SEJA O LÍDER DE QUE SUA EMPRESA PRECISA CYNTHIA A. MONTGOMERY

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1 O ESTRATEGISTA SEJA O LÍDER DE QUE SUA EMPRESA PRECISA CYNTHIA A. MONTGOMERY

2 Para Anneke, Mathea e Nils. Que encontrem lugares em que possam fazer a diferença. E para Bjørn, sempre.

3 É importante lembrar que não podemos nos tornar o que precisamos ser se continuarmos fazendo as mesmas coisas. Max de Pree, CEO da Herman Miller, em Liderar é uma arte

4 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 9 Capítulo 1 Estratégia e liderança 15 Capítulo 2 Você é um estrategista? 24 Capítulo 3 O mito do superadministrador 33 Capítulo 4 Comece pelo propósito 49 Capítulo 5 Transforme o propósito em realidade 69 Capítulo 6 Seja o dono de sua estratégia 94 Capítulo 7 Mantenha a vibração 125 Capítulo 8 O estrategista essencial 153 OBSERVAÇÃO DA AUTORA 171 PERGUNTAS FREQUENTES 172 NOTAS 181 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 193 AGRADECIMENTOS 199

5 Introdução O QUE APRENDI NO TRABALHO Você está prestes a conhecer uma visão revisionista a respeito de estratégia. Não estou dizendo que o que aprendeu esteja errado; está apenas incompleto. Estratégia é uma matéria fundamental em quase todas as escolas de negócios do mundo. Tive o privilégio de dar aulas sobre o tema por mais de 30 anos primeiro na Universidade de Michigan, depois na Kellogg School da Universidade Northwestern e, finalmente, por mais de 20 anos na Harvard Business School. Trabalhei a maior parte do tempo com estudantes de MBA, até meu foco mudar para o treinamento de executivos. Foi essa experiência, especificamente um período de cinco anos no programa OPM Owner/President Management (Administração para Proprietários e Presidentes) de Harvard, que inspirou este livro. 1 Trabalhar de perto com líderes de quase todos os tipos de empresas e diversas nacionalidades enquanto confrontavam as próprias estratégias usadas no mundo real mudou não apenas minha forma de lecionar, mas também a forma como passei a pensar sobre o assunto. A experiência me levou a questionar alguns dos preceitos básicos da estratégia e, em última análise, a repensar tanto a cultura quanto a mentalidade que se formou ao redor do conceito. Ainda mais importante, dar aula no OPM me permitiu observar a maneira como a estratégia é elaborada na maior parte dos negócios e saber quais profissionais se encarregam dessa tarefa. Tudo isso me deixou convencida de que é tempo de mudar. 9

6 Está na hora de abordar a estratégia de modo diferente e de transformar o processo de criação de uma estratégia para que ele não consista mais numa atividade mecânica e analítica, mas passe a ser algo mais profundo, mais significativo e muito mais recompensador para o líder. O CAMINHO ATÉ AQUI Há 50 anos, a estratégia era ensinada como parte do currículo geral de administração na maior parte das escolas de negócios. Tanto no ambiente acadêmico quanto na prática, era identificada como o dever mais importante de um presidente a pessoa com a abrangente responsabilidade de definir o curso de uma empresa e guiá-la ao longo do caminho. Esse papel vital englobava tanto a formulação quanto a implementação: pensamento e ação combinados. A estratégia era encarada de forma profunda, embora não com muito rigor. Frequentemente, os gerentes usavam o modelo SWOT, ou FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), para analisar seus negócios e identificar posições competitivas favoráveis. Não estava claro, porém, como fazer isso da melhor forma. Além de listas de vários fatores a considerar, os gerentes não tinham muitas outras ferramentas que os ajudassem a realizar esses julgamentos. Nas décadas de 1980 e 1990, meu colega Michael E. Porter levantou novas possibilidades dentro desse assunto. Ele propôs fortalecer o lado da análise das Oportunidades e das Ameaças com aspectos de teoria econômica e evidências empíricas para sustentar a estratégia, oferecendo uma forma bem mais sofisticada de avaliar o ambiente competitivo de uma empresa. Os administradores puderam entender, principalmente, o profundo impacto que as forças setoriais podem ter no sucesso de seus negócios e como usar essa informação para posicionar sua empresa de maneira mais proveitosa. 10

7 Os avanços das décadas seguintes não apenas aperfeiçoaram essas ferramentas como geraram um novo negócio. A estratégia se tornou, de muitas formas, território de especialistas e apareceram legiões de MBAs e consultores armados com modelos pré- -definidos, técnicas e dados, todos ansiosos por ajudar gestores a analisar suas empresas ou posicionar seus negócios de forma vantajosa. Na verdade, eles tinham bastante a oferecer. Meu trabalho acadêmico e minhas pesquisas na época refletiam esse ambiente intelectual, e o que fiz em sala de aula por muitos anos foi uma personificação desse novo campo da estratégia. Com o tempo, porém, várias consequências inesperadas se desenvolveram a partir do que, em princípio, era uma coisa muito boa. Notadamente, a estratégia se tornou mais uma formulação do que uma ação, mais uma necessidade de fazer a análise correta do que de implementá-la ao longo do tempo. Outro fato problemático foi que o papel especial do líder como árbitro e administrador da estratégia foi eclipsado. Embora vários livros sobre estratégia tenham sido publicados nos últimos 30 anos, quase nada foi publicado sobre o estrategista e sobre o que esse papel vital exige da pessoa que o exerce. Foi somente alguns anos depois dessa virada que realmente percebi o que aconteceu. Era a situação clássica de Shakespeare: tínhamos caído em nossa própria armadilha. Rebaixamos a estratégia, tirando-a do topo da organização e lançando-a para uma função especializada. Ao procurarmos um novo ideal, perdemos de vista o valor do que já tínhamos a riqueza de julgamento, a continuidade dos propósitos, o desejo de envolver uma organização em determinado objetivo. Com a melhor das intenções, relegamos a estratégia a um canto e a reduzimos a um exercício lógico. Ao fazer isso, perdemos muito de sua vitalidade, de sua conexão com o dia a dia da empresa e do que é necessário para liderar esse esforço. Lecionar no OPM me ajudou a chegar a esses insights. 11

8 Quando comecei a trabalhar no programa, utilizei um conteúdo programático muito parecido com o que usaria em qualquer curso executivo. Por meio de debates e apresentações em sala, discutiríamos os princípios duradouros da estratégia, os esquemas nos quais esses princípios se baseavam e uma série de cases que davam vida aos conceitos. Ainda fazemos isso e essa é uma parte valiosa da metodologia. Porém, no intervalo das aulas, os estudantes do OPM todos grandes executivos e empreendedores me perguntavam se poderiam ir até meu escritório para falar sobre as situações que estavam enfrentando em sua empresa. Explorávamos as condições em seu setor, as forças e fraquezas da empresa e seus esforços para construir ou expandir suas vantagens competitivas. Algumas conversas não iam muito além disso, e a aplicação do que quer que tivesse sido aprendido em classe parecia suficiente para encerrar o assunto. Outras vezes, no entanto, elas tomavam um rumo diferente. Além das questões convencionais, surgiam algumas perguntas sobre o que fazer quando os limites da análise tinham sido atingidos e o caminho à frente não estava claro. Eram questionamentos sobre quando ir além de uma vantagem competitiva já existente e quando apenas permanecer no rumo; sobre como reinventar um negócio ou identificar um novo propósito, um novo objetivo, etc. Embora a maior parte das empresas participantes tivesse um sucesso notável (uma delas tinha crescido do zero para uma receita de 2 bilhões de dólares em apenas nove anos), praticamente nenhuma tinha o tipo de sustentabilidade e vantagem competitiva de longo prazo que os livros de estratégia tratam como o Santo Graal. Depois de trabalhar com esses administradores durante três anos e ouvir suas histórias, concluí que não podemos pensar na estratégia como algo fixo, um problema que pode ser resolvido e abandonado. A estratégia o sistema de criação de valor que sustenta a posição competitiva de uma empresa e sua singulari- 12

9 dade precisa ser adotada como algo aberto, em mutação. É um sistema que evolui, se move, muda. Nessas conversas, também pude notar algo mais: o que se passa na cabeça do estrategista, do ser humano, do líder. Observei como esses executivos se sentem responsáveis por fazer a coisa certa, como investem em sua visão e quanto arriscam. Vi a energia e o comprometimento que colocam em seus empreendimentos e suas preocupações confidenciais: Estou fazendo esse trabalho direito? Estou oferecendo a liderança de que minha empresa precisa? E, mais do que tudo, identifiquei em nossos diálogos o imenso potencial desses líderes e a grande oportunidade que têm de fazer a diferença na vida de sua empresa. Nesses momentos em que estivemos juntos, nós entendemos que, se seu negócio iria se diferenciar ou não no mercado, isso dependia deles. UMA NOVA COMPREENSÃO Na vida há momentos de aprendizado que nos transformam, nos afastam do que é familiar e nos fazem ver as coisas de forma diferente. Para mim, a experiência no OPM foi uma dessas ocasiões. Ela não apenas mudou uma das minhas visões mais centrais sobre a estratégia como me deu uma nova perspectiva sobre o estrategista e sobre o poder e o dever que pesam sobre esse papel. Nas páginas a seguir, vou compartilhar o que aprendi. Pretendo oferecer uma nova compreensão sobre o que é estratégia, por que ela é importante e o que é preciso para liderar um esforço desse gênero. Também espero que você entenda que, para além do que defendem os analistas e consultores supercapacitados e os livros do tipo manual de como fazer, existe uma necessidade de ponderar, de dar continuidade e de assumir responsabilidade que deve vir apenas de você o líder, a pessoa que precisa vivenciar as questões mais importantes do negócio. 13

10 O estrategista é um convite à ação que resgata esse papel que cabe apenas a você, um componente essencial do processo de se criar uma estratégia que vem sendo ignorado há anos. Por isso, meu principal objetivo aqui não é ensinar estratégia, mas prepará-lo e inspirá-lo a se tornar um estrategista, um líder cuja presença à frente da empresa tenha um efeito profundo no destino de seu negócio. 14

11 capítulo 1 ESTRATÉGIA E LIDERANÇA Sua empresa é importante? Todo líder deve saber responder a essa pergunta. Se você fechasse as portas de sua empresa hoje, seus consumidores sofreriam uma perda real? 1 Quanto tempo levariam e que dificuldade teriam para encontrar outra empresa que desse conta de suas necessidades tão bem quanto você? É pouco provável que você pense dessa forma sobre sua empresa e sobre o serviço que presta. Mesmo se já tiver contratado consultores ou passado semanas desenvolvendo planos estratégicos, a questão provavelmente ainda exigirá uma pausa para reflexão. Se você precisa de um tempo ou não sabe mesmo como responder, não está sozinho. Sei disso porque passei a maior parte de minha vida trabalhando com líderes nas estratégias de suas empresas. Perdi a conta das vezes em que os vi lutando para explicar por que suas empresas realmente eram importantes. Trata-se de uma questão complexa. Você é capaz de respondê-la? Se não sabe o que dizer ou se não tem certeza de qual é a melhor resposta, junte-se a mim e vamos explorar a questão com um grupo de executivos. É fim de tarde no campus da Harvard Business School. Está prestes a começar a primeira orientação do programa Owner/ 15

12 President Management, ou OPM, um dos principais cursos executivos da universidade. Juntamente com cinco de meus colegas professores, estou sentada na fileira mais alta da Aldrich 112, sala de aula em estilo de anfiteatro clássica de Harvard, e observo enquanto nosso mais novo grupo de executivos entra na sala. Percebo que há muito mais homens do que mulheres e que boa parte parece ter entre 35 e 45 anos. A maioria transpira um ar de autoconfiança e maturidade. O que não chega a surpreender: são todos donos, presidentes ou diretores executivos de empresas privadas com receitas anuais de 10 milhões a 2 bilhões de dólares o tipo de companhias de pequeno e médio porte que impulsionam a economia global. Quase todos os participantes chegaram ao campus há poucas horas e mal tiveram tempo de encontrar seus dormitórios e conhecer o grupo de colegas antes de entrar na sala. A informação presente em suas inscrições conta parte de suas histórias: Richard, da terceira geração de fabricantes de aço dos Estados Unidos; Drazen, CEO de uma empresa de mídia na Croácia; Anna, fundadora e chefe de um dos maiores grupos de fundos de private equity da América do Sul; Praveen, presidente de um conglomerado familiar da Índia. E essa é apenas uma amostra da diversidade e das realizações das pessoas presentes no grupo. Alguns minutos depois do horário, os últimos retardatários entram pela porta. São típicos novos alunos do OPM, despreocupados com o atraso. A maior parte dessas pessoas vem de uma realidade na qual as reuniões não começam até que elas entrem na sala. Isso vai mudar nos próximos dias, à medida que forem se adaptando de chefes máximos e líderes sentados à cabeceira da mesa a alunos comuns sentados lado a lado em salas de aula. Na verdade, durante o tempo em que estiverem aqui, eles terão que abandonar muitos dos suportes aos quais recorrem no dia a dia, como assistentes administrativos e subordinados a quem podem 16

13 delegar seu trabalho e seus problemas. É rigorosamente desaconselhado manter perto do campus as famílias, que não podem visitar os dormitórios a partir do momento em que o curso começa. O uso do celular é permitido, mas jamais durante as aulas. A sala vai ficando em silêncio enquanto é apresentado um panorama dos alunos presentes: há 164 participantes de 35 países que somam anos de experiência. Dois terços dos negócios são do setor de serviços; o restante é da área industrial. Eles estão aqui para participar de um curso intensivo de administração para experientes líderes de negócios. O programa inclui tópicos de finanças, marketing, comportamento empresarial, contabilidade, negociações e estratégia, e dura nove semanas, divididas em módulos de três semanas ao longo de três anos. Os alunos voltam a seus negócios entre os módulos para começar a aplicar o que aprenderam. No ano seguinte, o que trazem serve para uma reflexão sobre o que funcionou e o que não funcionou. Essa estruturação deu ao corpo docente a excepcional oportunidade de desenvolver um currículo ativo que aproxima muito mais a teoria da prática mesmo numa universidade em que isso já é um princípio. Mas por que esses administradores talentosos e experientes procuram esse programa? Como chefes de suas empresas, por que eles decidem gastar milhares de dólares para mandarem a si mesmos de volta para a escola? A VISTA DO MEZANINO A julgar pelos participantes dos cursos anteriores, esses executivos não vieram procurar respostas diretas para perguntas específicas. Vieram aprender como ser líderes mais eficientes e encontrar formas de fazer seus negócios obterem ainda mais sucesso. Eles estão aqui para fazer uma imersão no programa, para ser desafiados, para descobrir o que podem aprender nesse ambiente. 17

14 Essa experiência será importante para a maioria, tanto do ponto de vista da carreira quanto da vida pessoal. O que eles vão aprender aqui os levará a pensar de forma mais ampla e com maior alcance. Para explicar como isso ocorre, sempre gostei da metáfora de um baile realizado num grande salão. A maioria das pessoas fica todo o tempo na pista, embalada pela música e pelos companheiros dançando ao redor, completamente absorta no fluxo. Mas é apenas quando se afastam da multidão e sobem ao mezanino que elas podem ter uma visão mais ampla e clara. Nessa hora os padrões tornam-se aparentes e surgem novas perspectivas. Muitas vezes isso revela oportunidades para fazer melhores escolhas lá embaixo, na pista de dança. Muitos dos participantes do OPM passam anos sem sair da pista de dança. Ocupados com os desafios cotidianos de liderar um negócio, nunca sobem ao mezanino. Parte de nosso trabalho é convencê-los de quanto vale a pena ir até lá em cima. A outra parte é equipá-los com as ferramentas que os farão ver as danças de forma diferente, uma forma que revele opções que talvez nunca tenham considerado. O CURSO DE ESTRATÉGIA Quando chega a hora de o corpo docente apresentar suas disciplinas, fico de pé e faço um pequeno resumo do trabalho que lidero na área de estratégia. Como a maior parte dos homens e mulheres de negócios, há uma grande possibilidade de que esses administradores tenham pelo menos uma vaga ideia sobre estratégia. A palavra vem do antigo grego para general mais especificamente o general no campo de batalha. Nos negócios, a estratégia é a campanha que uma empresa faz no mercado: o domínio no qual compete, a forma como compete e o que quer atingir. Vamos começar nossa jornada pelos fundamentos: o que é estratégia, como elaborá-la e como avaliá-la. Depois, desafiaremos a 18

15 prática corrente questionando o imponderável objetivo da estratégia uma vantagem competitiva sustentável a longo prazo e introduziremos um modelo dinâmico que se adapta melhor e é mais adequado às realidades competitivas que muitos administradores enfrentam. Tudo isso é um prelúdio para a tarefa final, a mais desafiadora que encontrarão aqui. Cada aluno vai receber a missão de aplicar os conceitos e modelos que estudamos em sua empresa e apresentar as próprias estratégias, tendo como avaliadores seus colegas do programa OPM. O exercício leva vários dias e, ao final, a classe vota na melhor estratégia do grupo. Nessa passagem do geral para o particular, do objetivo para o subjetivo é que as coisas se tornam profundamente reais para a maioria dos executivos. É quando a apreciação dos cases agora seus cases se torna séria e as discussões ficam mais emotivas. Eles são pessoas competitivas. Um espírito de intensa rivalidade domina o ambiente. Muitos refinam suas estratégias, às vezes virando noites em busca de outras soluções. Essas semanas são árduas para alguns, emocionantes para outros e, para a maioria, uma mistura das duas coisas. APROXIMANDO-SE DA REALIDADE DE SUA ESTRATÉGIA Tendo visto centenas, se não milhares, de estratégias em seu formato inicial, o que fica claro para mim é o seguinte: muitos líderes nunca pensaram sobre suas estratégias de forma aprofundada. Com frequência, há um curioso abismo entre a compreensão intelectual da estratégia e a capacidade de levar essas descobertas para casa e aplicá-las em seu negócio. Alguns participantes do OPM acham extremamente difícil identificar por que suas empresas existem. Acostumados a descrever seus negócios a partir dos setores em que se localizam ou dos produtos que fabricam, só conseguem discorrer de modo 19

16 superficial sobre a necessidade específica que seus negócios atendem ou sobre as singularidades que os distinguem de seus concorrentes. Em geral, eles não gastaram muito tempo pensando concretamente sobre onde querem que suas empresas estejam em 10 anos e sobre quais forças internas e externas podem levá-las até lá. Se os líderes não têm isso claro em mente, imagine a confusão na empresa três ou quatro níveis abaixo. Ainda assim, as pessoas que estão envolvidas no negócio no marketing, na produção, nos serviços, e mesmo as que estão mais perto do topo da organização precisam tomar todo dia decisões que poderiam e deveriam estar baseadas num objetivo compartilhado do que a companhia está tentando se tornar. Se eles discordam desse rumo, ou simplesmente não o compreendem, como tomar decisões consistentes que ajudem a empresa a progredir? De forma similar, como a organização pode esperar que consumidores, acionistas e outras partes interessadas entendam o que é realmente importante para ela se seus líderes não entendem? Um empreendimento só irá prosperar depois que essa questão for respondida. Mesmo assim, os exercícios do OPM são pensados para ir além da definição de padrões elevados, da comunicação de conceitos e do desenvolvimento das estratégias já existentes dos participantes. Seu objetivo mais abrangente é algo diferente, algo mais profundo e pessoal: deixar claro para esses executivos que a estratégia é o centro da liderança permanente de que suas empresas precisam. Por isso a competição pela melhor estratégia ocorre de forma tão feroz e exige tanta energia. Os CEOs, acostumados a receber as respostas prontas e ter seus pedidos atendidos, são desafiados por seus pares e encorajados a pensar e repensar partes de suas estratégias a que não davam o devido valor. Muitos deles descrevem o processo como uma experiência crucial que mudou a visão que tinham do próprio negócio. Nos bastidores, porém, o verdadeiro desafio se aproxima. To- 20

17 dos esses executivos vão adequar suas ideias a padrões cada vez mais altos que eles próprios passaram a exigir das melhores estratégias e deles mesmos como líderes. É esse processo, mais do que qualquer outra informação que possam estar buscando no OPM, que vai servir a seus objetivos de longo prazo. LIDERANÇA E ESTRATÉGIA SÃO INSEPARÁVEIS Muitos líderes não compreendem a ligação íntima e contínua entre liderança e estratégia. Esses dois aspectos, que fazem parte do trabalho dos líderes, já foram conectados, mas agora são vistos de forma separada. Hoje são os especialistas que aparecem para ajudar os administradores a analisar os negócios e a posicionar as empresas de forma a conquistar vantagens competitivas. A estratégia se tornou um trabalho de experts, um item confinado ao processo de planejamento anual. Nessa visão, uma vez que uma estratégia é identificada e os passos seguintes são definidos, o trabalho do estrategista chega ao fim. Tudo o que resta é a implementação do plano e a manutenção da vantagem competitiva sustentável que ele gerou. Ou pelo menos essa é a visão otimista do processo. Se as coisas fossem assim, o processo de bolar uma estratégia seria facilmente separável do dia a dia do administrador da empresa. Tudo o que um líder teria que fazer seria descobrir essa estratégia, ou contratar uma consultoria que o fizesse, e se assegurar de que se trata de um plano brilhante. O estrategista não precisaria se preocupar com a maneira como a organização passa de um estágio para outro o grande desafio da execução ou como capitalizar em cima do conhecimento adquirido nessa etapa. Mas as coisas não são assim. O que foi esquecido é que a estratégia não é um destino nem uma solução. Não é um problema a ser resolvido. É uma jornada, e precisa de liderança permanente. Precisa de um estrategista. 21

18 Boas estratégias nunca são estáticas assinadas, seladas e entregues. Por mais que tenham sido bem-concebidas ou bem- -executadas, qualquer estratégia colocada em prática por uma empresa hoje vai falhar em algum momento se a liderança a encarar como um produto finalizado. Sempre haverá aspectos do plano que precisam ser esclarecidos; incontáveis contingências, boas e ruins, que não podiam ser completamente antecipadas; e oportunidades para capitalizar o aprendizado que o negócio proporcionou ao longo do caminho. O estrategista é a pessoa que deve orientar esse processo contínuo, que deve observar, identificar, avaliar e decidir vezes sem conta. O estrategista é a pessoa que precisa declinar certas oportunidades e perseguir outras. Consultores e especialistas podem ajudar, assim como informações e pontos de vista de pessoas de todas as esferas da organização. Mas, no final das contas, é o estrategista que tem a responsabilidade de acertar a direção e fazer as escolhas diárias que irão aprimorá-la continuamente. É por isso que estratégia e liderança devem estar conectadas no mais alto posto da empresa. Todos os líderes e não apenas os que estão reunidos no programa precisam aceitar a estratégia como o centro de suas responsabilidades. Não falo tudo isso na primeira aula. Mas é o que está na minha cabeça enquanto retorno ao meu assento e reflito sobre todos os estrategistas potenciais com que trabalhei por tantos anos e os que estão agora diante de mim. Minha esperança é que as pessoas não apenas entendam o papel crucial do estrategista, mas que também o incorporem. Há cinco anos, quando comecei a lecionar no OPM, ouvi o programa ser descrito como desafiador e transformador. Naquele momento, desafiador me pareceu adequado, mas achei transformador um tanto exagerado. Hoje, porém, com a experiência que adquiri, compartilho desse otimismo. A sessão de abertura chega ao fim e eu me junto aos executivos 22

19 e a meus colegas enquanto nos dirigimos ao Kresge Hall para o coquetel de boas-vindas. O trabalho sério está prestes a começar. Em todas as minhas aulas, levanto uma questão fundamental: Você é um estrategista? Algumas vezes digo de forma clara, outras vezes deixo implícita, mas ela está sempre lá. Falamos sobre as questões que os estrategistas se perguntam, a forma como pensam e o que fazem. Minha intenção não é orientar esses executivos a respeito de estratégia, como é feito quando se trata de finanças ou marketing. Em seu papel de líder, eles não serão especialistas funcionais. Mas precisam ser estrategistas. Todos os executivos devem se perguntar se são estrategistas, pois a estratégia é o sustentáculo de qualquer empresa. Por mais que você e seus funcionários trabalhem duro, por mais maravilhosa que seja a cultura da empresa, por mais que suas motivações ou seus produtos sejam bons, se você não tiver uma boa estratégia, todo o resto estará em risco. Meu objetivo neste livro é ajudá-lo a desenvolver as habilidades e a sensibilidade que esse trabalho exige e encorajá-lo a responder essa questão. É um trabalho difícil e pode ser tentador deixá-lo de lado. Fazer a si mesmo as perguntas fundamentais sobre a empresa e levar essas questões para o dia a dia requer um nível alto de coragem e franqueza. Mas o pouco que você fizer como líder terá grande valor. 23

20 capítulo 2 VOCÊ É UM ESTRATEGISTA? Aqui está um teste para seu pensamento estratégico. É o mesmo que aplico aos participantes do OPM logo no início do curso. Coloque-se no lugar de Richard Manoogian, CEO da Masco Corporation (uma empresa muito bem-sucedida), no momento em que ele está prestes a tomar uma importante decisão. 1 Você tem uma grande soma de dinheiro e deve decidir se investe num negócio de longo alcance. As apostas são altas e a decisão não é fácil nem óbvia. Se não for em frente, você poderá estar deixando passar uma oportunidade de crescimento numa nova direção e centenas de milhões de dólares em lucros futuros. Se for em frente e estiver errado, poderá desperdiçar de 1 a 2 bilhões de dólares. De uma forma ou de outra, terá que conviver com os resultados dessa resolução por muitos anos. Para deliberar, você vai precisar saber, em primeiro lugar, alguma coisa sobre a Masco e seu mercado. A história da empresa começou há mais de duas décadas, mas as lições que podemos tirar dela são atemporais e a análise desse período nos permite ter um bom panorama da organização e de seus serviços. PRIMEIRO, REFLITA SOBRE A EMPRESA É A Masco é uma empresa de sucesso que vale 1,15 bilhão de dólares e acaba de completar 29 anos consecutivos com 24

21 lucros e crescimento crescentes. Sua capacidade de faturar alto sem ser uma companhia de alta tecnologia ou possuir uma marca glamourosa fez a Masco ganhar o apelido de Mestra do Trivial em Wall Street. Seu portfólio inclui torneiras, armários de cozinha e banheiro, fechaduras, ferragens e uma variedade de outros produtos domésticos. 2 A Masco espera que seu negócio gere 2 bilhões de dólares em fluxo de caixa livre nos próximos anos. O que você faria com todo esse dinheiro? Os líderes da Masco têm planos de agregar outros negócios domésticos a seu portfólio, acreditando que sua superioridade possa ajudá-la a ter sucesso na nova iniciativa. Eles querem ser a Procter & Gamble dos pequenos bens duráveis. De imediato, têm em mente o negócio de móveis domésticos nos Estados Unidos, onde enxergam a oportunidade de dominar uma indústria atualmente estagnada. A ideia de Manoogian é promissora? Em caso afirmativo, será a Masco a empresa certa para essa empreitada? Quando faço essas perguntas no primeiro dia de aula, os executivos não se manifestam de imediato. Como você, eles gostam de tomar decisões este é o papel deles em sua empresa, mas ficam relutantes em se posicionar diante de um grupo que acabam de conhecer. Com um pouco de persuasão, no entanto, logo estamos nos aprofundando na situação da Masco e no dilema que Manoogian enfrenta. O case da estratégia de Manoogian é bem interessante. Detentora de uma longa lista de triunfos na área de bens duráveis, a Masco se distingue pela produção eficiente, pela boa administração e pela inovação. Seu maior sucesso até essa data tinha sido reinventar o negócio das torneiras. Antes da entrada da Masco, a indústria de torneiras era altamente fragmentada, não havia reconhecimento de marca em geral, investia-se pouquíssimo em propaganda e o nível de treinamento de vendedores era muito baixo. Graças ao profundo conhecimento do trabalho com metais, obtido nos primeiros anos como fornecedor do setor auto- 25

22 motivo, o fundador da Masco, Alex (pai de Richard), resolveu um problema de engenharia que fez com que as torneiras de monocomando passassem a funcionar melhor. Como não conseguiu convencer as indústrias do ramo a comprar sua patente, a Masco começou a produzir e vender as próprias torneiras. Os compradores as consideravam um enorme avanço em relação aos misturadores tradicionais, que forçavam os usuários a mesclar a utilização de água quente e fria a partir de dispositivos diferentes. Essa funcionalidade extra era particularmente apreciada nas cozinhas, onde a utilidade e a falta de necessidade de manutenção eram importantes. Sem negligenciar os modelos de dois comandos, a companhia introduziu um modelo com um novo tipo de válvula. Esse design, também patenteado, eliminava a necessidade de vedantes de borracha, a maior causa de defeitos nas torneiras em geral. A Masco continuou inovando em muitos outros aspectos desses produtos de sua produção à distribuição e ao marketing. Ela foi pioneira ao criar uma marca de torneira reconhecida, com as linhas Delta e Peerless. Foi a primeira a usar embalagens transparentes, a vender as torneiras diretamente ao consumidor final por meio da abordagem faça você mesmo e a anunciar torneiras na TV durante as Olimpíadas. Ao remodelar um setor de produtos que não se diferenciavam e se posicionar, de forma ousada, à parte das concorrentes, a Masco demonstrou ser criativa, saber aplicar habilidades tradicionais de forma inovadora e estar disposta a correr riscos qualificações que Richard Manoogian esperava que pudessem ajudá-lo a revolucionar o negócio de móveis. AGORA, REFLITA SOBRE O NEGÓCIO Na época em que Manoogian pesava sua decisão, os móveis domésticos eram um negócio pouco lucrativo de 14 bilhões de dólares nos Estados Unidos. Com altos custos de transporte, baixa 26

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