A EXPERIÊNCIA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL NO DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO E ELABORAÇÃO DO PLANO ANUAL DE CAPACITAÇÃO (PAC)

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 4, 5 e 6 de junho de 2012 A EXPERIÊNCIA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL NO DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO E ELABORAÇÃO DO PLANO ANUAL DE CAPACITAÇÃO (PAC) Felipe de Castro Ribeiro José Pompílio Gonzaga Júnior Juliana Mozachi Sandri Barral Silvio Carlos Arduini

2 Painel 41/149 Política nacional de desenvolvimento de competências A EXPERIÊNCIA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL NO DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO E ELABORAÇÃO DO PLANO ANUAL DE CAPACITAÇÃO (PAC) Felipe de Castro Ribeiro José Pompílio Gonzaga Júnior Juliana Mozachi Sandri Barral Silvio Carlos Arduini RESUMO Relato dos ciclos de diagnóstico de necessidades de capacitação e elaboração do PAC em , e realizados pela Universidade Banco Central do Brasil (UniBacen) com foco no alinhamento das ações educacionais às orientações estratégicas da Instituição, utilizando a Cadeia de Valor do BC, o Sistema de Gestão Orientada por Competências, e entrevistas com chefes de Unidades e chefes de Gabinete de Diretorias. A experiência acumulada sugere a utilização da Cadeia de Valor como instrumento de alocação de recursos nos próximos ciclos, bem como a estruturação das ações educacionais em programas. Palavras-chave: PAC. Diagnóstico. Cadeia de valor.

3 2 APRESENTAÇÃO: O BANCO CENTRAL DO BRASIL O Banco Central do Brasil (BCB) tem por finalidade a formulação, a execução, o acompanhamento e o controle das políticas monetária, cambial, de crédito e de relações financeiras com o exterior; a organização, disciplina e fiscalização do Sistema Financeiro Nacional; a gestão do Sistema de Pagamentos Brasileiro e dos serviços do meio circulante. Sua missão, definida pela Diretoria Colegiada, é assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente; e a visão de futuro é a de que o Banco Central, por sua atuação autônoma, pela qualidade dos seus produtos e serviços, assegurada pelos seus processos de gestão, e pela competência dos seus servidores, será reconhecido cada vez mais como instituição essencial à estabilidade econômica e financeira, indispensável ao desenvolvimento sustentável do Brasil. Dentre os objetivos estratégicos, é de particular relevância para o projeto aqui apresentado o de aprimorar a governança, a estrutura e gestão da Instituição, que impõe o desafio da capacitação do corpo gerencial para essa finalidade. Atualmente, o Banco Central conta com servidores, sendo analistas, 655 técnicos, e 185 procuradores. Os servidores estão localizados nas diversas representações do Banco conforme a Tabela 1. Quanto à formação acadêmica, o Banco conta com 166 doutores, dos quais 138 egressos do Programa de Pós-Graduação (PPG); e 840 mestres, dos quais 267 egressos do PPG. Atualmente, 49 servidores estão afastados ao amparo desse Programa. A UNIVERSIDADE BANCO CENTRAL DO BRASIL (UNIBACEN) A UniBacen é a unidade organizacional responsável pela gestão da capacitação no Banco Central. Seu papel é formular políticas e gerenciar ações de educação corporativa; coordenar e promover a educação financeira e a gestão do conhecimento.

4 3 Tabela 1. Distribuição dos servidores por praça Praça Total de Servidores Brasília 2072 Belém 73 Fortaleza 153 Recife 156 Salvador 108 Belo horizonte 279 Rio de janeiro 612 São Paulo 763 Curitiba 160 Porto alegre 198 Total Além da UniBacen, compõem o Sistema Banco Central de Educação Permanente (SBCEP) os Agentes de Desenvolvimento e Treinamento (ADTs) e os Centros de Estudos e Desenvolvimento de Competências (Cedec). Os ADTs são servidores subordinados administrativamente às diversas unidades do Banco, capacitados pela UniBacen para realizar, no âmbito de suas respectivas unidades, o diagnóstico de necessidades de capacitação e o gerenciamento dos processos de solicitação e realização de ações educacionais. Os Cedec são núcleos estruturados em torno de temas específicos. Atualmente, existem o Cedec de Gerenciamento de Projetos (Cedec-GP) e o Centro de Estudos e Desenvolvimento de Competências Jurídicas (Cejur). A UniBacen conta atualmente com 42 servidores, sendo 35 analistas e 7 técnicos. Está dividida em três subunidades (o organograma da UniBacen está no Anexo 1): a) Consultoria de Educação Financeira (Conef) Cabe a essa subunidade: i) a secretaria permanente do Comitê Nacional de Educação Financeira (CONEF);

5 ii) a coordenação do Programa de Educação Financeira do Banco Central (PEF/BC); iii) a coordenação do desenvolvimento do Projeto de Educação Financeira para Adultos do CONEF; e iv) a representação do Banco Central no que toca a educação financeira. b) Divisão de Planejamento e Soluções Educacionais (Diped) Tem como atribuições: i) a consultoria às unidades; ii) o desenvolvimento e a constante atualização de soluções educacionais; iii) o planejamento de ações de capacitação; iv) a elaboração do Plano Anual de Capacitação (PAC), conforme estabelecido no Decreto n o 5.707, de 23 de fevereiro de 2006; v) o gerenciamento do desenvolvimento de sistemas informatizados para a UniBacen; vi) o planejamento e implementação de avaliações de ações educacionais; vii) a formulação e gestão de indicadores de resultado e desempenho; e viii) o controle do orçamento de capacitação. c) Divisão de Operações e Logística (Diope) Suas principais atribuições são: i) o gerenciamento dos projetos estratégicos de ações educacionais; ii) a gestão da carteira de projetos da UniBacen; iii) a operacionalização, contratação e pagamento de ações educacionais; iv) a execução financeira da verba de capacitação; e v) o gerenciamento dos programas educacionais permanentes da UniBacen (Incentivo à Primeira Graduação, Programa de Pós- Graduação, Programa de Idiomas). 4

6 5 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO PROJETO O diagnóstico de necessidades de capacitação é o ponto de partida obrigatório para planos de capacitação orientados à melhoria da eficiência e da eficácia da organização, bem como à adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições. A elaboração do Plano Anual de Capacitação da instituição, além de obrigação legal, é, em conjunto com planos plurianuais, instrumento de divulgação e de gestão do processo de capacitação. Assim, o Banco Central, por meio da UniBacen, vem concentrando esforços para consolidar o processo de diagnóstico de necessidades de capacitação e de elaboração do PAC em estreito alinhamento com as orientações estratégicas definidas pela Diretoria Colegiada, visando alcançar as finalidades previstas no Decreto n o 5.707/2006. OBJETIVOS O projeto tem como objetivos principais: i) a definição e consolidação do processo de diagnóstico de necessidades de capacitação na instituição; e ii) a definição e consolidação do processo de elaboração dos planos anuais de capacitação a partir dos insumos obtidos no processo de diagnóstico, em estreito alinhamento com as orientações estratégicas da instituição. METODOLOGIA O primeiro ciclo de diagnóstico de necessidades de capacitação e elaboração do PAC, no Banco Central, iniciou-se em 2009 e foi concluído em meados de Em 2009 desenvolveu-se um sistema informatizado de coleta de demandas de capacitação. Esse sistema foi aberto aos ADTs para que informassem os cursos demandados por servidores de suas unidades. Colheram-se informações

7 6 sobre provedores externos de cursos, facilitadores internos, conteúdos programáticos, carga horária, e o nível de conhecimento que se pretendia alcançar ao final do curso, utilizando uma adaptação da Taxonomia de Bloom com quatro níveis: aplicação, análise, avaliação, criação. Para as competências comportamentais, os níveis adotados são resposta, valorização, organização, e caracterização. A UniBacen sugeriu uma lista de verbos adequados para cada nível. Todos os verbos sugeridos retratam ações observáveis. Havia, também, um sistema de pontuação de acordo com o alinhamento às orientações estratégicas do Banco. Essa pontuação era atribuída unilateralmente pela UniBacen e gerava uma ordem de prioridade das ações. Foram recolhidas mais de demandas de capacitação. Como não havia um padrão de terminologia, as unidades atribuíam nomes diferentes para ações educacionais equivalentes. A equipe da UniBacen (vide Anexo 2) analisou-as, juntando as equivalentes, melhorando a redação, completando ementas, definindo conteúdos e carga horária básicos. Ainda, as ações foram divididas em: Escola de Gestão Macroeconômica, Escola de Gestão da Estabilidade Financeira, Escola de Gestão Estratégica, Competências Replicáveis. Essas escolas estavam subdivididas em áreas de competências, tais como competências em: política monetária, sistemas de pagamentos, supervisão do sistema financeiro nacional, meio circulante, gestão de pessoas, segurança, e outras. A lista resultante dessa análise, contendo 140 ações educacionais, foi apresentada, já em 2010, como o PAC Não havia, no entanto, cronograma de realização, e as estimativas de custo de realização eram demasiado imprecisas e incompletas, o que inviabilizou a oferta de ações de acordo com a disponibilidade orçamentária. Muitas ações que não haviam sido previstas inicialmente pelas unidades acabaram sendo realizadas no período, em detrimento de outras previamente indicadas, por pressão das próprias unidades demandantes. A UniBacen deixou de realizar ações quando esgotaram-se os recursos orçamentários. A lista com 140 ações educacionais, muitas delas com informações incompletas sobre conteúdo, carga horária etc, serviu de base para a oferta de ações no ciclo subsequente.

8 7 O segundo ciclo de diagnóstico de necessidades de capacitação e elaboração do PAC iniciou-se em 2010 e foi concluído em março de Esse segundo ciclo foi objeto de maior planejamento e sistematização que o anterior. O ciclo iniciou-se com a elaboração de um projeto seguindo os preceitos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGPro) do Banco Central. Assim, utilizaram-se instrumentos típicos de gestão de projetos, como a estrutura analítica do projeto (EAP), cronogramas, matriz de responsabilidades etc. Adicionalmente, a UniBacen, à época subordinada ao Departamento de Gestão de Pessoas (Depes), envolveu outras áreas dessa unidade e do então Departamento de Planejamento e Organização (Depla). Decidiu-se que, nesse ciclo, seriam utilizados os instrumentos de gestão que o Banco já tinha em mãos, mesmo que incompletos. O Depes, em conjunto com o Departamento de Tecnologia da Informação (Deinf), estava desenvolvendo o Sistema de Gestão de Pessoas Orientada por Competências (Gecom). Cerca de 50% das unidades do BCB já tinham suas competências mapeadas e inventariadas, e essas competências seriam utilizadas na identificação das necessidades de capacitação. O Depla, por sua vez, conduzia a Frente de Processos do Projeto MAIS, um projeto de aprimoramento da gestão no Banco. Um dos produtos da Frente de Processos é a Cadeia de Valor do BC. A Cadeia de Valor é dividida em macroprodutos. Os macroprodutos são o resultado de um ou mais macroprocessos. Os macroprocessos geram entregáveis, e podem ser subdivididos em processos. A Cadeia de Valor do BC tem 7 macroprodutos mapeados, como por exemplo: Demandas do cidadão atendidas; Demandas dos poderes atendidas; Estabilidade do Poder de Compra da Moeda assegurada; Segurança e eficiência do Sistema Financeiro Nacional assegurada. A Cadeia de Valor seria o instrumento utilizado para as unidades que não tinham a Gestão por Competências implantada. Assim, a UniBacen, com o suporte de Deinf, Depes e Depla, preparou planilhas eletrônicas com competências mapeadas, no caso das unidades onde o Gecom já havia sido implantado; e com macroprocessos e processos para as demais. Para todas as unidades foi fornecida uma planilha com a lista de competências replicáveis, isto é, competências transversais à Organização

9 8 (ex.: Trabalho em Equipe, Funções do BC, Construção de Cenários, etc.). Além dessas planilhas, a UniBacen aprimorou o catálogo de 140 cursos gerado no ciclo anterior, com uniformização de redação e informações sobre as ações mais consistentes (conteúdos, cargas horárias, facilitadores internos ou provedores externos, etc.). EXECUÇÃO Durante o mês de outubro de 2010, a UniBacen ofereceu treinamento para todos os ADTs. Nesse treinamento discutiu-se em detalhe o processo de identificação de necessidades de capacitação com base em insuficiência de entrega, preparação para o desempenho de novas atividades, ou formação educacional mais ampla, sempre fazendo referência ao modelo de gestão por competências em desenvolvimento. Em novembro de 2010 a UniBacen agendou oito reuniões com representantes das unidades, separando-as em unidades com e sem gestão por competências implantada, e unidades centrais e descentralizadas. Estas últimas foram atendidas por meio de videoconferência. Tomou-se o cuidado de ter mais de um horário disponível para cada grupo. Foram convidados os ADTs e representantes do nível estratégico das unidades para garantir o alinhamento da identificação das necessidades com as orientações estratégicas do Banco e com a visão dos níveis superiores das unidades. Salvo algumas exceções, as unidades enviaram apenas seus ADTs. Nessas reuniões, repassou-se brevemente o conteúdo de identificação de necessidades de capacitação de forma a homogeneizar o entendimento do pessoal de nível estratégico. Apresentaram-se o catálogo de cursos e as planilhas de coleta de informações individualizadas por unidade e explicaram-se as informações que eram solicitadas: para qual competência ou macroprocesso havia necessidade de capacitação; ação educacional sugerida, se houvesse (o catálogo, classificado por escolas e competências, oferecia um bom leque de opções); número de servidores a serem treinados; período em que deveria ocorrer a ação, se houvesse; e a prioridade dessa ação para a unidade.

10 9 O correto estabelecimento da relação da ação educacional demandada com o macroprocesso de trabalho atendido ou com a competência é o fator chave do processo de diagnóstico de necessidades de capacitação, para o qual foi solicitada a máxima atenção dos ADTs e dos gestores das unidades. Foi dado um prazo de 15 dias para o preenchimento e retorno dessas planilhas. Além dessas informações, também foi passada a relação de cursos que os servidores de cada unidade haviam feito desde Além de manual de identificação de necessidades de capacitação e de instruções de preenchimento, a UniBacen ofereceu consultoria permanente às unidades. RESULTADOS As unidades fizeram solicitações de capacitação, uma redução considerável quando comparadas com as mais de do ciclo anterior, mas ainda assim uma quantidade difícil de ser trabalhada sem um sistema de suporte informatizado. A equipe novamente se debruçou sobre as solicitações, uniformizando redações, identificando e consolidando demandas similares, e definindo novas ações educacionais. Concomitantemente, elaborou-se um sistema de precificação baseado em dados do ano anterior, de forma a permitir o estabelecimento de uma linha de corte baseada em disponibilidade orçamentária. Também se definiram critérios de classificação das demandas em corporativas, i.e., aquelas que atendem a mais de uma unidade, ou específicas (as demais). Estabeleceu-se uma parcela do orçamento dedicada ao atendimento das demandas corporativas e uma parcela dedicada às específicas, bem como uma reserva discricionária da Diretoria Colegiada. A priorização das demandas corporativas foi feita com base em um índice que levava em conta o número de unidades e o número de servidores atendidos. A linha de corte das ações incluídas no PAC foi determinada pela disponibilidade orçamentária. Ao final, 75 ações educacionais classificadas como corporativas foram incluídas no PAC 2011.

11 10 A parcela direcionada às demandas específicas foi rateada entre as diretorias com base em um índice que considerava o número de unidades subordinadas a cada diretoria e o histórico de utilização de recursos de capacitação. Dentro das diretorias, o critério de divisão foi proporcional ao número de servidores de cada unidade, com liberdade para cada Diretor redistribuir os recursos das unidades sob sua alçada. A priorização das demandas específicas ficou a critério das unidades interessadas, dentro de sua disponibilidade orçamentária. As demandas específicas não forma incluídas no PAC. A execução do PAC 2011 atingiu, até o momento, 40% dos recursos orçamentários disponíveis. Essa aparente baixa execução se deve à forte restrição orçamentária vigente no primeiro semestre deste ano, com sérias limitações a deslocamentos. Essas restrições levaram a UniBacen a buscar atender às demandas com facilitadores internos. Essa orientação resultou em uma significativa economia de recursos, e essa economia permitirá que sejam realizadas ações que haviam sido excluídas do PAC, bem como ampliar o número de oportunidades oferecidas nas ações com maior demanda. CONSIDERAÇÕES FINAIS As experiências adquiridas com os dois ciclos de diagnóstico de necessidades e elaboração do PAC, bem como os avanços no desenvolvimento de sistemas de apoio informatizados sugerem mudanças para os próximos ciclos. De imediato, a consolidação da Cadeia de Valor do BC como instrumento de gestão do Banco oferece uma forte âncora para a classificação das ações educacionais por macroprodutos, macroprocessos e, talvez, processos. Paralelamente, a UniBacen está mapeando os conhecimentos, habilidades e atitudes que são transmitidos em cada ação educacional. Mais especificamente, os conhecimentos são classificados de acordo com uma adaptação da Árvore de Conhecimento da Capes, a Tabela Capes-BC. Essa adaptação permite que o banco adicione níveis de especialização à Árvore da Capes, já que esta não contempla as especificidades da Instituição. Tome-se como exemplo as Ciências Contábeis, que são uma das atividades centrais do Banco Central.

12 11 Este é um nível terminal da Árvore Capes. Já na Tabela Capes-BC, incluímos níveis como Contabilidade de Custos, Contabilidade Gerencial, Avaliação de Ativos, Avaliação de Liquidez, dentre outros. A utilização dessas duas classificações, suportadas por sistema informatizado, facilitará a localização das ações educacionais. Conforme mencionado no início deste trabalho, o objetivo estratégico de aprimoramento da gestão impõe o desafio da preparação do corpo gerencial. Nesse sentido, a UniBacen elaborou projeto de desenvolvimento gerencial intitulado Alinhamento do Perfil de Liderança. Com base em um perfil de liderança baseado em competências, definido e validado pelos servidores da Instituição, serão realizadas ações de desenvolvimento gerencial para atingir esse perfil. Assim, o PAC 2012 deverá incluir essas ações, ausentes em 2011 justamente pelo fato de que um projeto maior está sendo concebido. O atual Sistema de Gestão Orientada por Competências apoiará a avaliação de impacto dessas ações. Finalmente, ainda como consequência da utilização da Cadeia de Valor, no ciclo será proposto á Diretoria Colegiada a alocação de recursos por macroproduto. Essa visão permite uma melhor gestão dos recursos de acordo com a conjuntura vigente, permitindo, ao final, que se atinja a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão, e que se cumpra a missão desta Instituição.

13 ANEXO 1 ORGANOGRAMA DA UNIBACEN 12

14 13 ANEXO 2 EQUIPE DA UNIBACEN DIRETAMENTE ENVOLVIDA NESTE PROJETO Alberto Shigueru Matsumoto Armando Henrique Villas Boas Dias Cabral Felipe de Castro Ribeiro Gustavo Alberto Bussinger Joao Bosco Medina Jose Pompilio Gonzaga Junior Josenilto Carlos de Mendonca Juliana Mozachi Sandri Barral Pedro Luiz Pinheiro da Costa Rommel Soares Ferreira Nogueira Salim Cafruni Sobrinho Silvio Carlos Arduini

15 14 AUTORIA Felipe de Castro Ribeiro Universidade Banco Central do Brasil UniBacen Banco Central do Brasil. Endereço eletrônico: José Pompílio Gonzaga Júnior Universidade Banco Central do Brasil UniBacen Banco Central do Brasil. Endereço eletrônico: Juliana Mozachi Sandri Barral Universidade Banco Central do Brasil UniBacen Banco Central do Brasil. Endereço eletrônico: Silvio Carlos Arduini Universidade Banco Central do Brasil UniBacen Banco Central do Brasil. Endereço eletrônico:

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