CENTRO UNIVERSITÁRIO FUNDAÇÃO SANTO ANDRÉ BÁRBARA SAMPAIO FIORIN

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1 1 CENTRO UNIVERSITÁRIO FUNDAÇÃO SANTO ANDRÉ BÁRBARA SAMPAIO FIORIN Projeto Nexus: um estudo de caso da implementação do sistema ERP no ambiente corporativo da empresa Goodyear do Brasil Santo André 2013

2 BÁRBARA SAMPAIO FIORIN Projeto Nexus: um estudo de caso da implementação do sistema ERP no ambiente corporativo da empresa Goodyear do Brasil Trabalho de Iniciação Científica, apresentado a Faculdade de Engenharia Celso Daniel cumprindo especificações para obtenção de bolsa parcial, com orientações do professor Lincoln Nogueira Marcellos. Santo André 2013

3 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO REFERENCIAL TEÓRICO Sobre a Empresa Sistemas ERP MRP MRP II ERP AS/ SAP Processo de Comunicação Comunicação Gestão de Mudanças Endomarketing OBJETIVOS METODOLOGIA ESTUDO DE CASO O objetivo da empresa em investir em TI Softwares e demais recursos relacionados a TI Comunicação entre TI e os demais departamentos Ferramentas de Gestão Empresarial Troca de informações e comunicação entre os departamentos Informações gerenciais para tomada de decisões Integração dos processos gerenciais Visualização das rotinas de outros setores Aceleração do fluxo de informações Nível de confidencialidade das informações CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICE I... 23

4 4 1. INTRODUÇÃO O mercado automobilístico, por ser muito amplo, busca obter tecnologia de forma confiável e rápida que mostre a melhor relação custo/benefício e que ajude a organização a alcançar seus objetivos organizacionais. Para Souza et al. (2007), em tempos onde o aumento do fluxo de informações, a concorrência e a velocidade das mudanças têm constituído variáveis de maior impacto para as empresas, essas têm se deparado com a necessidade de adquirir ferramentas que alicercem sua sobrevivência. Segundo os autores, vale à pena destacar aquelas advindas do uso da tecnologia da informação, como é o caso dos sistemas integrados de gestão ou ERP (Enterprise Resource Planning), capazes de aumentar o controle de informações, melhorando os processos e reduzindo os custos. O setor automobilístico têm sido um dos expoentes, o qual a disseminação dos sistemas ERP vem auxiliando a sobrevivência de muitas empresas e constituindo vários casos de sucesso. No cenário contemporâneo, as informações são enviadas e recebidas numa velocidade que, há alguns anos atrás, era totalmente impossível imaginar que uma pessoa ou organização, estando geograficamente e fisicamente distante, pudesse enviá-las. A informação é tratada como um recurso, passível de mensuração e vista como um insumo na produção de bens e serviços, tal como as pessoas ou qualquer outro recurso financeiro (matérias-primas, equipamentos, tempo, etc.). A empresa em questão vem buscando obter as vantagens dessas tecnologias onde o foco principal está na implementação de um sistema ERP o qual está voltado principalmente para o negócio empresarial auxiliando os processos de tomada de decisão e colaborando para com o sucesso da organização. Portanto, apresenta-se para este trabalho o seguinte problema de pesquisa: A implementação do sistema SAP na empresa otimizou o processo de comunicação?. Essa pergunta será tomada como base para as análises e fundamentos expostos a seguir.

5 5 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. Sobre a Empresa A empresa em questão, considerada uma das maiores fabricantes de pneus do mundo, foi fundada em 1898 em Akron, nos Estados Unidos. Após a Primeira Guerra Mundial em 1918, a empresa se expandiu internacionalmente e iniciou suas atividades no Brasil. A produção de pneus é o seu principal negócio, a empresa fabrica diversos modelos para caminhões, automóveis, ônibus, tratores, etc., utilizando a mais alta tecnologia e atingindo assim os três mercados principais: montadoras de veículos, revenda e exportação Sistemas ERP MRP De acordo com Padilha e Marins (2005), o sistema MRP (Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura), é considerado o módulo básico de cálculo das necessidades de materiais a partir do qual, houve a evolução para o MRP II e posteriormente, para o ERP (Enterprise Resource Planning ou Sistemas Integrados de Gestão Empresarial). MOREIRA (1998) descreve o sistema MRP como um sistema de controle de estoques que evita ou ao menos diminui a manutenção dos mesmos, fornecendo como resultado principal a programação da produção a curto prazo e uma visão mais ampla quanto ao planejamento das necessidades de capacidade. Sordi e Contador (2005) caracterizam o MRP como a implementação de um sistema que planeja e controla os recursos de manufatura de acordo com a mão-deobra, os materiais e os equipamentos. Segundo Gianesi, Côrrea e Caon (2006), o MRP contribuiu significativamente como forma de gerenciamento dos produtos e materiais no ambiente fabril, tendo como base o sistema de produção Just in time, que visa produzir apenas o necessário, quando necessário, evitando qualquer tipo de desperdício. Porém, partindo-se do

6 6 princípio de que possam ocorrer atrasos ou eventuais imprevistos, esse método não irá satisfazer as necessidades da organização e, para tanto, propõe-se, sobrestimar os lead times (ciclos de produção de cada item) inicialmente propostos e administrar de forma que haja um balanço entre capacidade, estimativa de lead times e clientes a serem atendidos. Para Laugeni (2000), a maioria dos sistemas MRP s são caracterizados pela falta de componentes e capacidade o que, normalmente, requer do gestor responsável um replanejamento visando sanar tais imprevistos gerando alternativas para resolver os mesmos. Contudo, verificou-se que os sistemas MRP não incorporavam outras informações cruciais para o gerenciamento adequado, principalmente informações financeiras ou interface com a engenharia sendo necessária a inclusão de novos módulos e demais funções, estendendo-se então para o sistema MRP II MRP II De acordo com Padilha e Marins (2005), após a inclusão de novas ferramentas ao sistema MRP como apoio às decisões de manufatura e recursos produtivos, este foi estendido às demais áreas da organização (Recursos Humanos, Vendas, Controladoria, Finanças, etc.), dando origem ao MRP II. Conforme Picinato (2007), o MRPII é um método de gestão de todos os recursos aplicáveis a uma indústria interligando o planejamento de negócios, de produção, de material e requisições e de capacidades. Para Gianesi, Correa e Caon (2006), o MRP II além de oferecer um cálculo mais confiável em relação à capacidade de produção, permite ajustar o plano inicial do MRP, analisando a melhor forma de executá-lo evitando quaisquer tipos de problemas que inviabilizem a continuidade do processo. Segundo Gaither e Frazier (2001), o MRP II tem dois objetivos básicos: melhorar o serviço ao cliente através do cumprimento dos prazos de entrega e reduzir os investimentos em estoque, procurando adquirir e disponibilizar os materiais para a produção na quantidade necessária e no momento certo da sua necessidade (GAITHER E FRAZIER et al. apud Alves, 2001).

7 7 Embora o sistema MRP II reaja bem às mudanças e otimize os recursos produtivos, ele baseia-se num pacote computacional complexo gerando um alto custo de aquisição. Todo o controle da necessidade de materiais é feito através do kanban e, integrando-se esse tipo de sistema com a manufatura enxuta, obtêm-se ganhos significativos em relação ao gerenciamento do processo de produção em uma empresa, complementa Alves (2001) ERP Segundo Souza e Zwicker (2000): Os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software, com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. Ou seja, os sistemas ERP possuem grande abrangência funcional, dando possibilidade ao ambiente corporativo de uma empresa para que ela se torne mais competitiva, analítica, segura e consistente em suas informações (SOUZA E ZWICKER, 2000). Para Laugeni (2000), o ERP é um software que, além de facilitar o fluxo de informações dentro de uma corporação, integra todas as outras funções e consolida as operações através de uma base de dados comum. Hypolito e Pamplona (1999), afirmam que a implementação de um sistema ERP pode oferecer diversos benefícios sejam eles tangíveis ou intangíveis, reduzindo custos, eliminando informações redundantes, gerando maior satisfação dos clientes, sejam eles internos ou externos e maior confiabilidade de dados. De acordo com Padilha e Marins (2005), os sistemas ERP, auxiliam para que todas as informações ali registradas reflitam a realidade e o dia-a-dia da organização oferecendo uma diretriz mais confiável quanto à tomada de decisão, resultando em ganhos de produtividade. A adoção de um sistema ERP afeta a organização em todos os âmbitos, sejam eles culturais ou tecnológicos implicando em diversas mudanças organizacionais e exigindo que a gestão de mudanças seja aplicada de forma correta (LIMA et al. apud MENDES e ESCRIVÃO FILHO, 2002).

8 AS/400 O sistema ERP AS/400 (Application System/400) foi desenvolvido pela IBM (International Business Machines), empresa voltada para a área de informática situada nos Estados Unidos. Sua primeira versão foi lançada inicialmente em 1988 e, a partir daí, diversas outras surgiram com o objetivo de substituir servidores no mundo todo. Segundo Eduardo Bittencourt, gerente de PPCI da empresa em questão, o AS/400 é considerado por muitos, como um sistema defasado devido à necessidade de acesso a várias telas para coleta de um único dado. Embora considerado um sistema econômico e confiável, deixa a desejar em alguns quesitos gerando diversas dificuldades e restrições operacionais. A Figura 1 abaixo mostra a interface desse software. FIGURA 1 - Interface AS400 Fonte: Goodyear (2011) Observa-se que a tela principal do AS/400 oferece uma vista bem antiquada, semelhante ao MS DOS (sistema operacional utilizado nos primeiros processadores), percebe-se também pouca variedade de opções para coleta de informações e transmissão de dados no sistema.

9 SAP O ERP SAP R/3, desenvolvido pela empresa alemã de mesmo nome (SAP - Systems Applications and Products), é considerado o sistema de gestão de negócios mais difundido em nível mundial. (CARDOSO E SOUZA, 2001). A Figura 2 mostra a interface desse programa que, bem diferente do AS/400 oferece uma vista mais sofisticada e atual, com um leque maior de opções para organização dos dados e transações utilizadas. Figura 1 - Interface SAP R/3 Fonte: Sistema Goodyear (2013) O SAP chegou com força ao Brasil por volta da década de 90 tendo como objetivo principal integrar os diversos processo e departamentos dentro de um ambiente corporativo/fabril, definindo de forma precisa todas as operações e tarefas a serem realizadas. Para Jesus e Oliveira (2007), dentre os benefícios disponibilizados por esse software, pode-se obter um alto nível de integração e, pelo fato de ser um sistema

10 10 flexível, é facilmente customizado, porém, envolve altos custos de trabalho (JESUS E OLIVEIRA apud Villaça, 2007). Segundo Picinato (2007), a implementação de um ERP desse porte requer uma série de análises e adequações ao ambiente corporativo da organização e, para tanto, é necessário o mapeamento de todos os processos praticados comparando-os com a proposta oferecida pelo sistema integrado e as necessidades exigidas pela empresa Processo de Comunicação Comunicação Para Chiavenato (2000, p.142): Comunicação é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. A comunicação tem o propósito de informar às pessoas para que essas consigam conduzir suas tarefas e gerar atitudes necessárias fazendo com que se sintam motivadas e satisfeitas em seus cargos (CHIAVENATO, 2000). Simcsik (1992) ressalta que a comunicação dentro das empresas estimula de forma positiva a automotivação dos funcionários e de seus colegas fazendo com que se mostrem mais eficientes e eficazes. Segundo Mendes (2004, p.5): A comunicação é o que abastece a motivação. A comunicação interna contribui diretamente na busca do conhecimento dentro do atual cenário competitivo e, para tanto, exige-se transparência e clareza nas informações e intenções expostas pela organização. O relacionamento entre empresa e empregado precisa ser baseado em respeito, confiança e motivação, ou seja, vai além da disseminação de informações, pois ambos precisam se comunicar de forma objetiva e respeitando opiniões (MENDES, 2004). Kotter (1999) destaca que a comunicação também se torna um fator fundamental em processos de mudança estratégica e deve ser utilizada de forma coerente para reproduzir e viabilizar informações durante o processo de transformação. Robbins (2005) afirma que a comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas formas e ainda facilita a motivação esclarecendo aos funcionários o que deve ser feito, como está o seu desempenho e como melhorá-lo,

11 11 além de proporcionar informações às pessoas ou grupos quanto à tomada de decisão transmitindo dados para que essas identifiquem e avaliem alternativas Gestão de Mudanças O atual mundo corporativo caracteriza-se pelo seu dinamismo exigindo das empresas uma elevada capacidade de adaptação, renovação e revitalização. Para que haja mudança de cultura ou clima organizacional é necessário que a organização tenha capacidade inovadora, ou seja, segundo Chiavenato (2000, p. 447): Capacidade de resolver problemas agindo de forma flexível, se mostrando receptiva a novas idéias; Compartilhamento dos objetivos empresariais por todos os indivíduos, sem que ocorra a alienação de funcionários; Percepção realista e capacidade de compreender o meio ambiente; Integração entre os participantes. Segundo Bach (2012), qualquer mudança crítica em um ambiente corporativo causa tensão e resistência até porque as pessoas já estão habituadas a sua rotina e, para tanto, até a situação futura chegar, haverá insegurança e diversas dúvidas. Devido ao despreparo e à falta de informação, é natural perceber uma insegurança por parte dos indivíduos envolvidos, porém, em qualquer processo de mudança, é essencial que haja flexibilidade para aceitação do novo. Para isso, o mundo empresarial exige dos profissionais engajados, uma boa liderança e comprometimento. A Figura 3 exemplifica o processo de mudança segundo Lewin. FIGURA 3 Processo de Mudança segundo Lewin Descongelamento Mudança Recongelamento Velhas ideias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidades Novas ideias e práticas são exercidas e aprendidas Novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Identificação Internalização Suporte Reforço Fonte: Chiavenato (2000, p. 448).

12 12 A primeira etapa, chamada de Descongelamento, sugere a percepção de novas experiências com o objetivo de alterar o presente. A segunda etapa, denominada Mudança, é um processo no qual se tem a necessidade de adquirir novas informações que permitam ver a situação de um modo diferente. Por fim, a terceira e última etapa do Recongelamento, consiste na estabilização das mudanças efetuadas (CHIAVENATO, 2000). Para Robbins (2005), a tecnologia está mudando o trabalho e as organizações. Contudo, para que uma empresa sobreviva, ela tem de responder às mudanças em seu ambiente, porém, diversos aspectos de mudança ou resistência a ela estão ligados a uma questão cultural influenciando a maneira como a mudança é implementada Endomarketing Para Bekin (2005) define-se Endomarketing as ações gerenciadas de marketing direcionadas aos funcionários em um ambiente corporativo, tendo como foco empregar a comunicação interna pessoal compartilhando as metas da organização visando fortalecer as relações empresariais e assim, adquirindo uma melhoria na produtividade dos indivíduos. Bekin reitera a idéia de que a eficiência está na valorização das pessoas e que, independente do nível hierárquico, os funcionários devem estar comprometidos com os objetivos da empresa. Assim sendo, é essencial a adoção de estruturas operacionais mais flexíveis e descentralizadas. Conforme Mendes (2004, p.6): Não necessariamente o sucesso de algumas empresas está atribuído a um bom clima organizacional, mas um clima ruim certamente impede o sucesso. Não obstante, a empresa deve sempre procurar investigar quais são os fatores motivacionais ou desmotivacionais relacionados aos indivíduos que compõem a organização e utilizar a ferramenta de endomarketing a favor da companhia em qualquer um dos dois casos além de manter seus funcionários sempre engajados em novos projetos. Segundo Luchesi (2008), o marketing interno, como também é conhecido, caracteriza-se pela integração de pessoas no ambiente empresarial visando despertar e promover a motivação dos indivíduos por seu trabalho. Funcionários mais motivados

13 13 reduzem os índices de absenteísmo, se tornam mais flexíveis e, como consequência, a empresa afere melhores lucros e resultados. Grönos (2003) ressalta: Se a alta administração não entender o papel estratégico do endomarketing, o dinheiro investido em esforços e processos de marketing para os funcionários não compensará. O autor considera o marketing interno como uma ferramenta gerencial estratégica quando concatenada com o desenvolvimento de TI e do crescimento dos serviços de alta tecnologia, porém, se este recurso não for aplicado de forma coerente, o dinheiro investido em tecnologia da informação não trará um bom retorno (GRÖNOS, 2003). 3. OBJETIVOS Tem-se, como objetivo geral: analisar se a implementação de um sistema integrado de gestão empresarial no ambiente corporativo conseguiu potencializar a integração de informações entre as diferentes áreas; e, como objetivos específicos: avaliar a utilização do sistema pelos colaboradores, verificar a integração dos processos e rotinas dos setores após a sua implementação e identificar se o SAP acelerou ou não nível de comunicação entre os departamentos. 4. METODOLOGIA Para esse estudo, foi utilizado como técnica de levantamento de dados e informações, a pesquisa documental qualitativa e quantitativa, com enfoque exploratório, que por sua vez conforme Gil (2002, p.41): tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Do ponto de vista metodológico, esta pesquisa caracteriza-se por ser explicativa, pois visa esclarecer pontos estudados e quanto aos meios utilizados, será feito, inicialmente, uma busca bibliográfica e documental, com o objetivo de dar suporte conceitual.

14 14 5. ESTUDO DE CASO O software ERP SAP, abrange e suporta processos de negócios e necessidades de milhares de empresas em todo o mundo incluindo empresas de manufatura e particularmente do setor automotivo. O software ERP SAP é um dos que mais evoluíram nos últimos anos em termos tecnológicos e de abrangência de processos. Estas são algumas das razões pelas quais o SAP foi selecionado pela Goodyear como o software de integração de processos (ERP) para cobrir as necessidades atuais e futuras de negócio. O novo projeto de informatização levou o nome de Nexus, que em latim quer dizer integração, e teve como objetivo simplificar e padronizar os processos de vendas e de negócios de todas as unidades da Goodyear na América Latina. De acordo com os responsáveis pelo projeto, este não se trata apenas da implementação do SAP, mas sim de um novo modelo de negócio suportado pelo SAP. Por início, observou-se a necessidade de implementação de um novo sistema devido a uma série de dificuldades que vinham sendo causadas em termos de coleta de dados, informações e comunicação de um departamento com o outro. Os gestores enxergaram nesse projeto, uma oportunidade única para que fosse feita uma revisão dos processos pelos quais são responsáveis e integrá-los entre as áreas funcionais além de simplificar e padronizar os mesmos. De acordo com a equipe Nexus, através dos processos melhorados e racionalizados, é possível minimizar ou até mesmo acabar com a existência de controles paralelos e tarefas manuais. Por sua agilidade e transparência, o novo sistema aumentaria também a satisfação do cliente, reduziria custos operacionais de inventário, iria melhorar a visibilidade das informações sobre os negócios e aperfeiçoar o enfoque para tomadas de decisão importantes. Para tanto, a metodologia de implementação foi dividida em cinco etapas conforme a Figura 3 abaixo.

15 15 FIGURA 3 Metodologia de implementação do projeto Fase 1 - Project Preparation 2 - Business Blueprint 3 - Realization 4 - Final Preparation 5 - Go Live & Support Principais Produtos Definição de Escopo do Projeto, Estrategia e Recursos Definição/Revisão e Validação dos Processos de Negócio / e Dados Principais / Identificacão de Autorizações/Acessos Configuração SAP / Testes; Desenvolvimento das Interfaces e Gaps / Definição de Autorizações / Acessos Treinamento / Capacitação Usuário final Disponibilizar Ambiente SAP Disponibilizar Documentação Preparação da Implementação Suporte à Operacão pelos usuários Fonte: Equipe Nexus (2011) Na primeira fase, denominada Project Preparation, foram inicialmente levantadas todas as inspeções cadastradas no sistema AS400 juntamente com o planejador/analista responsável por cada área. Após esse processo, as inspeções foram transferidas para uma base de dados em Excel e, assim, feita análises para definição do módulo de operação e cadastramento das informações definindo-se um padrão de inserção dos dados entre as áreas. Referente aos itens em almoxarifado, todas as descrições em inglês, bem como em português, foram atualizadas e reduzidas para no máximo 40 caracteres, pois o SAP não suporta duas linhas de descrição como o AS400. Os materiais também tiveram suas unidades de medida atualizadas (peso bruto e líquido) e seus MRP s revisados. A segunda fase consistiu na revisão, documentação e validação dos processos de negócios. A terceira fase Realization - teve como objetivo desenhar os processos validados no sistema SAP. A fase denominada como Final Preparation se baseia no treinamento e capacitação do usuário final e a última fase (Go Live & Support), referese a implementação do sistema em si, dando o suporte necessário aos usuários.

16 16 Segundo o gerente do projeto, Paulo Vieira, o Nexus iria proporcionar maior apoio às estratégias de negócios e uma maior integração na cadeia de suprimentos. Além disso, ele aponta ainda vantagens como maior colaboração entre as diversas áreas da empresa, redução de custos e de riscos com os parceiros. Para avaliar se as expectativas criadas antes e durante a implementação do projeto foram alcançadas ou superadas, uma pesquisa prática foi realizada e, para coleta de dados, foi aplicado um questionário estruturado com 10 perguntas objetivas, conforme o Apêndice I O objetivo da empresa em investir em TI Os dados coletados mostraram que 39% dos usuários consideram que o objetivo da empresa ao investir no departamento de TI teve o propósito de fazer com que a comunicação entre os diferentes departamentos se tornasse mais eficaz. Os demais acreditam que o objetivo foi melhorar a estratégia de negócios da empresa. De acordo com os líderes do projeto, estes além de outros objetivos também se encontravam no escopo: Aumentar a competitividade no mercado; Ganhar mais produtividade; Ter maior velocidade de resposta; Aperfeiçoar o fluxo de informações e facilitar o acesso às mesmas; Melhorar a qualidade da tomada de decisão Softwares e demais recursos relacionados a TI De acordo com a pesquisa, 74% dos usuários entrevistados concordam que a empresa pense em outros softwares e demais recursos relacionados a TI, como sendo essenciais para adquirir vantagem competitiva a frente de seus concorrentes. O motivo o qual levou a empresa a adotar o SAP surgiu da necessidade de uma solução integrada que permitisse uma integração corporativa de dados e processos de negócio nas operações da Goodyear (comercial e manufatura), habilitando novas

17 17 funcionalidades requeridas pela estratégia de negócios da companhia (Cadeia de Suprimentos Otimizada, Serviços Compartilhados e Colaboração de Negócios), fazendo com que ela se tornasse mais atual e evoluída em termos tecnológicos de abrangência de processos Comunicação entre TI e os demais departamentos Para 58% dos usuários houve uma maior integração dos processos gerenciais após a implantação do SAP. Entre os vários benefícios trazidos por uma plataforma integrada de negócios, está o aumento da eficiência operacional, que resulta em serviços melhores e mais ágeis aos clientes Ferramentas de Gestão Empresarial Aproximadamente 53% dos usuários discordam que o projeto Nexus e a implementação do SAP facilitaram a troca de informações e comunicação entre os departamentos. A maioria dos países está satisfeita com o sistema, principalmente os países mais antigos no SAP. No Brasil, em particular, o nível de satisfação é baixo, acredita-se que isso ocorra por dois motivos: nível de conhecimento baixo do sistema e pouco envolvimento dos key users no projeto. Verificou-se que os recursos do SAP ainda não estão sendo aproveitados na sua totalidade, o motivo principal para isso ocorrer, talvez seja a falta de maturidade da empresa com o sistema Troca de informações e comunicação entre os departamentos Verificou-se que 68% dos usuários concordam que a leitura de informações gerenciais para tomada de decisões ficou mais acessível após a implementação do SAP. Além de integrar as informações, dando maior visibilidade e uniformidade a elas, a tomada de decisões se tornou mais ágil e eficaz.

18 Informações gerenciais para tomada de decisões Um percentual de 56% dos usuários consideram como nota 5, numa escala de 0 a 5, a aceleração do fluxo de informações dentro da empresa. Segundo os funcionários, embora o sistema seja bastante burocrático, ele atingiu o objetivo de otimizar os processos de negócios fazendo com que estes se tornassem mais simples, diminuindo o retrabalho e oferecendo uma resposta mais rápida e integrada tornando o trabalho mais eficaz Integração dos processos gerenciais Foi possível observar que 58% dos usuários consideram como nota 5, numa escala de 0 a 5, o nível de confidencialidade das informações dentro da empresa. O SAP gera controles apurados e não permite que os processos sejam desrespeitados Visualização das rotinas de outros setores Os resultados mostram que 63% dos usuários concordam que exista um bom meio de comunicação entre a TI e os demais departamentos com o objetivo de alavancar o negócio. Simplificar e padronizar processos de negócios, tornando-os mais acessíveis, objetivos e claros para todo mundo, estava entre as prioridades do projeto Nexus Aceleração do fluxo de informações A pesquisa apontou que 53% dos usuários discordam que houve uma melhor visualização das rotinas de outros setores após o SAP. Segundo os analistas, o turnover (rotatividade dentro da empresa) está elevado, o que gera perda de conhecimento adquirido na implementação. Além disso, falta experiência para extrair o melhor da ferramenta e a restrição ao chamado "jeitinho brasileiro" (isso não é uma desvantagem, é aderente a política interna da companhia em relação à integridade dos processos, mas muitos interpretam dessa maneira).

19 Nível de confidencialidade das informações Dos usuários entrevistados, 30% concordam que a ferramenta atualmente utilizada para gestão empresarial é o ERP (Enterprise Resource Planning ) e os demais dividem-se entre CRM (Customer Relationship Management), BI (Business Intelligency) e BSC (Balanced Scorecard). A Goodyear, buscando se antever a necessidade do mercado, procura sempre habilitar novas funcionalidades requeridas pela estratégia de negócios. Entre os vários benefícios trazidos por uma plataforma integrada de negócios é possível ressaltar o aumento da eficiência operacional, que resultou em serviços melhores e mais ágeis aos clientes. Foi realizada uma análise geral em cada área, com o propósito de se avaliar a utilização do sistema como um todo: Logística: Além de reduzir o ciclo de distribuição do produto, melhorou a análise de informações para elaboração do bilhete de produção (sincronizado com a demanda gerada pelas vendas) e integrou totalmente a visibilidade das informações nos processos de importação e exportação entre os países da região; Finanças: Melhorou o Cash Flow, simplificou o processo de fechamento do livro Carta común de cuentas y de códigos de transacción, padronizou os custos dos processos, permitiu a consolidação financeira (5 processos e 2 sistemas para 1 processo e 1 sistema), melhorou a exatidão na tomada de decisões e integrou totalmente a área de finanças com outros processos de negócio, além de otimizá-los; Vendas: proporcionou uma melhora significativa na utilização da informação, consolidou as vendas a nível regional por país, unificou os códigos dos produtos, proporcionou maior flexibilidade na utilização de políticas comerciais e melhorias no ciclo da ordem de vendas facilitando a informação para o cliente.

20 20 6. CONCLUSÃO Antes do SAP e da implementação do Projeto Nexus, as informações se encontravam descentralizadas e eram recebidos dados de várias fontes. O sistema, além de aumentar a competitividade no mercado, proporcionar maior velocidade de resposta da organização, otimizar o fluxo das informações, facilitar o acesso às mesmas e fazer com que os colaboradores se tornassem mais produtivos, permitiu aos gestores que qualquer tomada de decisão acontecesse com base em informações reais da empresa. A maioria dos analistas que participaram da implementação projeto, enxergaram nele um programa que permitiu maior conhecimento da companhia, crescimento pessoal e amadurecimento profissional. Além disso, foi atribuída a eles também a difícil tarefa de conscientizar as pessoas de que a organização não poderia continuar mantendo os mesmos processos, pois assim não haveria mudança. Além disso, ficou claro que o objetivo da empresa durante toda a implementação do projeto, foi dar ênfase ao fato que o SAP não é somente uma ferramenta de TI, mas sim, uma nova forma de trabalhar e que contou com a contribuição pessoal de todos os envolvidos. De acordo com as pesquisas realizadas, é possível voltar à pergunta-problema inicialmente abordada: A implementação do sistema SAP na empresa otimizou o processo de comunicação?. No geral, pode-se dizer que sim, entretanto, verificou-se ainda uma necessidade de amadurecimento muito grande em relação ao sistema para que se possa então, aproveitar seus benefícios de forma mais abrangente e efetiva. REFERÊNCIAS ALVES, J. M.; MRP II e Manufatura Enxuta: Vantagens, Limitações e Integração. 21º ENEGEP. Salvador, 2001 BACH, R. Como promover a gestão da mudança. Disponível em: <http://revistavocerh.abril.com.br/materia/como-promover-a-gestao-da-mudanca> Acesso em: 07 abr

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