UM ESTUDO SOBRE O PERFIL DA LIDERANÇA DOS GESTORES LIGADOS A PROJETOS EM EMPRESAS PÚBLICAS. Ademir dos Santos Pereira Junior* Cintia Hoffmann**

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1 UM ESTUDO SOBRE O PERFIL DA LIDERANÇA DOS GESTORES LIGADOS A PROJETOS EM EMPRESAS PÚBLICAS RESUMO Ademir dos Santos Pereira Junior* Cintia Hoffmann** A liderança tem papel fundamental nas relações humanas, a capacidade de liderar associa-se ao sucesso ou fracasso das organizações. Na era da informação, as organizações buscam no perfil de seus profissionais a capacidade de autodesenvolvimento e a de desenvolver os membros de sua equipe, surgindo a figura do líder coach. A gestão de projetos é outro tema que ganhou grande repercussão no cenário internacional, nas duas últimas décadas. Em uma organização que almeja uma estrutura matricial projetizada, é essencial que estes irão coexistir vários gerentes de projetos liderando suas equipes para alcançar seus objetivos. Desta forma, o objetivo deste trabalho é analisar o perfil dos gestores de organizações do setor público, quanto a capacidade de desenvolver seus liderados. Para responder a esta questão, foi elaborado um estudo de caso contendo um questionário visando diagnosticar a capacidade destes líderes. Atualmente, é possível perceber que existem líderes competentes atuando em todos os setores, no entanto, ainda existem alguns déficits e a necessidade de capacitar alguns gestores para a execução plena da liderança coach. Palavras-chave: Liderança Coach. Setor Público. Gerência de projetos. 1 INTRODUÇÃO Com o cenário mundial aquecido, aumenta-se o consumo de bens e serviços e surgem muitos desafios para que uma empresa sobreviva em um ambiente de alta velocidade e em mutação. Devido a esta constante incerteza, as organizações passaram a adotar tecnologias e estratégias de gestão inovadoras. Segundo Soto (2002), para atender às novas exigências, compete aos líderes conhecer e transformar a organização dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, adaptação, desafios e mudança constante. A liderança tem papel fundamental nas relações humanas, a capacidade de liderar associa-se ao sucesso ou fracasso das organizações. Quando se consideram ambientes específicos para o desenvolvimento da liderança, como a área de gestão de projetos, por exemplo, tem que se ponderar as especificidades relacionadas, como área de atuação e complexidade, que tratam de resultados específicos. Turner e Müller (2005) em pesquisa sobre sucesso do projeto, através do *Aluno do curso de MBA em Gestão de equipes do centro universitário UNA ** Professora Orientadora

2 estilo de liderança do gerente e diferentes estilos para diferentes tipos de projeto, confirmaram que as competências da liderança desenvolvidas pelos gerentes estavam correlacionadas com o sucesso do projeto, relacionado a custo, prazo e tempo, e que estilos de liderança variados seriam adequados a diferentes tipos de projetos. A aceitação do gerente como líder depende da correspondência entre o próprio e as motivações da equipe. Com todas estas transformações organizacionais, a área de gerenciamento de projetos começou a crescer cada vez mais e ganhar notoriedade. Algumas entidades começaram a criar padrões e processos para melhoria de desempenho de gestão de projetos, entre eles se destacam atualmente: ISO (International Organization for Standardization), PDMA (Product Development and Management Association) e PMI (Project Management Institute). Algumas pessoas e empresas começaram então uma verdadeira corrida para a obtenção e ostentação de certificações, providas por estas entidades. De acordo com Keeling (2002, p.79) entre as causas do fracasso de um projeto estão: Coordenação ineficaz de recursos e esforços; relações humanas deficientes; desempenho fraco com relação a administração de projeto em tempo parcial na organização do cliente, do consultor ou do contratado; organização inadequada é comum aos projetos malsucedidos quando os papéis, responsabilidades e alcance das contribuições de participantes-chave não são claramente definidos; conflito e problemas interpessoais provocados por limites mal definidos e organização deficiente do trabalho. Líderes que se desenvolvem como seres humanos, que expandem o autoconhecimento e a inteligência social comprometem-se com o bem-estar dos seus colaboradores, da sua empresa, da comunidade e de outros sistemas sociais. Para Krausz (2007) a eficácia do coaching executivo tem sido reiteradamente comprovada em várias partes do mundo, pelo trabalho de profissionais experientes, éticos e capacitados para colaborar com as lideranças no equacionamento de dificuldades. Se essas não forem prontamente sanadas, poderão provocar prejuízos que ultrapassam o âmbito da organização para a qual trabalham. É o caso dos pequenos e grandes dramas do cenário empresarial e de dezenas de empresas, públicas ou privadas, cuja derrocada povoa as manchetes dos jornais e revistas de várias parte do mundo, desencadeando crises de ordem socioeconômica, ética e moral.

3 Os projetos nas organizações públicas apresentam um quadro de requisitos relativos às pessoas diretamente envolvidas que em muito se assemelha aos projetos empresariais. Existe uma grande crença na sociedade de que existe uma falta de profissionalização dos gestores no setor público, onde muitos ocupam postos exclusivamente com base em critérios políticos. A configuração do serviço público é crucial para a qualidade de qualquer sistema de governo, e neste cenário, a administração pública moderna requer servidores politicamente responsáveis e capazes de interagir com grupos sociais diversos; exige pessoas intelectualmente preparadas para analisar problemas complexos e oferecer assessoramento para solucioná-los; necessita de equipes suficientemente estáveis para assegurar que o conhecimento institucional permaneça, independentemente das mudanças de governo; e por fim requer uma base ética profissional, de forma que os agentes políticos recebam dos servidores de carreira assessoramento apartidário, e os cidadãos recebam tratamento equânime. Para garantir à administração pública esses atributos é necessário ter uma estrutura flexível, que permita uma gestão diferenciada para funções muito variadas. A tendência em muitos países é que para garantir a continuidade do ethos da administração pública, é necessário que os principais órgãos sejam dotados de estruturas de carreira e tenham um processo de desenvolvimento de líderes com experiência no setor público e, sobretudo, compromissados com o interesse público. A Administração Pública Moderna passa a exigir uma Gestão por Resultados, por desempenho, pois um governo com foco em resultados é aquele em que corações, mentes e ações de políticos e servidores públicos de carreira são orientados aos objetivos, para cujo cumprimento o governo existe. Diante do exposto, esta pesquisa visa responder a seguinte pergunta: Qual o perfil dos líderes nas instituições públicas? Como objetivos secundários o trabalho pretende responder os seguintes questionamentos: Os líderes destas instituições possuem habilidades para exercer a liderança coach? Os gerentes de projetos dessas organizações são líderes? Qual a qualificação dos gestores destas organizações? O conteúdo deste artigo se mostra relevante por abordar temas atuais e que vem ganhando cada vez mais repercussão no cenário nacional. Algumas empresas poderão entender como situar a sua liderança e enxergar oportunidades de melhoria. Não serão fornecidas receitas, mas princípios para as situações encontradas e a sua correlação com o índice de sucesso dos projetos.

4 Para resguardar a imagem da empresa utilizada no estudo de caso, seu nome será preservado e a mesma será referenciada como empresa XYZ. Esta pesquisa não pretende se aprofundar em técnicas de motivação ou competências gerenciais, tão pouco fornecer uma releitura dos princípios de liderança. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 LIDERANÇA Desde o início dos tempos a humanidade sempre buscou se organizar através de grupos e equipes. Já na pré-história o homem se dividia em grupos para realizar atividades e isto ocorre até hoje na sociedade da informação. Isto motivou então que ao longo dos anos fosse discutido bastante sobre liderança e sua definição que passa a ser mais conhecida e aceita nas organizações de um modo geral. Conforme enfatiza Marins Filho (2010, p.03): "Liderança é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações". No início dos anos 90, Garner (1990, p.17) definia liderança como: Liderança é o processo de persuasão, ou de exemplo, através do qual um indivíduo (ou equipes de liderança) induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo líder, ou partilhados pelo líder e seus seguidores. O líder tem, neste sentido, um papel inovador, visando o crescimento de uma organização. Encontrando problemas em sua equipe, procura ajudar, incentivar, mostrar onde a equipe equivocou-se, tudo isso para que seja consertado da melhor forma para não ocorrer os mesmos problemas. Krause (1999, p. 45) ainda acrescenta que a: Liderança pode ser definida como o desejo de controlar eventos, a sabedoria de indicar uma rota a ser seguida e o poder de fazer com que uma ação seja realizada, usando cooperativamente as capacidades e habilidades de outras pessoas. Os objetivos e os requisitos de uma liderança forte e efetiva são hoje os mesmos de há anos, quando viveram Sun Tzu e Confúcio. Peter Drucker, considerado por muitos o Pai da Administração Moderna, sempre considerou a liderança o principal fator da administração empresarial. De acordo com Cohen (2010, p.3), Drucker resumia a liderança efetiva em cinco componentes básicos: planejamento estratégico do

5 líder como base; ética profissional e integridade pessoal como pré-requisito; liderança militar como modelo; correta aplicação dos princípios psicológicos de motivação e modelo de marketing como método. Existem teorias que consideram liderança como efeito das inter-relações com o grupo e outras que consideram a liderança como característica de um indivíduo. De acordo com Novo (2008) para liderar uma equipe, necessitamos de um líder que exerça influência sobre as pessoas, que saiba extrair das inter-relações estabelecidas entre ele e a sua equipe o envolvimento necessário para obtenção de resultados eficazes. Neste sentido, liderança pode ser entendida como o processo de influência constituída na inter-relação entre a pessoa do líder e seus liderados. Assim, entendida como um processo, liderança não é fruto apenas do perfil de um líder e suas competências, mas também diz respeito ao perfil da equipe e ao contexto organizacional no qual está inserido. Selznick apud Bergamini (2002, p.7) define o líder como aquele que transforma uma organização comum numa verdadeira instituição. Sendo assim, a liderança tem como objetivo buscar a confiança das pessoas que formam sua equipe. Liderar pode ser visto como conseguir com que a equipe se organize e trabalhe em grupo com satisfação e motivação. O líder tende a ser o foco principal dentro de uma organização, acaba direcionando os trabalhos, envolvendo dentro do possível todo o grupo. Para ser líder não basta ditar formas de trabalho, ao contrário deve demonstrar o quanto é importante fazer com as pessoas que ali estão sintam-se motivadas a desenvolverem suas atividades. Podemos dizer que a influência interpessoal exercida pelo líder se caracteriza pela capacidade de influenciar uma ou mais pessoas de maneira intencional por meio de argumentos, visando, provocar ou modificar comportamentos com o objetivo de alcançar resultados almejados na relação interpessoal. 2.2 LIDERANÇA COACH O coaching é uma atividade em rápida expansão atualmente porque vários profissionais e organizações estão buscando pessoas qualificadas para ajudá-las a melhorar-se e desenvolver-se. Coach é uma palavra francesa antiga que significa um veículo para transportar pessoas de um

6 lugar para outro, no entanto, no meio esportivo vindo do inglês o termo significa técnico ou treinador do time. Nas equipes esportivas, o coach tem a função de incentivar e ajudar os atletas a alcançarem os melhores resultados, através do desenvolvimento de novas habilidades. Na visão de Diniz (2010) um líder coach representa uma mudança brusca com relação aos lideres atuais. Ainda de acordo com Diniz (2010), o líder coach deve liderar por meio de perguntas e não de respostas, colocar-se em condição de igualdade com seus liderados e pressupor que tem dentro de si um potencial ilimitado. Além disso, coaching pode ser visto como uma forma de obter os resultados esperados desenvolvendo as habilidades dos componentes de uma equipe e desta como um todo. Para Di Stefano (2012), com a implantação de processos de coaching no mundo empresarial surge o papel do líder-coach, que representa um estilo de liderança mais humanizada (comparada com estilos antigos) e mais eficiente em criar equipes e empresas de alta performance. É neste contexto que a liderança coach se torna importante para modificar a forma de se enxergar a liderança em organizações públicas e caracterizadas pela burocracia e liderança autocrática. 2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETO Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnológicos, políticos, econômicos, sociais, etc.) estão ocorrendo em uma velocidade cada vez maior. De uma maneira geral, é comum que mudanças significativas sejam associadas ao resultado de projetos. Sendo assim, em uma economia moderna, o conceito de projeto é cada vez mais importante. Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente em um contexto de constantes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Superar este desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional. Conforme o Guia de conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMI (2008, p.11) um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. De acordo com Vargas (2000, p.8), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido. Ainda de acordo com o guia elaborado pelo PMI (2008, p.12) o gerenciamento de projetos é a

7 aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Portanto, podemos entender que o projeto tem um tempo pré-fixado para ser concluído e seu resultado ou produto é algo inexistente, seja um bem ou um novo serviço. A temporariedade indica que o projeto tem início e fim definidos em um planejamento estabelecido previamente, não significando também ser de curta duração. Os projetos públicos são normalmente estratégicos e têm como destaque o foco no médio e longo prazo, necessitando apresentar um saldo de benefícios sobre custos para a sociedade. 2.4 ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS No serviço público brasileiro, os bens ou serviços que são concebidos ou gerados por projetos, são denominados atividades. Assim, o orçamento da união, por exemplo, contempla recursos para os projetos e para as atividades constantes do órgão. Conforme Gaetani apud Rezende Mol (2010) as políticas de gestão pública no Brasil estão tradicionalmente ligadas a sete grandes áreas temáticas de ação: relações trabalhistas no âmbito do poder público, a arquitetura organizacional do Estado, os processos do planejamento e execução orçamentário-financeira da ação governamental, os mecanismos de controle e auditoria do gasto público, as regras de licitação e controle vigentes, políticas regulatórias e governo eletrônico. As instituições públicas são gerenciadas por dirigentes que devem ter o compromisso de manter a instituição cada vez melhor, para isso o desafio de liderar de forma que se consiga atender a toda a demanda administrativa. Assim, terá que devolver um trabalho em equipe, com parcerias, sempre focado no grupo e estar preparado para receber o cidadão-cliente. Devido às mudanças nos cenário de trabalho, as organizações se viram na necessidade de mudarem junto com as exigências do mercado. Segundo Silva (2008) o setor público é cada vez mais afetado pelo ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com contínuas relações de troca, no qual também se testemunham mudanças rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes. O papel do setor público é servir a população de forma adequada e com qualidade, por isso é fundamental essa mudança, assim como o setor privado mudou para atender melhor seus clientes.

8 Para Kliksberg (2005), gerenciar organizações públicas é diferente de gerenciar organizações privadas. Enquanto o setor privado muda suas regras, suas metas de organização, sua estrutura e seu pessoal, o setor público não tem este privilégio. Cabe a ele ter habilidades para conduzir seu pessoal e suas atitudes de acordo com as leis pré-determinadas. 3 METODOLOGIA De acordo com a definição de Rampazzo (2005, p. 53), A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis), sem manipulá-los; estuda fatos e fenômenos do mundo físico e, especialmente, do mundo humano, sem a interferência do pesquisador. Desta forma, este trabalho trata-se de uma pesquisa descritiva por se propor a estudar a forma como os colaboradores enxergam a liderança e suas formas de agir com seus liderados diante de projetos e estudar suas opiniões com relação ao processo. Esta pesquisa também pode ser vista como uma pesquisa exploratória já que de acordo com Gil (2002, p. 41) Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Segundo Gil (2002, p. 42) O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. Ainda Gil (2002) descreve a análise qualitativa como uma sequencia de atividades, que envolve a redução dos dados, a categorização desses dados, sua interpretação e a redação do relatório. Já a pesquisa quantitativa é descrita como precedente a solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas a cerca do problema estudado, para posterior obtenção de conclusões correspondentes aos dados coletados. Sendo assim, o estudo realizado se baseia em uma análise quantitativa e qualitativa dos resultados obtidos através de um questionário aplicado em uma empresa de pública de médio porte de Belo Horizonte. Partindo então de uma pesquisa bibliográfica realizada em livros e artigos relativos à liderança, gestão de projetos e organizações públicas. Através do diagnóstico de competências para o líder cedido pelo Instituto Marco Aurélio Vianna, foi realizado um estudo um comparativo identificando a capacidade de liderança na organização junto aos processos de gerenciamento de projetos fornecidos pelo PMI.

9 Para Kahlmeyer-Mertens et. al. (2007, p.54), Estudo de caso é um tipo circunscrito a uma ou poucas unidades, podendo ser uma pessoa, família, grupos, entidades, organizações, comunidade, país. Tem o caráter principal de profundidade e detalhamento de fatos e também pode ser realizado em campo. Este comparativo foi realizado durante avaliação do perfil das competências dos gestores ligados diretamente a projetos em uma empresa pública de médio porte do município de Belo Horizonte. Para a realização da coleta de dados foi aplicado um questionário que pode ser dividido em 3 partes: Parte I Caracterização da população de estudo; Parte II Avaliação do conhecimento sobre liderança e gestão de projetos e Parte III Diagnóstico de competências para o líder cedido pelo Instituto Marco, Vilhena, Costacurta Consultoria em Educação Corporativa - IMVC. O Instituto IMVC atua há mais de 20 anos no mercado e é uma das mais tradicionais empresas de consultoria do Brasil. O instituto desenvolve soluções de educação corporativa e consultoria para seus clientes a partir de uma visão consultiva de suas necessidades. O questionário aplicado não pode ser caracterizado como um censo dado que o mesmo não pode ser aplicado a toda a população envolvida de lideres e gestores envolvidos com projetos da organização. 4 DADOS E ANÁLISE DA PESQUISA 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa XYZ foi fundada no fim da década de 80 com o objetivo de ser responsável pela gestão de informática do município. A empresa foi constituída sob a forma de sociedade anônima, de capital fechado, sendo então uma sociedade de economia mista municipal. A Empresa tem como missão promover, integrar e gerenciar soluções de Tecnologia da Informação - TI. O órgão está presente nas mais diversas áreas de gestão da Prefeitura, como a Saúde, Educação, Turismo, Finanças, Transporte e Inclusão Digital. Atualmente a organização conta com um quadro de mais de 600 funcionários, sendo a grande maioria recrutada através de concursos públicos. No entanto, muitos dos cargos de gestão são exercidos através de recrutamento amplo. Entre todos os colaboradores que atuam na organização, todos são alocados por gerência na estrutura hierárquica exercendo as mais variadas funções desde o negócio da empresa - TI, a setores que lidam com comunicação, recursos humanos, mapeamento geográfico, entre outros.

10 Mesmo com todas as dificuldades inerentes a implantação da cultura de processos em órgãos públicos, esta organização se destaca de muitas outras por possuir certificações de qualidade de software e adotar algumas práticas sugeridas pelas metodologias ágeis, e de gerenciamento de projetos. Com o objetivo de controlar os produtos desenvolvidos e demonstrar para seus clientes a qualidade dos produtos e serviços, a organização que sempre se preocupou com a qualidade de seus sistemas, está sempre buscando alinhar sua estratégia através da assessoria de projetos junto aos programas e portfólios do município. 4.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS A partir dos dados obtidos através das repostas do questionário foi possível realizar uma análise sobre o perfil dos líderes da organização XYZ. Ao todo 19 (dezenove) participantes que ocupam cargos de gestão (diretores, gestores organizacionais e gerentes de projetos) responderam ao questionário, sendo que a população total de gestores está em torno de 50 (cinquenta) colaboradores. De acordo com análise de caracterização da população de estudo, é possível perceber que existe certa homogeneidade quanto a idade dos colaboradores que atuam como gestores na organização, dos participantes da pesquisa 32% estão na faixa de 45 a 55 anos, 26% na faixa de 25 a 35, o mesmo percentual entre 35 e 45 e apenas 16% se encontram com mais de 55 anos. Outro ponto interessante é o grau de formação destes gestores, pois todos os entrevistados possuem ao menos o ensino superior completo, sendo que os que responderam somente o ensino superior caracterizam-se apenas por 16% da população, ou seja, todo o restante possui algum nível de especialização conforme gráfico abaixo: Gráfico 1: Grau mais alto de formação dos entrevistados. Fonte: Da pesquisa (2012) O resultado obtido também demonstra que apesar de 26% dos entrevistados estarem a menos de 5 anos atuando no setor público, a grande maioria já atua neste setor a mais de 15 anos, sendo 21%

11 de 15 a 20 anos e 42% a mais de 20 anos no setor. O resultado completo sobre o tempo de atuação no setor público pode ser visualizado no gráfico abaixo: Gráfico 3: Tempo de atuação no setor público. Fonte: Da pesquisa (2012) Com o resultado obtido desta caracterização dos entrevistados, é possível inferir que apesar do grande número de gestores acima dos 45 anos de idade e com vasta experiência no setor público, coexistem com estes um bom percentual de jovens gestores abaixo de 35 anos e pouca atuação no setor. Este aspecto demonstra que existe abertura para jovens lideranças, que trazem consigo outros paradigmas do setor privado e novos conhecimentos acadêmicos. Com o intuito de avaliar o nível de conhecimento dos entrevistados sobre liderança e gestão de projetos, foram feitos alguns questionamentos no intuito de levantar algumas informações sobre capacitações, tempo de experiência e certificações. Além disso, os entrevistados também tiveram de realizar uma autoanálise com relação a seu conhecimento sobre estes 2 itens. Esta auto avaliação foi feita solicitando aos entrevistados que dessem um grau de 1 a 5 sobre o nível de conhecimento em liderança e em gestão de projetos. Quando questionados sobre o nível de conhecimento em gestão de projetos 68% responderam que acreditam possuir um alto nível de conhecimento entre 4 (63%) 5 (5%). No entanto, sobre os processos de liderança coach apenas 16% responderam o grau 4, sem nenhum colaborador se considerar um coach pleno grau 5. No entanto, 89% dos entrevistados acreditam ser muito importante para a gestão de projetos que o gerente do projeto seja um bom líder, mas quando questionados sobre quais habilidades consideravam mais importante para a gestão de projetos o planejamento foi a mais escolhida com 37%, seguida da comunicação com 32%, liderança com 21% e demais com 10% na soma, conforme gráfico abaixo:

12 Gráfico 3: Habilidades mais importantes para o gestor de projetos. Fonte: Da pesquisa (2012) Ainda sobre o conhecimento destes gestores, apesar da organização estar caminhando para uma matriz orientada por projetos, apenas 3 dos entrevistados responderam possuir certificações relacionadas a projetos, sendo dois profissionais PMP (Project Management Professional) e um CAPM (Certified Associate in Project Management), ambas fornecidas pelo PMI (Project Management Institute). Quando perguntados sobre o tempo de experiência em gestão de projetos, percebe-se que existe um número bastante balanceado, diferente do que ocorre com o tempo em que estes colaboradores atuam liderando equipes, onde 47% da população já o faz a mais de 10 anos. Abaixo um gráfico sintetizando esta análise: Gráfico 4: Habilidades mais importantes para o gestor de projetos. Fonte: Da pesquisa (2012) Na tentativa de avaliar qual o perfil dos líderes da organização e verificar a competência do mesmo para exercer o papel de uma liderança coach, foi inserido no questionário o Diagnóstico de Competências para o Líder Coach cedido pelo Instituto MVC. Esse diagnóstico é composto por 30 questões auto avaliativas sobre as seguintes dimensões: Liderança, Desenvolvimento de Pessoas, Retenção de Talentos, Desenvolvimento da Confiança no Relacionamento, Delegação e

13 Proatividade. Não fez parte do escopo deste trabalho a avaliação de cada um destes itens e sim a avaliação total do diagnóstico. De acordo com os resultados obtidos, 58% dos entrevistados fizeram entre 121 e 150 pontos, uma classificação excelente que segundo o diagnóstico representa um líder com elevado grau de desenvolvimento das competências essenciais para um LÍDER exercer o papel de COACH de sua equipe. Os 48% restantes ficaram com pontuações entre 91 e 120 pontos, classificados como um bom perfil com algumas competências bem desenvolvidas, mas com a necessidade de desenvolver outras para poderem exercer o papel do líder-coach de forma eficaz. Abaixo representação gráfica do diagnóstico: Gráfico 4: Resultado da análise do teste proposto pelo instituto MVC. Fonte: Da pesquisa (2012) 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES Esta pesquisa procurou responder algumas perguntas ligadas ao perfil do corpo de gestão de uma organização do setor público. De acordo com os resultados obtidos, é possível notar que, apesar da existência de paradigmas sobre o perfil burocrático do servidor público, existem líderes competentes, com alto grau de estudo e conhecimentos específicos não somente da função, mas também de área de gestão e liderança. Logo muitos já estão prontos para exercer o papel de liderança e conduzir seus liderados para uma direção mais próspera, outros, apesar de já demonstrarem este perfil, devem ser lapidados para que possam aprimorar seus conhecimentos e obterem melhores resultados. O resultado obtido vem de encontro com a ideia de que a figura do líder autoritário e centralizador está começando a fazer parte do passado de uma grande parte das organizações. O novo cenário que se desenha demonstra lideres que valorizam o capital humano, um dos maiores patrimônios organizacionais, pois os mesmos passaram a perceber a importância e valor dos

14 recursos para alcançarem os índices e objetivos estratégicos propostos pelo mercado e organização. O papel dos líderes nas organizações tem sofrido mudanças ao longo dos tempos, devido principalmente a competitividade e a fenômenos como a globalização. Neste cenário, as organizações têm de elevar os seus padrões para se manterem competitivas. Assim, podemos inferir que apesar de existirem algumas certezas, ainda não há consenso sobre todas as competências gerenciais que sejam indispensáveis aos gestores no setor público. Todavia um corpo gerencial conduzido por líderes capazes de desenvolver não só as suas competências, mas também as competências de seus liderados trarão resultados satisfatórios indiferente do setor em que atue. Para os próximos trabalhos sugiro um estudo aprofundado sobre as principais competências e quais as dificuldades encontradas pelo líder-coach em organizações do setor público. Outro ponto relevante para a pesquisa refere-se a questionar os liderados quanto a esta auto percepção dos líderes, verificando desta forma, o quanto esta auto análise é verdadeira. REFERÊNCIAS ARAUJO, L. C. G. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, BERGAMINI, Cecília Whitaker. O Líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2002 COHEN, William A; tradução ALEXANDER Bruno. A liderança segundo Peter Drucker: novas lições do pai da administração moderna. Rio de Janeiro: Elsevier, DINIZ, Arthur. Líder do Futuro: A Transformação em Líder Coach. São Paulo: Espaço Editorial, DI STEFANO, Rhandy. O Líder Coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualimark, GARNER, John W. Liderança: sucesso e influência a caminho da modernidade. Rio de Janeiro: Record, GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, Instituto Marco, Vilhena, Costacurta. Consultoria em Educação Corporativa IMVC. Disponível em <http://www.imvc.com.br>. Acessado em 6 de setembro de KAHLMEYER-MERTENS, Roberto S. et. al. Como elaborar projetos de pesquisa: Linguagem e método. Rio de Janeiro: Editora FGV, KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.

15 KLIKSBERG, Bernardo et. Al. Gestão pública e participação. Salvador: FLEM, KRAUSE, D. G. A força de um líder. São Paulo: Makron Books, KRAUSZ, Rosa R. Coaching Executivo: A Conquista da Liderança. São Paulo: Nobel, MARINS FILHO, Luiz Almeida. Antrophos Consulting. Disponível em: <http://www.anthropos.com.br>. Acessado em 20 de setembro de NOVO, Damáris Vieira et. al. Liderança de Equipes. Rio de Janeiro: Editora FGV, PMI (Project Management Institute). Um guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição. Pennsylvania: Project Management Institute, Product Development and Management Association - PDMA. Disponível em: <http://www.pdma.org>. Acesso em: 06 setembro de QUEL, Luiz Felipe. Gestão de Conhecimento: e os desafios da complexidade nas organizações. São Paulo: Saraiva, RAMPAZZO, Lino. Metodologia científica. 3ª edição. São Paulo: Edições Loyola, REZENDE MOL, Anderson Luiz et. Al. Clima Organizacional na administração pública. Rio de Janeiro: Editora FGV, ROSSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de Sistemas de Informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Ed. Thomson, SILVA, Patricia dos Santos Caldas, Gestão Humanizada no setor público: um estudo de caso no instituto Anísio Teixeira. Feira de Santana: UEFS, SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson, TURNER, J. Rodney; MÜLLER, Ralf. The Project Manager s Leadership Style as a Success Factor on Projects: A Literature Review Project Management Journal, Vol. 36, pg 49-61, VARGAS, R.V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.

16 Questionário sobre liderança e gestão de projetos em empresas públicos Prezados, Este é um questionário que será utilizado como pesquisa para realização do meu trabalho de conclusão de curso no MBA que estou cursando. Peço a gentileza de todos para utilizarem 2 ou 3 minutinhos do seu dia para o preenchimento destas questões que irão valorizar todo meu esforço nesta pesquisa. O questionário tem o objetivo de elucidar algumas dúvidas sobre como a liderança é tratada dentro de uma organização na visão dos gestores. As respostas a este questionário serão utilizadas em um trabalho acadêmico que pretende investigar o perfil dos líderes e gestores de projetos dentro de uma empresa pública, no intuito de descobrir pontos de melhoria neste seguimento. Não é necessário nenhuma identificação pessoal para as respostas ao questionário e informo ainda que o órgão estudado não será caracterizado bem como os participantes da pesquisa durante a realização do trabalho. Desde já agradeço a atenção dispensada e aproveito para lembrar que o seu apoio é fundamental para a realização deste trabalho. Novamente um muito obrigado. Ademir Junior Aluno do MBA de Gestão e Liderança de Equipes de Alta Performance - UNA * Required Qual a sua faixa etária? * Menos que 25 anos De 25 a 35 anos De 35 a 45 anos De 45 a 55 anos Mais que 55 anos Qual o grau mais alto de formação? * Segundo grau completo Ensino superior completo Especialização MBA - Master Business Administration Mestrado Doutorado Qual o seu nível de conhecimento sobre os processos de gerenciamento de projetos? *Responder baseado no nível de conhecimento pessoal sobre gerenciamento de projetos Pouco conhecimento Muito conhecimento Qual o seu nível de conhecimento sobre os processos de coach? *Responder baseado no nível de conhecimento pessoal sobre liderança coach

17 Pouco conhecimento Muito conhecimento Possui alguma certificação na área de projetos? * Sim Não Se sim, quais? Certified Associate in Project Management (CAPM) Project Management Professional (PMP) Program Management Professional (PgMP) PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) PMI Scheduling Professional (PMI-SP) OPM3 Professional Certification PRINCE2 IPMA - D IPMA - C IPMA - B IPMA - A Outra Quantos anos de experiência possui atuando com a gestão de projetos? * Menos de 2 anos Entre 2 e 5 anos Entre 5 a 10 anos Mais que 10 anos Quantos anos de experiência possui atuando como gestor liderando equipes? * Menos de 2 anos Entre 2 e 5 anos Entre 5 a 10 anos Mais que 10 anos

18 Você acredita que um bom gestor de projetos deve ser um bom líder da equipe? *Responda baseado em sua crença sobre as habilidades necessárias ao gerente de projetos. Sim Não Não sei responder Há quantos atua no setor público? *Tempo de experiência atuando junto ao setor público. Menos de 5 anos Entre 5 e 10 anos Entre 10 a 15 anos Entre 15 a 20 anos Mais de 20 anos Já realizou algum treinamento de coaching fora da empresa? *Cursos externos, pós-graduações, etc. Sim Não Não sei responder. Qual a opção melhor define liderança na sua opinião? * Um processo de exercer influência sobre o comportamento das pessoas para alcançar objetivos em determinadas situações Processo de transformar um indivíduo ou organização Direito legítimo de exercer poder dentro da organização para obter a obediência dos colaboradores. Das habilidades abaixo, qual considera mais importante para a gestão de projetos na empresa? * Organização Planejamento Liderança Comunicação Ser analítico Como você caracteriza o ambiente do setor público para o surgimento de liderança? *Responda baseado nas facilidades e/ou dificuldades encontradas para o surgimento de uma liderança nas equipes

19 Ruim Ótimo Você se considera um líder coach para a sua equipe? *Líder coach como aquele que além de exercer a função da liderança também desenvolve as habilidades dos liderados. Sim Não Não sei responder Diagnóstico de competências para o líder coach - LIDERANÇAAtribuir graus 0 a 5 sendo que 0 (zero) significa age pouco dessa maneira e 5 (cinco) que sempre age desta maneira. *** Para atribuir grau 0 (zero) favor manter o grid desmarcado. Conheço e transmito com clareza uma visão estratégica sobre nosso futuro comum, levando-as a entenderem o seu papel neste processo. Estimulo a participação de meus liderados no processo decisório, mas assumo total responsabilidade pelas conseqüências mesmo que sejam negativas. Ajo e dou exemplos pessoais de valorização da a iniciativa da equipe e da crença em suas possibilidades, fortalecendo as pessoas

20 (empowerment). Reconheço que também cometo falhas, peço desculpas e também entendo que as pessoas são que as pessoas cometam erros e nem sempre estejam nas suas melhores condições. Tenho foco nos resultados e a convicção de que para alcançá-lo dependo das pessoas, por isso invisto um tempo na integração e sinergia da equipe. Diagnóstico de competências para o líder coach - DESENVOLVIMENTO DE PESSOASAtribuir graus 0 a 5 sendo que 0 (zero) significa age pouco dessa maneira e 5 (cinco) que sempre age desta maneira. *** Para atribuir grau 0 (zero) favor manter o grid desmarcado. Dedico tempo ensinando a meus liderados as coisas que sei mais do que eles e especialmente deixando claros os objetivos e processos pelos quais são responsáveis. Provoco em minha equipe a

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