FERNANDO VELLOSO GUIMARÃES TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: A BASF NA REGIÃO AMÉRICA DO SUL

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1 FERNANDO VELLOSO GUIMARÃES TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: A BASF NA REGIÃO AMÉRICA DO SUL Taubaté SP 2003

2 1 FERNANDO VELLOSO GUIMARÃES TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: A BASF NA REGIÃO AMÉRICA DO SUL Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de Pós Graduação MBA em Gestão de Produção e Tecnologia do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado ECASE da Universidade de Taubaté, Área de Concentração:MBA Gestão de Produção e Tecnologia Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Chamon Taubaté SP 2003

3 2 FERNANDO VELLOSO GUIMARÃES TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: A BASF NA REGIÃO AMÉRICA DO SUL UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP Data: Resultado: COMISSÃO JULGADORA Prof. Dr. Marco Antonio Chamon Assinatura Prof. Dr. Edson Aparecida Araújo Querido de Oliveira Assinatura Prof. Especialista Paulo César Corrêa Lindgren Assinatura

4 3 Ao meu filho e grande amigo Lucas, agradeço a atenção e o carinho com que me suportou durante mais esta jornada.

5 4 AGRADECIMENTOS A Deus, por dar-me condições para a realização deste trabalho. Ao meu orientador Profº Dr. Marco Antonio Chamon que, com a sabedoria dos grandes mestres soube conduzir-me durante esta tarefa e, com a humildade dos grandes homens, soube tolerar minhas deficiências.

6 5 GUIMARÃES, Fernando Velloso. Tecnologia da Informação e estratégia de negócios: a BASF na Região América do Sul f. Monografia de Especialização (MBA em Gerência de Produção e Tecnologia) Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado ECASE, Universidade de Taubaté, Taubaté. RESUMO O presente trabalho procura mostrar a concepção e implementação de um plano estratégico para a área de Tecnologia da Informação a partir das estratégias de negócio definidas globalmente para a empresa. O uso da Tecnologia da Informação por si só não representa uma vantagem competitiva permanente para o negócio, pois não é sustentável o suficiente para isto. Entretanto, a falta ou o uso inadequado dela pode representar seu fracasso. Busca-se também descrever o uso de conceitos e ferramentas empregadas no gerenciamento das informações, bem como identificar o nível de informações que rege a organização. Como cenário para a análise feita, realizou-se um estudo de caso na BASF América do Sul, descrevendo seu ambiente até 2001 e suas propostas para o período de 2002 a Palavras-chave: estratégia, sistemas de informação, tecnologia da informação.

7 6 GUIMARÃES, Fernando Velloso. Tecnologia da Informação e estratégia de negócios: a BASF na Região América do Sul f. Monografia de Especialização (MBA em Gerência de Produção e Tecnologia) Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado ECASE, Universidade de Taubaté, Taubaté. ABSTRACT The present work shows the conception and implementation of a strategic plan for the information technology area from the business strategy globally defined for the firm. Information Technology by itself doesn t represent a sustainable competitive advantage for a firm but its lack or misuse can strongly contribute for its failure. The work describes the use of concepts and tools that are usually applied for the information management as well as identifies the information levels in the organization. The working environment is the company BASF, in South America, up to the year 2001 and its main proposals for the period from 2002 to Key words: strategy, information systems, information technology.

8 7 SUMÁRIO RESUMO...05 ABSTRACT...06 LISTA DE TABELAS...10 LISTA DE FIGURAS INTRODUÇÃO Objetivos Relevância do Estudo Delimitações do Estudo Organização do Trabalho FORMULAÇÃO TEÓRICA Definindo Tecnologia da Informação Definindo Sistemas de Informação Níveis de Sistemas de Informação Gestão Estratégica Ferramentas de Análise de Gestão Estratégica Análise SWOT Balanced Scorecard Tecnologias Aplicadas a Sistemas de Informação Empresariais Relacionamento Externo (Fornecedores e Clientes) ecommerce SCM: Supply Chain Management CRM: Customer Relationship Management CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment MB: Mobile Business Gerenciamento Interno e Tomada de Decisão Estratégica e-learning..38

9 BI: Business Intelligence KM: Knowledget Management Nível Operacional ERP: Enterprise Resource Planning METODOLOGIA A EMPRESA BASF S.A BASF, 91 anos de História no Brasil ESTUDO DE CASO: TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA BASF REGIÃO AMÉRICA DO SUL Missão Visão Gestão Estratégica para Tecnologia da Informação Análise SWOT Balanced Scorecard Definição das Prioridades para BASF América do Sul Principais Ações a serem desenvolvidas na região Estrutura de Sistemas de Informação e Níveis de Acesso PROJETOS ESTRATÉGICOS BASF EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO O Plano de Tecnologia da Informação 2002 a Projetos com Relações Exteriores ecommerce e-mentoring e-metrics Jump Start e-procurement e-readiness VMI: Vendor Management Inventory Worldaccount Site BASF - - Portal BASF

10 SCM: Supply Chain Management CRM: Customer Relationship Management CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment MB: Mobile Business Projetos de gerenciamento Interno e Tomada de Decisões Estratégicas e-learning BI: Business Intelligence KM: Knowledge Management Projetos Operacionais ERP: Enterprise Resource Planning Projetos de Infra-Estrutura e Telecomunicações AÇÕES ESTRATÉGICAS EM ANDAMENTO...92 CONCLUSÃO...94 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...96 ANEXOS...98 AUTORIZAÇÃO PARA REPRODUÇÃO...102

11 10 LISTA DE TABELAS Tabela 01 Tabela 02 Tabela 03 Tabela 04 Tabela 05 Tabela 06 Tabela 07 Tabela 08 Tabela 09 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Análise SWOT...55 Níveis de Informação...63 Tipos de Informação...63 Relação Ferramentas / Conceitos...68 Premissas Básicas ecommerce...72 Premissas Básicas SCM...77 SAP Value Calculator SCM...79 Premissas Básicas CRM...80 Premissas Básicas CPFR...82 Premissas Básicas Mobile Business...83 Premissas Básicas e-learning...84 Premissas Básicas BI...85 Premissas Básicas KM...86

12 11 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 A Pirâmide de Informações...19 Cenário ideal...65 Benefícios para a BASF...67 Etapas do Planejamento Estratégico...92

13 12 1. INTRODUÇÃO Vive-se um período de grandes transformações no mundo dos negócios, onde as novas tecnologias surgem freqüentemente e norteiam novos caminhos para serem trilhados dentro e fora das corporações. Os caminhos são novos, mas o objetivo é sempre o mesmo: LUCRO. A Tecnologia da Informação é um meio para alcançar um equilíbrio com os concorrentes, participar de novos mercados, conquistar vantagens competitivas e, sobretudo, dar continuidade aos negócios. O que difere em seu uso é a estratégia de negócio que pautará o ritmo, a intensidade, o momento e o foco da sua aplicação. As empresas têm seus objetivos traçados e necessita de meios para alcançálos. A Tecnologia da Informação suportará esses novos desafios. A importância da informação para os negócios, nesta época de concorrência acirrada e mudanças rápidas, é diretamente proporcional à intensidade do uso da Tecnologia da Informação e de seus Sistemas. Não há mais como retroceder neste caminho, pois o negócio passou a ser dependente dessas informações, que são controladas e armazenadas pelos sistemas criados pela Tecnologia da Informação. Entretanto, é preciso lembrar que, a Tecnologia da Informação (TI), por si só, não representa uma vantagem sustentável a longo prazo. Ela pode ser classificada como uma atividade de suporte na cadeia de valor (Laudon e Laudon, 2001) que constitui a infra-estrutura organizacional e torna possível a realização de atividades primárias mas que não agrega diretamente valor ao cliente. Dessa forma, a estratégia concebida para a área de TI deve necessariamente levar em conta essa característica da atividade, isto é, a de ser elemento de apoio do negócio. Por outro lado, estratégias de negócios podem (e devem) ser construídas com as possibilidades oferecidas pela Tecnologia da Informação. A logística, como atividade primária da cadeia de valor, pode ser concebida e implementada com as ferramentas de comunicação e automação disponibilizadas pela TI. Assim, no caso da rede Wall Mart, o gerenciamento de estoques e reposição de produtos pode ser deixado a cargo dos fornecedores, por meio de um sistema de informações que liga a

14 13 leitura do código de barras do produto no caixa a um banco de dados de estoque que é acessado por esses fornecedores. Essa característica de suporte da Tecnologia da Informação, ainda que fundamental, foi aparentemente esquecida num passado recente, quando a generalização do acesso à Internet pareceu quebrar as regras usuais de negócios e tornar obsoletos os conceitos de estratégia (Porter, 2001). Entretanto, a análise fria dos acontecimentos subseqüentes, em particular após as sucessivas quebras das empresas pontocom, mostrou que, ainda que a Internet e, por extensão, a Tecnologia da Informação tenha mudado a forma de conceber estratégias dentro das empresas, ela não as substituiu. Entretanto, a velocidade de comunicação, a capacidade de armazenamento e tratamento das informações e os níveis de integração proporcionados pelas novas tecnologias disponíveis tornaram a Tecnologia da Informação ponto de passagem obrigatório para as empresas e uma necessidade para sua sobrevivência. Assim, torna-se fundamental conhecer a forma pela qual essas novas tecnologias se apresentam e de que maneira elas devem ser integradas à estratégia do negócio. O presente trabalho é uma tentativa de responder a essas questões. 1.1 OBJETIVOS O objetivo fundamental deste trabalho é mostrar de que maneira a Tecnologia da Informação suporta as atividades primárias das corporações e se integra a suas estratégias, usando como cenário a BASF na região da América do Sul. Para todas as tecnologias propostas será descrito um resumo teórico e também um comentário acerca da aplicação dessas tecnologias dentro da BASF. Serão apresentados alguns detalhes sobre o desenvolvimento dessas tecnologias, as expectativas por parte da empresa quanto aos benefícios que elas podem trazer e as condições atuais de implantação.

15 RELEVÂNCIA DO ESTUDO O planejamento estratégico, por natureza, exige um nível de detalhamento que normalmente não é encontrado nos textos disponíveis para consulta. Este trabalho busca cobrir essa lacuna, pelo menos do ponto de vista da Tecnologia da Informação. Os diferentes conceitos e ferramentas da Tecnologia da Informação são analisados e sua integração aos diversos níveis do negócio é explorada. Uma visão estratégica da empresa conduz a intenções de uso de determinadas tecnologias/conceitos, porém a complexidade dos processos de uma corporação, suas diferentes prioridades em diferentes regiões, fazem com que haja um descompasso entre o planejado e o realizado. O conhecimento desse descompasso permite a identificação de fatores críticos de sucesso na implantação de projetos de Tecnologia da Informação. Assim, esse trabalho também pretende contribuir nessa direção. 1.3 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO O estudo não tratará de aspectos referentes ao retorno dos investimentos, visto que estas informações não estão disponíveis. Tendo como principal motivo o uso da Tecnologia da Informação na corporação, nos limitaremos a analisar o uso e as condições atuais das tecnologias adotadas pela BASF na Região da América do Sul. 1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO O presente capítulo compõe a introdução do trabalho, com seus objetivos e delimitações. No capítulo 2 são descritos os principais conceitos sobre Tecnologia da Informação, Sistemas de Informação e seus níveis de acesso, Gestão Estratégica e algumas ferramentas para medir e avaliar suas premissas (Análise SWOT e Balanced

16 15 Scorecard ). Também são descritas várias ferramentas, tecnologias e conceitos aplicados a Sistemas da Informação nas suas diferentes formas de utilização. O capítulo 3 apresenta a metodologia empregada no trabalho, que foi baseada no estudo de caso. No capítulo 4 é descrita de forma genérica a BASF no Brasil e na região da América do Sul. Sua origem, um pouco de sua história no Brasil, os países onde ela tem negócios e sua colocação no mercado. Também descreve-se a Visão e Missão da empresa, onde ficam claras suas intenções em relação ao meio ambiente e clientes. Discute-se ainda nesse capítulo alguns de seus principais produtos e negócios da BASF na região e sua declaração de compromissos. No capítulo 5 desenha-se a BASF na região da América do Sul em seus aspectos humanos, tecnológicos e estratégicos, sua missão e visão que nortearam a estratégia aplicada, suas ferramentas de análise de gestão e um levantamento do que existe em termos de tecnologia e recursos materiais para as unidades de Tecnologia da Informação. Dentro de uma idéia de Estratégia e de Gerenciamento dos negócios, procura-se estabelecer quais foram suas principais ações desenvolvidas na região. Também sua estrutura de Sistemas de Informação, por níveis de informação, níveis de acesso e as ferramentas utilizadas em cada nível, é descrita nesse momento. No capítulo 6 descreve-se, dentro da estratégia da unidade Tecnologia da Informação BASF, todos os projetos que foram e estão sendo implementados na região. Para cada projeto tem-se um resumo do desenvolvimento, suas expectativas e fase em que se encontra. Os projetos estão segmentados, sob uma ótica BASF, em níveis diferentes de atuação, onde as ferramentas representam a busca pela efetivação das estratégias. O planejamento para Tecnologia da Informação deve estar em sintonia com as aspirações da companhia e sempre alinhado com os novos modelos de Gestão e Mercado. No capítulo 7 apresenta-se uma ação tomada no ano de 2002, onde definiu-se um Plano Estratégico que será implementado, seguindo novas premissas, mas não interferindo no que já havia sido estabelecido. O plano, denominado FIT (Future Information Technology), representa toda a Estratégia de Tecnologia de Informação que está sendo implementada na BASF S/A

17 16 Finalmente, no capítulo 8, apresenta-se as considerações finais para o trabalho, onde são resumidas as linhas mestras do planejamento para o setor de Tecnologia da Informação da BASF, bem como o aprendizado obtido com a implantação do plano estratégico.

18 17 2. FORMULAÇÃO TEÓRICA 2.1 DEFININDO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO O termo informática nos últimos anos foi substituído pela expressão Tecnologia da Informação TI, que designa o conjunto de recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso da informação. Para Rezende e Abreu (2001,p. 56) a Tecnologia da Informação está fundamentada nos seguintes componentes: Hardware, seus dispositivos e periféricos; Software e seus recursos; Sistemas de telecomunicações; Gestão de dados e informações. Esse conceito enquadra-se na visão de gestão da Tecnologia da Informação e do Conhecimento. Um outro ponto de vista é apresentado por Cruz (1998, p. 21): Uma outra forma de caracterizar a Tecnologia da Informação é vê-la como todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada ao produto, quer esteja aplicada ao processo. Certamente existem outras definições para Tecnologia da Informação, embora todas elas concordem que a Tecnologia da Informação não deve caminhar só, mas junto com a estratégia de negócios da empresa. Não há mais como pensar apenas nas novas tecnologias sem pensar no retorno que elas trarão. Esse retorno pode ser entendido como mais lucros, menos despesas, maior qualidade, maior competitividade, que dependerá diretamente de como forem usadas as novas tecnologias para o benefício da empresa. Fundamentalmente, o papel da Tecnologia da Informação é o de gerar e gerenciar informações. As informações são ativos de grande valor no mundo de hoje.

19 18 Gerar informações em maior quantidade, com maior qualidade, no menor tempo e a baixo custo é o que se deseja da Tecnologia da Informação. Mas, segundo Porter (2001, p. 17) pode ser que não se trate de gerar vantagem competitiva, mas de criar igualdade de condições para competir e implementar novas idéias. Portanto, falar de Tecnologia da Informação é falar de informação e de seu uso nas organizações. 2.2 DEFININDO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Até recentemente, a informação, por si só, não era considerada como um recurso importante para a empresa. O processo de administração era considerado uma arte pessoal e não um extenso processo de coordenação global. Atualmente é notório que a compreensão dos Sistemas de Informação é essencial para os dirigentes e a maioria das empresas necessita implantar o sistema que melhor lhe atenda, para sobreviver e prosperar. Um Sistema da Informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informação para a tomada de decisão e o controle da organização. Sistemas de Informação não podem ser ignorados pelas empresas, por seu papel crítico na atualidade. A tecnologia digital está transformando as organizações empresariais. Todo o fluxo de caixa da maioria das empresas está ligado a sistemas de Informação. Os sistemas atuais afetam como as empresas decidem, planejam e em muitos casos, que produtos serão produzidos. Eles desempenham um papel estratégico. Assim, a responsabilidade pelos Sistemas de Informação não pode ser delegada a tomadores de decisões técnicas. Segundo Laudon e Laudon (2000, p. 48) Há uma interdependência crescente entre estratégia empresarial, regras e procedimentos, por um lado, e software, hardware, banco de dados e telecomunicações, por outro. Uma mudança em qualquer destes elementos freqüentemente requer mudanças em outros componentes.

20 NÍVEIS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Embora o assunto Sistemas de Informação seja antigo e pareça comum a todas as empresas, ele ainda não está presente, na sua forma mais ampla, em todas as organizações que utilizam Tecnologia da Informação e seus recursos. As informações se dividem em níveis operacionais, gerenciais e estratégicos, e nem sempre as empresas possuem métodos e recursos para organizá-las desta forma. Todas empresas possuem (ou deveriam possuir) uma base de dados única das funções empresariais (Compras, Vendas, Materiais, Produção, Clientes, Recursos Humanos, etc..) que caracteriza um grande volume de informações. É o escalonamento das informações que vai definir sua consolidação e permitir seu gerenciamento. Nem todos os níveis da empresa necessitam da mesma quantidade e/ou qualidade de informação. A Figura a seguir representa a pirâmide das informações nas empresas. SIE SIG SIO Base de dados das Funções Empresariais Figura 1 - Pirâmide das Informações Fonte: BASF SIE = Sistemas de Informações Estratégicas SIG = Sistemas de Informações Gerenciais SIO = Sistemas de Informações Operacionais

21 GESTÃO ESTRATÉGICA Para Porter, (1994, p. 29) estratégia é realizar escolhas e compromissos ao competir. A essência da estratégia é escolher o que não fazer... estratégia é a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto de atividades. Todo esse planejamento estratégico ocorre em um ambiente de grandes mudanças e as organizações vivem, hoje, diante de uma realidade pouco confortável e extremamente complexa, onde nada é constante e previsível. Neste contexto, detectam-se altos níveis de incerteza, de transformações e de competitividade globalizada, e as formas tradicionais de gestão e de funcionamento não bastam mais para que as empresas consigam sobreviver em um ambiente tão turbulento. Os antigos modelos e práticas organizacionais estão obsoletos e o maior desafio enfrentado pelas empresas tem sido a busca de uma vantagem competitiva num ambiente em freqüente e constante mutação e turbulência, caracterizado por um conjunto de transformações políticas, econômicas e sociais, dentre as quais destacam-se: Aumento da taxa de mudança e da complexidade do ambiente; Incremento e utilização efetiva de novas tecnologias, acelerando a obsolescência técnica e econômica de equipamentos, processos e produtos; Surgimento de novos concorrentes, gerando o acirramento da concorrência e o excesso de oferta; Novas exigências políticas e sociais, como, por exemplo, a participação do governo numa perspectiva macroeconômica, as novas exigências dos clientes por melhor qualidade dos produtos/serviços e, concomitantemente, menores preços e as novas dinâmicas da força de trabalho; Crescentes flutuações nos mercados, a diluição das fronteiras e o aumento das condições de incerteza e de risco no processo de tomada de decisões.

22 21 As empresas com condições de sobreviver e se desenvolver neste contexto serão aquelas que tiverem a capacidade de reagir a estas situações e, ao mesmo tempo, anteciparem-se às mudanças a partir de estratégias adequadamente definidas. Isto traz a necessidade da criação de novas ferramentas e mecanismos para práticas organizacionais. Pode-se perceber, neste sentido, uma forte tendência de reorganização dos fatores produtivos das empresas com altas taxas de incorporação de tecnologia. No entanto, considerada como um processo relativamente complexo, a administração da tecnologia exige que os seus gestores entendam não só como as tecnologias surgem, mas também como se desenvolvem e afetam a forma das organizações competirem e como seus membros desempenham suas atividades. Entender as forças que movem os desenvolvimentos tecnológicos pode auxiliar administradores na antecipação, no monitoramento e no gerenciamento das tecnologias de forma mais eficaz e eficiente. Como análise estratégica para Tecnologia da Informação cabe, então, entender a relação entre arquitetura tecnológica e competitividade organizacional ditada pela estratégia de negócios. Essa relação pode: provocar o ajuste dos processos a partir de Tecnologias de Informações disponíveis no ambiente; ou partindo das necessidades da organização, buscar tecnologias disponíveis que sejam adequadas aos seus processos, considerando-se ainda a sua estrutura, o seu modo de funcionamento, além de outros aspectos relacionados aos seus membros, suas habilidades e à cultura inerente. Percebe-se, pois, que a visão, principalmente da industria de Tecnologia da Informação que procura soluções puramente tecnológicas para a organização, é muito simplista para a complexidade destas ações. Os novos rumos da economia mundial, frutos da globalização e outros fatores modificadores do panorama empresarial, que definem novas tendências ou decretam a morte de outras, apontam para mudanças muito rápidas e devem ser avaliados com prudência. Certos efeitos de moda tecnológica fazem com que o uso da Tecnologia

23 22 da Informação se torne freqüentemente uma busca da tecnologia pela tecnologia, sem relação mais sólida com os objetivos do negócio. Pode-se verificar o fracasso de inúmeros casos, como os de empresas virtuais, empresas que não tinham ativos e nem geravam empregos diretos e que se baseavam somente em uma tecnologia em ebulição, a Internet, e cujas ações chegaram a níveis altíssimos. Todas estas organizações foram empurradas por ondas lançadas por grandes empresas de tecnologia e previsões exageradas do comportamento futuro do mercado e dos clientes. O mesmo aconteceu com o ecommerce (Comércio Eletrônico) e o CRM (Customer Relationship Management), cujas premissas eram por demais otimistas. Também a idéia de mudanças rápidas tem trazido problemas. A tecnologia wireless, por exemplo, realmente trouxe um novo enfoque às redes de comunicação mas, sem tempo de maturação necessário, mostra-se muito frágil em termos de segurança de acesso. Tudo isso mostra a necessidade de uma visão de negócios por parte dos CIO (Chief Information Officer), que hoje devem conhecer profundamente do negócio em que atuam, sua cultura, forças e fraquezas. Isso é o que realmente conduzirá a empresa até as tecnologias certas, ainda que nada garanta que seu uso tornará a empresa rentável ou competitiva FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE GESTÃO ESTRATÉGICA ANÁLISE SWOT Esta técnica foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos. A análise SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). É uma forma útil para identificar fatores internos

24 23 e externos assim como salientar oportunidades em potencial. Por meio desta metodologia pode-se fazer o inventário das forças e fraquezas da área ou empresa; das oportunidades e ameaças no meio envolvente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma área ou organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo. Apesar da popularidade da SWOT, ainda não se eliminou o problema da definição da competência distintiva de uma organização, ou seja, da definição dos pontos fortes e fracos na organização. Para solucionar este problema, busca-se identificar quais aspectos da organização são duradouros e imutáveis durante períodos relativamente longos; e quais aspectos são necessariamente mais sensíveis às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais. Quando as opções estratégicas são analisadas sob uma perspectiva de longo prazo, a noção de competência distintiva passa a ter uma importância adicional, em conseqüência de riscos maiores inerentes aos investimentos de longo prazo. Assim, caso a organização busque oportunidades fora da sua atual competência distintiva, o estrategista deve considerar se a organização está disposta a investir em outro tipo de competência BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard nasceu em 1990, a partir de um estudo realizado em uma das unidades de pesquisa da KPMG, então dirigida por David Norton, que trouxe Robert Kaplan, da Universidade de Harvard, para ser o consultor acadêmico do projeto. Kaplan e Norton partilhavam da crença de que os métodos existentes para avaliação de desempenho empresarial, elaborados no quadro da era industrial e, em geral, apoiados em indicadores financeiros, estavam se tornando obsoletos na era da informação. Até meados da década de 70, o desempenho das empresas era

25 24 determinado pela incorporação de novas tecnologias a ativos físicos, como máquinas, para aumentar a eficiência da produção. Na era da informação, a capacidade de mobilizar e explorar ativos intangíveis como processos internos eficientes, qualidade dos serviços, capacidade intelectual dos funcionários, Sistemas de Informação que apóiem o aprendizado e níveis de satisfação e lealdade dos clientes tornou-se muito mais decisiva do que gerenciar ativos tangíveis. A conclusão do estudo apontou para a elaboração de um "sistema equilibrado de medição estratégica", organizado em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O nome Balanced Scorecard reflete os vários tipos de equilíbrio envolvidos: entre objetivos de curto e de longo prazo, entre indicadores financeiros e nãofinanceiros, entre indicadores de resultados ocorridos e de tendências de desempenho futuro, entre uma visão interna de desempenho (que envolve processos, aprendizagem, inovação e crescimento), e outra externa, voltada para clientes e acionistas. Ele também expressa um equilíbrio entre medidas objetivas, ligadas a resultados facilmente quantificáveis, e subjetivas, que tratam de vetores que vão influenciar resultados futuros e que precisam, de alguma forma ser medidos no momento presente. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. É um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional sob as quatro perspectivas mencionadas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento. 1ª PERSPECTIVA: FINANCEIRA É a primeira a ser elaborada. As diretrizes financeiras dão o tom à elaboração das perspectivas financeiras dos níveis organizacionais abaixo, como também para as outras perspectivas do Balanced Scorecard.

26 25 O motivo básico pode ser explicado com uma alusão à primeira decisão do investidor ao entrar em um negócio, que é baseada na obtenção de retorno adequado para o seu capital, mesmo que isto implique em ter que esperar por um período de recessão, no caso de investidores de longo prazo. É nesta perspectiva que se traça o que se deseja em termos de retorno para o investimento, taxas de crescimento, relacionamento com investidores e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia. Se a diretriz de nossa empresa é um maior retorno para o investimento, devemos pressupor que os administradores terão que aumentar o nível de utilização de seus ativos e sua produtividade. De forma reversa, a perspectiva financeira é influenciada por todas as perspectivas dos outros setores. Fazendo uma analogia, equivale dizer que a linha de lucro ou prejuízo é a última e resultante de esforços durante o exercício. 2ª PERSPECTIVA: DOS CLIENTES A perspectiva dos clientes começa com a identificação e decisão de quais clientes e mercados se deseja atingir e qual a proposta de valor que será oferecida a eles. A escolha do mercado-alvo é feita em alguma fase da vida da empresa, porém ela é passível de mudança em função de novos fatos, onde se pressupõe alteração nos produtos e serviços oferecidos e/ou segmento de mercado de atuação, por exemplo. Essa perspectiva contribui fortemente na consecução dos objetivos financeiros, em especial, de crescimento e rentabilidade, fornecendo o elo da empresa com a entrada de recursos financeiros. Os objetivos são definidos após um amplo estudo sobre os diferentes segmentos de mercado, características dos clientes e preferências quanto a preço, qualidade e funcionalidade dos produtos, imagem e reputação da empresa e de seus produtos; e relacionamento e serviço da empresa para com os clientes. O objetivo "aumentar o nível de satisfação após a venda" está associado com a retenção de clientes e participação de mercado, que poderá resultar em melhor rentabilidade. Isto é, o objetivo de uma perspectiva está conectado à outra, formando uma relação de causa e efeito.

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