Artigo Engenharia de Software 23 - Gestão de Projetos segundo o PMBOK Artigo da Revista Engenharia de Software edição 23.

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1 1 de 9 03/04/ :49 [versão para impressão] Artigo Engenharia de Software 23 - Gestão de Projetos segundo o PMBOK Artigo da Revista Engenharia de Software edição 23. Esse artigo faz parte da revista Engenharia de Software 23 edição especial. Clique aqui para ler todos os artigos desta edição Planejamento e Gerência Gestão de Projetos segundo o PMBOK Uma Visão Geral De que trata o artigo: Este artigo tem por objetivo apresentar a necessidade de pensar em cada iniciativa organizacional como um projeto e salientar os benefícios de sua efetiva gestão. Também será discorrido sobre algumas definições de gestão de projetos, providas por profissionais de renome. Por fim, é apresentada uma visão geral do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), abordando as nove áreas do conhecimento, os cinco grupos de processo e seus quarenta e quatro processos. Para que serve: Uma gestão de projetos utilizando o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute) prevê um arcabouço para efetivo controle dos diversos aspectos dinâmicos de um projeto, tornando resultados mais previsíveis e agregando valor à organização. Em que situação o tema útil: As organizações que desejam sobreviver no mercado precisam inovar, criar novos produtos, lançar campanhas de marketing inteligentes, construir fábricas mais modernas, atualizar processos internos, relacionar-se melhor com seus clientes. Mas, para fazer tudo isso, precisam de projetos. São eles que viabilizam as mudanças e projetos mal geridos são um convite ao fracasso. Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnológicos, políticos,

2 2 de 9 03/04/ :49 econômicos, sociais, etc.) estão ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos (Vieira, 2002). Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente em um contexto de constantes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos (Kerzner, 2001). Superar este desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional. Assim, o gerenciamento de projetos é citado por alguns autores como uma profissão relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de várias organizações, públicas e privadas, instituições de pesquisa e ensino, entre outras, estarem buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as ferramentas empregadas nesta área (Neto, Bocoli 2003; Martins, 2003; PMI 2004; Sandeep, 2002). As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada. Niskier e Blois (2003) citam ainda que o profissional de hoje, para ter sucesso no trabalho, precisa estar apto para reciclar e acrescentar conceitos, posturas e atitudes. Eles ressaltam que a educação continuada vem obtendo destaque, como indicativo de que o aprendizado precisa ser um processo de caráter dinâmico e permanente na vida dos profissionais de qualquer setor produtivo. Os gerentes de projetos devem ser profissionais preparados para poder praticar e desempenhar bem o seu papel trazendo os benefícios que as organizações desejam. Segundo Prado (Prado, 2000), a boa prática de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as organizações como: (1) redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; (2) aumento no tempo de vida dos novos produtos; (3) aumento de vendas e receita; (4) aumento do número de clientes e de sua satisfação; e (5) aumento da chance de sucesso nos projetos. Definições de Gestão de Projetos Segundo o PMBOK (PMI, 2004), Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades do projeto, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders. Isso envolve, invariavelmente, equilibrar demandas concorrentes em relação a: a) escopo, prazo, custo e qualidade; b) stakeholders com necessidades e expectativas diferenciadas; e c) requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas). Vargas (2000, p. 8), por sua vez, define projeto como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Vargas (2000), apud Wideman (1992), assume que outras características devem ser consideradas com atenção especial, como raridade, restrições (como limitadores vinculados aos fatores tempo, capital e/ou recursos), multidisciplinaridade (requerendo integração entre atores e áreas diversas) e complexidade (principalmente no que tange aos aspectos de divergência de objetivos e da constante mudança tecnológica). Segundo Kerzner (2003), as empresas que adotam uma filosofia e práticas maduras de gerenciamento de projetos estão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam com as velhas práticas. Segundo o autor, o mundo está finalmente reconhecendo a importância da gerência de projetos e seu impacto na lucratividade da organização. Project Management Body of Knowledge (PMBOK) O PMBOK é um guia de referência que descreve o conjunto de conhecimento dentro da profissão de gerência de projetos, apresentando as melhores práticas existentes. É um material genérico que serve para todas as áreas, ou seja, tanto para construção de um edifício como para a produção de software. Este guia é desenvolvido e publicado pelo PMI (Project Management Institute), uma organização sem fins lucrativos, fundada nos Estados Unidos em 1969 e que se dedica ao fomento da gestão de projetos no mundo (Sato, 2004; Rouiller, 2004). O PMI (2004) considera que um projeto, ao longo de seu ciclo de vida, é composto por processos, que nada mais são do que um conjunto de ações realizadas por pessoas e que se destina à obtenção de resultados. Os processos de projeto podem ser classificados em duas categorias:

3 3 de 9 03/04/ :49 1. Processos de gerenciamento de projetos: descrevem, organizam e completam o trabalho envolvido no projeto. Os processos de gerenciamento de projetos normalmente são aplicáveis a todos os tipos de projetos. Os grupos de processo desta categoria são os contemplados pelo PMBOK; 2. Processos orientados ao produto: especificam e criam o produto do projeto. Estes tipos de projetos estão diretamente vinculados ao ciclo de vida específico de cada projeto, variando de acordo com a área de aplicação e as características particulares de cada projeto. As duas categorias de processos de projeto sobrepõem-se e integram-se ao longo de toda a existência do projeto. O PMBOK 2004 é composto por 44 processos de gerenciamento de projetos que são organizados em cinco grupos (PMI, 2004): 1. Processos de Iniciação: reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer para executá-lo(a); 2. Processos de Planejamento: planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir os objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto; 3. Processos de Execução: coordenar pessoas e outros recursos na realização do projeto; 4. Processos de Controle: assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos por meio do monitoramento e avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessário; 5. Processos de Encerramento: formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo(a) de forma organizada. Esses cinco grupos de processos possuem dependências claras e são executados na mesma sequência em todos os projetos (PMI, 2004). A Figura 1 apresenta as conexões entre os grupos de processos. Figura 1. Ligações entre os grupos de processo (PMI, 2004). Com o objetivo de organizar o conhecimento sobre gerenciamento de projetos o PMI definiu nove áreas de conhecimento em gerência de projetos, como apresentado na Figura 2.

4 ersão para impressão: Artigo Engenharia de Software 23 - Gestão de... de 9 03/04/ :49 Figura 2. Áreas do Conhecimento do PMBOK (PMI, 2004). Conforme mencionado, o conhecimento em gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK, é organizado em nove áreas do conhecimento e cinco grupos de processos (PMI, 2004). Com o objetivo de salientar a relação entre as nove áreas do conhecimento, os cinco grupos de processo e os 44 processos, apresenta-se a Tabela 1. Tabela 1. Mapeamento dos processos nos grupos de processos e áreas de conhecimento. A seguir são descritos os processos de cada área de conhecimento do PMBOK. Todos os processos descritos, das áreas abaixo, interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo, geralmente, ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Gerência de Integração de Projetos A gerência de integração engloba os processos necessários para garantir que os vários elementos de um projeto sejam propriamente coordenados. Objetiva realizar as negociações dos conflitos entre

5 ersão para impressão: Artigo Engenharia de Software 23 - Gestão de... de 9 03/04/ :49 objetivos e alternativas do projeto, com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas (Rouiller, 2004). 1. Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto; 2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo; 3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto; 4. Orientar e gerenciar a execução do projeto execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto; 5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto; 6. Controle integrado de mudanças revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais; 7. Encerrar o projeto finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. Gerência de Escopo de Projetos A gerência do escopo do projeto descreve os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está ou não incluído no projeto (Rouiller, 2004). 1. Planejamento do escopo criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do mesmo será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP[1]) será criada e definida; 2. Definição do escopo desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto; 3. Criar EAP subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; 4. Verificação do escopo formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas; 5. Controle do escopo controle das mudanças no escopo do projeto. Gerência de Tempo de Projetos A gerência de tempo do projeto objetiva garantir o término do projeto no tempo certo, ou seja, realizar o término do projeto no prazo previsto (Rouiller, 2004; PMI, 2004). Neste aspecto, a gerência de tempo consiste da definição, ordenação e estimativa de duração das atividades e de elaboração e controle de cronogramas. 1. Definição da atividade identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto; 2. Sequenciamento de atividades identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma; 3. Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma; 4. Estimativa de duração da atividade estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma; 5. Desenvolvimento do cronograma análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto; 6. Controle do cronograma controle das mudanças no cronograma do projeto. Gerência de Custo de Projetos A gerência de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa,

6 ersão para impressão: Artigo Engenharia de Software 23 - Gestão de... de 9 03/04/ :49 orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado (PMI, 2004). 1. Estimativa de custos desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto; 2. Orçamentação agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos; 3. Controle de Custos Controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. Gerência da Qualidade de Projetos A gerência da qualidade possui por objetivo garantir que o projeto satisfará as exigências para as quais foi contratado (Rouiller, 2004). O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades do cliente) (Dinsmore e Cavalieri, 2003). 1. Planejamento da qualidade identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los; 2. Realizar a garantia da qualidade aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos; 3. Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. Gerência de Recursos Humanos de Projetos A gerência de recursos humanos objetiva garantir o melhor aproveitamento das pessoas envolvidas no projeto (Rouiller, 2004). De acordo com Dinsmore & Cavalieri (2003), é uma área muitas vezes complexa e subjetiva, exigindo constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. 1. Planejamento de recursos humanos identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal; 2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto; 3. Desenvolver a equipe do projeto melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; 4. Gerenciar a equipe do projeto acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. Gerência de Comunicação de Projetos A gerência de comunicação descreve os processos necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo (Dinsmore & Cavalieri, 2003). 1. Planejamento das comunicações determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto; 2. Distribuição das informações colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado; 3. Relatório de desempenho coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão; 4. Gerenciar as partes interessadas gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Gerência de Risco de Projetos

7 7 de 9 03/04/ :49 Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto (PMI, 2004). Descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. 1. Planejamento do gerenciamento de riscos decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto; 2. Identificação de riscos determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características; 3. Análise qualitativa de riscos priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto; 4. Análise quantitativa de riscos análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto; 5. Planejamento de respostas a riscos desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto; 6. Monitoramento e controle de riscos acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da eficácia de resposta aos riscos durante todo o ciclo de vida do projeto. Gerência de Aquisições de Projetos A gerência de aquisição tem por objetivo principal obter bens e serviços externos à organização executora (Rouiller, 2004). 1. Planejar compras e aquisições determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como proceder; 2. Planejar contratações documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores; 3. Solicitar respostas de fornecedores obtenção de informações, cotações preços, ofertas ou propostas, conforme adequado; 4. Selecionar fornecedores análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor; 5. Administração de contrato gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor, a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor; gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto; 6. Encerramento do Contrato dá suporte ao processo Encerrar o Projeto, pois envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis. Também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro. Conclusões Iniciamos este artigo apresentando a importância da gestão de projetos diante do contexto dinâmico que as organizações estão inseridas. Posteriormente foram providas diversas definições sobre gestão de projetos. De forma geral, viu-se que um projeto pode ser entendido como uma empreitada sujeita a riscos, devido à natureza única de suas atividades, de seus produtos e de seus objetivos. Para minimizar os riscos, é importante executar um projeto por meio de métodos eficazes e conceitualmente sólidos, como os contidos no PMBOK. Abordou-se também que o sucesso de um projeto não é medido apenas quando os resultados técnicos são atingidos, mas numa visão mais ampla e atual, deve ser medido face ao atendimento às diferentes necessidades e expectativas dos stakeholders envolvidos no projeto. Neste sentido, mostra-se necessário um grande esforço por parte do gerente de projeto, sendo ele o principal responsável por alinhar o trabalho da equipe e superar dificuldades ao longo da execução do projeto. Por fim, foi apresentada uma visão geral do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), abordando as nove áreas do conhecimento, os cinco grupos de processo e seus quarenta e quatro processos.

8 8 de 9 03/04/ :49 Referências DINSMORE, Paul C.; CAVALIREI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos:.livro-base de preparação para certificação PMP Project Management Professional. Rio de Janeiro: Qualitymark, Kerzner, H.; (2001). Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, New York NY, John Willey & Sons Kerzner, H. (2003), Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Wiley, New Jersey, NJ, USA. Martins, L.; (2003) Gestão Profissional de Projetos. Disponível em /techoje/techoje/gestaodeprojetos/2003/10/10/ 2003_10_10_0003.2xt/-template_interna. Neto, J. e Bocoli, F.; (2003). SUCESSOSW = CMM2 + PMBOK. PMI Journal, Publicação da Seção do PMI-RS. Número 5, Maio pág: Disponível em Niskier, C. e Blois, M;. (2003). A UNIVIR: Três Anos Consolidando o e-learning nas Empresas em: Maia, C. Ead.Br Experiências Inovadoras em Educação a Distância no Brasil Reflexões Atuais, em Tempo Real. Anhembi Morumbi PMI (2004), Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide - 3rd Edition), Project Management Institute, Pennsylvania, PA, USA. Prado, D.; (2000). Gerenciamento de projetos nas Organizações, Vol-I, Belo Horizonte, FDG Rouiller, A. C. (2004), 'Gerência de Projetos de Software', Master's thesis, Universidade Federal de Lavras - UFLA. Sandeep, M.; (2002). The Accidental Profession Comes of Age. Disponível em: Sato, C. E. Y. (2004), 'Gestão Corporativa de Projetos para Instituições de Pesquisa Tecnológica: Caso LACTEC', Master's thesis, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Vargas, R. V. (2000), Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos, Brasport, Rio de Janeiro. Vieira, E. (2002). Gerenciando Projetos na Era de Grandes Mudanças - Uma breve abordagem do panorama atual. PMI Journal PMI-RS 3, pp Wideman, R. M. (1991), A framework for project and program management integration. Alexandre Luna Doutorando em Ciência da Computação pelo CIn-UFPE em Governança em TIC (em andamento). Mestre em Ciência da Computação pelo CIn-UFPE em Gerenciamento de Projetos (2009). MBA em Gestão Estratégica de TIC, FACIPE (2003). Engenheiro Químico pela UFPE (2001). É Analista Consultor da ATI-PE, Gestor de Infraestrutura de TIC da Secretaria Estadual de Educação e Pesquisador do NUTES-HC-UFPE e GP2-CIn-UFPE. [1] Formalmente conhecida como WBS Work Breakdown Structure. por Cleyverson Pereira Costa Possui graduação em Ciência da Computação pela Faculdades Integradas Espírito-Santenses (2005). Atualmente é mestrando do Programa de Pós-Graduação do CIn-UFPE na área de Engenharia de Software, com foco em Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos e Gestão do Conhecimento.

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