A GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTRATÉGICO COMO FATOR DE QUALIDADE NOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS CORPORATIVOS

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1 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTRATÉGICO COMO FATOR DE QUALIDADE NOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS CORPORATIVOS RESUMO Júlio César Costa Casaes Roberto Campos da Rocha Miranda Este artigo trata a utilização da Gestão do Conhecimento Estratégico (GCE) pelos Escritórios de Projetos Corporativos (EPC), com o intuito de verificar a aplicabilidade do modelo às atividades desenvolvidas nos escritórios de projeto. A motivação do estudo recaiu sobre a possibilidade de avaliar a pertinência de conceitos da Administração Estratégica aplicados à Gestão de Projetos. O método abordado foi o hipotético-dedutivo, sendo realizadas pesquisas quali-quantitativas aplicadas a EPC, tanto do setor público quanto do privado. Os resultados apontaram que a GCE influência os EPC por meio do seu modelo sistêmico e fatores sistêmicos. Dentro do modelo sistêmico verificou-se que o Sistema de Aplicação do Conhecimento Estratégico (SACE) e o Sistema de Aquisição e Captura do Conhecimento Estratégico (SACCE) são os mais utilizados, enquanto o fator sistêmico TIC é um importante aliado dos EPC. Outro resultado em destaque é o uso do Portal Corporativo como principal prática da gestão de informação (GI) e Gestão do conhecimento (GC). PALAVRAS CHAVE: Gestão de Projetos; Gestão do Conhecimento; Gestão da Informação; Gestão do Conhecimento Estratégico; Escritório de Projetos Corporativos. ABSTRACT This paper aims to show how Strategic Knowledge Management (SKM) can be applied to Project Management Office (PMO), in order to evaluate the application of the SKM model to activities developed by project offices. The possibility to text how concepts of Strategic Planning can be applied to Project Management drove the motivation to do the study. The approached method was hypotheticdeductive and qualitative-quantitative researches took place applied to PMO, considering public and private enterprises. Results pointed to the influence of SKM on PMO mostly by the systemic model and systemic factors. Is was observed that in SKM model the Strategic Knowledge Application System and the Capture and Acquisition System of Strategic Knowledge are the most utilized by PMO, although ITC is the most important factor to PMO. Another important result is the use of Corporative Portals at Internet as the main practice of Information Management and Knowledge Management. KEYWORDS: Project Management, Knowledge Management, Information Management, Strategic Knowledge Management, Project Management Office.

2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTRATÉGICO COMO FATOR DE QUALIDADE NOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS CORPORATIVOS 1 Introdução As organizações vêm buscando novas formas de superar as dificuldades e manteremse competitivas focando na otimização no uso de recursos, melhoria de processos, busca da qualidade e, também, pela gestão de seus projetos. As competências adquiridas pelas empresas são fatores seletivos e determinantes para se manter no mercado, seja por meio da agilidade, flexibilidade, maturidade, compromisso com a qualidade, visão de resultados, dinamismo, velocidade às mudanças, espírito colaborativo, espírito empreendedor, criatividade, entre outras. Tais organizações têm percebido que o uso do conhecimento pode ser melhor aproveitado se houver a formação de parcerias estratégicas informacionais entre aqueles que criam e usam a informação neste caso os especialistas de informação e os especialistas em tecnologia informacional. Essa sinergia coletiva é necessária para tecer uma rede de informações estruturadas e não estruturadas, internas e externas, correntes e históricas, e informações orientadas para o futuro. As empresas que possuem projetos como seu principal negócio, ou em áreas de apoio, percebem a necessidade de mecanismo que possa prover controle das atividades que apoiem as tomadas de decisões, tanto estratégica quanto tática, ou mesmo operacional. Pesquisa do Gartner Group (CARNEIRO, 2005) prevê que a adoção de metodologias e processos em gerenciamento de projetos, assim como a utilização de um Escritório de Projeto será um fator competitivo das empresas, sobretudo daquelas que competem por diferenciação. A forma como o Escritório de Projetos é estruturado, sua importância e o que faz, varia de organização para organização, sendo sua função baseada na quantidade e envergadura dos projetos, na cultura organizacional e nas estratégias estabelecidas. A Gestão da Informação (GI) e a Gestão do Conhecimento (GC) são importantes aliadas para os líderes e tomadores de decisão das organizações, no que tange a definição de

3 estratégias, pois a partir da informação e do conhecimento é possível gerar inteligência para aproveitar as oportunidades e se precaver de ameaças do ambiente externo à organização e verificar a capacidade de atender novos desafios (pontos fortes e fracos). A Gestão do Conhecimento Estratégico (GCE) está relacionada ao sistema de conhecimento estratégico que visa atender às necessidades específicas do modelo estratégico, aos agentes que participam do processo (estrategistas e os decisores), às diferenças entre esses agentes (novatos e experientes) e às vertentes do próprio conhecimento (tácito e explícito) (MIRANDA, 2004). Assim, o objetivo deste trabalho é apresentar a GCE como um fator de qualidade a ser utilizada nos Escritórios de Projetos Corporativos (EPC), por meio de seu modelo e fatores sistêmicos e verificar, também, quais são as práticas de GI e GC existentes e desejadas pelos EPC. 2 Escritório de projetos corporativos O motivo mais comum pelo qual uma empresa inicia um Escritório de Gerenciamento de Projetos, ou simplesmente Escritório de Projetos, é o de estabelecer e manter padrões para as metodologias de gerenciamentos de projetos a serem utilizadas em toda a organização (HELDMAN, 2003). O Escritório de Projetos visa incrementar a qualidade na condução dos projetos, por meio da estruturação e implantação de processos e métodos de gestão, incluindo o acompanhamento dos projetos e o suporte efetivo às equipes na execução das funções de gestão, para que os projetos atinjam os objetivos necessários aos negócios. A missão de um Escritório de Projetos pode ser assim descrita: identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projeto de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos (HELDMAN, 2003). A melhora da qualidade dos produtos e serviços gerados pelos projetos é um dos principais benefícios esperados pelo Escritório de Projetos, entre outros tais como: redução de custos; diminuição de retrabalho; cumprimento de prazos; e, principalmente, aumento da satisfação do cliente.

4 É notório que existe uma variedade de tipos de Escritório de Projetos, desde um simples grupo de apoio para planejamento e controle até o conceituado Chief Project Officer, colocado em nível de diretoria (DINSMORE, 2003). Um EPC em uma organização deve ser estabelecido de imediato, pois este pode acelerar a curva de aprendizado. Entende-se, desta forma, que o Escritório de Projetos pode funcionar como retro-alimentador da cultura de gestão de projetos, o que permite à organização um processo contínuo de aperfeiçoamento das boas práticas em gestão de projetos (KERZNER, 2002). O tipo de Escritório de Projetos de interesse desta pesquisa é o que trata especificamente do Escritório de Projetos Corporativo (EPC), ou o Chief Project Officer (CPO) (DINSMORE, 2003), como sendo o que alimenta o portfólio de projetos da organização, desde o estágio de decisão de negócios à sua implementação final. Entre as atividades do EPC podem ser citadas as seguintes (PATAH, 2003): envolvimento nas decisões de negócios que resultem em novos projetos; planejamento estratégico de negócios; estabelecimento de prioridades e negociações de recursos; e, implementação de projetos estratégicos, avaliação periódica de projetos, gerenciamento de stakeholders de alto nível 3 Gestão da informação A Gestão da Informação (GI) é observada como a aplicação de princípios administrativos à aquisição, organização controle, disseminação e uso da informação para a operacionalização efetiva de organizações de todos os tipos (WILSON, 1997). O principal objetivo da que GI de uma organização é identificar e potencializar recursos informacionais, por meio de sua capacidade de informação e com isso possibilita uma aprendizagem e adequação as mudanças ambientais (TARAPANOFF, 2001). Nesse sentido, a aprendizagem organizacional em nível estratégico, por meio da permuta de percepções, informações e conhecimentos entre estrategistas e decisores; é facilitada pela GCE. Os EPC, por sua vez, são fonte e meio desse tipo de partilha.

5 4 Gestão do conhecimento organizacional A GC consiste em uma nova forma de gerenciar a organização. A orientação quanto ao gerenciamento do conhecimento deve fundamentar-se em um conjunto de funções e qualificações para desempenhar o trabalho de aprender, distribuir e usar o conhecimento (DAVENPORT, PRUSAK, 1998). Conclui-se com isso, que a atividade de gerenciar o conhecimento transcende as fronteiras dos projetos objetivando, sobretudo, ao aprendizado organizacional. A GC, assim, pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento, visando ao alcance dos objetivos organizacionais (TEIXEIRA FILHO, 2000). Para que se faça o uso do conhecimento disponível dentro da organização é necessário que se tenha estabelecido condições que permitam o fluxo de conhecimento entre pessoas e processos. Qualquer iniciativa, orientada à implementação da GC, requer estrutura e cultura capazes de refletir descobertas e lições aprendidas sob a forma de um fluxo de retroalimentação. É desse fluxo interativo que se alimenta o aprendizado capaz de gerar conhecimento inovador. Organizações orientadas ao aprendizado realizam esforços constantes no sentido da busca da qualidade de processos e à inovação. 5 Gestão do conhecimento estratégico A GCE estabelece um modelo conceitual sistêmico que permite identificar os elementos que participam do processo de criação, transferência e uso de gestão de um tipo de conhecimento, em particular: o conhecimento estratégico. O conhecimento estratégico deve ser enquadrado como conhecimento organizacional [Figura 1], tomando-se o cuidado de particularizá-lo, considerando que o conhecimento estratégico tem vínculo específico com a geração de estratégias. Com isso pode-se afirmar que nem todo conhecimento gerado em uma organização é conhecimento estratégico (MIRANDA, 2004).

6 Conhecimento Conhecimento Organizacional Conhecimento Estratégico Fonte: Adaptado Miranda (MIRANDA, 2004) Figura 1 Posição do conhecimento estratégico em relação ao conhecimento organizacional e ao conhecimento. A GCE é então conceituada como o processo de criação, captura, assimilação e disseminação de conhecimento organizacional, que abarca saberes relacionado ao planejamento, à descrição, ao impacto, à predição, à avaliação e à geração de estratégias, sendo formado por informações estratégicas e de acompanhamento, bem como pelo conhecimento acumulado por estrategistas e decisores nos processos de formulação e decisão estratégicas (MIRANDA, 2004). A GCE é representada por três modelos: conceitual, matemático e sistêmico (MIRANDA, 2004). O modelo conceitual apresenta como os principais elementos envolvidos com a GCE (gestão, conhecimento e estratégia) participam do processo de gestão e que apontam relação com os EPC, objetos desta pesquisa. Neste modelo são trabalhados os fatores identificados que podem influenciar, positivamente ou negativamente, no processo da gestão do conhecimento. Estes fatores são (MIRANDA, 2004): a) Cognição: evoca as questões relacionadas aos processos mentais, à experiência, à capacidade de julgamento etc.; b) Tecnologia: refere-se às tecnologias de informação e de comunicação, à arquitetura de gestão do conhecimento, etc.; c) Cultura Organizacional: relacionado ao comportamento dos e às condições proporcionadas pela organização no sentido de incentivar a criação e a difusão do conhecimento estratégico;

7 d) Modelo Gerencial: relacionado à liderança dos decisores à estrutura de poder, influência e autoridade da organização etc.; e) Contexto: análise do ambiente (interno e externo à organização), ao tempo e ao espaço em que se formula ou se decide estrategicamente etc; e, f) Individualidade: relacionado características pessoais e particulares dos estrategistas e tomadores de decisões (FUJIHARA, 2008). O modelo matemático apresenta os fatores sistêmicos, que, por conceituação, interferem no processo da GCE. Este modelo matemático tem a finalidade de abrir espaço para que seja avaliada a eficácia da implantação de um programa de GCE. Deve ser aplicado antes do início do programa e ao final da implementação deste, a fim de se comparar a evolução dos resultados. O modelo sistêmico é o conjunto de partes interagentes no complexo sistema de gestão do conhecimento estratégico, onde se destaca a visão total, bem como do detalhamento dos principais sistemas/subsistemas que o compõe [Figura 2]. Fonte: Adaptado de Miranda (2004) Figura 2 Sistema de Gestão do Conhecimento Estratégico (SGCE) 6 Práticas de GI e GC

8 Para esta pesquisa foram elencadas algumas práticas de GI e GC, à saber: Comunidade de Prática - compartilhamento do conhecimento em favor de um grupo e das redes de relacionamento (MCINERNEY, 2001); Educação Corporativa sistema de aprendizagem com foco nos colaboradores para que estes desenvolvam as competências técnicas e comportamentais de acordo com as metas e objetivos da organização (ASSIS, 2007); Mentoring - auxilia um profissional a alcançar seus resultados por meio de um acompanhamento pessoal de forma técnica, emocional e estratégica (RABAGLIO, 2004); Coaching - estilo de gerenciamento de pessoas que provocam ações para o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento das organizações (RABAGLIO, 2004); Memória Organizacional - registro do conhecimento de uma organização ao longo da sua história, podendo ser recuperada no presente para o processo de toma de decisão (WALSH, 1991); Portal Corporativo apoia à missão, às estratégias e aos objetivos da organização, colaborando para a criação e o gerenciamento de um modelo sustentável de negócios (TERRA,2003); Mineração de Texto mecanismo de encontrar padrões interessantes ou úteis em um contexto de informações e de recuperação da informação (TRYBULLA,1999); Mineração de Dados - dados é a técnica de extrair informações previamente desconhecidas e de máxima abrangência a partir de bases de dados, para usá-las na tomada de decisão (ARAUJO JR, 2005); e, Raciocínio Baseado em Casos - o conhecimento específico de uma experiência passada, um problema concreto, para resolver um problema atual (BEPPLER, 2002); 7 Metodologia Para a pesquisa foi utilizado o método hipotético-dedutivo, uma vez que este método busca verificar lacunas e se seus pressupostos de estudo são efetivamente comprovados. A pesquisa foi realizada com estrategistas e decisores de organizações públicas e privadas do Distrito Federal que utilizam EPC. O foco do estudo em relação à GCE ateve-se somente ao modelo conceitual e aos fatores sistêmicos. Para tanto, foi realizada uma pesquisa quantitativa

9 aplicada a estrategistas e decisores, que se valeu de questionário com 54 questões relacionadas ao modelo sistêmico, fatores sistêmicos e práticas de GI e GC. Após a compilação dos dados, foram realizadas entrevistas semiestruturadas (13 questões) com os gestores dos EPC, com vistas a obter suas percepções sobre os assuntos abordados. Posteriormente, foram realizadas análises estatísticas descritivas dos resultados das pesquisas. 8 Resultados Por meio da pesquisa quantitativa, em relação ao modelo sistêmico, obtiveram-se os seguintes resultados: 81,25% dos entrevistados observam que os EPC não mantêm seus processos atualizados de aquisição e captura de conhecimento; 81,25% percebem que os EPC não possuem técnicas totalmente definidas para captura do conhecimento tácito; 81,25% dos respondentes verificam que os EPC possuem processos voltados para busca e recuperação de informações, sendo que apenas 50% acreditam que os EPC classificam e transformam os dados em informações e ações estratégicas; 68,75% percebem que o EPC cria condições para que estrategistas novatos e experientes compartilhem conhecimento; 87,50% notam que existe uma interação entre os EPC e os estrategistas quanto à necessidade de sua informação. Já a interação entre os EPC e os decisores é notada por 81,25%; e, 75% apontam que os EPC monitoram continuamente as ações estratégicas implementadas. Os resultados da pesquisa quantitativa relacionados aos fatores sistêmicos foram: 75% dos respondentes acreditam que os decisores utilizam suas experiências acumulada ao longo da sua carreira profissional para tomada de decisão. Quando perguntado sobre os estrategistas, o índice sobe para 87,50%; 81,25% dos respondentes percebem que softwares e hardwares são utilizados na tomada de decisão. Para formulação estratégica o índice é de 75%; 81,25% têm a percepção de que decisores e estrategistas demonstrarem estimulados na realização de suas tarefas;

10 31,25%.acreditam que decisores ainda influenciam as estratégias por meio de priorização de seus interesses pessoais; 81,25% notam que as organizações não possuem pontos fortes internos. No entanto, 68,75% acreditam que existam ameaças externas à organização; decisores (87,50%) e estrategistas (81,25%) possuem alto prestígio pessoal e influenciam positivamente no processo de tomada de decisão e formulação estratégica, na opinião dos entrevistados. Na pesquisa também foi possível verificar quais são as práticas de GI e GC realizadas pelos EPC, conforme gráfico 1 e quais as práticas que seriam importantes, no gráfico 2, na opinião dos respondentes: Fonte: Elaboração própria Gráfico 1 Práticas de GI e GC realizadas pelos EPC

11 observar: Fonte: Elaboração própria Gráfico 2 Práticas de GI e GC necessárias aos EPC Com relação à entrevista semiestruturada, com os gestores dos EPC, foi possível para obtenção de informações dos projetos, praticamente todas as organizações utilizam o suporte de uma metodologia, descrevendo os procedimentos de coleta de informações. As fontes de informações externas são diretrizes repassadas pela alta administração por meio sistêmico; o conhecimento estratégico é gerado por meio das informações coletadas dos projetos de forma sistematizada; as informações são armazenadas de forma redundante em locais diferentes: em servidores de arquivo, em sistemas e, em alguns casos, papel; o desenvolvimento de competências promovidos pelos EPC ocorre por meio da utilização de seus instrumentos: metodológicos e sistemas; há uso efetivo de sistemas baseada em TIC para auxilio a formulação e tomada de decisão; os resultados finalísticos dos projetos são auferidos, por meio de indicadores relacionados as ações estratégicas; as organizações tendem a utilizar mais as informações estratégicas dos projetos para formulação e tomada de decisões; existe uma dependência significativa em TIC, no uso de atividades para formulação e decisão estratégicas; existe um choque cultural, as organizações estão passando por uma quebra de paradigma onde a informação é da organização; o uso das informações estratégicas tem sido primordiais tanto para formulação estratégica quanto para tomada de decisão; as organizações passam por um momento de crescimento e estão antenadas em busca de oportunidades; e, a individualidade não foi perceptível nas organizações. Segundo os gestores dos EPC, as práticas de GI e GC mais utilizadas,, são: Mentoring e Coaching (26%), seguidos por Portal Corporativo (22%), Comunidade de Prática (15%) e Memória Organizacional (15%). Observou-se também que as práticas necessárias, definidas

12 pelos gestores, são: Mineração de dados e textual (36%), Educação Corporativa e RBC, com 18%. 9 Conclusões Para Nonaka e Takeuchi (1997), as unidades de informação têm como objetivo disseminar informações precisas e prestar correta assistência a empresas, para que iniciem (tomada de decisão), mantenham e concluam (execução da ação) as necessárias mudanças tecnológicas, comerciais, gerenciais, logísticas e mercadológicas que assegurarão sua evolução e sobrevivência. Dessa forma, pode-se considerar os EPC como uma verdadeira unidade de informação, uma vez que este se propõe a utilizar a informação para: criar um significado, gerir a construção de um novo conhecimento e disponibilizá-la para tomada de decisão. Representando, assim, a criação do conhecimento como algo inovador e como fonte de vantagem competitiva para a organização Os resultados da pesquisa permitem inferir que o Sistema de Aplicação do Conhecimento Estratégico (SACE) e o Sistema de Aquisição e Captura do Conhecimento Estratégico (SACCE), pertencentes ao modelo sistêmico, são os mais perceptíveis dentro dos EPC. O SACE pelo fato dos estrategistas e decisores recorrerem aos EPC como fonte de informação primária. O SACCE por definir os processos e mecanismos de busca e recuperação da informação e conhecimento, com a qualidade necessária, facilitando o acesso aos estrategistas e decisores..

13 Fonte: Elaboração própria Figura 3 A GCE e as boas práticas atuando nos EPC. Nota-se, também, que o fator sistêmico TIC é um importante aliado dos EPC, pois existe uma grande dependência no uso de softwares específicos tanto para os estrategistas quanto para decisores. Quanto à abordagem das práticas de GI e GC, verifica-se que o Portal Corporativo é a prática mais utilizada na maioria dos EPC. Esta prática também é o desejo dos estrategistas e decisores para as organizações que ainda não a tenha implementado. Já na opinião dos gestores de EPC, a prática de Mineração de Dados e Texto possuí significativa relevância, sendo está a tendência a serem implementadas futuramente. 10 Referências ARAUJO JR., R. H. Precisão no processo de busca e recuperação da informação. Tese. Doutorado em Ciência da Informação. Brasília: Universidade de Brasília, Departamento de Ciência da Informação, ASSIS; C. A universidade corporativa EMBASA e a gestão do conhecimento contribuindo para a melhoria dos processos de gestão de pessoas. Dissertação. Mestrado Profissional em Administração. Escola de Administração. Bahia: Universidade Federal da Bahia, 2007.

14 BEPPLER, F. Emprego de RBC para recuperação inteligente de informações. Dissertação. Mestrado em Engenharia de Produção. Santa Catarina: Universidade Federal de Santa Catarina, CARNEIRO, M. F. S. PMO - Project Management Office, Por que implantar? Revista do Gerente de Projetos. Mundo Project Management, maio, n.2, 2005, p DAVENPORT, T. & PRUSAK, L.Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual: métodos e aplicações práticas. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus DINSMORE, P. Transformando Estratégias Empresariais em Resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark FUJIHARA, R. K. Gestão do Conhecimento Estratégico: Estudo dos subfatores sistêmicos aplicados à ECT. Dissertação. Mestrado em Ciências da Informação. Departamento de Ciência da Informação e da Documentação. Brasília, Universidade de Brasília HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Campus KERZNER, H. Gestão de Projetos: As melhores práticas. Porto Alegre: Bookman MCINERNEY, C. R. Compartilhamento e gestão do conhecimento: profissionais da informação em um ambiente de confiança mútua, In: TARAPANOFF. Kira M. A. (org.) Inteligência, organizacional e competitiva. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 2001 MIRANDA, R. C. R. Gestão do Conhecimento Estratégico: uma proposta de modelo integrado. Tese. Doutorado em Ciência da Informação. Brasília: Universidade de Brasília, Departamento de Ciência da Informação NONAKA I., TAKEUCHI H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus PATAH, L. O Processo de Implementação de um Project Management Office. Anais... Seminário Gestão de Projetos 2003 SUCESU-SP. São Paulo RABAGLIO, M. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, TARAPANOFF, K. M. A. Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: Editora Universidade de Brasília TEIXEIRA FILHO, J. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro: Senac, 2000 TERRA, J. C. ; BAX, M. P. Portais corporativos: instrumento de gestão de informação e de conhecimento. In: Isis Paim. (Org.). A Gestão da Informação e do Conhecimento. 1 ed. Belo Horizonte, p TRYBULLA, W. J. Text mining. Annual Review of Science and Technology, v.34, p , VERZUH, E. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Trad. André de L. Cardoso, 11 ed. Rio de Janeiro: Elsevier WALSH, J. P.; UNGSON, G. R. Organizational memory. Academy of Management Review. v. 16. n.1, 1991.p

15 WILSON, T. D. Information management. In: International Encyclopedia of information and library science. London: Routledge p

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