OS RECURSOS QUE FUNDAMENTAM A ESTRATÉGIA, NO MODELO RBV, SÃO OS MESMOS QUE FUNDAMENTAM A ESCOLHA PELOS CLIENTES?

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1 ISSN OS RECURSOS QUE FUNDAMENTAM A ESTRATÉGIA, NO MODELO RBV, SÃO OS MESMOS QUE FUNDAMENTAM A ESCOLHA PELOS CLIENTES? Tomaz Augusto Castrisana (UNITAU) Elvira Aparecida Simões de Araujo (UNITAU) Resumo Este trabalho pretende explorar empiricamente se a os fatores que foram considerados como pilares da estratégia empresarial, foram os fatores que definiram a escolha pelos clientes (alunos) dos cursos de administração e ciências contábeis dde uma instituição de ensino superior.a busca de vantagem competitiva, no mercado, pelos gestores valendo-se dos conceitos da RBV (Resouce Based View) apresentados por Barney (1991)onde propõe que a que estas vantagens são geradas por fatores que apresentam as seguintes características: possuírem valor; serem raros ou escassos; serem difíceis de imitar e serem difíceis de substituir. Neste trabalho pretendemos identificar a ocorrência destes fatores na visões dos gestores e dos clientes e a partir desta identificação conhecer o grau de similaridade entre estes pontos de vista. A pesquisa será realizada através de aplicação de questionário individual em amostra significativa de alunos e gestores. Espera-se obter dados que sirvam de suporte para o planejamento estratégico da instituição. Palavras-chaves: Educação Superior, RBV, Qualidade em Serviços, Vantagens Estratégicas.

2 Introdução A preparação de profissionais e cidadãos para o exercício da cidadania e do competente desenvolvimento de atividades produtivas compõe o objetivo das atividades das instituições de ensino superior, de acordo com Peters, (2003). A missão secular de produção e disseminação de conhecimento sofreu forte revisão e as instituições passaram a ter como objetivo principal a atração de clientes e melhoria de seu conceito no mercado. Dentro deste ambiente a implantação de programas de qualidade se tornou mandatória, conforme Mioranza e Aquino, (2009). Os serviços educacionais do ensino superior, têm recebido crescente atenção nas últimas duas décadas, merecendo destaque a preocupação com a identificação e implementação dos corretos instrumentos de medição e o desafio de entender o impacto das experiências nos alunos do momento do confronto das expectativas com a realidade. Na verdade, a utilização dos melhores instrumentos pode ajudar os dirigentes a elevar a qualidade percebida de seus serviços através do melhor planejamento e operação de suas atividades segundo Brochado e Marques, (2008) As instituições de ensino, como qualquer outra organização, tem como objetivo a satisfação das necessidades de seus clientes, afirmam Tachizawa e Andrade, (1999, pg. 37). A grande dificuldade para medir a qualidade de um serviço está na subjetividade desse processo. O setor de educação participa deste dilema, pois representa uma atividade que processa informações e conhecimento. Distingue-se, portanto, de um bem, pois possui componentes intangíveis mais relevantes que os tangíveis (embora estes sejam essenciais para sua prestação), de acordo com Tureta et el, (Revista da USP, v.14, n.4, p , outubro/dezembro 2007). As instituições devem trabalhar para a obtenção de um padrão de qualidade que supere as expectativas e necessidades dos clientes/alunos, extrapolando as avaliações provenientes das exigências legais, afirma Pereira, (2004). A estrutura do artigo contempla inicialmente uma breve revisão bibliográfica seguida da descrição de características da atividade, da instituição e da estruturação do estudo empírico proposto. Por fim são apresentados e discutidos os resultados e limitações do trabalho. 2

3 Qualidade em Serviços Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) registram que os consumidores de qualquer tipo de serviço utilizam critérios comuns para a avaliação de qualidade e definição de sua opção. A série de experiências, bem ou mal sucedidas, forma a opinião geral do cliente. As experiências se constituem no confronto das expectativas e das percepções, formando assim o momento da verdade. O cliente identifica lacunas entre sua expectativa e sua percepção, que no modelo são agrupadas em cinco dimensões amplas:- confiabilidade, tangibilidade, responsabilidade, segurança e empatia. (Lovelock, 2001). Conforme Heck & Johnsrud (2000) o ensino superior está enfrentando pressão para aumentar o valor nas suas atividades. O princípio presente para aumentar o valor educacional é empregar esforço na melhoria contínua, para se concentrar nos interesses das partes interessadas e aumentar a satisfação do aluno. Heck & Johnsrud (2000) afirmam ainda que com a expansão dos setores de serviços juntamente com as expectativas do cliente em progressão, tornou-se obrigatória para a administração e gestão para ter um novo olhar sobre as várias facetas da qualidade do serviço. Isto é principalmente devido às diferenças inerentes entre os produtos manufaturados e serviços. Um produto é tangível. Serviços englobam tangíveis e intangíveis. Produtos podem ser armazenados e as demandas acumuladas. Serviço não pode ser armazenado. Chatterjee, e Chatterjee, (2005) afirmam que o cliente consegue fornecer especificações de produto com maior facilidade do que de serviços. A aceitação dos clientes de um produto é facilmente mensurável. Para os serviços de satisfação do cliente, é difícil de quantificar devido ao componente comportamental associado com o serviço.. Conforme Delmar e Sheldon (1988), existem características únicas para qualquer serviço, que é diferente das características de qualquer setor da indústria transformadora. King (1987) afirma que o emprego de esforços na melhoria de serviços exige medições adequadas e confiáveis e que os aspectos mais suaves da qualidade do serviço, seus valores intangíveis e humanos, se constituem em aspectos de difícil medição. RBV Resource Based View 3

4 Penrose (1959), Barney (1991) e Wenerfelt (1984) ressaltam a posse e a utilização dos recursos como fatores fundamentais para o sucesso das empresas, sejam quais foram os desafios e oportunidades apresentados pelo ambiente. Wernefelt (1984) e Peteraf (1993) caracterizam as empresas como feixes de recursos heterogêneos e seus relacionamentos. Explicam a vantagem competitiva como resultado da melhor utilização destes recursos. Barney (1991) e Peteraf (1993) ressaltam, porém, que nem todos os recursos são estratégicos e se constituem em pilares de vantagem estratégica. Apenas os recursos com determinadas características se constituem em vantagens estratégicas. Barney (1991) analisa estas características e apresenta um quadro onde são identificados os recursos que podem ser considerados estratégicos e cuja aplicação estabelece vantagens competitivas sustentáveis, gerando elevados ganhos econômicos e financeiros e estabelecendo diferenciais frente aos demais competidores. Para cumprir estas funções eles devem ser:- valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e não substituíveis. QUADRO 1. Recursos Organizacionais Recursos Descrição Recursos que permitem a uma organização conceber estratégias que Valiosos melhorem sua eficiência e eficácia, aproveitando oportunidades ou minimizando as ameaças Raros Recursos valiosos não podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável se são acessíveis a vários competidores, uma vez que cada um Raros de seus detentores terá a capacidade de explorá-los, implementando estratégias comuns, o que levaria a obterem apenas retornos médios. Mesmo que sejam valiosos e raros, os recursos só são fonte de vantagem Imperfeitamente competitiva sustentável se as organizações que ainda não os possuem não Imitáveis puderem obtê-los com demasiada facilidade. Os recursos devem ser não-substituíveis, ou seja, não devem possuir um equivalente que não seja raro e imperfeitamente imitável. Pois a imitação, Não ou a substituição por outro recurso estratégico é uma ameaça à substituíveis sustentabilidade da vantagem estratégica, tornando o recurso original obsoleto, perdendo sua capacidade de gerar valor. Fonte: Baseado em BARNEY, 1991; DIERICKX; COOL,

5 Wernerfelt (1984) classifica os recursos em dois grandes grupos, os agrupando em recursos tangíveis e intangíveis. Barney (1991, p. 101) sugeriu que os recursos podem ser classificados quanto a sua natureza e independentemente de sua importância, gerando o quadro apresentado a seguir: Recursos de capital físico Recursos de capital humano Recursos de capital organizacional Recursos tangíveis e normalmente dependentes de recursos financeiros; como tecnologia física (equipamentos), acesso a insumos etc.; Recursos ligados aos recursos humanos a disposição da empresa; como treinamento, experiência, inteligência, relacionamentos e capacidade gerencial individual. Recursos gerados pela combinação dos recursos de capital físico e capital humano; como a estrutura formal da organização, o planejamento formal e informal e sistemas de coordenação e controle, bem como relacionamentos informais, etc.. Segundo Dierichx e Cool (1989) os bens tangíveis, que usualmente são comercializados no mercado, estão acessíveis a quem disponha de capital raramente se constituem em vantagens sustentáveis, sua raridade é efêmera. Os bens intangíveis representados pelo capital humano e de capital organizacional e não podem ser dissociados da estrutura da empresa. Estes recursos tendem a serem desenvolvidos internamente ao longo do tempo e se tornam inimitáveis e raros. Os recursos intangíveis mereceram análise específica de Michalisin, Smith e Kline (1997) que os destacam como recursos geradores de vantagem competitiva. Segundo eles os recursos estratégicos são normalmente intangíveis, mas, nem todos os intangíveis são estratégicos e os valores estabelecidos pelo mercado como reputação do produto, know-how dos empregados e cultura organizacional são estratégicos e estabelecem condições especiais para a empresa na competição do mercado. Há possibilidade de recursos tangíveis serem estratégicos desde que sejam caracterizados como raros não imitáveis e não substituíveis. O modelo apresentado por Peteraf (1993) que estabelece os quatro fatores que os recursos devem possuir para serem considerados fonte de vantagem estratégica sustentável, foi complementado por MIchalisin, Smith e Kline (1997) que estabeleceram que a 5

6 heterogeneidade e mobilidade imperfeita são condições essenciais para estes recursos e o mercado deve oferecer limites ex-ante e ex-post à seu posicionamento, que podem ser detalhados a seguir. a) Heterogeneidade. Segundo Barney (1991) a economia tem por característica a distribuição não homogênea dos recursos e esta heterogeneidade assegura uma posição privilegiada àquelas que têm acesso aos recursos ou os utilizam com maior eficiência assegurando maiores resultados aos seus detentores. b) Mobilidade imperfeita. Peteraf (1993) comenta que a impossibilidade de tansferência de um recurso de uma empresa para outra sem que ocorra perda de sua vantagem competitiva, pois dependem de outros fatores além daqueles transferidos entre as empresas. c) Limites ex-post. Conforme Rumelt (1994 e 1997) e Peteraf (1993) o desequilíbrio existente no mercado que favorece ao detentor dos recursos deve ser preservado. O limite a competição deve ser mantido com a utilização de mecanismos de isolamento para preservar os ganhos da empresa. d) Limites Ex-Ante. De acordo com Peteraf (1993) as organizações somente acumulam vantagens estratégicas e ganhos acima da média, devido as imperfeições do mercado que atuam. Num mercado simétrico os ganhos se manteriam numa faixa média e não há ocorreriam significativas vantagens competitivas. A posse dos recursos não assegura o desenvolvimento de vantagens competitivas nem desempenho acima dos padrões médios do mercado, conforme Penrose (1959) a criação de competências na empresa se dá pela combinação de diversos fatores e de seu relacionamento. Dosi e Teece (1993) ressaltam que a aplicação dos diversos recursos e sua combinação podem gerar competências específicas nas empresas, dependendo de seu foco estabelecendo vantagens competitivas em diferentes áreas. Pode-se encontrar vantagens oriundas de competências alocativas (formação de preços), competência técnica (habilidade de desenvolver e projetar novos produtos e processos), competência administrativa (estruturação organizacional e estabelecimento de políticas), competência transacional (relacionamento com fornecedores e clientes), ou ainda na competência evolutiva (capacidade de aprender e evoluir a partir de suas experiências, gerando inovação). A RBV tem recebido críticas por não identificar a priori os potenciais recursos estratégicos e por analisá-los individualmente sem estabelecer valores a cada um deles, conforme Galbreath (2004). 6

7 Barney (2001) assegura que a RBV analisa o recurso inserido no contexto empresarial tanto da empresa como do mercado em que está atuando, afirma ainda que as empresas e as condições são dinâmicas e devem ser observadas dentro deste contexto. Este trabalho não busca questionar ou estabelecer parâmetros que confirmem a validade da teoria, mas apenas testar se os recursos considerados como diferenciais estratégicos pelos gestores são objetos da mesma percepção pelos clientes.. O mercado brasileiro O Censo da Educação Superior 2008 revelou aspectos importantes da atual situação da educação superior brasileira, como o crescimento da entrada de estudantes. Em 2008, novos alunos ingressaram no ensino superior, 8,5% a mais em relação a No total, o número de matrículas em 2008 foi 10,6% maior em relação a 2007, com um total de alunos matriculados em cursos de graduação presencial e a distância. A instituição A instituição objeto da pesquisa se situa no interior do estado de São Paulo, tendo iniciado suas atividades no primeiro trimestre de O curso é estruturado em trimestres e semestralmente oferece exames de seleção para ingressantes. No momento da pesquisa, em agosto de 2010, há previsão de contar com 500 alunos matriculados em quatro etapas (1ª, 3ª, 5ª e 7ª), permitindo a avaliação da percepção de qualidade segmentada pelas diversas etapas. Metodologia de pesquisa Pesquisa quantitativa, através da aplicação de questionários individuais, sem identificação dos respondentes. De uma população de 487 alunos, foram selecionados 125 alunos (25,7%), como amostra, representando os alunos na etapa intermediária do curso. Foram entrevistados os membros da administração da instituição, diretora acadêmica, gerência de campus, coordenador de curso e 5 representantes dos professores, gerando uma lista de 13 itens considerados como estratégicos para o posicionamento mercadológico da instituição. 7

8 Foram listados os 13 fatores considerados pela administração como estratégicos e pediu-se aos alunos que os classificassem por ordem de importância no momento da escolha. Atribuindo 1 para o mais importante e 13 para o menos importante dentre eles. A tabulação dos dados se deu pela simples contagem da pontuação atribuída. 1. Resultados A tabulação dos dados gerou o seguinte quadro:- Item Posicionamento do ponto de vista de: Alunos Instituição Preço 1 1 Localização 2 3 Bom nome da instituição 3 2 Professores capacitados 4 5 Matrícula por disciplina 5 10 Grade de curso 6 11 Biblioteca e sala de estudos 7 8 Trimestralidade 8 12 Estudo Dirigido 9 9 Laboratório de Informática 10 7 Processo Seletivo Salas equipadas com data show 12 4 Recursos Virtuais (portal) 13 6 A análise dos resultados nos apresenta os seguintes comentários:- Os quatro primeiros itens na avaliação dos alunos: Preço, Localização, Bom nome da Instituição e Professores capacitados, também merecem importância significativa do ponto de vista da instituição, indicando o acerto da adoção destes itens como fundamentais e estratégicos para o posicionamento mercadológico. Os itens Biblioteca, Estudo Dirigido e Processo Seletivo merecem também praticamente os mesmos posicionamentos em ambas as visões, situando Biblioteca e Estudo Dirigido entre as posições 7 e 9 e o Processo Seletivo entre as posições 11 e 13., indicando visões semelhantes e acerto no posicionamento. Os demais itens merecem comentários individualizados; Matrícula por disciplina:- se refere a possibilidade do aluno escolher a sua grade a cada trimestre e de poder cursar um número variável de disciplinas, ajustando a grade a sua disponibilidade de tempo e recursos.este item representa uma vantagem muito maior do que a 8

9 esperada, pois os alunos a classificam entre as 5 principais enquanto a instituição a coloca em 10º lugar. Grade do curso:- apresenta algumas inovações, como a inclusão de disciplinas como Qualidade de Vida e História do vale do Paraíba, não comuns nas demais instituições, mais uma vez os alunos deram importância maior que a esperada para este diferencial o classificando em 6º lugar, enquanto a instituição o posicionava em 11ª. Posição. Trimestralidade:- contrariando a maioria dos demais concorrentes que adotam o regime semestral, a instituição adota o regime trimestral, cumprindo uma etapa do curso a cada 10 semanas. Este regime gera uma maior intensidade no decorrer do curso e reduz o período de férias, por introduzir uma semana de recesso entre os trimestres. Este diferencial foi bem percebido pelos alunos e o situaram entre os 8 primeiros, superando as expectativas da instituição que o classificava em 11ª. Posição Laboratórios de Informática; a existência dos Laboratórios de Informática e sua disponibilização para os alunos tanto para aulas como para outras atividades (estudos, trabalhos) mereceu uma posição pouco relevante para os alunos situando-se em 10º. Lugar na importância de escolha bem abaixo das expectativas da instituição que o posicionaram entre os 7 mais importantes. Salas equipadas com data show:- todas as salas contam com equipamentos multi mídia, composto por:- computador, projetor, sonorização e tela de projeção. Estes equipamentos foram classificados como um dos últimos (12º) pelos alunos enquanto a instituição os colocava em posição de destaque na estratégia, classificando-o entre os 4 principais. Recursos virtuais:- são oferecidos aos alunos, através de um portal, acesso ao material disponibilizado pelo professor, consultas a faltas, notas e situação financeira, recursos para atividades administrativas, como por exemplo, protocolos para solicitações de mudança de curso, de sala, exclusão e inclusão de disciplinas, re-matrículas, etc.. Esta gama de recursos mereceu dos alunos a ultima posição como fator de escolha da instituição enquanto a administração o classificava como um dos 6 principais, evidenciando visões diferentes. Discussão e conclusão Academicamente, a pesquisa é relevante por se tratar de uma visão pouco explorada para um tema já abordado em diversos trabalhos. 9

10 Deste trabalho podemos concluir que os recursos tangíveis e de fácil aquisição, Laboratório, Biblioteca, Salas Multimídia e Portal, não se constituem em vantagens competitivas significativas e relevantes para os clientes. Os diferencias intangíveis, nome da instituição, grade, qualidade dos professores se consolidam como vantagens competitivas associadas a fatores como preço e localização. As conclusões reforçam as afirmações da RBV que as vantagens duradouras são desenvolvidas através de relacionamento de fatores e geram benefícios de difícil imitação.. Dentre as limitações do estudo, está o universo escolhido, uma vez que, por se tratar de uma pesquisa com amostragem de um único curso, a generalização dos resultados fica comprometida. Fica em aberto, a possibilidade de explorar a opinião de outros cursos e instituições em estudos futuros. 10

11 Referências BARNEY, J., The Resource-Based Model of the Firm: Origins, Implications, and Prospects, Journal of Management, Vol. 17, 1991, p BARNEY, J., The Resource-Based Model of the Firm: Origins, Implications, and Prospects, Journal of Management, Vol. 17, 1991, p BROCHADO A, (2009) "Comparing alternative instruments to measure service quality in higher education", Quality Assurance in Education, Vol. 17 Iss: 2, pp CHATERJEE, S. and CHATERJEE, A (2005) Prioritization of services quality parameters based on ordinal responses. Total Quality and Business Excellence, a6(4), DELMAR, D. & SHELDON, G. (1988) Introduction to quality control. St. Paul, MN: West Publiushing. DIERICKX, I. & COOL, K. (1989) Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, 35 (12), p GALBREATH, J. (2004) Determinants of Firm Success: A Resource-Based Analysis. Doctoral Thesis. Graduate School of Business. Curtin Business School. Dec.. GRANT, R. M. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. California Management Review, p Spring HECK, R.H. e JOHNSRUD, L.K. Administrative effectiveness in higher education: improving assessment procedures, Research in Higher Education, 41(6), pp , KING, C.A. (1987) A Framewoork for a service quality assurance system. Quality Progress 20 (September) LOVELOCK, C. E WRIGHT, L Serviços: Marketing e Gestão. São Paulo; Saraiva, MICHALISIN, M. D., SMITH, R. D. & KLINE, D. M. (1997) In search of strategic assets.international Journal of Organizational Analys MIORANZA C e AUINO R A.. Modelo multidimensional de avaliação da qualidade educacional Multqualed. Revista Iberoamericana de Educacion, no, 49/6, junho/2009. is, 5(4), p NASSIF, V.M.J e HANASHIRO D.M.M. Universidades Particulares a Lúz de uma Visão Baseada em recursos. Revista de Administração Mackenzie Ano 3, n.1, p PEREIRA, M.S. e FORTE S.H.A.C. Visăo Baseada em Recursos nas Instituições de Ensino Superior de Fortaleza: uma Análise Ex-Ante e Ex-Post LDB/ 96 RAC, Curitiba, v. 12, n. 1, p , Jan./Mar

12 PENROSE, E. (1959) The theory of the growth of the firm. (3rd ed.) Oxford, UK: Oxford University Press. PETERAF, M. A. (1993) The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view. Strategic Management Journal, 14, p PETERS, T P S (2003) Universidade Católica de Pernambuco: uma universidade comunitária em busca da melhor qualidade. Las Universidades y lãs Religiones em América latina y El Caribe, Diálogo sobre los valores. Montivideo, Uruguay, 5-6 de mayo de PP Disponivel em : Acesso em 26.dez RUMELT, R. (1984) Towards a strategic theory of the firm. In R. B. Lamb (ed.)competitive Strategic Management. Upper Sadler River, NJ: Prentice Hall. RUMELT, R. (1987) Theory, Strategy and Entrepreneurship. In D. Teece (ed.), The competitive challenge: Strategies for industrial innovation and renewal, Chapter 7, p , Cambridge, MA: Ballinger. TACHIZAWA.T e ANDRADE, R.O.B. (1999) Gestão de Instituições de Ensino. Rio de Janeiro. Fundação Getúlio Vargas. TACHIZAWA, T. (2006) Gestão de Instituições de Ensino, FGV 4a edição. TURETA C, ROSA A R. e OLIVEIRA V C. S.. Avaliação crítica de serviços educacionais: o emprego do modelo servqual. Revista de Gestão USP, v.14, n.4 p , out/dez WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 5, p ,

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