Auditoria Interna no Brasil Nos fundamentos da governança e da estratégia

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1 Auditoria Interna no Brasil Nos fundamentos da governança e da estratégia Pesquisa 2014

2 A Auditoria Interna como agente estratégico e fortalecedor das organizações A área de Auditoria Interna vem ganhando cada vez mais importância como uma ferramenta para a avaliação e a mitigação de riscos e para o aperfeiçoamento das operações das organizações. Práticas fortalecidas e independentes podem auxiliar na geração de valor e na execução de objetivos estratégicos, avaliando e mensurando a eficácia de processos de controle, gestão de riscos e de Governança Corporativa. A pesquisa Auditoria Interna no Brasil Nos fundamentos da governança e da estratégia é o segundo levantamento da Deloitte sobre a área e, nesta edição, contou com mais de 200 respondentes. O estudo propõe mensurar o estágio de maturidade da Auditoria Interna nas empresas, identificando as melhores práticas que apoiam o crescimento sustentado, além dos pontos nos quais a estrutura pode se aprimorar em seus processos de gestão e na comunicação com as demais áreas de negócios. O estudo propõe mensurar o estágio de maturidade da Auditoria Interna nas empresas, identificando as melhores práticas que apoiam o crescimento sustentado, além dos pontos nos quais a estrutura pode se aprimorar em seus processos de gestão e na comunicação com as demais áreas de negócio. O estudo oferece um panorama do atual cenário da área no País, além de apontar as principais estratégias e o grau de aderência das organizações às melhores práticas. Os resultados também evidenciam a relevância da área para o tratamento de questões relacionadas a controles internos e eficiência operacional. Nesse contexto, a Auditoria Interna deverá estar cada vez mais preparada para demonstrar sua importância na consecução das estratégias de negócio da organização e na criação de valor. É cada vez mais evidente a valorização de mecanismos de gestão de riscos nas organizações. Nesse contexto, as empresas têm se organizado para criar estruturas formais dedicadas a funções como a Auditoria Interna. A área vive um período de mudança e vem sendo ampliada para além do mero reporte de questões internas e operacionais, em uma abordagem integrada à gestão de riscos. O fortalecimento desses mecanismos também é uma resposta às normas de compliance e de responsabilização em casos de atos ilícitos, como a chamada Lei Anticorrupção, que entrou em vigor em Estes também ajudam a corroborar a necessidade de estruturas robustas e que consigam prever e mitigar essas questões, relacionadas ao atendimento às normas e aderência às leis e regulamentações. 2

3 Bases sólidas em um cenário de incertezas A partir da crise que abalou a economia ao redor do mundo em 2008, o governo norte-americano adotou uma política de compra de dólares e recompra de títulos hipotecários. Com isso, cresceu a oferta de dólares no mercado, o que diminuiu a cotação da moeda. Porém, a partir de 2014, com a redução gradual do programa de recompensa de títulos públicos adotado pelos Estados Unidos, um grande desafio apareceu no panorama econômico global, impactando empresas e países. Até a mudança do cenário, a grande questão era avaliar o risco de captação de empréstimos em moeda estrangeira, além de lidar com o câmbio com sua moeda nacional valorizada, o que problematiza a exportação. Na atual circunstância, e muito provável no médio prazo, o contexto é o oposto: as empresas têm dificuldade para importar e devem ser cuidadosas para não aumentarem suas dívidas em moeda estrangeira. Do contrário, é possível aumentar o risco e a dificuldade de captar recursos no exterior. O cenário econômico mundial apresenta, de tempos em tempos, momentos de incerteza. Por isso, cabe às empresas criar a capacidade de identificação e resposta para gerenciar os riscos empresariais. Os fatores são diversos e podem mudar, mas a necessidade de estruturas fortalecidas para lidar com esses desafios permanece. Índice Metodologia e amostra...4 Auditoria Interna e boas práticas empresariais...6 Uma visão abrangente das práticas de Auditoria Interna no Brasil...10 As interações entre a Auditoria Interna e as demais áreas da organização...18 Os próximos desafios da Auditoria Interna...27 Auditoria Interna no Brasil 3

4 Metodologia e amostra A pesquisa Auditoria Interna no Brasil foi realizada por meio de questionários aplicados de forma eletrônica, entre dezembro de 2013 e janeiro de Participaram da pesquisa 227 empresas, de origem majoritariamente familiar (40%), seguidas pelas subsidiárias de grupos empresariais e pelas organizações de controle pulverizado, empatadas com 27%. As empresas de origem familiar, que representam uma fatia considerável da amostra, são aquelas que neste momento estão priorizando a estruturação do processo de governança e independência nos reportes da Auditoria Interna. A busca pela maturidade dessas práticas é reflexo da gradativa profissionalização e conhecimento dos papéis e responsabilidades dessas áreas, observadas em empresas dos mais diferentes portes. Presidentes e diretores financeiros representam 21% da amostra. Diretores e superintendentes de outras áreas também contabilizaram cerca de um quarto dos respondentes. Os conselheiros representam 3% do total dos entrevistados uma participação também importante da mais alta instância de Governança sobre a Auditoria Interna. A área de atuação dos respondentes é majoritariamente a de Auditoria Interna, com 58%. Profissionais de Controles Internos representam 12%, enquanto Compliance e Gestão de Riscos figuram com 6% cada. As empresas são, em sua maioria, brasileiras (72%). Entre aquelas que contam com capital estrangeiro (27%), a metade tem origem norte-americana, francesa ou japonesa Origem do controle da empresa (em % da amostra) 6 27 Familiar Controle pulverizado Subsidiária de grupo empresarial Investidor institucional 40 Setores de atuação (em % da amostra) Atividades financeiras Informática, TI e internet Construção Prestação de serviços Alimentos Energia elétrica, gás e saneamento Transportes Madeira, papel e celulose Veículos e autopeças Mineração Bebidas Indústria química Varejo Telecomunicações Serviços especializados Propaganda e publicidade Eletroeletrônicos de consumo Turismo, hotelaria e lazer Perfumaria e cosméticos Outros* *Outros: Siderurgia e metalurgia; Produtos de consumo; Petróleo e gás; Açúcar e álcool. A participação dessas empresas internacionais representa a incorporação na pesquisa de organizações que adotam normas globais de reporte financeiro de suas matrizes no exterior. Isso, porém, não significa que essas empresas contem com estruturas independentes de Auditoria Interna, mesmo que globais. O reporte da área pode se dar diretamente à Alta Administração no Brasil, sem o vínculo formal de gestão de estruturas independentes como Centros de Governança ou o Conselho de Administração, que fortalecem o trabalho dos auditores, dando-lhes maior independência de atuação. Empresas de atividades financeiras, que possuem intensa regulação e, por isso, precisam estar sempre bem alinhadas com as melhores práticas de Auditoria, foram as principais respondentes da pesquisa e representaram 18% do total. Em seguida estão as empresas de informática, tecnologia da informação e internet (11%) e construção (8%). Estes setores já perceberam e reconhecem a importância da área de Auditoria Interna e como esta vem agregando valor ao negócio. Tendo como fundamento a estratégia empresarial da organização e a integração com as demais áreas de governança, gestão de riscos, controles internos e compliance é construída uma base sólida de melhoria contínua na estrutura de gestão e controles internos.

5 A definição da Auditoria Interna, de acordo com o Instituto de Auditores Internos (IIA) A Auditoria Interna é uma atividade independente, de garantia e de consultoria, destinada a acrescentar valor e a melhorar as operações de uma organização. Assiste a organização na consecução dos seus objetivos, através de uma abordagem sistemática e disciplinada, para a avaliação e melhoria da eficácia dos processos de gestão de risco, controle e governança. Perfil dos respondentes (em % da amostra) Área de atuação (em % da amostra) Presidente/CEO Vice-presidente financeiro/cfo Diretor/Superintendente Gerente Supervisor/Coordenador Outros (Analista, Assistente e Conselheiro) 18 Auditoria Interna Áreas de negócio Controles Internos Compliance Gestão de Riscos Controle de capital (em % da amostra) 27 Principais países de origem (em % dos respondentes) Estados Unidos 30 França 12 Japão 9 73 Brasileiro Estrangeiro Auditoria Interna no Brasil 5

6 Auditoria Interna e boas práticas empresariais A Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre os sócios ou acionistas, Conselho de Administração, diretoria e órgãos de controle, de acordo com a definição do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade. Para que as boas práticas de governança se tornem efetivas as organizações vêm implementando ao longo dos anos estruturas robustas com finalidade de gerir, fiscalizar e aprimorar seus processos. Além disso, também é uma ferramenta para estabelecer controles, identificar e mitigar riscos e garantir o compliance com os órgãos reguladores e políticas internas, além de obter um parecer independente de sua estrutura de controles e demonstrações financeiras. Nesse contexto, seguindo os princípios estabelecidos pelo Instituto de Auditores Internos (IIA, na sigla em inglês), a área de Auditoria Interna é um dos principais pilares estabelecido pelas organizações para sustentar a sua Governança Corporativa. Um dos atuais modelos que representa uma das melhores práticas em termos de estrutura da Governança Corporativa Organizacional, estabelece as responsabilidades, as interações e os reportes das principais estruturas de governança da organização. O cerne desse modelo consiste em três linhas de defesa, conforme o gráfico abaixo. O objetivo da atual pesquisa foi analisar o papel dos auditores internos, a terceira linha de defesa. Desta forma, utilizamos uma amostra composta por auditores internos, executivos C-Level, demais áreas de governança e membros de conselhos e comitês, incluindo o de auditoria. Entre os 227 respondentes, 3% são membros de Conselho e comitês e somente 11% correspondem a profissionais que ocupam cargos de coordenação ou supervisão. Os demais possuem cargo de gerentes (40%), diretores ou superintendentes (23%), CEO e CFOs (21%); outros cargos tiveram apenas 2% das respostas. A pesquisa também demonstrou que 23%, o equivalente a 59 respondentes, informaram que suas organizações não possuem área formal de Auditoria Interna. Estes compreendem principalmente empresas de pequeno e médio portes, com faturamento de até R$ 500 milhões por ano, com controle familiar ou de fundos de investimentos. O modelo das Três Linhas de Defesa Órgão de Governança/Conselho/Comitê de Auditoria Alta Administração 1ª linha de defesa 2ª linha de defesa 3ª linha de defesa Controle financeiro Controles da gerência Medidas de controle interno Segurança Gerenciamento de riscos Qualidade Inspeção Conformidade Fonte: Adaptação da Guidance on the 8th EU Company Law Directive da ECIIA/FERMA, artigo 41 Auditoria Interna Auditoria externa Regulador 6

7 Entre os 23% de respondentes que afirmaram não possuir uma estrutura de Auditoria Interna, 53% têm a intenção de implementar uma estrutura nos próximos dois anos. São diversos os motivos, apontados pelos respondentes, para inexistência de uma estrutura de Auditoria Interna em sua empresa. Qual a principal estrutura de Governança Corporativa de sua empresa? (em %*) Auditoria Interna 54 Controles Internos 34 Gestão de Riscos 32 *Respostas múltiplas A pesquisa apontou também que nem todos os integrantes da amostra possuem uma estrutura robusta em termos de governança e auditoria, composta por uma área independente. Sua empresa possui uma área de Auditoria Interna? (em % dos respondentes) Como é estruturada a área de Auditoria Interna por tipo de controle da empresa (em % dos respondentes) Familiar Controle pulverizado Investidor institucional (fundo de investimentos) Subsidiária de grupo empresarial Possui estrutura de Auditoria Interna com estrutura local Possui estrutura de Auditoria Interna com estrutura global Não possui estrutura de Auditoria Interna Sim, com estrutura local Sim, com estrutura global Não Motivos para a não implementação da área de Auditoria Interna (em % dos respondentes) A minha organização não possui cultura de ter Auditoria Interna A área tem um custo elevado, e sem benefício claro A área de Auditoria Interna não possui valor agregado, portanto não há necessidade de ela existir Desconheço os papéis e responsabilidade de uma área de Auditoria Interna, bem como seus benefícios Não concordo Concordo parcialmente Concordo Concordo plenamente Auditoria Interna no Brasil 7

8 A responsabilidade da Auditoria Interna nas outras áreas de governança corporativa A área de Auditoria Interna também é responsável por outras funções? (em % dos respondentes) Quais são as outras funções? (em % dos respondentes) Gestão de riscos 59 Controles internos Compliance Prevenção de perdas Outros (Respostas múltiplas) Sim Não As áreas de Auditoria, Gestão de Riscos e Controles Internos utilizam o mesmo framework de riscos e controle? (em %) Não há padronização Ambos os frameworks Só o framework de controles internos As estruturas de Auditoria Interna estão documentando suas atividades e formas de executar os processos e estabelecendo novos métodos na busca permanente de entender as demandas e responder rapidamente à Alta Administração. Alex Borges, sócio da área de Consultoria em Gestão de Riscos da Deloitte Para 44% das organizações que possuem Auditoria Interna, essa área também é responsável por outras funções, como gestão de riscos, controles internos e compliance. Essa situação ocorre, por exemplo, em 52% das empresas com faturamento abaixo de R$ 100 milhões. A limitação orçamentária é um dos principais motivos para o acúmulo de funções. Já nas empresas que possuem as três linhas de defesa claramente definidas percebe-se a busca de forma contínua pelo fortalecimento da interação entre as áreas de Auditoria Interna, Controles Internos e Gestão de Riscos. A pesquisa apontou que ainda há um caminho a ser percorrido para a melhora da interação dessas áreas, a fim de estabelecer uma similaridade de reporte, com o uso de uma mesma linguagem de riscos e de controles. Quando questionados sobre a interação entre as áreas de Auditoria Interna e Gestão de Riscos, as respostas indicam que há oportunidade de aprimoramento da sinergia de ambas as áreas, principalmente no alinhamento das estratégias para mitigação de riscos. Em relação à integração entre as áreas de Auditoria Interna e Controles Internos, os respondentes também apontaram que há oportunidade de aprimoramento da sinergia. 8

9 Uma visão comparativa entre a Auditoria Interna e os outros pilares da Governança (em % dos respondentes) Auditoria Interna e Gestão de Riscos As áreas de AI e GR trabalham em conjunto para definir estratégias de mitigação de riscos eficazes e eficientes A minimização da exposição da organização aos riscos é feita de maneira conjunta entre as áreas de AI e GR Há um trabalho em conjunto das áreas de AI e GR no processo de definição de indicadores de riscos Os planos de ação para as exceções identificadas pela AI são discutidos previamente com GR Alta Administração Concordo plenamente Concordo parcialmente Não concordo Auditoria Interna Concordo plenamente Concordo parcialmente Não concordo Auditoria Interna e Controles Internos As áreas de AI e CI trabalham em conjunto, visando o aprimoramento dos controles de acessos e limites de alçadas O processo de condução de Control Self Assessment (CSA) é apoiado e utilizado pela área de AI O resultado do CSA é utilizado pela área de AI para direcionar e otimizar seus trabalhos A implementação dos planos de ação definidos pela área de CI é acompanhado pela AI e vice-versa Auditoria Interna Concordo plenamente Concordo parcialmente Não concordo Alta Administração Concordo plenamente Concordo parcialmente Não concordo Auditoria Interna no Brasil 9

10 Uma visão abrangente das práticas de Auditoria Interna no Brasil 11 Os dados obtidos com a pesquisa nos permitem ter uma visão abrangente da estrutura das práticas de Auditoria Interna no Brasil. O principal instrumento para o posicionamento da Auditoria Interna como um pilar da governança corporativa e uma efetiva linha de defesa é a definição e a comunicação de seus papéis e responsabilidades na organização. A principal ferramenta utilizada para essa função é o estabelecimento e aprovação de um regulamento, política ou charter. Para quem a Auditoria Interna se reporta funcionalmente? (em % dos respondentes) Comitê de Auditoria Presidente executivo Conselho de Administração Vice-presidente financeiro (CFO) Conselho Fiscal Controller Outros 33 Dentre os respondentes da nossa pesquisa, 65% das empresas já possuem tal documento, o que demonstra um ambiente de governança corporativa em amadurecimento. Outro aspecto que merece destaque são as linhas de reporte da Auditoria Interna. O reporte adequado é uma peça importante para manutenção da independência e objetividade da função de Auditoria Interna, e as melhores práticas preconizam que o reporte funcional da Auditoria Interna deve ser realizado para o Comitê de Auditoria ou Conselho de Administração. Um reporte eficaz e independente dos auditores internos Demonstrando um grau relativamente elevado de maturidade no ambiente de negócios no Brasil, o reporte da Auditoria Interna em sua maioria é realizado para conselhos e comitês (53%), sendo que 33% se reportam a um Comitê de Auditoria e 20% diretamente ao Conselho de Administração. A segunda principal linha de reporte é o presidente executivo (25%) seguido pelo vice-presidente financeiro (11%). Independente das linhas de reporte da Auditoria Interna, os auditores internos sentem que têm o acesso adequado às informações necessárias para a realização de seu trabalho. A maioria dos auditores internos percebe que a Alta Administração lhes dá a devida autonomia para a execução de suas funções. O relacionamento entre a Auditoria Interna e a Alta Administração (em % dos respondentes) A visão dos profissionais de Auditoria Interna A Auditoria Interna possui acesso irrestrito a documentos, informações, localidades e funcionários? A Auditoria Interna possui o empowerment necessário de seus superiores? Concordo plenamente Concordo parcialmente Não concordo 10

11 Atualmente, existem três modelos usados para o desempenho e gestão da Auditoria Interna: as organizações optam por realizar as atividades com funcionários próprios, terceirizam parte das atividades, em uma prática denominada de cosourcing, ou terceirizam totalmente suas atividades no formato de outsourcing. Os métodos de cosourcing e outsourcing são utilizados por cerca de 34% das participantes. A estruturação da área de Auditoria Interna Qual é o modelo de Auditoria Interna utilizado pelas empresas? (em % dos respondentes) 5 Porcentagem de horas do Plano de Auditoria destinado ao parceiro (em % dos respondentes) Com profissionais da própria empresa Com profissionais da própria empresa e terceirizados (cosourcing) Com profissionais terceirizados (outsourcing) Entre 10 e 25% Entre 26 e 40% Entre 41 e 60% Entre 61 e 75% Acima de 75% Auditoria Interna no Brasil 11

12 Para desempenharem suas funções, as empresas contam em média com oito funcionários na área de Auditoria Interna, e o volume médio do plano de auditoria é de 13 mil horas. O investimento para as áreas de Auditoria Interna variam de acordo com o porte das organizações. É possível notar que as organizações reconhecem a importância da Auditoria Interna em seus organogramas, o que se percebe pela expectativa de crescimento dos investimentos nesta função para o ano de 2014, mais acentuadamente notado na faixa entre R$ 1 milhão e 5 milhões. O tamanho da área de Auditoria Interna nas empresas Quantos funcionários a área de Auditoria Interna da sua empresa possui no Brasil? (em % dos respondentes) 5 Qual o volume de horas do plano de Auditoria Interna da sua empresa? (em % dos respondentes) funcionário Entre 2 e 5 Entre 6 e 10 Entre 10 e 15 Acima de Abaixo de Entre e Entre e Entre e Entre e Entre e Entre e Acima de Investimentos na área de Auditoria Interna (em % dos respondentes) * De 0 a R$ 500 mil De R$ 500 mil a 1 milhão De R$ 1 milhão a 5 milhões Acima de R$ 5 milhões * Projeção 12

13 A elaboração de um plano anual de Auditoria Interna A principal forma de direcionar as atividades da Auditoria Interna e alinhá-las às necessidades e expectativas da organização é a definição de um plano de auditoria claro, formal e divulgado, utilizado por 91% dos respondentes. O plano de Auditoria Interna contempla, em sua maioria, trabalhos com foco operacional e financeiro. Porém, cada vez mais, as empresas precisam de uma atuação mais preventiva e alinhada às ações empresariais, que não tenha foco somente em aspectos operacionais, mas também estratégicos e regulatórios. O desafio é estabelecer este equilíbrio, com recursos limitados e crescentes necessidades por parte das empresas e do mercado. A migração ou balanceamento do foco da Auditoria Interna também depende do nível de senioridade da equipe, o que também representa um desafio para os profissionais da área. Um fator importante é o envolvimento de especialistas na realização dos trabalhos, e com o desejado equilíbrio do tempo de projeto, entre planejar, executar e reportar. Qual é o foco do plano de Auditoria Interna das organizações? (em % dos respondentes) Operacional Financeiro Tecnologia da Informação Gestão de Riscos Compliance Investigação de fraude Auditoria de projetos Estratégico 13 (Respostas múltiplas) Alocação de profissionais e senioridade para a realização dos trabalhos Auditoria de gestão e estratégia Revisão estrutural de riscos e controles Análise de irregularidades Auditoria operacional e de Compliance Número de profissionais envolvidos Nível de sensibilidade Estratégico Tático Operacional Auditoria Interna no Brasil 13

14 Quais são os principais instrumentos para a estruturação do plano de Auditoria Interna? (em % dos respondentes) Avaliação de riscos realizada pela Auditoria Interna com principais executivos da empresa Experiência do gestor de Auditoria Interna Objetivos estratégicos Necessidades do Comitê de Auditoria 34 Materialidade 31 Demandas do CEO 28 Solicitações da área de negócio 24 Avaliação de riscos realizada por outra área da empresa Demandas do CFO Necessidades do auditor externo 6 Ouvidoria 4 (Respostas múltiplas) Foi observado que para a preparação do plano de Auditoria Interna são utilizadas diversas ferramentas. A principal delas é uma avaliação de riscos, seguida pelo julgamento profissional do gestor da Auditoria Interna e pelos objetivos estratégicos da organização. A melhor prática para a construção de um plano de auditoria está baseada no enfoque ao planejamento estratégico da organização, além dos riscos que apresentam maior vulnerabilidade e que possam gerar maior impacto. Os principais tipos de trabalhos a serem contemplados no plano são a revisão com foco em riscos, Audit Analytics, trabalhos preventivos contra irregularidades. A definição dos trabalhos tem como origem desde um Risk Assessment, como histórico dos trabalhos e a relevância financeira dos temas e processos selecionados. As diferentes etapas do processo de Auditoria Interna Planejamento estratégico (stakeholders, governança e gestão corporativa) Riscos empresariais Análise geral de riscos Ouvidoria Materialidade (relevância contábil) Revisão com foco em riscos Gestão de consequências e follow-up Plano de Auditoria Interna Trabalhos especiais Principais trabalhos Audit Analytics Compliance Trabalhos realizados Trabalhos preventivos contra irregularidades Modelo de execução: Riscos Teste de controle interno Recomendação FUP Implementação e validação Teste do plano de ação 14

15 O fato de a avaliação de riscos ser um dos principais instrumentos da elaboração de um plano de auditoria interna reforça a percepção de que a função se torna cada vez mais uma aliada consultiva da administração para a mitigação de riscos empresariais e para a priorização dos trabalhos. Plataforma utilizada para o monitoramento contínuo (em % dos respondentes) Dado o crescimento da complexidade e do volume dos trabalhos das auditorias internas, os gestores têm cada vez mais recorrido a ferramentas e sistemas de gestão, utilizado por 55% das organizações. Como forma de estar à frente dos fatos no dia a dia das empresas, a realização da Audit Analytics é uma tendência que ganha cada vez mais importância. Notamos que, entre os respondentes de nossa pesquisa, a realização dos primeiros passos já foi dada por meio da implantação do monitoramento contínuo em 47% das organizações e o início da transformação para o Audit Analytics. As principais ferramentas para auxílio nessa rotina são os softwares de análise de dados ACL, IDEA ou AX9 (45%), seguidos de ferramentas como Excel e Access (38%). 38 Ferramentas de Auditoria Interna (ACL, IDEA e AX9) Outros (Excel, Active Data for Excel e Access) Ferramentas de BI (B.O., MicroStrategy, Cognos e SQL) Ferramentas de GRC (SAP, Open Pages e Bwise) Ferramentas de Data Discovery (QuickView e Tableaux) Quais áreas recebem monitoramento contínuo da Auditoria Interna? (em % dos respondentes) Contas a pagar Folha de pagamento Contas a receber Faturamento Estoques Tesouraria Vendas Logística/Fretes Impostos 22 Outros (Respostas múltiplas) 41 Auditoria Interna no Brasil 15

16 A quem é divulgado o resultado do monitoramento? (em % dos respondentes) 20 8 Qual é o envolvimento da área de Auditoria Interna na apuração de relatos recebidos no canal para reporte dos desvios de conduta e de ética dos seus funcionários e fornecedores? (em % dos respondentes) Área de negócio dona do processo monitorado Comitê de Auditoria CFO Resultado utilizado somente pela área de Auditoria Interna É responsável por apurar todos os relatos recebidos Só é envolvida após a designação de um comitê de conduta Não é envolvida na apuração dos relatos recebidos Dentro do conceito de auditoria consultiva e sinergia com as demais áreas da organização, o resultado do monitoramento contínuo é reportado principalmente para as áreas de negócio, seguido pelo Comitê de Auditoria Interna. Apuração de irregularidades e canal de denúncia Outra ferramenta importante das linhas de defesa das organizações é a existência de um canal para reporte dos desvios de seus funcionários e fornecedores, no formato de uma ouvidoria. Entre os nossos respondentes, somente 19% ainda não possuem nenhuma estrutura dessa natureza. A existência desse mecanismo é mais comum em empresas de maior porte. Como forma de manter um equilíbrio nas estruturas de governança, os envolvimentos da Auditoria Interna na apuração dos relatos recebidos nesse canal devem acontecer de maneira ad hoc, sempre mediante a solicitação de um comitê de conduta, ética, ou estrutura semelhante. Essa configuração de designação de poderes é observada em 42% das organizações que possuem esse mecanismo. As empresas possuem um canal para reporte dos desvios de conduta e de ética de seus funcionários, fornecedores e clientes? (em %) Amostra total De R$ 100 a 250 milhões De R$ 251 milhões a 500 milhões De R$ 501 milhões a 1 bilhão Acima de R$ 1 bilhão Sim, gerido por uma equipe interna Sim, gerido por um parceiro externo Não 16

17 Avaliações periódicas de desempenho Outro instrumento para a melhoria contínua é a avaliação da função da Auditoria Interna. Essas avaliações são utilizadas para identificar os pontos de melhoria na aderência da prática aos padrões do Instituto de Auditores Internos (IIA) e às melhores práticas de mercado. Para garantir uma maior independência dessas avaliações, algumas organizações optam por realizá-la com equipes externas. Hoje essa rotina de avaliações já está incorporada em 48% das organizações, sendo que somente 17% a realizam com parceiros externos. A periodicidade dela é, na maioria das vezes, anual. Uma forma de obter um feedback quanto ao posicionamento da Auditoria Interna na organização e seu alinhamento com as expectativas da administração é a realização de avaliação individualizada pela área auditada sobre o trabalho efetuado. Essa ferramenta ainda não é plenamente utilizada pelas Auditorias Internas e está presente somente em 41% das empresas. A avaliação das organizações quanto aos trabalhos dos auditores internos São realizadas avaliações periódicas da função de Auditoria Interna? (em % dos respondentes) Qual é a periodicidade da realização das avaliações? (em % dos respondentes) 14 São realizadas avaliações pelas áreas auditadas após cada trabalho realizado? (em % dos respondentes) Sim Não Não são realizadas avaliações da função de Auditoria Interna Sim, a revisão é realizada por recursos internos Sim, a revisão é realizada por recursos externos A cada dois anos Anual Semestral Esporadicamente, sem periodicidade definida Auditoria Interna no Brasil 17

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