A Matriz BCG Passo a Passo A MATRIZ BCG REVISTA DA ESPM JULHO/ AGOSTO DE 2005

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1 A MATRIZ BCG A PAS S O PAS S O 92

2 Aluisio Ambrosio e Vicente Ambrosio O1. INTRODUÇÃO bserva-se que a grande maioria dos livros de administração, especialmente os livros de planejamento estratégico, apresenta a Matriz BCG apenas superficialmente e, além disso, não entra em seus aspectos quantitativos. Ao mesmo tempo, os gestores, e em particular os gestores financeiros, estão se preocupando com a adição de valor para o acionista e a importância do fluxo de caixa em detrimento dos lucros contábeis para a empresa. Assim, os cursos de graduação e os de pós-graduação em Administração de Empresas e em Comunicação Social exigem em seus trabalhos de conclusão de curso uma abordagem quantitativa cada vez mais profunda. Concomitantemente, os profissionais de Marketing e Comunicação cada vez mais são envolvidos em diversos tipos de análises, sendo compelidos a usarem ferramentas quantitativas com maior freqüência e exigência. Este artigo busca satisfazer ao espaço não preenchido pelos livros, e a fornecer aos estudantes e aos profissionais uma abordagem da Matriz BCG completa, tanto em seus aspectos qualitativos, quanto em seus aspectos quantitativos. Para tanto, foi desenvolvido um método passo a passo para se elaborar a Matriz BCG. Visando tornar o método passo a passo bastante simples e didático, foi preparado um caso para uma empresa distribuidora de energia elétrica com base em três cenários. Dessa forma, será possível verificar as posições dos produtos na Matriz BCG. 2. HISTÓRICO E BASES CONCEITUAIS DA MATRIZ BCG A Matriz BCG, cujo nome oficial é Matriz Crescimento-Participação, foi criada em meados dos anos 60 por Alan J. Zakon, executivo da empresa de consultoria em planejamento estratégico Boston Consulting Group (BCG), e por William W. Wommack, executivo da Mead Corporation, uma grande empresa do ramo de papel que estava diversificando seus negócios. (1) Em seguida, Barry Hedley, também executivo do Boston Consulting Group, deu seqüência ao desenvolvimento da matriz. (2) A partir de estudos relativos à curva de experiência, ela foi formalizada através de um artigo publicado por Bruce D. Henderson, fundador do Boston Consulting Group, na revista Perspectives, em 1970, editada pelo próprio BCG. (3) A matriz se tornou, e ainda é, o modelo de carteira de produtos (portfólio de produtos, product portfolio ) mais utilizado na criação de políticas de investimento e administração de caixa em empresas que comercializam diversos produtos (diversificadas). Um conceito essencial que apóia a Matriz BCG é a Curva de Experiência, a qual especifica que, para cada duplicação da produção acumulada, os custos unitários decorrentes do aumento do valor adicionado cairão em uma porcentagem fixa alpha, tipicamente, em 20%. Os produtos que apresentam elevada participação relativa no mercado deveriam, portanto, apresentar uma vantagem em termos de custo, em comparação com seus concorrentes. (4) Ver a tabela 1. TABELA 1 RELATIVA X CUSTO RELATIVO RELATIVA NO MERCADO 4X 2X 1X 0,5X 0,25X CUSTO RELATIVO 64% 80% 100% 120% 165% Fonte: COOPER, Cary L. e ARGYRIS, Chris. Dicionário Enciclopédico de Administração. São Paulo: Atlas, p JULHO/ AGOSTO DE 2005 REVISTA DA ESPM 93

3 3. COMPONENTES DA MATRIZ BCG A figura 1 mostra a Matriz BCG (5). GERAÇÃO DE CAIXA ( ) Utilização de Caixa (Taxa de Crescimento)? Vê-se na figura 1 que a Matriz BCG é composta por seis elementos essenciais, os quais são: 10% 1) EIXO HORIZONTAL identifica a participação relativa no mercado (market share) de cada um dos negócios ou produtos da carteira da empresa; participação relativa no mercado é definida como a participação da empresa no mercado, dividida pela participação no mercado de sua maior concorrente; é uma escala logarítmica. $ 1,0x x Figura 1 2) LINHA QUE CORTA A MATRIZ NO EIXO HORIZONTAL geralmente definida no nível 1,0x, onde x é a participação de mercado do maior concorrente. 3) EIXO VERTICAL representa a taxa de crescimento no setor em termos efetivos, com a remoção do impacto da inflação. 4) LINHA QUE CORTA A MATRIZ NO EIXO VERTICAL definida em 10% de crescimento real. 5) QUADRANTES a matriz tem quatro quadrantes; cada um representa uma quantidade de fluxo de caixa; a partir dessa característica são definidas as oportunidades de investimento. 6) CÍRCULOS representam os produtos ou negócios da empresa. O tamanho de cada produto ou negócio é refletido pela área do círculo utilizado para representálo. A posição relativa de cada produto dentro dos quadrantes indica o fluxo de caixa gerado e sugere uma estratégia de investimento. 94

4 Aluisio Ambrosio e Vicente Ambrosio Os elementos mais significativos da Matriz BCG são os quadrantes. Os quatro quadrantes da Matriz são os seguintes: 1. ESTRELA (STAR NO ORIGINAL EM INGLÊS) Nesse quadrante ficam os produtos (representados pela figura de uma estrela) com a participação relativa no mercado alta e crescimento de vendas alto. Embora esses produtos sejam rentáveis, o fluxo de caixa é praticamente neutro, uma vez que os lucros precisam ser sempre reinvestidos para apoiar seu crescimento contínuo. Futuramente deverão ser produtos Geradores de Caixa. $ GERADOR DE CAIXA 2. OU VACA LEITEIRA (CASH COW NO ORIGINAL EM INGLÊS) O produto que é classificado nesse quadrante (representado pelo cifrão $ ou pela figura de uma vaca) gera caixa continuamente para a empresa. Ele tem alta participação no mercado e um crescimento real lento de vendas. Como tem custo baixo e alta rentabilidade, esperase que gere caixa excedente. Além disso, ele precisa de menos investimentos futuros à medida que o crescimento diminui. x 3. ANIMAL DE ESTIMAÇÃO, ABACAXI, CACHORRO OU CÃO (DOG NO ORIGINAL EM INGLÊS) Os produtos classificados nesse quadrante (representados pela letra X ou pela figura de um cachorro) apresentam baixa participação relativa no mercado e baixa taxa de crescimento de vendas. Possivelmente terão custo relativamente alto em função do volume de vendas menor. Transformar esses produtos em Geradores de Caixa requer um esforço excessivo, pois competem em mercados maduros e têm concorrentes com alta participação no mercado. Esses produtos são por isso, candidatos à colheita ou à manutenção enquanto o fluxo de caixa não for negativo. Quando for negativo, certamente o produto será retirado de linha.? 4. PONTODE INTERROGAÇÃO OU CRIANÇA PROBLEMA (QUESTION MARK NO ORIGINAL EM INGLÊS) Os produtos alocados nesse quadrante (representados pelo ponto de interrogação ) são aqueles com elevada taxa de crescimento de vendas e participação relativa no mercado ainda muito baixa. Eles demandam alto investimento para que futuramente se convertam em produtos Estrelas e Geradores de Caixa. A figura 1 também mostra as setas cheias que indicam a Seqüência de Sucesso (3), a trajetória ideal de um produto na Matriz. O produto inicia a sua trajetória no quadrante Ponto de Interrogação, prossegue para o quadrante Estrela e evolui para Ge- rador de Caixa onde permanece. A figura 1 ainda mostra as setas pontilhadas que indicam as Seqüências Desastrosas (3), as trajetórias negativas de um produto na Matriz. Elas são: O produto é lançado e inicia o seu crescimento, porém não alcança o quadrante Estrela e em vez disso cai diretamente para a posição Abacaxi. Outra Seqüência Desastrosa ocorre quando o produto inicia a sua trajetória no quadrante Ponto de Interrogação, evolui para Estrela, mas não prossegue para Gerador de Caixa e sim para o quadrante Abacaxi. C) Uma outra Seqüência Desastrosa verifica-se quando o produto atinge o quadrante Gerador de Caixa, mas não consegue se manter nesta posição e resvala para o quadrante Abacaxi. 4. CORRELAÇÃO ENTRE A MATRIZ BCG E O CICLO DE VIDA DO PRODUTO A figura 2 mostra que há uma correlação direta entre os quadrantes da Matriz BCG e os estágios do modelo do Ciclo de Vida do Produto (CVP). O quadrante Ponto de Interrogação na Matriz BCG corresponde ao estágio de Introdução no CVP. O quadrante Estrela corresponde ao estágio Crescimento, o quadrante Gerador de Caixa JULHO/ AGOSTO DE 2005 REVISTA DA ESPM 95

5 corresponde ao estágio Maturidade e o quadrante Abacaxi corresponde ao estágio Declínio no CVP. (7) Esta correlação é útil para o planejador porque permite avaliar a aplicação das estratégias recomendadas para cada estágio do CVP nos produtos identificados nos quadrantes específicos da Matriz BCG. VENDAS CVP MODELO CVP MATRIZ BCG Introdução Crescimento Maturidade Declínio Ponto de interrogação Estrela Gerador de caixa Abacaxi Período Figura 2 Correlação entre a Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto 5. ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS DECORRENTES DA MATRIZ BCG A Matriz BCG permite a formulação de estratégias para investimento em produtos. As seguintes estratégias principais são decorrentes da análise da Matriz BCG (2): CONSTRUÇÃO OU CRIA- ÇÃO DE DE MERCADO (BUILD NO ORIGINAL EM INGLÊS) Uma das estratégias é a construção ou a criação de participação de mercado. Essa estratégia é aplicada aos produtos ou negócios classificados como Pontos de Interrogação, os quais idealmente irão crescer para futuramente se transformarem em Estrelas e mais tarde em Geradores de Caixa. A estratégia Build também é aplicada aos produtos Estrela. Tanto no caso dos Pontos de Interrogação quanto dos pontos Estrelas, os investimentos são orientados para marketing, desenvolvimento de novos produtos e fábricas. MANTER A (HOLD NO ORIGINAL EM INGLÊS) Essa estratégia é aplicada aos produtos Geradores de Caixa, os quais são administrados com vistas na manutenção de sua participação de mercado. Manter uma alta participação de mercado gera mais dinheiro do que criar a participação. Dessa forma, os recursos oferecidos pelos Geradores de Caixa podem ser utilizados para investir nos Pontos de Interrogação e nos pontos Estrelas que sejam promissores, isto é, que apresentam potencial de crescimento. C) COLHEITA (HARVEST NO ORIGINAL EM INGLÊS) A colheita quer dizer extrair dinheiro do produto, o máximo possível, o que implica, normalmente, se permitir a redução da participação de mercado. O dinheiro 96

6 Aluisio Ambrosio e Vicente Ambrosio obtido através dessa estratégia é utilizado para investimento em Pontos de Interrogação e Estrelas promissores. Geralmente esta estratégia é aplicada aos Abacaxis, aos Pontos de Interrogação e até mesmo aos Geradores de Caixa, que não são promissores, ou seja, que não apresentam potencial de estabilidade ou de crescimento. d) DESINVESTIR (DESINVEST NO ORIGINAL EM INGLÊS) O desinvestimento de um produto ou de uma unidade de negócio significa a venda, a interrupção de produção ou mesmo o fechamento do negócio. Quando ocorre através de venda, normalmente gera dinheiro para a empresa. Esse processo também detém o escoamento de dinheiro causado por prejuízo ou investimento. Essa estratégia é aplicada a Abacaxis ou Pontos de Interrogação que não são minimamente promissores. O dinheiro conseguido é redistribuído para Estrelas e Pontos de Interrogação que podem vir a se tornar Estrelas. 6. OUTRAS UTILIDADES DA MATRIZ BCG Além de facilitar a elaboração de estratégias para investimento em produtos, a Matriz BCG é muito útil para se analisar posições estratégicas bem como opções estratégicas. (5) Veja-se o seguinte: MAPEAMENTO DO NEGÓCIO A Matriz BCG permite que a empresa mapeie os seus negócios, tanto em forma de unidades de negócios quanto em forma de produtos, visualizando-os em uma perspectiva de carteira de produtos. Como resultado, a dinâmica de estratégias para toda a empresa pode ser planejada para ser desenvolvida e implementada no futuro. Exemplo: a empresa pode usar seus produtos Geradores de Caixa e Abacaxis, para financiar o lançamento de produtos Pontos de Interrogação e o crescimento de produtos Estrela. AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA A Matriz Crescimento-Participação pode também ser utilizada para se avaliar a dinâmica de competitividade. A posição relativa no mercado das principais empresas concorrentes é claramente visualizada na matriz. Podem-se deduzir daí estratégias de reação ou de pró-ação face à concorrência. Exemplo: a empresa pode verificar que a sua atual estratégia privilegia produtos Geradores de Caixa, o que permite a entrada de concorrentes com produtos Pontos de Interrogação, ameaçando no futuro a sua atual posição confortável de caixa. A empresa pode, então, decidir investir em novos produtos, lançando Pontos de Interrogação. C) AVALIAÇÃO DO NEGÓ- CIO POR TECNOLOGIA A Matriz BCG também pode ser usada para analisar os negócios da empresa por tecnologia, gerando uma percepção estratégica de oportunidades e ameaças sob este ângulo. Exemplo: uma empresa de transportes aéreos pode avaliar o seu portfólio e perceber que a maioria de suas linhas está sendo servida por aviões pequenos e ultrapassados. 7. MÉTODO PASSO A PASSO Antes de iniciar a descrição dos passos para se elaborar a Matriz BCG é necessário esclarecer o seguinte: Foi preparada uma planilha em Excel objetivando calcular as variáveis-chave para a elaboração da Matriz. Ver a tabela 2. Também foi preparada uma figura na qual são plotados os círculos que representam os produtos ou negócios da empresa. Ver a figura 3. A planilha mostra as seguintes variáveis de apoio envolvidas na elaboração da Matriz: Unidades de negócios (UNs) ou produtos que compõem o portfólio da empresa; C) Crescimento de mercado no ano em estudo; Participação da empresa no mercado total no ano em estudo; D) Participação de mercado do maior concorrente no ano em estudo; e) Faturamento por Unidade de Negócio no ano em estudo. JULHO/ AGOSTO DE 2005 REVISTA DA ESPM 97

7 A seguir serão vistos os passos para a elaboração da Matriz BCG: PASSO 1 Construir a planilha para o caso que será estudado a partir do modelo proposto na tabela 2. PASSO 2 Levantar os dados das variáveis de apoio que compõem a planilha. PASSO 3 Preencher a planilha com os dados levantados no Passo 2. PASSO 4 Calcular a primeira variável-chave, ou seja, o Índice de Participação de Mercado do Maior Concorrente (IPMMC) através da seguinte fórmula (6): IPMMC = Participação de mercado (%) Participação de mercado do maior concorrente (%) PASSO 5 Calcular a segunda variável-chave, isto é, a Área do Círculo (AC) através da seguinte fórmula (6): AC = Faturamento = 3, PASSO 6 Construir uma Matriz BCG. PASSO 7 Construir uma figura da Matriz BCG a partir da figura 3. 98

8 Aluisio Ambrosio e Vicente Ambrosio PASS0 8 Plotar os círculos correspondentes a cada unidade de negócio ou produto na Matriz BCG. Tomando como exemplo o Cenário I, teremos: a) Cálculo da área da circunferência para cada Unidade de Negócio Faturamento = 25 3, = 2,821 b) Cálculo do índice de participação de mercado do maior concorrente Participação de mercado do produto A (%) = Participação de mercado do maior concorrente (%) 40% 28% C) Cálculo da posição do círculo nos quadrantes Esta variável é uma função do quociente obtido em b. Caso o quociente seja superior a 1, o círculo será alocado nos quadrantes de alta participação de mercado do maior concorrente e, se inferior a 1, ficará alocado nos quadrantes de baixa participação de mercado do maior concorrente. PASSO 9 Fazer a análise a partir da Matriz BCG elaborada. Podem-se, também, construir outras matrizes a fim de plotar os círculos calculados a partir de alterações nas variáveis de apoio e, conseqüentemente nas variáveis-chave. = 1,43 8. CASO- EXEMPLO: EMPRESA BETA S/A Será usado o caso da empresa Beta S/A para ilustrar o método passo a passo de elaboração da Matriz BCG. A empresa Beta é uma empresa existente no Brasil, distribuidora de energia elétrica. A empresa tem quatro produtos. O termo produto está sendo usado aqui no seu sentido amplo, ou seja, significando qualquer oferta ao cliente, seja ela tangível ou intangível. No caso da empresa Beta os produtos são serviços de distribuição de energia elétrica. Para melhor entendimento do método passo a passo e também para demonstrar a sensibilidade permitida pelo método, foram preparados três cenários: o Cenário I foi baseado em dados reais; os Cenários II e o III consideram alterações nas variáveis de apoio, as quais geram conseqüências nas variáveis-chave. Esta flexibilidade permitirá ao planejador desenvolver conclusões e sugestões/recomendações mais enriquecidas de estratégias para a gestão do portfólio de produtos da empresa. JULHO/ AGOSTO DE 2005 REVISTA DA ESPM 99

9 CENÁRIO I (DADOS REAIS) UNIDADE DE NEGÓCIO CRESCIMENTO (ÍNDICE) FATURAMENTO U$ milhões ÁREA DA CIRCUNFERÊNCIA Produto A 18% 40% 28% 1, ,821 Produto B 5% 70% 25% 2, ,370 Produto C 15% 2% 10% 0,20 4 1,128 Produto D 3% 5% 16% 0,31 8 1,596 Tabela 2 Cenário I (Dados reais) MATRIZ BCG CENÁRIO I RELATIVA CRESCIMENTO DO MERCADO (%) 20% 10% 0% STARS CASH COWS QUESTION MARKS? $ 1,43 2,80 DOGS 0,31 0,20 10,00 1,00 0,10 Figura 3 Matriz BCG Cenário I (Dados reais) CENÁRIO II UNIDADE DE NEGÓCIO CRESCIMENTO (ÍNDICE) FATURAMENTO U$ milhões ÁREA DA CIRCUNFERÊNCIA Produto A 15% 33% 8% 4, ,821 Produto B 4% 58% 33% 1, ,370 Produto C 13% 8% 4% 2, ,394 Produto D 3% 4% 18% 0, ,394 Tabela 3 Cenário li (Dados reais) 100

10 MATRIZ BCG CENÁRIO II RELATIVA Aluisio Ambrosio e Vicente Ambrosio CRESCIMENTO DO MERCADO (%) CENÁRIO III UNIDADE DE NEGÓCIO 20% 10% 0% STARS CRESCIMENTO CASH COWS? $ 4,13 2,00 1,76 QUESTION MARKS DOGS 0,22 10,00 1,00 0,10 Figura 4 Matriz BCG Cenário II (ÍNDICE) FATURAMENTO U$ milhões ÁREA DA CIRCUNFERÊNCIA Produto A 12% 12% 30% 0, ,394 Produto B 6% 25% 35% 0, ,068 Produto C 10% 2% 15% 0,13 3 0,977 Produto D 4% 5% 20% 0,25 5 1,262 CRESCIMENTO DO MERCADO (%) MATRIZ BCG 20% 10% 0% STARS CASH COWS RELATIVA QUESTION MARKS? $ CENÁRIO III DOGS 0,40 0,71 0,13 0,25 10,00 1,00 0,10 Figura 5 Matriz BCG Cenário III Tabela 4 Cenário lil JULHO/ AGOSTO DE 2005 REVISTA DA ESPM 101

11 ANÁLISE O Cenário I mostra que a empresa Beta tem um portfólio de produtos equilibrado, com um produto em cada quadrante. O principal produto está no quadrante Gerador de Caixa e o segundo maior produto está no quadrante Estrela. A empresa tem um bom presente e um futuro a caminho, pois também tem um produto no quadrante Ponto de Interrogação. O produto Abacaxi é pequeno e acaba gerando fluxo de caixa positivo para apoiar o seu pequeno crescimento de mercado. O Cenário II mostra um portfólio de produtos muito bom, pois dois produtos estão no quadrante Estrela. Entretanto, a empresa precisaria lançar um novo produto para reforçar o seu portfólio visando manter o fluxo de novos produtos com potencial de substituição, por exemplo, do produto Abacaxi. O Cenário III mostra um portfólio desequilibrado com dois produtos no quadrante Abacaxi, um produto no limiar entre os quadrantes Ponto de Interrogação e Abacaxi, embora um produto esteja indo muito bem no quadrante Ponto de Interrogação. RECOMENDAÇÃO O Cenário I é o mais adequado para a empresa Beta porque é o que apresenta o quadro mais equilibrado. Entretanto, o Cenário II também é muito propício para o desenvolvimento da empresa, embora se deva considerar, fortemente, o lançamento de um novo produto para equilibrar o portfólio, especialmente visando ao futuro. 9. CONCLUSÃO A Matriz BCG oferece ao analista uma ampla visão do portfólio de produtos da empresa, e deve ser utilizada em sintonia com outras metodologias. O grande problema para sua utilização é justamente a elaboração da matriz, a qual, na maioria das vezes, é desenhada e não calculada; o que invalida a sua apresentação. Com o método passo a passo proposto neste artigo o problema fica resolvido e o planejador passa a ter, disponível, uma ferramenta de análise tanto qualitativa quanto quantitativa bastante poderosa. ESPM BIBLIOGRAFIA BETHLEM, Agricola. Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, p. (7) COOPER, Cary L.; ARGYRIS, Chris. Dicionário Enciclopédico de Administração. São Paulo: Atlas, p. (4) DIAS, Sérgio R. et al. Gestão de marketing. Edição especial. São Paulo: Editora Saraiva, p. (6) HENDERSON, Bruce D. The Experience Curve Reviewed. The Growth Share Matrix or the Product Portfolio. Perspectives, Boston, no. 135, p. 1-3, (5) (2) KROLL, Mark J.; PARNELL, John; WRIGHT, Peter. Administração Estratégica Conceitos. São Paulo: Atlas, p. (2) (3) STERN, Carl W.; STALK Jr., George. Perspectives on Strategy from The Boston Consulting Group. New York: John Wiley & Sons, p. (3) INTERNET MEADWESTVACO. Disponível em: Acesso em: 6 maio (1) AUTORES ALUISIO AMBROSIO Professor de Finanças e Estatística da ESPM- RJ (aambrosio@espm.br) VICENTE AMBROSIO Professor de Planejamento de Marketing da ESPM-RJ 102