DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIA CROSS- CULTURAL PARA UM TRABALHO BEM- SUCEDIDO NO ÂMBITO INTERNACIONAL. Hanna Maria Helstelä.

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1 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIA CROSS- CULTURAL PARA UM TRABALHO BEM- SUCEDIDO NO ÂMBITO INTERNACIONAL Hanna Maria Helstelä swisscam BRASIL

2 A facilitadora 2 Hanna Maria Helstelä Uma Finlandesa da Alemanha no Brasil Hanna tem Mestrado em Administração pela Universidade de Constança / Alemanha. Tem mais de 20 anos de experiência em empresas multinacionais nas áreas de desenvolvimento de liderança e de pessoal e gestão de mudanças. Mais de 400 pessoas de diferentes países, entre eles: Alemães, Italianos, Brasileiros, Franceses, Húngaros, já participaram de seus treinamentos cross- culturais. Além de sua competência cross- cultural, a sua qualipicação ampla em Consultoria Sistêmica, adquirida em cursos na Alemanha, Áustria e Suíça, é a forte base de seu trabalho. Hanna ministra treinamentos, workshops e coaching em Português, Inglês e Alemão.

3 Por que precisamos ter competência cross- cultural? 3 A competência cross- cultural é uma das habilidades que todo gestor do século 21 precisa Harvard Business Review, 01/2012 ü Os negócios estão cada vez mais globalizados e os grupos de colaboradores mais diversipicados do que nunca ü A cultura empresarial replete a cultura do país e segue as suas próprias regras e a sua própria lógica ü Para um trabalho bem sucedido no âmbito internacional com parceiros de negócios, colegas e funcionários, precisamos da capacidade de compreendê- los e tratá- los adequadamente, mesmo quando se aplicam diferentes lógicas ü A falta de competência cross- cultural provoca um alto risco de perda de oportunidades de bons negócios internacionais

4 Uma depinição de Cultura 4 Grupos de pessoas que se organizam de tal forma que conseguem aumentar a eaicácia dos seus processos de resolução de seus problemas diários. Porque diferentes grupos de pessoas se desenvolveram em diferentes regiões geográpicas, com diferentes sistemas políticos e sociais, eles também constroem diferentes premissas lógicas. Fons Trompenaars "Para o alemão e o 4inlan- dês, a verdade é a ver- dade. No Japão e na Ingla- terra está tudo bem, desde que não prejudicar outros. Na China não há verdade absoluta. Na Itália ela é negociável." Richard Lewis

5 Você sabia 5 o que signipica isso? No Brasil: Tudo bem Na Alemanha: Um ou Quero uma carona Na Austrália: Um insulto obsceno

6 Olha, que diferente... 6 Toda vestida, menos que seus olhos. Que dominante cultura machista! Nada coberto, só seus olhos. Que dominante cultura machista!

7 O mundo de uma outra perspectiva... 7

8 A cultura é como descascar uma cebola 8 Nas primeiras camadas Diferenças culturais visíveis Linguagem Alimentação Vestimenta Moradia No núcleo da cebola Premissas básicas Não visíveis, inconscientes e não facilmente acessíveis, porém inpluenciam no comportamento Nas camadas mais internas Normas e valores InPluenciam o pensamento, o comportamento, as avaliações e as decisões

9 Homens de diferentes culturas / tribos 9 Pataxó Sami Competência Cross- Cultural Hanna Maria Helstelä 2012 Zulu Gaucho

10 Business man Homens de diferentes culturas / tribos 10 Chines Africano Competência Cross- Cultural Hanna Maria Helstelä 2012 Europeu Latino

11 Impressões na infância 11 Você deve aprender a pensar por si mesmo. Você deve fazer o que é melhor para a sua família.

12 O que é 12 competência intercultural? A competência intercultural pode ser entendida como a capacidade de se comportar em uma cultura estranha de uma forma que as próprias intenções são compreendidas e padrões de comportamento do ambiente podem ser corretamente interpretadas. As pessoas se comunicam de forma epicaz "intercultural" são aqueles que não interpretam o comportamento estranho da sua própria perspectiva, mas são capazes de ver e interpretar a situação de uma terceira perspectiva. William B. Gudykunst

13 O que é 13 competência cross- cultural? A competência cross- cultural pode ser entendida como a capacidade de lidar com situações multiculturais aqim de encontrar um caminho comum para unir os diferentes interesses. Pessoas que dominam a competência cross- cultural são capazes de apoiar a criação de uma terceira cultura virtual.

14 Como chegar à competência cross- cultural? 14 Conheci- mento sobre os países Reconhecer diferenças Você não pode aprender tudo sobre o mundo mas nós vamos ajudá- lo a lidar melhor com as diferenças! Aplicar métodos inter- / cross- culturais Competência Cross- Cultural Comunicar e se comportar adequadamente Mentalidade intercultural A5tude posi5va com relação às diferenças interculturais Auto- conhecimento Consciência sobre a sua própria impressão cultural Sensibilidade intercultural Experimentar as diferenças culturais de forma sofis5cada

15 Os visitantes 15 Vocês receberão dois visitantes. Sendo pessoas naturalmente curiosas, vocês querem saber tudo sobre eles, como de onde eles são, porque eles estão aqui, há quanto tempo eles estão no Brasil, sobre a cultura do país deles etc. Há uma regra: Vocês podem fazer apenas perguntas fechadas, que só podem ser respondidas com "sim" ou "não". Você é de um país europeu? = Esta é uma pergunta bem feita! De onde você é? = Com este tipo de pergunta, você não vai receber resposta Preparem as suas perguntas!

16 Depois da visita Como você se sentiu durante a atividade? Que opinião você formou sobre os visitantes? Você notou alguma coisa estranha no comportamento deles? Que situações especípicas da vida real esta atividade pode simular?

17 O modelo de Richard Lewis 17 Culturas linear- ativas orientadas a dados As pessoas fazem uma coisa de cada vez. Elas trabalham focadas em um ponto e realizam tarefas dentro de um período de tempo programado. Elas acreditam que dessa forma são mais epicientes e conseguem fazer mais. Culturas reativas orientadas a ouvir As pessoas raramente iniciam uma ação ou discussão, sem primeiro ouvir e estabelecer a posição do outro, para então reagir a ele e formular a sua própria. Culturas reativas são os melhores ouvintes do mundo, pois se concentram no que o interlocutor está dizendo. Culturas multi- ativas orientadas ao diálogo As pessoas fazem muitas coisas ao mesmo tempo. Elas não se restringem muito aos horários pré- estabelecidas. Elas têm mais tendência a se adequarem a novas realidades. "Por que continuar com o plano, quando as circunstâncias da realidade já mudaram?

18 Você sabe como o mundo é diferente? 18 O Modelo de Richard D. Lewis Pessoas Multi- ativas: emocionais, resolvem muitas tarefas em paralelo, orientadas a relacionamentos Linear- ativas: mais frias, focadas em planejamento e tomada de decisões, orientadas a dados da realidade Reativas: atenciosas, boas ouvintes, receptivas, orientadas a consenso, as pessoas raramente iniciam uma ação ou discussão

19 ... E como isso está mapeado no mundo? 19

20 Principais dimensões culturais 20 O foco pode estar na tarefa... no relacionamento Começar com o trabalho imediatamente Fazer o trabalho bem rápido Tentar atingir metas e seus objetivos da forma mais epiciente possível Otimizar o tempo e recursos Estabelecer um relacionamento é importante Criar um ambiente de trabalho agradável Enfatizar primeiramente à construção das relações interpessoais e depois iniciar o trabalho

21 Principais dimensões culturais 21 A consciência do tempo pode ser restrita... flexível Tarefas precisam ser atribuídas por períodos restritos de tempo Seguir seriamente compromissos de tempo: prazos e horários Realizar uma tarefa de cada vez O ritmo de trabalho é mais restrito O tempo é investido em interação com as pessoas, bem como na realização da tarefa Prazos podem ser negociáveis Realizar muitas tarefas ao mesmo tempo O ritmo de trabalho é mais Plexível

22 A consciência do tempo 22

23 A consciência do tempo 23 O tempo não é perdido, mas volta! 12h00 Faça o possível para usá- lo de forma epicaz! O imprevisto acontece. 9h00 15h00 O que hoje não pode ser feito, vamos fazer amanhã! 18h00

24 Diferentes estilos de comunicação 24 Comunicação direta: A discussão é conduzida em uma linha reta, desenvolvendo conexões causais entre os pontos para se chegar a uma conclusão. Tudo explicado de forma clara. Baixa dependência do contexto Dor a quem doer Comunicação indireta: A discussão é conduzida em um movimento circular, desenvolvendo o contexto em torno do ponto principal, que muitas vezes não está explicito. Alta dependência do contexto

25 25 Construindo pontes Modelo de gestão de polaridades de Barry Johnson + + Explícito, dito claramante, vai rapidamente ao ponto Implícito, insinuado, sugerido, livrar a cara Comunicação direta Comunicação indireta Grosseiro, desagradável, rude, dar a cara para bater Obscuro, perda de tempo, nebuloso - -

26 Polaridades 26 Vaso ou Face? Vaso! Face! SIM, ambos!

27 Lógicas diferentes de liderança 27 Latino O estilo de liderança sueco é essencialmente democrático como a própria sociedade. Igualitarismo tem fortes raízes culturais na Suécia. A distância de poder é pequeno e gerentes são acessíveis às pessoas e disponíveis para discussões. As decisões importantes devem ser discutidas com todos os funcionários antes de serem implementados. Portanto, o processo de decisão dura muito tempo. Gestores suecos são psicologicamente hábeis em lidar com recursos humanos. de Richard Lewis A autoridade é centrada em torno do executivo e o estilo de liderança é autocrático. Parentes e bons amigos estão frequentemente em posições de liderança. Status é baseado na reputação, na idade, na origem social e, muitas vezes na riqueza. Conhecer as pessoas agilize os negócios. Gerentes direcionam as suas instruções para indivíduos, não para equipes. Pegar no pé. Suécia

28 Lógicas diferentes de liderança 28 Alemanha de Richard Lewis O estilo de liderança alemã não é autocrático, embora a estrutura hierárquica é clara e você tenha que saber qual é a sua posição na hierarquia. Consenso é importante, que é obtido por explicitação e justipicativa. Gerentes alemães esperam obediência e insistem em fair play A crítica construtiva é tolerada. A tomada de decisões demora e leva às vezes muito tempo por que alemães não gostam de revogar decisões tomadas. O estilo de liderança francesa é bastante autocrático. A gestão é altamente personalizada. Gestores franceses são generalistas e podem gerenciar muitas áreas diferentes. Eles podem debater assuntos com o seu pessoal, examinando todos os aspectos em grandes detalhes, mas eles tomam a decisão geralmente sozinho, e nem sempre com base em evidências. França

29 Prioridades de lideres em culturas diferentes 29 Lider Nórdico Conversando Decidir e atuar 17% Mostrar alternativas 17% Ler, buscar inform. 12% Ouvir 12% Pensar 12% Em silêncio Consultar 17% Planejar 13% Richard Lewis

30 Prioridades de lideres em culturas diferentes 30 Lider Alemao Monitorar 15% Ler, buscar inform. 8% Ouvir 8% Conversando Explicar decisoes 10% Pensar 8% Em silêncio Dar instrucoes 15% Se preocupar 14% Dar expilcacoes 8% Planejar 14% Richard Lewis

31 Prioridades de lideres em culturas diferentes 31 Lider Latino Conversando Decidir 8% Atuar 8% Ler, busc. Inform. 7% Ouvir 7% Em silêncio Gestao de crises 8% Pensar em voz alta 10% Conversando Resolver probl. 8% Pregar 8% Persuadir 9% Explicar 9% Conversando Estimular 10% Encorajar 8% Richard Lewis

32 Resumo 32 Desenvolvimento de competência cross- cultural signiaica um processo continuado de aprendizagem auto realexivo Este processo de aprendizagem pode ser apoiado por treinamento e consultoria com métodos, conceitos e modelos adequados, que nos ajudem primeiro a entender as diferenças e depois a encontrar estratégias para tratá- las Não há certo ou errado - É apenas diferente...

33 Contato 33 Hanna Maria Helstelä Telefone E- Mail

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