TI com os os demais dirigentes

Leia mais

Como concluir um projeto com sucesso?

Como concluir um projeto com sucesso? Como concluir um projeto com sucesso? Luiz Eduardo Cunha, Eng. Professor da FAAP e do IMT 1 Luiz Eduardo Cunha Graduado em Engenharia de Produção EPUSP Pós-Graduado em Gestão do Conhecimento e Inteligência

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROGRAMAS DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: UMA PERSPECTIVA PARA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROGRAMAS DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: UMA PERSPECTIVA PARA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROGRAMAS DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: UMA PERSPECTIVA PARA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS Luis Fernando Vitorino 1, Moacir José dos Santos 2, Monica Franchi Carniello

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

Melhores Práticas em TI

Melhores Práticas em TI Melhores Práticas em TI Referências Implantando a Governança de TI - Da Estratégia à Gestão de Processos e Serviços - 2ª Edição Edição - AGUINALDO ARAGON FERNANDES, VLADIMIR FERRAZ DE ABREU. An Introductory

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Objetivos da Aula: Nesta aula, iremos conhecer os diversos papéis e responsabilidades das pessoas ou grupos de pessoas envolvidas na realização de

Leia mais

Políticas de Qualidade em TI

Políticas de Qualidade em TI Políticas de Qualidade em TI Prof. www.edilms.eti.br edilms@yahoo.com Aula 03 CMMI Capability Maturity Model Integration Parte II Agenda sumária dos Processos em suas categorias e níveis de maturidade

Leia mais

ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS

ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS PMO PROJETOS PROCESSOS MELHORIA CONTÍNUA PMI SCRUM COBIT ITIL LEAN SIX SIGMA BSC ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS DESAFIOS CULTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DANIEL AQUERE DE OLIVEIRA, PMP, MBA daniel.aquere@pmpartner.com.br

Leia mais

MECANISMOS PARA GOVERNANÇA DE T.I. IMPLEMENTAÇÃO DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza

MECANISMOS PARA GOVERNANÇA DE T.I. IMPLEMENTAÇÃO DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza MECANISMOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE T.I. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza CICLO DA GOVERNANÇA DE TI O CICLO DA GOVERNANÇA DE TI O Ciclo da Governança de T.I. ALINHAMENTO

Leia mais

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios

Leia mais

Pesquisa de Maturidade do GERAES. Data de aplicação: 21/02/08

Pesquisa de Maturidade do GERAES. Data de aplicação: 21/02/08 Pesquisa de Maturidade do GERAES Data de aplicação: 21/02/08 Pesquisa de Maturidade Metodologia MPCM / Darci Prado Disponível em www.maturityresearch.com Metodologia da pesquisa 5 níveis e 6 dimensões

Leia mais

Introdução ao MPS.BR Guia Geral. Prof. Elias Batista Ferreira

Introdução ao MPS.BR Guia Geral. Prof. Elias Batista Ferreira Introdução ao MPS.BR Guia Geral Prof. Elias Batista Ferreira IMPORTANTE Este NÃO é um curso oficial do MPS.BR. Este curso NÃO é apoiado pela Softex. Objetivo deste Curso Descrever os processos e resultados

Leia mais

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS Versão 1 2010 A SIX SIGMA BRASIL apresenta a seguir seu portfolio de capacitação e consultoria de serviços de gerenciamento de projetos, processos (lean e seis sigma)

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento

Leia mais

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) II: Importância para o Setor de Telecom

Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) II: Importância para o Setor de Telecom Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) II: Importância para o Setor de Telecom Este tutorial apresenta a parte II da contribuição ao processo de implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DE SOFTWARE ORIENTADO A OBJETO COM PMBOK

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DE SOFTWARE ORIENTADO A OBJETO COM PMBOK V EPCC Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 23 a 26 de outubro de 2007 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DE SOFTWARE ORIENTADO A OBJETO COM PMBOK Cleber Lecheta Franchini 1 Resumo:

Leia mais

CobiT 4.1 Plan and Organize Manage Projects PO10

CobiT 4.1 Plan and Organize Manage Projects PO10 CobiT 4.1 Plan and Organize Manage Projects PO10 Planejar e Organizar Gerenciar Projetos Pedro Rocha http://rochapedro.wordpress.com RESUMO Este documento trás a tradução do objetivo de controle PO10 (Gerenciamento

Leia mais

Fatores Críticos de Sucesso em GP

Fatores Críticos de Sucesso em GP Fatores Críticos de Sucesso em GP Paulo Ferrucio, PMP pferrucio@hotmail.com A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as necessidades do mercado faz com que os projetos

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 7 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 7 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA Líderes eficazes devem encontrar maneiras de melhorar o nível de engajamento, compromisso e apoio das pessoas, especialmente durante os períodos

Leia mais

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos

Leia mais

CMMI (Capability Maturity Model Integration) Thiago Gimenez Cantos. Bacharel em Sistemas de Informação

CMMI (Capability Maturity Model Integration) Thiago Gimenez Cantos. Bacharel em Sistemas de Informação CMMI (Capability Maturity Model Integration) Thiago Gimenez Cantos Bacharel em Sistemas de Informação Faculdade de Informática de Presidente Prudente Universidade do Oeste Paulista (UNOESTE) thiago@visioncom.com.br;

Leia mais

CMMI Conceitos básicos. CMMI Representações contínua e por estágios. Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)

CMMI Conceitos básicos. CMMI Representações contínua e por estágios. Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com) CMMI Conceitos básicos 113 CMMI integra as disciplinas de engenharia de sistemas e de engenharia de software em um único framework de melhoria de processos. 114 No tocante às disciplinas de engenharia

Leia mais

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI Secretaria/Órgão: Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS O que é um Projeto? Regra Início e fim definidos Destinado a atingir um produto ou serviço único Escopo definido Características Sequência clara e lógica de eventos Elaboração

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

GERENCIANDO SERVIÇOS DE MENSAGENS OTT PARA UM PROVEDOR DE TELECOM GLOBAL

GERENCIANDO SERVIÇOS DE MENSAGENS OTT PARA UM PROVEDOR DE TELECOM GLOBAL GERENCIANDO SERVIÇOS DE MENSAGENS OTT PARA UM PROVEDOR DE TELECOM GLOBAL A Sytel Reply foi comissionada por uma grande operadora global de Telecom para o fornecimento de um Service Assurance de qualidade.

Leia mais

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) APARECIDA DE GOIÂNIA 2014 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Áreas de processo por

Leia mais

PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM

PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM M P S. B R : M E L H O R I A D E P R O C E S S O D O S O F T W A R E B R A S I L E I R O A

Leia mais

Declaração de trabalho do projeto. Caso de negócio. Fatores ambientais da empresa. Estratégia de gerenciamento das partes interessadas.

Declaração de trabalho do projeto. Caso de negócio. Fatores ambientais da empresa. Estratégia de gerenciamento das partes interessadas. 30 Estratégia de gerenciamento das partes interessadas. Eles serão descritos nas subseções a seguir. Declaração de trabalho do projeto A declaração de trabalho do projeto descreve o produto, serviço ou

Leia mais

Ciência da Computação ENGENHARIA DE SOFTWARE. Planejamento e Gerenciamento

Ciência da Computação ENGENHARIA DE SOFTWARE. Planejamento e Gerenciamento Ciência da Computação ENGENHARIA DE SOFTWARE Planejamento e Gerenciamento Prof. Claudinei Dias email: prof.claudinei.dias@gmail.com Roteiro Introdução; Pessoas, Produto, Processo e Projeto; Gerência de

Leia mais

CMMI. B) descrições das atividades consideradas importantes para o atendimento de suas respectivas metas específicas. Governo do ES (CESPE 2009)

CMMI. B) descrições das atividades consideradas importantes para o atendimento de suas respectivas metas específicas. Governo do ES (CESPE 2009) CMMI Governo do ES (CESPE 2009) Na versão 1.2 do CMMI, 111 os níveis de capacidade são definidos na abordagem de estágios. 112 os níveis de maturidade são definidos na abordagem contínua. 113 existem seis

Leia mais

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS Sr(as) Gerentes de Projeto, O PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento

Leia mais

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Capítulo 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 2 1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETOS O projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são

Leia mais

Portifólio de Serviços

Portifólio de Serviços Portifólio de Serviços A PM11K conta com uma abrangência de mercado muito grande graças ao seu modelo inovador. Aqui você contrata um consultor e, junto dele, mais centenas de outros consultores em rede,

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP Versão 2.0.0 Janeiro 2014 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edição (a publicar)

Leia mais

Modelos de Maturidade (CMMI, MPS-BR, PMMM)

Modelos de Maturidade (CMMI, MPS-BR, PMMM) UNEB - UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E DA TERRA - DCET1 COLEGIADO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DISCIPLINA: ENGENHARIA DE SOFTWARE PROFESSOR: EDUARDO JORGE Modelos de Maturidade

Leia mais

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais

PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas

PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas As organizações precisam mudar de um enfoque funcional para um enfoque orientado a projetos, o que demanda mudanças na estrutura organizacional

Leia mais

Descrição dos Cargos, Atribuições e Responsabilidades

Descrição dos Cargos, Atribuições e Responsabilidades Descrição dos Cargos, Atribuições e Responsabilidades 1. DESCRIÇÕES DO CARGO - ESPECIALISTA EM DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA NUCLEAR E DEFESA a) Descrição Sumária Geral Desenvolver, projetar, fabricar,

Leia mais

Cartilha. Gestão de Projetos. Superintendência de Planejamento e Gestão SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás

Cartilha. Gestão de Projetos. Superintendência de Planejamento e Gestão SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás Cartilha Gestão de Projetos SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás Esta cartilha tem como objetivo transmitir os conceitos básicos relacionados ao Gerenciamento de Projetos e compartilhar da metodologia

Leia mais

GOVERNANÇA DE TI PMBoK (Project Management Body of Knowledge)

GOVERNANÇA DE TI PMBoK (Project Management Body of Knowledge) GOVERNANÇA DE TI PMBoK (Project Management Body of Knowledge) Governança de TI AULA 08 2011-1sem Governança de TI 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos HISTÓRIA PMI Project Management Institute: Associação

Leia mais

Engenharia de Software

Engenharia de Software Engenharia de Software Introdução à Melhoria de Processos de Software baseado no MPS.BR Prof. Maxwell Anderson www.maxwellanderson.com.br Agenda Introdução MPS.BR MR-MPS Detalhando o MPS.BR nível G Introdução

Leia mais

Consultoria Estratégica. PMSolution Consultoria

Consultoria Estratégica. PMSolution Consultoria PMSolution Consultoria Nossa Atuação Cliente Governança Corporativa Governança de TI Áreas de Conhecimento Consultoria Estratégica Gerenciamento de Projetos e Portfólio Tecnologia Capacitação Confidencial

Leia mais

Aula Nº 13 Fechamento do projeto

Aula Nº 13 Fechamento do projeto Aula Nº 13 Fechamento do projeto Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam apresentar como se encerra o ciclo de vida de um projeto. Para tal, pretende-se verificar as derradeiras providências que

Leia mais

MODELO CMM MATURIDADE DE SOFTWARE

MODELO CMM MATURIDADE DE SOFTWARE MODELO CMM MATURIDADE DE SOFTWARE O modelo CMM Capability Maturity Model foi produzido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon (CMU), em Pittsburgh, EUA, por um grupo

Leia mais

Qualidade de. Software. Definições. Qualidade do Produto ISO 9126. Processo de. Software. Modelo de Processo de. Software CMM SPICE ISO 12207

Qualidade de. Software. Definições. Qualidade do Produto ISO 9126. Processo de. Software. Modelo de Processo de. Software CMM SPICE ISO 12207 Qualidade de : Visão Geral ISO 12207: Estrutura s Fundamentais Aquisição Fornecimento s de Apoio Documentação Garantia de Qualidade Operação Desenvolvimento Manutenção Verificação Validação Revisão Conjunta

Leia mais

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS Ribeirão Preto, Franca, Araraquara e São Carlos MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS COORDENAÇÃO: Profº Edmarson Bacelar Mota, M.Sc APOIO: SOBRE O CURSO Com a abertura dos mercados e o enorme aumento da competitividade,

Leia mais

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 RESUMO Diversos profissionais relatam dificuldades em coordenar adequadamente projetos sob sua responsabilidade. Muitos fatores que influenciam

Leia mais

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Luís Felipe Schilling "Escolha batalhas suficientemente grandes para importar, suficientemente pequenas para VENCER." Jonathan Kozol GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK 1 GERÊNCIA

Leia mais

PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMM E CMMI

PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMM E CMMI PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMM E CMMI INTRODUÇÃO Aumento da Importância do Software Software está em tudo: Elemento crítico

Leia mais

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa.

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa. A Liderança Faz a Diferença Guia de Gerenciamento de Riscos Fatais Introdução 2 A prevenção de doenças e acidentes ocupacionais ocorre em duas esferas de controle distintas, mas concomitantes: uma que

Leia mais

FACULDADE SENAC GOIÂNIA

FACULDADE SENAC GOIÂNIA FACULDADE SENAC GOIÂNIA NORMA ISO 12.207 Curso: GTI Matéria: Auditoria e Qualidade de Software Professor: Elias Ferreira Acadêmico: Luan Bueno Almeida Goiânia, 2015 CERTIFICAÇÃO PARA O MERCADO BRASILEIRO

Leia mais

Processo de Software

Processo de Software Processo de Software Uma importante contribuição da área de pesquisa de processo de software tem sido a conscientização de que o desenvolvimento de software é um processo complexo. Pesquisadores e profissionais

Leia mais

Metodologia de Gestão de Riscos nos Projetos Estratégicos

Metodologia de Gestão de Riscos nos Projetos Estratégicos Metodologia de Gestão de Riscos nos Projetos Estratégicos Fevereiro/2014 AGENDA Gestão de Riscos Metodologia de Gestão de Riscos nos Projetos Estratégicos AGENDA Gestão de Riscos Metodologia de Gestão

Leia mais

PMO Implantação e Operação do Escritório de Projetos.

PMO Implantação e Operação do Escritório de Projetos. PMO Implantação e Operação do Escritório de Projetos. Objetivo O que leva as organizações a criarem um PMO (Project Management Office)? De alguns anos para cá, o estudo da teoria sobre Gerenciamento de

Leia mais

Sourcing de TI. Eficiência nas iniciativas de sourcing de TI Como alcançá-la? Conhecimento em Tecnologia da Informação

Sourcing de TI. Eficiência nas iniciativas de sourcing de TI Como alcançá-la? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Sourcing de TI Eficiência nas iniciativas de sourcing de TI Como alcançá-la? 2010 Bridge Consulting Apresentação Apesar de ser um movimento de grandes dimensões,

Leia mais

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT O que é? Um framework contendo boas práticas para

Leia mais

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Escritórios de Processos (BPM Office) e de Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Introdução...2 Uniformizando o entendimento dos conceitos... 4 Entendendo as principais similaridades... 5 Entendendo

Leia mais

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN PLANO DE ENSINO

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN PLANO DE ENSINO UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN DEPARTAMENTO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PLANO DE ENSINO DISCIPLINA: GERÊNCIA DE

Leia mais