ESTUDO COMPARATIVO DOS MODELOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS: UMA PROPOSIÇÃO DE DIMENSÕES DE ANÁLISE PARA ADEQUAÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES

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1 1 ISSN ESTUDO COMPARATIVO DOS MODELOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS: UMA PROPOSIÇÃO DE DIMENSÕES DE ANÁLISE PARA ADEQUAÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES ELISA ANITA BRITO LIMA DOS SANTOS GALANTE (LATEC UFF) NISSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE (UFF) MARTIUS VICENTE RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ (UFF) Resumo O estudo tem como base a pesquisa bibliográfica sobre a implantação de Escritórios de e sobre seus diferentes modelos comumente citados na literatura e nas organizações. Para melhor compreensão do comparativo entre os Escritórios dde Gerenciamento de, foi realizada uma revisão de literatura de dois temas separadamente: gestão de projetos e escritório de gerenciamento de projetos. Como desdobramento dessa revisão, procurou-se unir os dois temas, através da identificação dos principais modelos de escritório de projetos apresentados na literatura e, das descrições e funções dos modelos pesquisados. Foram propostas cinco dimensões (Amplitude, Atividade em projeto, Abordagem, Complexidade e Figura do Gerente) baseadas na necessidade de encontrar de forma mais sucinta e ao mesmo tempo esmiuçada as características dos modelos encontrados consideradas mais relevantes, a partir das quais se fez uma análise crítica deste estudo comparativo. Palavras-chaves: Escritório de Gerenciamento de, Gerência de, Estudo Comparativo, Dimensões

2 1. INTRODUÇÃO Giorgini (2005) afirma que a vida organizacional em um ambiente global se encontra em um compasso tão dinâmico e competitivo que a sobrevivência das empresas necessita tornar-se cada vez mais permeada pela agilidade e pelo dinamismo. Para tanto as metodologias de Gerenciamento de vem sendo cada vez mais adotadas pelas organizações que buscam também, através adoção da estrutura do Escritório de ou Project Management Office (PMO) uma maior formalização e aprimoramento no desenvolvimento dos projetos que garantam sua diferenciação organizacional. Os fatores citados anteriormente têm feito com que, segundo Telles e Costa (2006), nos últimos anos, práticas de Gerenciamento de (GP) sejam cada vez mais aplicadas a partir da implantação de metodologias de GP. O constante uso dessas metodologias e das práticas a elas ligadas tornou necessária a centralização e maior controle concernente as informações sobre os projetos. A estruturação de um Escritório de é vista na bibliografia como a solução para problemas relacionados a execução e aos resultados dos projetos. No entanto, ao observar pesquisas relacionadas a empresas, onde os EPs são implantados, percebe-se falta de clareza com relação aos conceitos propostos para tais estruturas. Essa é uma das razões pelas quais não existe uma metodologia única para implantação e funcionamento de um escritório de projetos, neste trabalho serão apresentadas algumas definições e exemplos de estruturas com o intuito de apresentar uma análise comparativa entre elas. Tais escritórios de gerenciamento de projetos, embora apresentem diferenças entre si, tem, certamente, impulsionado resultados positivos em relação aos processos, padrões e métodos Gestão de projetos que resultam, consequentemente, no aumento relacionado ao sucesso na execução dos projetos dentro dessas organizações. Existe hoje uma diversidade de modelos de Escritórios de, suas delimitações podem ser apresentadas de acordo com o nível de maturidade em projetos que a organização possui, com os objetivos dos projetos a serem desenvolvidos ou com o perfil que a organização deseja dar ao Gerenciamento de dentro da corporação. 2

3 O objetivo deste trabalho é estabelecer um estudo comparativo entre os tipos de Escritórios de mais comumente encontrados não apenas na literatura como também nas organizações, de forma a permitir que as empresas tenham condições de escolher o modelo que melhor se ajuste a sua realidade/ necessidade. A metodologia utilizada está baseada na pesquisa bibliográfica dos conceitos de Gerenciamento de, e mais especificamente no tema Escritórios de PMO (Project Management Office) mais comumente encontrados e aplicados. A partir dessa revisão será realizada uma análise comparativa entre os modelos de modo a encontrar pontos em comum entre as propostas dos diferentes autores. Em seguida esses modelos serão organizados em categorias, denominadas para fins deste estudo como dimensões, que foram estabelecidas a partir das semelhanças ou sombreamentos encontrados entre os PMOs. Tais estruturas, propostas a partir de pontos de vistas distintos por autores citados na tabela 1, foram elencadas a partir desta pesquisa em dimensões como: amplitude; atividade em projeto; abordagem; complexidade e figura do gerente. 2. REVISÃO DE LITERATURA O gerenciamento de projetos é essencial para as empresas, pois é, segundo Kerzner (2002) uma arma competitiva que representa níveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes. O aumento da utilização do gerenciamento de projetos torna-se cada vez mais evidente nas empresas. Crawford (2000), contudo, alerta que a maioria dos problemas relacionados aos projetos acontecem em decorrência da falta de processos adequados e padronizados de gerenciamento. O que significa dizer que a maior causa das falhas em projetos não está relacionada às especificidades do que efetivamente não dá certo, mas sim pela falta de metodologia, procedimento e padrões. Por outro lado, Quelhas e Barcaui (2004) salientam outra questão interessante: somente quando as empresas chegam a um patamar onde a perda de dinheiro é extremamente alta que a maior parte dos PMO é implantada; o que leva a uma visão errônea dele como uma espécie de Messias ou Salvador de com a missão de organizar ou dirimir o desconforto relacionado a má gestão dos projetos. 3

4 Diversas são as classificações ou modelos propostos para um Escritório de. Para este trabalho apresentaremos algumas tomando como base as mais citadas na literatura, tomando como referência os autores citados na tabela a seguir: Tabela 1: Lista de modelos por Autores Autores Crawford e Englung (2002a; 2003b) Modelos Escritório de Controle de Escritório de da Unidade de Negócios Escritório Estratégico de Project Support Office - PO Dinsmore (2003) Project Management Center of Excellence - PMCOE Program Management Office - PMO Chief Project Officer - CPO Modelo Estação Meteorológica (Weather Station) Casey e Wendy (2001a; 2001b) Modelo Torre de Controle (Control Tower) Modelo Esquadrão de Comando (Resource Pool) Centro de Excelência Escritório de apoio a projetos (EAP) Verzuh (2000) Escritório de Gestão de (EGP) Escritório de gerenciamento de programa (EGPr) Escritório responsável pelo projeto Escritório de Projeto PMO Básico Hill (2004) PMO Padrão PMO Avançado Centro de Excelência Estágio I Kendall e Rollins (2003) Estágio II Estágio III Funcional Kerzner (2002) Gartner Consultoria Corporativo De Grupo de Clientes Lite 4

5 Gerente Forte Fonte: A autora Percebeu-se, durante o estudo, a dificuldade para o estabelecimento de um padrão de tipificação para os Escritórios de Projeto, tendo em vista a diversidades de EGPs que podem existir e até mesmo derivar das definições apresentadas pelos autores e implantadas nas organizações IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETO As empresas gerenciam os seus projetos fazendo uso de diferentes modelos gerenciais. Em um ambiente globalizado e sujeito a mudanças repentinas, as organizações devem buscar o aperfeiçoamento de seus processos internos, serviços e produtos, de forma a aumentar o seu diferencial competitivo no mercado. Com base neste objetivo, o escritório de projetos está cada vez mais presente no cotidiano destas empresas. O Escritório de é a estrutura organizacional criada para atender a essa demanda em termos de coordenação do gerenciamento de projetos em empresas (Valeriano, 2001). Segundo o Project Management Institute (PMI), os PMOs são tipicamente implementados para formalizar e padronizar práticas, processos e operações de gerenciamento de projetos, e esses processos padronizados deveriam conduzir a resultados consistentes e repetíveis, e a uma maior probabilidade de sucesso dos projetos (PMI, 2004). Souza et Al.(2006). mostram em seu artigo Escritório de Gerenciamento de : uma abordagem para a gerência de múltiplos projetos que para o PMI (2008) é uma unidade que centraliza e coordena o gerenciamento dos projetos sob seu domínio, atuando de modo contínuo, fornecendo apoio aos projetos, na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos. Seguindo este raciocínio inferimos que, o primeiro passo para a implementação de um PMO é conhecer a situação atual da Organização. Para isso, algumas empresas têm se utilizado de modelos de avaliação de maturidade. Estes modelos objetivam verificar e se basear nas melhores práticas disponibilizadas pelas organizações inseridas no referido modelo; avaliar capacidades relacionadas ao gerenciamento de projetos e, assim, mapear os passos necessários para alcançar a melhoria dos objetivos relacionados ao GP. 5

6 Nas notas de ensino apresentadas por Zygielszyper (2010) salientou-se que devem ser definidas todas as características do PMO: clientes, funções, estrutura, processos, ferramentas, etc. E acrescenta que selecionar projetos para um piloto da implementação pode ser uma ótima idéia. Com a ressalva de que nem todas as funções do PMO precisam ser implementadas de uma única vez. Os benefícios do Escritório de são, notadamente, reconhecidos pelas organizações, contudo, sua implantação é bastante desafiadora, principalmente por implicar em mudança cultural e no envolvimento de pessoas (Martins, 2005). O escopo de atuação do EGP também necessita ser considerado, conforme afirma Kerzner (2003) a fim de que a resistência seja evitada pelo fato de novas responsabilidades estarem sendo incorporadas. 3. ANÁLISE COMPARATIVA PROPOSTA A partir do estudo comparativo entre os tipos de Escritórios de mais comumente encontrados não apenas na literatura como também nas organizações, de forma a permitir que as empresas tenham condições de escolher o modelo que melhor se ajuste a sua realidade/ necessidade, foi estabelecida uma análise comparativa entre os modelos de escritórios de projetos citados anteriormente, o que permitiu o estabelecimento das dimensões propostas DIMENSÕES DOS ESCRITÓRIOS DE PROJETO A partir do levantamento bibliográfico feito neste estudo observou-se a existência do que optou-se por chamar de dimensões para os escritórios de projetos. Tal nomenclatura devese ao fato dos principais autores encontrados na literatura tratarem dos PMOs a partir de pontos de vistas diferentes. Sendo assim, apresenta-se a seguir uma tabulação elaborada com o objetivo de elencar os EGPs baseados na complexidade, quer seja das tarefas desenvolvidas, quer seja a partir da amplitude, abordagem ou complexidade com que cada um dos autores estudados vê e estabelece seus próprios critérios para um escritório de projetos. Dividiu-se os Escritórios de Projeto mais comumente encontrados e citados na literatura, a partir do que se denominou como semelhanças ou sombreamentos, uma vez que o 6

7 objetivo deste trabalho é propor a adequação dos modelos às organizações. As tabelas a seguir apresentam uma divisão dos tipos de EGP de acordo com os pontos comuns encontrados entre a descrição dos teóricos para seus modelos. Tabela 2: Semelhanças e sombreamentos entre Casey e Wendy X Gartner Consultoria Autores Modelos Descrição/ Aplicação 1 - Modelo Estação Meteorológica (Weather Station) 1- Acompanhamento simples e relato para alta administração acerca do andamento dos projetos. Definição de parâmetros, freqüência, formato e ferramentas para relato. Não exerce influência nos projetos analisados. Permite comparação e identificação de melhores práticas. Casey e Wendy (2001a; 2001b) 2 - Modelo Torre de Controle (Control Tower) 2 - Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio a ser nutrido e protegido. Desempenha quatro funções básicas: estabelecimento de padrões para gerência de projetos, suporte para a execução destes padrões, incentivo ao uso dos padrões definidos e promoção de melhoria contínua nos mesmos. 3- Modelo Esquadrão de Comando (Resource Pool) 3- Busca preencher a lacuna relacionada a contratação, desenvolvimento e retenção de gerentes de projeto que as empresas normalmente apresentam. Responsável pela contratação direta dos gerentes. Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades dos gerentes de projeto. Indica que gerentes devem ser designados a que tipo de projeto. 1 - Lite 1- A estrutura tem como responsabilidades: acompanhar status e apresentação de relatórios do projeto; definir e atualizar a metodologia e os modelos que serão utilizados e, também, o treinamento e o preparo de materiais para as reuniões de controle e do conselho de decisão, a fim de que os projetos sejam finalizados e aprovados. Gartner Consultoria 2 - Gerente Forte 2- Nessa forma, o PMO inclui todos ou a maioria dos gerentes de projetos da empresa. Para instalar um PMO e mantê-lo forte é preciso que a organização tenha um ambiente estável e hierárquico. O PMO deve ter um orçamento centralizado e modelos exclusivos de financiamento para que funcione bem. Fonte: A autora Tanto Casey e Wendy (2001) quanto Gartner (2007) propuseram modelos que utilizam parâmetros simples e assim organizações que já atuam com o Gerenciamento de em seu escopo estratégico ou instituições que se habilitam a implantar um escritório de projetos poderiam utilizar os referidos modelos como parâmetros para um PMO. 7

8 Tabela 3: Semelhanças e sombreamentos entre Hill X Versuh Autores Modelos Descrição/ Aplicação 1 - Centro de Excelência 1- É de responsabilidade de um gerente de projeto, responsável por um ou mais projetos. Nele estão definidas as práticas preferenciais de gerenciamento de projetos que compõem os padrões de excelência para o gerenciamento de cada projeto individual. 2 - Escritório de apoio a projetos (EAP) 2- É o primeiro a lidar com a consolidação da supervisão e controle dos projetos da organização, visibilidade de status, desempenho e análises, padronização dos processos e estabelecimento da disciplina de Gerenciamento de. Hill (2004) 3- Escritório de Gestão de (EGP) 4- Escritório de gerenciamento de programa (EGPr) 3- Concentra-se em otimizar o desempenho de pessoas e dos projetos. Requer pessoal em tempo integral, capacitado para definir, implementar e facilitar o uso das funcionalidades de um PMO. 4- Tem a missão principal de integrar as necessidades de negócios ao ambiente de projetos, o que requer que o PMO não seja novo, mas que tenha evoluído dos níveis anteriores a cultura de Gerenciamento de já deve ter sido absorvida pela empresa. 5- Escritório responsável pelo projeto 5- tem uma responsabilidade de âmbito corporativo sobre as operações de gerenciamento de projetos e concentra-se em interesses estratégicos de negócios. 1 - Centro de Excelência 1- O propósito é o de manter os padrões de gestão de projeto e promover sua utilização em uma organização. Os membros da equipe não exercem papel direto na tomada de decisões do projeto. Verzuh (2000) 2 - Escritório de apoio a projetos (EAP) 3- Escritório de Gestão de (EGP) 2- Mantêm os padrões e práticas de Gestão de, o EAP apóia ativamente a variedade de projetos. 3- A principal diferença com relação ao EAP é que irá fornecer gerente de projetos para os projetos da organização toda. Como ele é povoado pelos gerentes de projeto, o EGP tem a capacidade de impor padrões de gestão de projetos. Eles não são responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto. 4- Escritório de gerenciamento de programa (EGPr) 4- O papel do escritório de gerenciamento de programas é fornecer o conhecimento técnico de todo o programa, vinculando assim todos os projetos em conjunto. 5- Escritório responsável pelo projeto 5- É responsável pelo alcance dos objetivos de qualidade, custo e cronograma dos projetos que gerencia. Fonte: A autora 8

9 Na medida em que os modelos propostos pelos autores foram sendo separados observou-se que as atribuições tornavam-se mais detalhadas e até mesmo complexas, o que não impossibilita que modelos como os de Hill (2004) e Verzuh (2000) sejam implementados em empresas onde o gerenciamento de projetos ainda não faz parte do cotidiano corporativo. Sendo ressalvado o tipo de modelo ao grau de aprofundamento em Gerenciamento de de cada empresa. Tabela 4: Semelhanças e sombreamentos entre Dinsmore X Kezner Autores Modelos Descrição/ Aplicação Project Support Office - PO Fornece suporte para outros PMO s em metodologia, ferramentas, auditorias, documentação, etc. Este suporte é provido por um pool centralizado ou trazido para o time do projeto pelos membros do staff temporariamente alocados para este propósito específico Dinsmore (2003) Project Management Center of Excellence - PMCOE Program Management Office - PMO Responsável por garantir excelência na atividade de Gerenciamento de : melhoria contínua em metodologia e ferramentas, melhores práticas. Foco em todos os projetos de um única unidade de negócio. Define prioridades e alinha projetos à estratégia da unidade de negócios. Responsável por todos os projetos de todas as unidades de negócio da empresa. Define prioridades e alinha projetos à estratégia da empresa. Ressalta-se que na realidade, o CPO é um Chief Project Officer - CPO cargo ocupado por um executivo da alta direção, que possui envolvimento direto na tomada de decisão sobre negócios que resultem em novos projetos. 1 - Funcional 1- Gerencia um conjunto crucial de recursos, dentro de um determinado setor. Atua apenas em projetos particulares ao setor respeitando sua hierarquia funcional. É possível existir vários escritórios funcionais sendo executados ao mesmo tempo na organização. Kerzner (2002) 2- Corporativo 2- Abrange toda a organização concentrando-se nas questões estratégicas e corporativas da mesma. Tenta fazer com que todas as questões mais relevantes para o sucesso dos projetos sejam discutidas e analisadas em seu âmbito. É único em toda organização. 3- De Grupo de Clientes 3- com os mesmos propósitos e clientes são reunidos, funcionando assim como uma organização provisória dentro da própria organização. É possível estabelecer vários escritórios de projeto de grupos de clientes sendo executados ao mesmo tempo na organização. Fonte: A autora 9

10 A tabela acima apresenta os modelos propostos por Dinsmore (2003) e Kezner (2002), os autores apontam modelos mais abrangentes, mas que, no entanto, requerem das organizações um maior aprofundamento em GP para que possam ser amplamente aproveitados e utilizados em todas as potencialidades apresentadas na descrição de cada um dos tipos. Tabela 5: Semelhanças e sombreamentos entre Crawford e Englung X Kendall e Rollins Autores Modelos Descrição/ Aplicação 1 - Escritório de Controle de 1 - Apresenta foco em um único projeto, porém de grande porte e complexidade. Crawford e Englung (2002a; 2003b) 2- Escritório de da Unidade de Negócios 3- Escritório Estratégico de 2- Oferece suporte aos projetos da área, de diferentes portes e complexidade. 3 - Seleciona, prioriza e garante, que os projetos estejam integrados e alinhados à estratégia da organização. Desenvolve, atualiza e divulga a metodologia e o conhecimento de gerenciamento de projetos. Ser um centro de Gestão do Conhecimento em projetos. Valida, baseado nas experiências de projetos anteriores, as estimativas de recursos feitas pelos projetos. Estágio I 1- Agrega capacidade de supervisão sobre um ou mais projetos, a fim de garantir profissionalismo e excelência na aplicação das práticas de gerenciamento de projetos. Foco no projeto. Kendall e Rollins (2003) Estágio II 2- A supervisão passaria a ser exercida em múltiplos projetos, buscando uma visão agregada do desempenho dos diversos gerentes de projetos. Foco nos programas. Estágio III 3 - Busca de alinhamento estratégico dos projetos às metas organizacionais. Foco no portfólio de projetos. Fonte: A autora Por fim, na tabela anterior, apresenta-se os modelos propostos por Crawford e Englung (2002 a; 2003b) e Kendall e Rollins (2003). Para estes modelos, embora a descrição apresente-se mais sucinta, a implantação requer uma caminhada mais longa em Gerenciamento de a fim de que os Escritórios de propostos possam de fato ser incorporados ao cotidiano da organização. A partir do que foi mostrado, a proposta que se segue é a de apresentar uma proposta de adequação dos modelos de Escritório de através de dimensões. Tais dimensões foram estabelecidas a partir da percepção de que, por haverem semelhanças e até mesmo sombreamento entre os modelos estabelecidos pelos principais autores, o enquadramento em 10

11 dimensões proporciona maior facilidade para visualização do modelo que seria mais adequado a cada tipo de organização. Neste estudo assumiu-se dimensão como o sentido em que se mede a extensão para avaliar; medida, tamanho. Durante o levantamento bibliográfico verificou-se que os escritórios de projetos possuem características bastante significativas e que por serem encontradas em mais de um modelo ou propostas por mais de um autor poderiam ser denominadas como dimensões. Ao utilizar este termo o objetivo foi mostrar que os teóricos possuem visões dos escritórios de gerenciamento de projetos distintas e semelhantes ao mesmo tempo. Este contraponto dá-se a partir do fato dos autores estabelecerem parâmetros distintos quanto a aplicabilidade e/ ou a implantação de seus EGPs. Sendo assim, sugerem-se, neste trabalho, as seguintes dimensões para que as organizações possam escolher o modelo de escritório de projetos mais adequado: Amplitude, Atividade em, Abordagem, Complexidade e Figura do Gerente. As dimensões propostas serão apresentadas a partir dos quadros que se seguem: DIMENSÃO AMPLITUDE Tomou-se como pressuposto o significado de amplitude como sendo a extensão considerável, entre a quantidade mínima e máxima de projetos que podem ser executados pelos escritórios de projetos de acordo com a visão de cada um dos autores pesquisados para fins deste estudo. Tabela 6: Dimensão Amplitude Autor Amplitude Crawford e Englung (2002a; 2003b) Dinsmore (2003) Um único projeto Vários Escritório de Controle de Projeto Escritório de da Unidade de Negócios Project Support Office - PO Apresenta foco em um único projeto, porém de grande porte e complexidade. Oferece suporte aos projetos da área, de diferentes portes e complexidade. Suporte ao planejamento. Acompanhamento e monitoramento do projeto. Suporte a administração de contratos. Gestão das mudanças de escopo. Suporte às ferramentas de gerência de projetos. 11

12 Program Management Office - PMO Apoio no planejamento e controle dos projetos de cada unidade de negócio. Auditoria de. Acompanhamento e Monitoramento dos projetos estratégicos da unidade de negócio. Gestão de Painel de controle Executivo da situação dos projetos em andamento. Casey e Wendy (2001a; 2001b) Modelo Estação Meteorológica (Weather Station) Acompanhamento simples e relato para alta administração acerca do andamento dos projetos. Definição de parâmetros, freqüência, formato e ferramentas para relato. Não exerce influência nos projetos analisados. Permite comparação e identificação de melhores práticas. Fonte: A autora Detectou-se assim que Crawford e Englung (2002ª; 2003 b ); Dinsmore (2003) e Casey e Wendy adotaram, mais notadamente, a amplitude como uma das características de seus escritórios de projetos. Sendo que, para Crawford e Englung e para Dinsmore, o Escritório de Controle de Projeto e o Single Control Project Office são, respectivamente, as estruturas mais adequadas para o acompanhamento de um único projeto. Ao passo que o Escritório de de Unidade de Negócios o Bussiness Unit Project Office e o Modelo Estação Meteorológica, este último apontado por Casey e Wendy (2001) devem ser as estruturas adotadas para as organizações que optam por executar e controlar vários projetos concomitantemente DIMENSÃO ATIVIDADE EM PROJETO Para efeito deste trabalho, assumiu-se que a dimensão Atividade em Projeto envolve o qual aprofundado em Gerenciamento de cada modelo descrito na revisão bibliográfica é. Dessa forma, nos diversos tipos de escritório estudados apresentados possuem, de acordo com a proposta de cada autor, níveis ou visões diferentes sobre as Atividades em Projeto que os teóricos apontam. Tabela 7: Dimensão Atividade em Projeto Autor Inicial Intermediária Avançada Crawford e Englung (2002) Escritório de Controle de (Nível 1) Escritório de da Unidade de Negócios Escritório Estratégico de Dinsmore (2003) Project Support Office Program Management Office - PMO Chief Project Officer - CPO 12

13 Project Management Center of Excellence (Centro de Excelência em Gerenciamento de Casey e Wendy (2001a; 2001b) Verzuh (2000) Hill (2004) Kendal e Rollins (2003) Modelo Estação Meteorológica (Weather Station) Centro de Excelência Escritório de Projeto PMO Básico Modelo Torre de Controle (Control Tower) Escritório de apoio a projetos (EAP) Escritório de Gestão de (EGP) PMO Padrão Modelo Esquadrão de Comando (Resource Pool) Escritório de Gestão de (EGP) Escritório de Gerenciamento de Programa (EGPr) PMO Avançado Centro de Excelência PMO Estágio I PMO Estágio II PMO Estágio III Kerzner (2002) - Funcional Corporativo De de Grupo de Clientes Gartner Consult. (2007) Lite Gerente Forte Fonte: A autora - - Aplicou-se aqui uma escala de atividades em projeto que varia entre inicial, intermediária e avançada onde tem-se que: - Inicial: são as atividades em projetos desenvolvidas por organizações que trabalham com o Gerenciamento de há pouco tempo ou que não vêem esta disciplina como atividade fim para seus projetos, mas que, no entanto, entendem que o escritório de projetos como um passo para o diferencial estratégico de sustentabilidade. - Intermediária: são as atividades em projetos que as organizações que já possuem maior maturidade em projetos desenvolvem e por isso passam a ter o escritório de projetos como parte de sua estratégia para otimização dos resultados, conforme indica o estudo de benchmarking apresentado anteriormente na revisão bibliográfica. - Avançada: para esta categoria em atividades em projetos são elencadas as organizações que atuam de forma projetizada e que fazem do escritório de projetos sua ferramenta. Nessa categoria encontram-se, conforme visto na tabela acima as estruturas que carregam consigo maior responsabilidade e impacto no campo do Gerenciamento de e por isso mesmo optam por alocar ali projetos de grande porte ou importância, programas e portfólios de projetos. Reportando-se assim, a alta cúpula da organização. 13

14 DIMENSÃO ABORDAGEM Outra dimensão proposta a partir das mais diversas e abrangentes características vistas nos escritórios de projetos encontrados na literatura é a de Abordagem. Verificou-se a partir do levantamento feito a pertinência na aplicação de aspectos como o Estratégico, o Tático e o Operacional para abordagens possíveis para um Escritório de. Tabela 8: Dimensão Abordagem Autor Estratégica Tática Operacional Crawford e Englung (2002) Escritório de Controle de Escritório Estratégico de Escritório de da Unidade de Negócios Escritório de Controle de Dinsmore (2003) Chief Project Officer - CPO Centro de Excelência em Gerenciamento de Program Management Office - PMO Escritório de Apoio à Casey e Wendy (2001a; 2001b) Modelo Esquadrão de Comando (Resource Pool) Verzuh (2000) - Hill (2004) PMO Avançado Centro de Excelência Modelo Estação Meteorológica (Weather Station) Escritório de Gestão de (EGP) Escritório Responsável pelo Projeto Escritório de Projeto Modelo Torre de Controle (Control Tower) Centro de Excelência Escritório de apoio a projetos (EAP) Escritório de Gerenciamento de Programa (EGPr) PMO Básico PMO Padrão Kendal e Rollins (2003) PMO Estágio III PMO Estágio I PMO Estágio II Kerzner (2002) Corporativo Funcional De de Grupo de Clientes Gartner Consult. (2007) - - Lite Gerente Forte Fonte: A autora No aspecto Estratégico encontram-se os modelos mais abrangentes e com responsabilidades que estão ligadas, ou que impactam diretamente na estratégia da organização. Sendo assim, e de acordo com a descrição dos próprios autores de cada um dos modelos, a abordagem estratégica remete aos mais altos níveis da organização. Aqui, os 14

15 Escritórios de Projeto assumem papel intimamente ligado a competitividade a que Porter faz alusão e, por isso, se um EGP é assumido como estratégia de sustentabilidade da organização sua atuação refletirá diretamente no que a empresa entende como diferencial de mercado e de resultado. O aspecto tático liga-se diretamente ao anterior uma vez que, de acordo com o que os próprios autores abordados neste trabalho instituem, uma mesma empresa pode ter uma variedade de escritório de projetos, dependendo da forma como o Gerenciamento de é visto pela organização. De forma que, as próprias atividades desenvolvidas por um escritório de projetos sejam vistas como atividades táticas e que por isso são um desdobramento dos escritórios operacionais e ao mesmo tempo, um apoio de funciona com arcabouço para um modelo estratégico de EGP. Para o aspecto operacional assumiu-se como parâmetro os escritórios de projeto que desenvolvem as atividades mais comuns em gerenciamento de projetos. No entanto, ao verificar-se as dimensões anteriormente propostas temos que, embora consideradas operacionais, essas estruturas são vistas como de extrema importância ao se falar em gerenciamento de projetos, visto que, neles encontra-se os modelos que contém os parâmetros para um bom desenvolvimento e padronização na execução dos projetos e das atividades do Escritórios de Projeto DIMENSÃO COMPLEXIDADE A dimensão a seguir também vista como relevante para este estudo é a da Complexidade, para qual se tabularam as atividades tendo em vista o grau de dificuldade e/ou número de tarefas a serem desenvolvidas. Foram definidas para esta dimensão as complexidades Alta, Média e Baixa. Tabela 9: Dimensão Complexidade AUTOR BAIXA MÉDIA ALTA Crawford e Englung (2002) Dinsmore (2003) Casey e Wendy (2001a; 2001b) Verzuh (2000) Escritório de da Unidade de Negócios Project Support Office (Escritório de Apoio à ) Modelo Estação Meteorológica (Weather Station) Centro de Excelência Escritório Estratégico de Project Management Center of Excellence - PMCOE Project Management Center of Excellence (Centro de Excelência em Gerenciamento de Modelo Torre de Controle (Control Tower) Escritório de apoio a projetos (EAP) Escritório de Controle de Chief Project Officer - CPO Modelo Esquadrão de Comando (Resource Pool) Escritório de Gerenciamento de Programa (EGPr) 15

16 Escritório de Gestão de (EGP) Escritório Responsável pelo Projeto Escritório de Projeto Hill (2004) PMO Avançado Centro de Excelência PMO Padrão PMO Básico Kendal e Rollins (2003) PMO Estágio I PMO Estágio II PMO Estágio III Kerzner (2002) De de Grupo de Clientes Funcional Corporativo Gartner Consult. (2007) Gerente Forte Lite Fonte: A autora Destarte, diante da diversidade de modelos e de como cada um dos teóricos definiu seu modelos, pode haver escritórios de projetos classificados em estágios mais baixos mas que, no entanto, foram alocados num maior grau de complexidade. Assim, temos que: - Baixa Complexidade: inclui os modelos de escritório de projeto cujas tarefas envolvem um acompanhamento mais geral dos resultados, a baixa complexidade, no entanto, não interfere no grau de importância dos projetos, pois modelos de escritórios em nível corporativo, de programas, ou de portfólio podem estar diretamente ligados aos resultados dos projetos e deixarem a cargo de modelos de maior complexidade a execução de tarefas em nível maior de detalhamento e burocracia. - Média Complexidade: para este nível de complexidade encontram-se os modelos nos quais a quantidade de projetos gerenciados pelo escritório aumenta e que as atividades de acompanhamento geral (cronogramas, recursos, lições aprendidas, repositório de informações) ainda existem sendo, no entanto, de maneira mais global. - Alta Complexidade: neste nível encontram-se os escritórios de projeto que atuam fazendo um acompanhamento amiúde dos projetos, executando atividades mais burocráticas e administrativas ligadas à padronização, parametrização e especificidades que impactam no sucesso de cada projeto de forma singular. 16

17 DIMENSÃO FIGURA DO GERENTE Apresenta-se como última dimensão proposta para a adequação dos modelos de Escritório de Projeto às organizações a Figura do Gerente. A sugestão desta dimensão baseiase no fato de que, alguns autores propõem EGPs cujo papel do gerente é a base para a estrutura do escritório. Tabela 10: Dimensão Figura do Gerente AUTOR NOME PAPEL Gartner Consult. (2007) Lite Gerente Forte Dentro deste modelo encontra-se um "banco de gerentes", de maneira que os gerentes de projetos mantenham-se em suas unidades, mas transmitam os padrões definidos e ajudem durante todo o desenvolvimento do projeto. Aqui há a categoria de orientação, na qual os gerentes do projeto são mais ativos aconselhando e executando os projetos juntamente com seus pares ou com gerentes de negócio e/ ou usuários e programadores distribuídos pela empresa e não centralizadamente. Neste modelo a forma mais eficaz de compartilhar práticas e processos padronizados é ter todos os especialistas em uma equipe única e centralizada, que foca na melhoria contínua e permite que as técnicas e outras habilidades de um gerente de projetos possam ser usadas nas várias unidades da empresa. Sendo assim, recursos e habilidades dos gerentes de projeto são utilizados de maneira mais proveitosa pela organização. Hill (2004) Escritório de Projeto O escritório de projetos está no primeiro estágio da gestão de projetos sendo de responsabilidade de um gerente que é responsável por um ou mais projetos. Neste escritório são definidas as práticas preferenciais de gerenciamento de projetos que compõem os padrões de excelência para o gerenciamento de cada projeto, individualmente. Verzuh (2000) Escritório de Gestão de (EGP) Fornece gerente de projetos para os projetos da organização como um todo, permitindo assim, maior rigor aos padrões de gestão de projetos. No entanto, os EGPs não são responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto. Dinsmore (2003) Chief Project Officer - CPO É o responsável por todos os projetos de todas as unidades de negócio da empresa. Define prioridades e alinha projetos à estratégia da empresa. O cargo de CPO é ocupado por um executivo da alta direção, que possui envolvimento direto na tomada de decisão sobre negócios que resultem em novos projetos e tem como uma de suas responsabilidades a gestão do painel de controle executivo da situação dos projetos em andamento. Fonte: A autora 17

18 A tabela anterior apresenta como última dimensão proposta para a adequação dos modelos de Escritório de Projeto às organizações a Figura do Gerente. A sugestão desta dimensão baseia-se no fato de que, alguns autores propõem EGPs cujo papel do gerente é a base para a estrutura do escritório. Na dimensão Figura do Gerente os ocupantes dos cargos variam desde o grau de posição organizacional até a responsabilidade que seu escritório pode ter em relação ao sucesso do projeto. Há também o fato de a estrutura pautada no Gerente tornar o Escritório de mais profissional e com maior interface tanto com outras áreas da organização quanto com os objetivos relacionados ao planejamento estratégico da empresa. Todas as dimensões propostas pretendem ser objeto de análise para as organizações visto que permitem e possuem uma alta capacidade de organização e sucessos nos projetos. 4. ANÁLISE CRÍTICA DO ESTUDO O estudo contribui para uma melhor compreensão dos modelos dos Escritórios de Projeto apresentando as características atribuídas a cada nível, e facilita a visualização das divergências e similaridades entre os modelos analisados. Observou-se que os critérios abordados por cada modelo criado pelos autores citados ao longo deste trabalho apresentam diferenças entre si e, ao mesmo tempo, semelhanças ou sombreamentos. A partir destas semelhanças e sombreamentos é que foi possível propor as dimensões para comparação entre os modelos mais comumente encontrados na literatura. A proposta de cinco dimensões para análise e adequação dos Escritórios de às Organizações, a saber: dimensão amplitude, dimensão atividade em projeto, dimensão abordagem, dimensão complexidade e dimensão figura do gerente; basearam-se na necessidade de encontrar de forma mais sucinta e ao mesmo tempo esmiuçada as características dos modelos encontrados. Por outro lado, mostrou-se importante também delinear uma escolha mais assertiva a partir do que as organizações puderem extrair das dimensões propostas neste estudo. Sendo assim a sugestão é que a escolha do escritório de gerenciamento de projetos seja feita a partir da combinação entre as diferentes dimensões propostas levando-se em 18

19 considerações as necessidades da organização e os serviços que esta estrutura se propõe a prestar. Desta maneira, a sistemática apresentada reconhecendo a complexidade que envolve a discussão sobre os tipos de Escritório de Projeto existentes, buscou uma contribuição ao tema, através de uma abordagem acadêmica, embasada nos fundamentos conceituais obtidos a partir da literatura pesquisada e ao mesmo tempo sugeriu, para o mercado, a possibilidade reduzir uma má escolha do modelo mais apropriado para cada organização. 5. CONCLUSÕES E SUGETÕES PARA ESTUDOS FUTUROS O crescente interesse do mercado no gerenciamento de projetos reflete a relevância do tema para as organizações e sua importância como ferramenta fundamental para organizar e padronizar os processos que constituem as fases de um projeto e tornar a gestão de projetos um diferencial estratégico e de sustentabilidade empresarial. Neste contexto, este artigo contribuiu para a ratificação da importância de uma metodologia estruturada e sistematizada a fim de que o gerenciamento de projetos possa garantir melhores resultados para a organização. Assim, na esfera acadêmica, na comparação dos modelos, contribuiu com um referencial teórico mais pormenorizado de importantes autores da área da pesquisa. Enquanto em grande parte da literatura revista os modelos são apresentados separadamente este trabalho representa uma possibilidade de encontrar os escritórios de projeto em um único estudo. Sob a perspectiva do mercado, a discussão aqui proposta contribui com uma melhor ordenação na escolha - a partir de uma visão mais assertiva - do modelo de escritório de projetos mais apropriado a cada organização. Isto porque, ao analisar as dimensões propostas é factível reduzir a possibilidade de erro e de retrabalho e ao mesmo tempo, diminuir custos advindos de uma má escolha e facilitar a interpretação dos modelos. Sendo assim, a pesquisa realizada tornou-se uma ferramenta útil, pois apresentou um estudo comparativo dos modelos de escritório de gerenciamento de projetos mais comumente encontrados na literatura e a partir dele uma proposta de adequação a realidade organizacional. Destacam-se como sugestões para estudos futuros: a ampliação do estudo para outras dimensões; a realização de pesquisas de campo para aplicação das dimensões a fim de validar 19

20 as conclusões obtidas neste estudo e também o aprofundamento da pesquisa em busca de outras ferramentas que auxiliem na avaliação dos escritórios de projeto. 20

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