CYNTHIA A. MONTGOMERY O ESTRATEGA

Transcrição

1 CYNTHIA A. MONTGOMERY O ESTRATEGA Seja o líder de que a sua empresa precisa The Strategist Traduzido do inglês por Maria Teresa Castanheira

2 Para Anneke, Mathea e Nils, Que encontrem lugares onde possam fazer a diferença E para Bjørn, para todo o sempre

3 ÍNDICE Agradecimentos 9 INTRODUÇÃO: O que Aprendi no Horário de Atendimento Estratégia e Liderança É um Estratega? O Mito do Supergestor Começar com uma Finalidade Transformar a Finalidade em Realidade A sua Própria Estratégia Mantenha Tudo Vibrante O Indispensável Estratega 163 Nota da Autora 181 Questões Frequentes 183 Leituras Recomendadas 191 Notas 197

4 AGRADECIMENTOS Enquanto redigia este livro, não me saía da cabeça uma frase do último capítulo de As Aventuras de Huckleberry Finn: Se eu soubesse o trabalho que dá fazer um livro nunca me tinha metido nisto. Ao olhar retrospetivamente para o processo, fico impressionada com o lado comunitário do projeto e com as pessoas competentes que ele pôs no meu caminho. Agradeço o apoio financeiro do Departamento de Investigação na Harvard Business School e a autorização dada pela Harvard Business Review para utilizar partes de um artigo meu aí publicado. Também agradeço a oportunidade que tive de trabalhar com Lynda Applegate, Jackie Baugher e Kathleen Mara na Formação de Executivos; Cathyjean Gustafson no Morgan Hall; Imelda Dundas na Faculty Development; e Chris Allen e outros na Baker Library. Uma das colaborações mais gratificantes foi a de Sharon Johnson e David Kiron, quando lançáramos as primeiras ideias para o livro. Os casos de estudo do meu colega David Yoffie sobre a Gucci e a Apple são parte essencial dos meus cursos de formação de executivos e pontos de partida de dois capítulos deste livro. De um modo mais geral, a comunidade intelectual da HBS e, em particular, o grupo de Estratégia têm tido uma enorme influência na minha visão do mundo e no modo como ensino. Durante a redação do livro, surgiu uma nova comunidade: Jim Levine, que me mostrou as diversas maneiras de as boas editoras criarem valor; a minha editora na HarperCollins, Hollis Heimbouch, com cujas apreciações pude contar; Charles Burke, cuja ponderação no discurso melhorou muitos parágrafos menos conseguidos; e Karen Blumenthal, Kent Lineback, Susanna Margolis e Lisa Baker que ajudaram nos diversos esboços da proposta e do manuscrito. 9

5 O ESTRATEGA Foi um privilégio trabalhar com os empresários e os gestores de todo o mundo que inspiraram este livro e me fizeram ver quanto acrescentaram às suas empresas enquanto estrategas. Agradeço -lhes por partilharem as suas histórias e por me terem encorajado a contar a minha. Em casa, agradeço ao meu marido, Birger, que manteve a chama acesa, mesmo quando tudo parecia esmorecer. 10

6 No final, é importante lembrarmo -nos de que não podemos ser o que temos de ser continuando a ser o que somos. Max De Pree, diretor executivo da Herman Miller, in Leadership is an Art

7 INTRODUÇÃO: O QUE APRENDI NO HORÁRIO DE ATENDIMENTO Está prestes a obter uma visão revisionista do conceito de estratégia. Não que aquilo que aprendeu esteja incorreto. A questão é que está incompleto. Estratégia é um dos cursos fundamentais de praticamente todas as escolas de gestão do mundo. Tive o privilégio de ensinar diversas modalidades de estratégia durante mais de 30 anos primeiro na Universidade de Michigan, depois na Kellogg School, na Northwestern e, nos últimos 20 e poucos anos, na Harvard Business School. Durante a maior parte do tempo, trabalhei com estudantes de MBA, até a formação executiva se ter tornado central no meu ensino. Foi esta experiência, especialmente o período de cinco anos no programa Harvards Entrepreneur, Owner, President (EOP), que inspirou este livro 1. O trabalho com líderes de quase todos os ramos de atividade e de quase todas as nações que se confrontavam com os seus problemas de estratégia no mundo real mudou não só o modo como ensino estratégia, mas também, e principalmente, o meu pensamento sobre estratégia. Esta experiência fez -me pôr em causa algumas regras básicas da estratégia e, em última análise, questionar tanto a cultura como a mentalidade que se desenvolveu à sua volta. Mais importante ainda, ensinar no EOP obrigou -me a conhecer o modo como se constrói a estratégia na maior parte dos negócios e pela mão de quem. Foi tudo isto que me fez acreditar que chegou o momento de mudar. Está na altura de abordar a estratégia de uma forma diferente e de transformar uma atividade mecânica e analítica num processo mais profundo, mais significativo e, de longe, mais gratificante para um líder. 13

8 O ESTRATEGA O CAMINHO PERCORRIDO Há 50 anos, ensinava -se Estratégia na maioria das escolas de gestão, como parte do currículo geral. Tanto no ensino universitário como na prática, era identificada como o dever mais importante do presidente a pessoa que tinha como principal responsabilidade estabelecer o rumo de uma empresa e desenvolvê -lo. Esta função decisiva envolvia tanto a conceção como a implementação: combinava pensar e fazer. Embora o conceito de estratégia tivesse uma profundidade considerável, não era muito rigoroso. Os gestores utilizavam, de forma heurística, o muito generalizado modelo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) * para avaliarem os seus negócios e identificarem as situações competitivas mais atraentes. Porém, estava longe de ser clara a melhor forma de o fazer. Além de fazerem listas dos diversos fatores a ter em conta, os gestores tinham poucos instrumentos para os ajudarem nestas avaliações. Nas décadas de 1980 e 1990, o meu colega Michael E. Porter abriu um importante caminho nesta área. Aquilo que mudou decisivamente a análise foi o reforço do aspeto Oportunidades e Ameaças, completando as bases da estratégia com a muito necessária teoria económica e com as provas empíricas, fornecendo, assim, uma maneira muito mais sofisticada de avaliar o ambiente competitivo de uma empresa. A partir daqui aconteceu uma revolução tanto na prática como no ensino da estratégia. Mais especificamente, os gestores começaram a compreender o impacto profundo que as forças do ramo de atividade poderiam ter no sucesso das suas empresas e como poderiam utilizar a informação para as posicionar favoravelmente. Os progressos das últimas décadas não só aperfeiçoaram os instrumentos, mas também difundiram um ramo de atividade completamente novo. Em muitos aspetos, a estratégia tornou -se o bailiado de especialistas legiões de graduados do MBA e consultores de estra- * No original. Análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. (N. da T.) 14

9 O QUE APRENDI NO HORÁRIO DE ATENDIMENTO tégia, armados com quadros conceptuais, com técnicas e dados interessados em ajudar os gestores a analisarem os seus respetivos ramos de atividade, ou a posição das suas empresas, com vista a obterem uma vantagem estratégica. Na verdade, tinham muito para dar. A própria formação académica e investigação que fiz durante este período refletiram este ambiente intelectual, e aquilo que fiz na sala de aula, desde essa altura e durante muitos anos, era a encarnação viva deste novo campo da estratégia. Porém, com o tempo, aquilo que era bom por direito próprio desencadeou um conjunto de consequências indesejadas. Mais especificamente, a estratégia passou a prender -se mais com a formulação do que com a implementação, e mais com a obtenção da análise correta inicial do que com a convivência com uma estratégia ao longo do tempo. De forma igualmente problemática, a função singular do líder como um árbitro e um guardião da estratégia foi obnubilada. Embora se tenham escrito inúmeros livros sobre estratégia nos últimos 30 anos, praticamente nada se escreveu sobre o estratega e sobre aquilo que este papel decisivo exige da pessoa que é responsável por ele. Só muito depois desta mudança compreendi plenamente o que tinha acontecido. Era um clássico Shakespeare: Como numa peça, tínhamo -nos tornado vítimas das nossas próprias maquinações. Tínhamos feito com que a estratégia descesse do seu lugar de topo na organização para se tornar numa função especializada. Desejando um novo ideal, tínhamos perdido de vista o valor daquilo que tínhamos a riqueza da capacidade de julgar, a continuidade do objetivo, a vontade de comprometer a organização com um determinado caminho. Cheios de boas intenções, tínhamos encurralado a estratégia e tínhamo -la reduzido a um mero exercício intelectual. Ao fazê -lo, perdemos uma grande parte da sua vitalidade e muita da sua relação com a vida quotidiana de uma empresa e, ao mesmo tempo, perdemos de vista aquilo que é necessário para a conduzir. Ensinar no programa EOP fez com que me apercebesse destes problemas. 15

10 O ESTRATEGA Quando comecei a trabalhar com o grupo, recorri a um currículo que era muito parecido com aquele que usaria em qualquer programa para executivos. Ao longo de várias discussões e apresentações, nas aulas, discutimos os princípios duradouros da estratégia, os quadros conceptuais que os captam e uma diversidade de casos de estudo que deram vida aos conceitos e às tensões. Ainda o fazemos sendo uma parte muito valiosa daquilo que fazemos. Porém, nos intervalos das aulas, os estudantes do EOP todos eles executivos e empresários talentosos começaram a pedir -me para se encontrarem comigo no meu gabinete, para falarem das mais diversas situações com que se deparavam nas suas empresas. Muitas vezes, estas conversas ocorriam num horário pouco habitual e, por vezes, duravam até à noite. Muitas começavam de forma relativamente previsível. Falávamos das condições dos seus ramos de atividade, das forças e das fraquezas e dos esforços que faziam para construir e ampliar uma vantagem competitiva. Muitas destas discussões acabavam aí e uma aplicação sensata daquilo que estivéramos a fazer na aula, fosse o que fosse, parecia dar conta das necessidades. Contudo estas conversas assumiam frequentemente um rumo diferente. A par de todos os pontos convencionais, colocavam -se outros, relacionados com a questão de saber o que fazer quando se atingiam os limites da análise e o caminho a seguir ainda não era suficientemente claro, questões sobre qual a melhor altura para abandonar uma vantagem competitiva existente e a melhor altura para manter o rumo; sobre a reinvenção de um negócio ou a identificação de um novo objetivo, uma nova razão para ter importância. Embora muitas das empresas em causa tivessem um sucesso bastante considerável (uma delas crescera até um lucro de 2 mil milhões de dólares em apenas nove anos), quase nenhuma tinha o tipo de vantagem competitiva sustentável a longo prazo que era ensinado nos livros de estratégia como sendo o Santo Graal. Ao trabalhar com estes gestores, normalmente na casa dos 30 anos, e ao ouvir as suas histórias, acabei por concluir que não podemos dar -nos ao luxo de pensar na estratégia como algo estabelecido, como 16

11 O QUE APRENDI NO HORÁRIO DE ATENDIMENTO um problema que esteja resolvido e assente. A estratégia o sistema de criação de valor que subjaz à posição competitiva de uma empresa e à sua singularidade tinha de ser compreendida como algo aberto e não como algo fechado. É um sistema que evolui, avança e se altera. Nestas noites de conversas a dois, também vi algo diferente: vi o estratega, o ser humano, o líder. Vi o modo como estes executivos se sentiam responsáveis por fazer as coisas como deve ser. Vi o modo como estavam empenhados nestas escolhas e o quanto estava em jogo. Vi a energia e o compromisso que punham nos seus empreendimentos. Também vi as suas preocupações secretas: Estarei a fazer bem o meu trabalho? Estarei a proporcionar a liderança de que a minha empresa precisa? E, acima de tudo, vi nestas conversas o potencial enorme que estes líderes tinham em mãos e a profunda oportunidade que tinham para fazer a diferença na sua empresa. Nestes momentos em que estivemos juntos, ambos começámos a compreender que, se os seus negócios haviam de se destacar e fazer a diferença que tem importância, era com eles que tudo tinha de começar. UMA NOVA COMPREENSÃO Nas vidas de todos nós, há momentos que nos transformam, que nos afastam daquilo que nos é familiar e que nos fazem ver novos caminhos. Para mim, a experiência EOP foi um desses momentos. Não se limitou a mudar uma parte das ideias que tinha sobre estratégia; ganhei uma nova maneira de ver o estratega, bem como o poder e a promessa desse papel. Nestas páginas, irei partilhar consigo aquilo que aprendi. Ao fazê- -lo, espero que ganhe uma nova compreensão acerca do que é a estratégia, da razão da sua importância e do que deve fazer para levar por diante esta tarefa. Também espero que venha a compreender que, para além das análises e das abordagens dos consultores altamente qualificados e das exortações dos manuais que ensinam como fazer, 17

12 O ESTRATEGA está a necessidade do julgamento, da continuidade, da responsabilidade que recai diretamente sobre si enquanto líder. E porque este papel é da sua responsabilidade, O Estratega é um apelo pessoal à ação. Repõe um componente essencial do processo de fazer estratégia que foi ignorado durante décadas: o líder. A pessoa que tem de viver as questões mais importantes. É por isso que o meu objetivo principal não é ensinar estratégia, mas dotá -lo e inspirá -lo para ser um estratega, um líder cujo tempo que passa ao leme pode ter um impacto profundo nos destinos do seu negócio. 18