PUBLICAÇÕES, EVENTOS COOPERAÇÃO

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1 GRADUAÇÃO GCP Gestão e Coordenação de Projetos Silvio Melhado PÓS-GRADUAÇÃO PESQUISA EXTENSÃO LINHA DE PESQUISA GESTÃO DE PROJETOS (Grupo de Tecnologia e Gestão da Produção) ~13 ALUNOS DE PÓS e I.C. ~16 DISCIPLINAS (grad./pós/esp/) PUBLICAÇÕES, EVENTOS COOPERAÇÃO (Redes) 2 Links : PÁGINA PESSOAL - PROGRAMA SOLUÇÕES PARA EMPRESAS DE PROJETO - empresasdeprojeto.pcc.usp.br REVISTA GESTÃO & TECNOLOGIA DE PROJETOS - arquitetura.eesc.usp.br/gestaodeprojetos/ TWITTER: silvio.melhado@usp.br O Reino Perdido 4 Discussão do Programa 5 6 1

2 Introdução 7 8 Projeto (project) Um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. O objetivo deve ser bem definido resultados ou produtos esperados. O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo, cronograma e custos. Gido & Clements (2007) O escopo do projeto é todo o trabalho que deve ser realizado a fim de garantir ao cliente que os deliverables (itens, produtos ou serviços tangíveis a serem fornecidos) cumprem os requisitos ou critérios de aceitação acordados no início do projeto. Gido & Clements (2007) A gestão de projetos envolve um processo em que primeiro se estabelece um plano e depois se implementa esse plano para se atingir o objetivo do projeto. Utilizar o tempo necessário para se desenvolver um plano bem concebido é fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Uma vez iniciado o projeto, o processo de gestão exige o monitoramento do progresso de forma a garantir que tudo está caminhando conforme planejado. O segredo para um controle eficaz do projeto é medir o progresso real e compará-lo ao progresso planejado em intervalos regulares, e adotar medidas corretivas imediatamente, se necessário. 2

3 Exemplos de Projetos desenvolvimento e lançamento de um novo produto industrial ou bem de consumo montagem de uma peça de teatro planejamento de um casamento concepção e implementação de um sistema modernização de uma fábrica Exemplos de Projetos organização de um congresso concepção e produção de um manual planejamento da operação de descontaminação de um terreno organização de uma reunião da antiga turma de colégio Gido & Clements (2007) Silvio Melhado 13 Gido & Clements (2007) Silvio Melhado 14 Exemplos de Projetos Ciclo de Vida de um Projeto projeto de um shopping center planejamento de uma série de cirurgias em uma vítima de acidente planejamento da reconstrução de uma cidade após um desastre natural preparação de um jantar para 20 parentes concepção de um programa de estágio para estudantes Gido & Clements (2007) PMBoK (2005) Silvio Melhado 15 As Dez Áreas na Gestão de Projetos O que é Projeto na Construção? 3

4 O que é Projeto na Construção? O que é Projeto na Construção? O que é Projeto na Construção? O que é Projeto na Construção? O que é Projeto na Construção? O que é Projeto na Construção? 4

5 O que é Projeto na Construção? Ciclo de Vida Genérico para Empreendimentos Imobiliários PROJECT MONTAGEM EMPREEND. Gestão de Empreendimentos (Project Management) e Gestão de Projetos (Design Management) ESTUDOS DE VIABILIDADE PROJETO CONSTRUÇÃO USO/OPERAÇÃO Gestão de Projetos na Construção Concepção Definição Produto Det. do Produto Acomp. Da Construção Ocupação DESIGN Gestão de Projetos na Construção: planejamento, organização, direção e controle do processo de projeto, envolvendo tarefas tais como: estudos de demanda ou de mercado; prospecção de terrenos; captação de investimento/ financiamento; definição de características do produto; formação das equipes de projeto; contratação de projetistas; Informações e prazos para etapas de projeto; gestão da interface com os clientes. Agentes e partes interessadas 30 5

6 Demais agentes e partes interessadas: investidores (sócios) financiadores (bancos) gerenciadores (ligados ao cliente) fornecedores de porte subempreiteiros especializados órgãos de aprovação órgãos de fiscalização empresas de marketing e vendas gestores prediais vizinhança e sociedade em geral... etc. Melhado 31 (1994) Contexto atual A Importância da Gestão do Processo de Projeto Projetos e a mídia 36 6

7 Normas de desempenho ABNT NBR 15575:2013 REQUISITOS DE DURABILIDADE E MANUTENIBILIDADE Requisitos de desempenho Desempenho estrutural Segurança contra incêndio Segurança no uso e na operação Estanqueidade Desempenho térmico Desempenho acústico Desempenho lumínico Durabilidade e manutenibilidade Saúde, higiene e qualidade do ar Funcionalidade e acessibilidade Conforto tátil e antropodinâmico Adequação ambiental ABNT NBR 15575:2013 Formas de avaliação NBRs Legislação Projeto Protótipos Ensaios Projetos e custos Fonte: CEOTTO, L.H. (2007) (HAMMARLUND; JOSEPHSON, 1992) 10 (HAMMARLUND, JOSEPHSON, 1991)

8 EXECUÇÃO RÁPIDA OUTROS 5% 4% USO 8% 15% MATERIAIS Projetos e patologia 22% EXECUÇÃO Origens de problemas patológicos das construções (MOTTEU; CNUDDE, 1989) 46% CONCEPÇÃO E PROJETO 43 Principais defeitos nas Edificações Barreto; Oliveira (2005) Construtoras Total construtora Quantidade de efeitos por com defeito Componentes/sistema Percentual de defeitos por obra (%) Média (%) Hidráulica 31,35 64,07 46,45 34,44 30,16 18,49 20,07 57,42 39,51 Paredes 18,38 4,19 13,93 16,67 11,11 16,39 49,46 13,25 17,46 Impermeabilização 1,62 1,80 14,48 4,94 16,40 0,84 1,08 14,13 8,09 de Alumínio Esquadrias 14,05 4,19 5,46 8,02 10,05 13,87 6,09 0 6,95 de Madeira Esquadrias 13,24 1,20 3,42 12,47 3,70 10,92 5,38 3,89 7,37 Azulejos 4,32 3,59 2,05 5,68 7,41 9,24 3,23 2,12 4,18 Piso cerâmico 7,84 0,60 2,60 0 6,88 9,24 6,09 2,47 3,43 Elétrica 2,70 19,16 6,83 4,44 4,23 6,30 2,15 4,24 5,40 de Forro de gesso ,33 0,53 edifícios 0 com 1-1,43 3 anos 0 idade 0,95 7% 6% Mármores , ,87 0 0,78 Diversos 6,49 1,20 4,78 7,78 9,52 14,71 2,15 2,47 5,88 35% 52% 44 umidade trincas descolamento revestimento outros Gestão de Projetos Sistema de informações Contratação de pesquisa de mercado Procedimento p/ Qualificação / Contratação/ Avaliação de Projetistas Indicadores da qualidade Metodologia p/ desenvolvimento de projetos Procedimentos de Gestão (alteração de projeto; controle de documentos, ) Fonte: IPT Eng. Luciana de Oliveira 45 Escopos p/ contratação e apresentação de projetos Padrões p/ coordenação de projetos (formulários, briefings, check-lists, atas) Sistematização dos padrões construtivos da empresa Inovação tecnológica Padronização de tipologias p/ definição do produto (FONTENELLE, 2002) Projetos no contexto do empreendimento 47 Projetos precisam de gestão! 48 8

9 Todos querem bons projetos! Melhado (1994) Mas... co-existem diferentes visões Concepção Arquit. Ajuste de custos Solução estrutural Cons. de segurança Ilustração de venda Compra na planta Versão obra pública Faturado ao cliente Patrimônio Hist. Necessid. Usuário Filme The Fountainhead - de King Vitor (EUA-1949), com Gary Cooper - Fonte: Prof. F. Segnini Projeto: o individual e o coletivo 52 Projeto na escala individual Habilidades intelectuais Projeto na escala multidisciplinar Informações PROJETO Informações qualificadas Análise e síntese das informações Criação de soluções Conhecimentos, procedimentos e cultura Representações/ comunicações ENTRADA PROCESSO SAÍDA Marques (1979) Fabricio (2002)

10 GRUPOS DE PROJETOS Arquitetura Estrutura Instalações Hidrossanitárias DISCIPLINAS / ESPECIALIDADES DE PROJETO Arquitetura; Paisagismo; Luminotécnica; Conforto termico: Interiores; Comunicação visual; etc. Contenções; Fundações; Superestrutura concreto armado ou protendido (moldado in loco ou préfabricado), aço, madeira, estruturas mistas, alvenaria estrutural, entre outras. Hidráulicas água fria e água quente; Prevenção e combate a incêndio; Esgotamento sanitário e águas pluviais/drenagem; Fluidos gás; aquecimento; exaustão, etc. Coordenação de projetos: gestão de equipes Projeto do Produto Instalações Elétricas Instalações Eletromecânicas Instalações Elétricas; centrais de medição, transformador de rebaixamento de tensão. Telefonia; Comunicação e dados (redes); Vídeo, Áudio e Sonorização; Acústica; Segurança patrimonial; Automação predial; etc. Instalações Mecânicas Transporte vertical Elevadores, monta-cargas; Transporte horizontal e vertical escadas e esteiras rolantes; Ar condicionado; Cozinha Industrial; etc. Projeto para Produção - Fôrmas das Estruturas de Concreto; Vedações verticais; Fachadas; Esquadrias e caixilhos; Laje racionalizada; armação; revestimento cerâmico; revestimento monocamada; revestimento de argamassa; Impermeabilização; etc. Consultorias - Custos; Orçamento; Racionalização construtiva; Análise crítica de estruturas; Análise crítica de instalações. (Interagem com os projetos do produto e os projetos para produção) 55 Melhado et al. (2005) Melhado (1994) Gestão do processo de projeto Projeto como serviço Projeto: produto ou serviço? Intangibilidade: o cliente não tem como avaliar a qualidade antes e faltam especificações formais; Perecibilidade: serviços não podem ser estocados; Heterogeneidade: há uma apreciável variabilidade dos resultados; Simultaneidade: produção e consumo muito próximos de serem simultâneos; Relação cliente-fornecedor: contato pessoal e direto com o cliente

11 Gestão e Coordenação de Projetos Projeto como produto O processo de projeto enfoque de serviço não elimina a necessidade de também Detalhamento progressivo do produto, segundo etapas que avançam do geral para o particular, em que a liberdade de decisão entre alternativas é gradativamente substituída pela informação detalhada das soluções adotadas, e a participação das diferentes disciplinas ocorre de várias maneiras em momentos variados estabelecer padrões do projeto como produto; definir seu conteúdo mínimo (escopo) e a forma de apresentação das informações; padrões devem ser estabelecidos, verificados e eventualmente corrigidos. No exercício da gestão de projetos, devem ser considerados: fatores técnicos: objetivos, metas, tarefas, prazos, tecnologia, instalações, procedimentos e controles, atribuições e responsabilidades; fatores sociais: relações interpessoais, grupos informais, liderança, cultura, atitudes e motivação, fatores ambientais. Na nossa definição, gestão de projetos é: a) estabelecer os objetivos e parâmetros a serem seguidos no desenvolvimento dos projetos; b) definir os escopos de projeto, segundo especialidades e etapas de projeto; c) planejar os custos de desenvolvimento dos projetos; d) planejar as etapas e prazos de desenvolvimento das diversas etapas, no todo e por especialidades de projeto (cronogramas). Melhado et al. (2005) 64 Avaliação de Projetistas (cont.) e) controlar e adequar os prazos planejados (gestão de prazos); f) controlar os custos de projeto; g) garantir a qualidade das soluções técnicas adotadas; h) validar (ou fazer validar pelo empreendedor) as etapas e os projetos; i) fomentar a comunicação entre os participantes do projeto, coordenar as interfaces e garantir a compatibilidade entre as soluções; j) integrar o projeto com fases subseqüentes. deve ser previamente informada aos avaliados; deve estimular o atendimento às necessidades dos clientes; deve ser o mais transparente possível. atribuição de notas ou conceitos feita por diferentes tipos de clientes, em diferentes etapas dos projetos. Requisitos subdivididos segundo: qualidade; respeito a prazos; atendimento ao(s) cliente(s). Melhado et al. (2005)

12 Tempos (im)produtivos Planejamento do processo de projeto A prática do planejamento de projetos Manzione (2006) ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO EDIFÍCIO HOSPITALAR Manzione; Melhado (2008) Matriz da estrutura do projeto (DSM) Otimização das interdependências de informação

13 Cronograma resultante Avaliação, Verificação e Controle no Processo de Projeto Verificação Controle da qualidade dos documentos de projeto (e demais documentos emitidos), antes de sua disponibilização ao cliente, demais projetistas, coordenador de projetos ou outros agentes envolvidos. 76 Análise crítica Avaliação documentada, profunda, global e sistemática das soluções ou documentos de projeto, e demais elementos auxiliares, como propostas técnicas, relatórios e orçamentos, quanto à sua pertinência, sua adequação e sua eficácia em atender aos requisitos para o projeto; identificação de problemas e proposição de soluções para tais problemas, se houver. Uso de indicadores de projeto Os indicadores envolvem fatores geométricos e quantitativos associados à eficiência no aproveitamento de espaços e aos custos de execução; são comparados aos de projetos anteriores similares, com o intuito de monitorar se os resultados obtidos são condizentes com valores habituais e competitivos. Seu estabelecimento deve ocorrer na ocasião dos contratos de projetistas, de forma a se manter os objetivos definidos e a transparência no processo de projeto. Os indicadores não devem ser considerados fonte suficiente e única de avaliação

14 Validação Comprovação, por meio da aprovação formal dos documentos de projeto pelo contratante, de que os requisitos para o projeto foram atendidos, considerados em parte (entregas parciais) ou no todo (entrega final do projeto). O conceito de validação também se aplica a outros tipos de documentos (atas, relatórios, etc.), produzidos no âmbito dos relacionamentos formais estabelecidos entre os diversos envolvidos no processo de projeto Projetos na interface com a obra Executado como Projetado Executado como Projetado Executado como Projetado Executado como Projetado

15 Executado como Projetado A obra e suas sub-obras falta integração......falta integração... Resultado: retrabalho e entulho Fonte: Téchne jun 2008 Fonte: PCC Processo de projeto tradicional 1985 Projeto de Reforma do Conjunto Residencial da USP seqüenciamento das atividades e falta de interação entre os agentes

16 Ac CLIENTE PEO EXECUÇÃO USUÁRIO Necessidades Ac Desempenho Ac Preparation Studies EXECUTION Ac Gestão e Coordenação de Projetos Nova filosofia de projetar Buscando inspiração na indústria seriada: Engenharia Simultânea projeto simultâneo do produto e do seu processo de produção Conceito de Projeto Simultâneo Company Competitive Strategy Project Productive Strategy Ap architecture CLIENT Needs BRIEFING i1 PRODUCT DESIGN i2 engineering i3 DESIGN FOR PRODUCTION USER Performance i5 Conception and design of the project i4 i1: interface with the market (briefing); i2: interface between product design specialties; i3: interface product production (design for production); i4: feedback execution design; i5: client interface (performance feedback). Concurrent interface Feedback interface (unidirectional) Fabricio; Melhado (2009) 94 Ap Ac alignment of the competitive strategy with product development Ap alignment of production strategy with product development 95 Estratégia Competitiva da Empresa Estratégia Competitiva do Empreendimento A p ARQUITETURA BRIEFING i1 PROJETO DO PRODUTO i3 PROJETO PARA PRODUÇÃO i2 ENGENHARIA Ap i5 Concepção e projeto i1: interface do produto com o mercado (briefing); i2: interfaces entre especialidades de projeto i3: Interface produto - execução (proj. para produção) i4 Retroalimentação a partir da execução dos projetos i5: Interface com o desempenho em uso (cliente-usuário) Ac alinhamento com a estratégia competitiva da empresa (conjunto de empreendimentos) Ap alinhamento com a estratégia competitiva do produto (empreendimento) i4 96 Interface de colaboração Interface de retroalimentação (unidirecional) Integração entre projeto, planejamento e controle da execução P E O Desenvolvimento, aplicação, implementação e avaliação de projetos para produção 97 16

17 Preparação da Execução de Obras (PEO) PEO Avaliação e decisão: envolver os agentes Coordenação pró-ativa da execução de obras PROJ E TO Coordenação do projeto subcontratados Coordenação da execução da obra PEO EXE CU ÇÃO Souza; Melhado (2003) 98 Projeto PEO Execução Entrega apresentação, discussão e ajustes Reuniões de PEO Antecipação da contratação dos subempreiteiros Constituição de uma equipe Souza; Melhado (2003) 99 Origem do conceito - França Controle Técnico e Coord. Segurança Empreendedor Eng. Projeto; Economista Arquiteto (maître d œuvre) OPC Empresa Construtora 1 Empresa Construtora n Relações contratuais Relações funcionais Subcontratados Subcontratados Souza; Melhado (2003) Souza; Melhado (2003) Uma volta às origens? Aprender com a construção na França na Idade Média, o arquiteto era o real coordenador da execução, verdadeiro mestre-de-obras ; HOJE: pessoa física ou jurídica, a quem o empreendedor (maître d ouvrage) confia a coordenação e o controle do desenvolvimento do projeto, assim como o acompanhamento da sua execução

18 Aprender com a construção no Canadá Aprender com a construção no Canadá Estrutura de origem anglo-saxônica; padronização de contratos; serviços de projeto incluem estimativas de custos de execução das obras, desde as primeiras etapas; visitas do arquiteto aos canteiros de obras com freqüência semanal; Projetistas aprovam detalhes de projeto elaborados por fornecedores; entrega das obras envolve inspeções que são de responsabilidade de todos os projetistas; existe sempre uma entrega provisória do empreendimento, com retenção de 10% do valor dos contratos Aprender com a construção no Reino Unido Orientação do Royal Institute of British Architects (RIBA); Fases do RIBA s Plan of Work, versão 2007: Preparação; Projeto; Pré-Construção; Construção; Uso; Publicações como o Architect s Handbook of Practice Management orientam a gestão de projetos. Integração entre projeto, planejamento e controle da execução P E O Desenvolvimento, aplicação, implementação e avaliação de projetos para produção Projeto do produto (nível conceptivo) Projeto para produção (nível produtivo) Projetos das Fôrmas Objetivo Objetiva definir características e dimensões do produto concebido, na forma de um registro gráfico-descritivo das especificações técnicas a serem atendidas pelos produtos entregues Objetiva definir como e com quais recursos deverá ser produzido o produto. Constitui-se em uma ferramenta organizacional de caráter essencial Escopo Especificações do produto: Especificações para aquisição e entrega do produto; Parâmetros de desempenho; Definição dos padrões de qualidade; Tolerâncias admissíveis para a qualidade. Definição dos materiais e componentes a serem empregados; Definições relacionadas ao planejamento e execução, tais como: Técnicas e métodos construtivos; Soluções para as interfaces; Equipamentos utilizados; Seqüências de execução; Logística de produção. Definição dos parâmetros para a gestão e controle do processo de produção

19 Projetos das Fôrmas Projetos de Vedações Horizontais Souza; Melhado (2002) Projetos de Vedações Verticais Projetos de Vedações Verticais Fonte: PCC Fonte: PCC

20 Mecatron Arquitetura Mecatron Arquitetura Projetos das Fachadas detalhe B Mecatron Arquitetura 118 Maciel (1997) detalhe A 119 Projetos das Fachadas Projetos de Impermeabilização Mundo Apto Cambuci - MCAA Arquitetura

21 Planejar o aprendizado; ESTOCAGEM DE AÇO BLOCO A RESERVATÓRIOS D'ÁGUA BOMBA CONCRETO GUARITA BOMBA CONCRETO ENTRADA 6 ÁREA DESTINADA AO STAND DE VENDAS ESTOCAGEM DE AÇO BLOCO B1 E B2 PLACAS CIMENTO BOMBA CONCRETO REFEITÓRIO BEBEDOURO ALMOXARIFADO CYRELA BANDEJÃO EXTINTORES PAV. INFERIOR AREIA BRITA 3 BRITA 2 BRITA 1 SALA DE ARUITETURA WC MESTRE ENCARREGADOS WC WC ADM MICTÓRIO VESTIÁRIO BOMBA CONCRETO ENGENHARIA SALA DE REUNIÃO ESTOCAGEM DE AÇO BLOCO C1 BOMBA CONCRETO ENTRADA 5 Sistematização dos problemas; Experimentação criativa; Aprendizado com experiências passadas; Memória técnica; Aprendizado com as melhores práticas do mercado; Transferência rápida e eficaz do conhecimento para toda a empresa. ENTRADA 4 ESTOCAGEM DE AÇO BLOCO C2 ENTRADA 3 ENTRADA 2 ENTRADA 1 Gestão e Coordenação de Projetos Projetos do Canteiro de Obras Painéis pré-fabricados BANCADA DE SERRA MADEIRA O adequado envolvimento dos projetistas em todas as etapas do processo de projeto é fundamental para os resultados...e ainda mais se houver inovação Inovação? tecnológica Experiências anteriores Aperfeiçoamento e treinamento dos profissionais Souza (2009) memória organizacional Inovação tecnológica no setor Parceiros de trabalho, usuários e contratantes Projetos e custos: um exemplo real Ferreira; Santos; Melhado (2005) Avaliação A esquadria entrava justa entre uma parede e um pilar Medida final ajustada em projeto Não era considerada tolerância para a execução do pilar e ocorreria em obra a redução do vão real do caixilho Tolerância considerada em projeto

22 Valores (R$) Gestão e Coordenação de Projetos Projeto resolvido x não resolvido Total para os problemas analisados Numeração dos problemas analisados A economia foi de quase R$ 14 mil Total para os problemas analisados , , , , , , Não Resolvido Itens do Relatório Resolvido Ferreira; Santos; Melhado (2005) Manuais de Escopo Escopo da coordenação de projetos (2006) Escopo de projeto de vedações (2008)

23 Fases de projeto adotadas nos Manuais: Fase A: CONCEPÇÃO DO PRODUTO Fase B: DEFINIÇÃO DO PRODUTO Fase C: IDENTIFICAÇÃO E SOLUÇÃO DE INTERFACES DE PROJETO Fase D: DETALHAMENTO DE PROJETOS Fase E: PÓS-ENTREGA DE PROJETOS Fase F: PÓS-ENTREGA DA OBRA FASE C Serviços Essenciais IDENTIFICAÇÃO E SOLUÇÃO DE INTERFACES DE PROJETO C004 Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos DADOS NECESSÁRIOS DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES PRODUTOS GERADOS Do contratante / coordenador / Planejamento das reuniões: definição Atas das reuniões contendo todas as projetistas: dos participantes, dos objetivos, da informações, interfaces, definições ordenação dos tópicos da pauta, dos assumidas, prazos acordados e Produtos gerados nos itens horários (com escalonamento), da infraestrutura responsabilidades estabelecidas, a anteriores da Fase C (C001 a C003) necessária, etc. fim de ficarem perfeitamente Relatório de análise crítica dos documentadas as decisões tomadas projetos Convocação dos participantes, informando claramente o objetivo da Listas de pendências com prazos e Convocação para reunião com pauta reunião, pauta, data, local, horário de responsáveis pela resolução definida início e fim, documentos e informações a Coordenação das pautas individuais serem levados, etc. Validação das atas e listas de pendências Preparação para realização das reuniões (logística, confirmação de presença dos envolvidos, catering, etc.) Condução da reunião de acordo com o planejamento elaborado a fim de atingir os objetivos preestabelecidos Registro das decisões e de suas justificativas, de modo ordenado e rastreável, e das tarefas a serem desenvolvidas, responsáveis e prazos Observações A coordenação de projetos deve promover reuniões entre contratante, construtor, projetistas e eventuais especialistas contratados, no sentido de definir e formalizar claramente todas as decisões, observações e recomendações Perfil profissional do coordenador de projetos Perfil profissional do coordenador de projetos CONHECIMENTOS DESEJÁVEIS: sobre técnicas e processos de projeto pertinentes às várias disciplinas envolvidas; sobre normas técnicas, legislação federal, estadual ou municipal, códigos de construção e padrões das concessionárias; sobre tecnologia construtiva em curso e inovações tecnológicas; sobre técnicas de planejamento de projetos; sobre tecnologia da informação e da comunicação. HABILIDADES DESEJÁVEIS: espírito de liderança; facilidade de comunicação; disciplina para sistematizar e documentar as reuniões com projetistas e as trocas de informação; atenção aos detalhes e capacidade de avaliar a qualidade das soluções e a compatibilidade entre as várias partes do projeto Gestão de empresas de projeto Empresa de Projeto Típica Empresa de projeto de pequeno porte: 1 sala - 16m 2 4 computadores 3 profissionais Muito papel!

24 De ateliê a empresa de projeto É fundamental eliminarem-se: Falhas de controle de documentos Falhas de controle da comunicação Falhas de análise crítica Falhas de coordenação do projeto Falhas de gestão empresarial Soluções de gestão para empresas de projeto Processos e sistemas de gestão 1. Planejamento estratégico e estrutura organizacional 2. Processo de projeto 3. Gestão de recursos humanos 4. Gestão de custos 5. Gestão comercial 6. Sistema de informação 7. Serviços agregados ao projeto e avaliação de desempenho 8. Gestão da qualidade Planejamento Estratégico e Estrutura Organizacional Análise externa Diagnóstico Desafios segmentos atendidos pela empresa Pontos Fracos Limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o alcance de objetivos, que devem ser superados concorrência e competição Oportunidades conjuntura econômica Pontos Fortes Forças propulsoras da empresa que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais

25 Habilidades intelectuais INFORMAÇÕES PROJETO INFORMAÇÕES QUALIFICADAS Processo de Projeto... Análise e síntese das informações Criação de soluções Conhecimentos, procedimentos e cultura Representações/ comunicações ENTRADA PROCESSO SAÍDA Gestão de Recursos Humanos Questões a resolver Em uma empresa de projeto, as pessoas desempenham um papel ainda mais importante do que na maioria das empresas, em função da característica inerente à atividade de projeto: alto componente intelectual. Cultura organizacional Liderança O papel de gerente Recrutamento e seleção Capacitação Motivação Terceirização

26 Gestão de Custos... Gestão da Entrada de Recursos GESTÃO E CONTROLE DE CUSTOS Gestão dos Pagamentos Gestão dos Investimentos Gestão dos Lucros Ponto Crítico! Custo de Projeto Preço de Projeto Gestão Comercial Neste item estão incluídas as técnicas de marketing, de precificação do projeto e de proposta técnico-comercial. Quanto ele está disposto a pagar pelo seu projeto Custo do empreendimento feito pelo cliente

27 Estratégias para a política de preços: a) preço abaixo dos preços dos concorrentes; b) preço próximo aos preços dos concorrentes; c) preço acima dos preços dos concorrentes. As propostas para serviços de projeto devem possuir duas partes principais: proposta técnica e proposta comercial Na proposta técnica, são estabelecidas as características técnicas do serviço escopo; serve como referência para alterações solicitadas pelo cliente e como instrumento de negociação. Manuais de Escopo Sistema de Informação

28 (a) informação física, plantas, folhetos, croquis, rascunhos e documentos impressos em geral; (b) informação digital, arquivos digitais de desenhos, mensagens eletrônicas, etc.; (c) informações verbais, entrevistas, reuniões, conversas informais, etc. Serviços Agregados e Avaliação Avaliação de desempenho Serviços agregados Entrega e apresentação de projetos Visitas programadas às obras Assistência Técnica Avaliação do desempenho do projeto Satisfação do contratante, do construtor e do usuário; Prazo; Preço; D e s e m p e n h o Avaliação do desempenho do sistema de gestão da empresa O sistema de gestão da empresa deve ter o seu desempenho global avaliado em função do resultado dos diversos projetos Qualidade; Integração com outros projetistas Proposição de um modelo de gestão da qualidade

29 Melhado; Cambiaghi (2006) Melhado; Cambiaghi (2006) Preparação Estágio 1 - Essencial prévia à implementação Caracterização da empresa Metas Descrição dos processos processos-base para o projeto Relações com o contratante Documentação Comunicação Estágio 2 - Aperfeiçoamento processos principais Competências Processo de projeto Satisfação dos clientes Avaliação e melhoria E S T Á G I O 3 Processos opcionais (eventual expansão do sistema) Preparação Estágio 1 - Essencial prévia à implementação Caracterização da empresa Metas Descrição dos processos processos-base para o projeto Relações com o contratante Documentação Comunicação Estágio 2 - Aperfeiçoamento processos principais Competências Processo de projeto Satisfação dos clientes Avaliação e melhoria E S T Á G I O 3 Processos opcionais (eventual expansão do sistema) Sistema de gestão da qualidade Sistema de gestão da qualidade Estágio zero (Preparação): Caracterização geral da empresa áreas, funções, responsabilidades Objetivos e metas diagnóstico, recursos e planejamento Descrição dos processos seqüência, interação, procedimentos ESTÁGIO 1 três processos: Gestão das relações com os clientes identificação de requisitos dos clientes procedimento de PN (briefing) Gestão da documentação classificação, arquivo e rastreabilidade Gestão da comunicação (interna/externa) registro, encaminhamento e retorno ESTÁGIO 2 quatro processos: Gestão de competências diagnóstico e plano de capacitação Gestão do processo de projeto planejamento do projeto análise crítica, verificação e validação Gestão da satisfação dos clientes avaliação de resultados pelos clientes assistência técnica às obras avaliação pós-ocupação Avaliação e melhoria avaliação de produtividade e atendimento a metas; melhoria dos processos

30 Tecnologia da informação e o projeto Silvio 180 Melhado

31 Ferramentas - hoje Ferramentas Building Information Modeling Gestão de Projetos e Building Information Modeling Estágios de amadurecimento do uso do BIM Adaptado de: Succar (2008) Estágio atual antes da implementação do BIM: manual, 2D ou 3D CAD Estágio 2 do BIM: COLABORAÇÃO Meta de longo prazo de implementação: IPD PRÉ-BIM IPD Fonte: Leonardo Manzione Estágio 1 do BIM: MODELAGEM Estágio 3 do BIM: INTEGRAÇÃO Fonte: Leonardo Manzione RIBA Outline Plan of Work 1. Preparation (Appraisal/ Design Brief) 2. Design (Concept/ Development/ Technical Design) 3. Pre-Construction (Production/ Tender) 4. Construction (Mobilisation/ Construction) 5. Use (Post Practical Completion) 6. R&D (Model Maintenance & Development) 31

32 Desafios imediatos A mudança de patamar tecnológico exigirá: Que o processo de projeto seja redefinido Que os empreendedores invistam em T.I. Que se resolvam as questões de interoperabilidade Que os fornecedores contribuam com informação Que os profissionais de projeto sejam treinados e valorizados PRODUTO INTERFACE COM INCORPORADOR REQUIISITOS TÉCNICOS GESTÃO DA INFORMAÇÃO PARA MODELAGEM MANTER A INTENGRIDADE DAS INFORMAÇÕES SUPORTE PARA A MODELAGEM TECNOLOGIAS E FERRAMENTAS AMBIENTE COLABORATIVO GESTÃO DOS MODELOS GESTÃO EQUIPE ANALISES SOB RESPONSABILIDADE DA COORDENAÇÃO CUSTOS DO PROJETO TEMPO DO PROJETO QUALIDADE (PROCESSO E PRODUTO) COLABORAÇÃO COMUNICAÇÃO RESPONSABILIDADES ORGANIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES CON HECIMENTO 191 ESTRUTURA DE FASES Processo de projeto em BIM Objetivos Escopo Custo Tempo Qualidae MANZIONE (2013) 1 2 Os seis objetivos da gestão de projetos 3 4 Sustentabilidade Construtibilidade Prazo Custo Qualidade Rochaverá Corporate Towers Tishman Speyer Projetos e a sustentabilidade Satisfação das partes interessadas

33 Contribuição da gestão de projetos A certificação ambiental Ceotto (2008) Deve-se atuar sobre a metodologia de projeto: programação de necessidades a serem atendidas, etapas de seleção tecnológica, demanda de consultoria e interfaces entre disciplinas de projeto devem ser revistas Edifício Sustentável A certificação LEED A certificação ambiental do empreendimento Processo AQUA Ciclo de vida de um edifício (hotéis) O empreendedor tem um papel central... na implementação, acompanhamento e melhoria... mas seus parceiros (projetistas, construtoras, etc.) estão também envolvidos. As 14 categorias incluem: o entorno; produtos, sistemas e processos; o canteiro de obras; a energia; a água; os resíduos; a manutenção; o desempenho; o conforto higrotérmico; acústico; visual; olfativo; a qualidade sanitária dos ambientes; do ar; da água PLANEJAMENTO E CONCEPÇÃO Ciclo de vida do edifício empreendimento da construção empreendimento da hotelaria PLANEJAMENTO E CONCEPÇÃO FORMATAÇÃO USO PRODUÇÃO, REDIREÇÃO DE USO CONSTRUÇÃO OU IMPLOSÃO PRODUÇÃO, ENTREGA CONSTRUÇÃO IMPLANTAÇÃO OPERAÇÃO EXAUSTÃO: redireção de uso Mesquita (2006)