Desafios no. Desenvolvimento da Liderança reinventando o processo de formação

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1 Desafios no Desenvolvimento da Liderança reinventando o processo de formação Julho 2015

2 Apoio: O termo crise de liderança é cada vez mais usado em diversos setores sociais: políticos, executivos e até mesmo líderes religiosos têm suas gestão e confiança desafiadas em diversos aspectos. De acordo com estudo realizado pelo World Economic Forum, a escassez de profissionais prontos para assumirem a gestão é um dos dez principais temas a serem tratados em A pesquisa demonstra uma percepção global e generalizada de que faltam indivíduos preparados para atenderem às demandas do mundo de hoje.

3 No universo corporativo, esses desafios impõem novas formas de liderar, assim como uma revisão do processo de desenvolvimento de líderes. Apesar de todo investimento que é feito para a formação desses profissionais, as iniciativas parecem não ter o impacto desejado nos negócios. As ações devem ser repensadas para dar conta de um mundo VUCA Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo e as empresas, por meio da aprendizagem, exercem papel fundamental nesse processo de transformação. Mas o que falta, de fato? Como as organizações estão lidando com isso? Estão preparadas para promover as mudanças necessárias? Com a intenção de responder essas perguntas, a Affero Lab realizou esta pesquisa. Para investigar mais este o cenário e fazer uma análise sobre como as organizações no Brasil estão se movimentando para dar conta desse desafio, aplicamos a Quick Survey Desafios no Desenvolvimento da Liderança com representantes de companhias brasileiras, de diversos setores da economia. Realizada entre março e maio de 2105 a pesquisa buscou entender as prioridades, desafios, formatos e assuntos de aprendizagem utilizados nas organizações. Os 234 respondentes, de 170 médias e grandes empresas brasileiras foram convidados a responder as questões, sinalizando as percepções sobre elas.

4 Líderes com maior necessidade de desenvolvimento 56% 38% 35% 33% Novos Gestores Supervisores/ Coordenadores Gerentes Executivos Os respondentes indicaram que os líderes com maior necessidade de desenvolvimento são respectivamente os Novos Gestores (56%), Coordenadores e Supervisores (38%), Gerentes (35%) e Executivos (33%). A ordem de prioridades apontada demonstra a percepção de uma demanda clara e indiscutível: quanto menos maduro é o profissional na posição de liderança, mais ajuda esses gestores vão precisar para uma atuação eficaz. ALERTA Estudos indicam que o capital investido para o desenvolvimento da liderança é inverso à necessidade observada pelos respondentes. Ou seja, o investimento em executivos seniores é muito superior quando comparado aos gestores de outros níveis e quanto mais baixa é a posição na hierarquia diminuem esses valores. Desequilíbrio que pode ser ainda maior, dependendo da maturidade da organização. DICA As empresas precisam ter disponível um pipeline de líderes prontos para assumirem e conduzirem as responsabilidades dos negócios quando necessário. Nesse sentido, o processo de formação deve ser capaz de analisar tanto o que é requerido atualmente quanto prever as necessidades do negócio a médio e longo prazos levando em consideração a importância de uma estratégia mais equilibrada de desenvolvimento desde o primeiro nível de gestão para atender continuamente à estratégia da organização.

5 Maiores desafios que os líderes enfrentam no cenário atual 57% 47% 30% 20% Formação de Sucessores Gestão de Resultados Produtividade Expansão dos Negócios De acordo com 57% dos respondentes, a Formação de Sucessores é o maior desafio da organização, seguido de Gestão dos Resultados (47%), Produtividade (30%) e Expansão dos Negócios (20%). Resultado que confirma a importância da estruturação de um processo contínuo de desenvolvimento com a finalidade de formar novos líderes e sucessores. ALERTA Há algum tempo, a sucessão é apontada como processo a ser melhorado nas organizações. O fato é que a dinâmica nas empresas apresenta atualmente uma demanda de líderes eficazes e inspiradores em uma quantidade e qualidade sem precedentes. São necessários líderes prontos em todos os níveis e em uma frequência cada vez mais acelerada. DICA As novas circunstâncias demandam uma transformação nas formas de pensar e elaborar as iniciativas de aprendizagem. Não se trata apenas de revisitar os antigos treinamentos, mas de estruturar uma nova estratégia contínua e ágil de formação de líderes.

6 Itens que exigem mais atenção na formação de líderes 65% 40% 35% 17% Transferência do Aprendizado Conteúdos aderentes a necessidade da organização Participação do líder nas iniciativas de T&D Customização de Conteúdos De acordo com os respondentes, os principais pontos de atenção no processo de formação de líderes são respectivamente Transferência do Aprendizado (65%), Conteúdos aderentes à necessidade da organização (40%), Participação do Líder nas Iniciativas de T&D (35%). O resultado reforça a importância de ações que extrapolem o evento de treinamento para uma abordagem de educação de líderes mais efetiva. ALERTA As mudanças frequentes no mundo dos negócios impõem uma nova dinâmica nas organizações. Nesse sentido, tanto ações continuadas, com vistas à potencialização do aprendizado além da sala de aula e à autodireção do aprendiz, quanto uma curadoria mais eficaz e aderente se tornaram fatores essenciais para a efetividade dos programas de educação corporativa de maneira geral. DICA Uma abordagem continuada de aprendizagem facilita a aplicação dos conhecimentos e das competências adquiridos. Isso é fundamental, pois os programas de educação corporativa geram valor somente quando os novos conhecimentos são colocados em prática. Nesse sentido, é preciso considerar também que a transferência do aprendizado só acontece quando há responsabilidade compartilhada e apoio contínuo. Participantes, suas equipes e gestores precisam estar envolvidos para que a aplicação dos conhecimentos adquiridos no treinamento aconteça.

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8 Formatos de desenvolvimento de líderes mais utilizados Formatos mais eficazes Treinamentos presenciais: workshops, cursos de formação e seminários 84% 41% MBAs e cursos de especialização 57% 18% Participação em cursos abertos 55% 8% Programas de Mentoring ou Coaching interno 38% 35% Treinamentos virtuais: vídeos, artigos on-line etc 35% 9% Coaching externo 33% 30% Treinamentos blended (presenciais e virtuais) 30% 31% Comunidade de prática 17% 17%

9 Há ainda uma grande discrepância em relação à utilização de tecnologias nas ações de aprendizagem. Ao analisar os formatos de desenvolvimento de líderes mais utilizados, percebemos que Treinamentos Presenciais: workshops, cursos de formação e seminários (84%) ainda são o meio de aprendizagem mais usados nas organizações, sendo sua aplicação muito mais frequente que Treinamentos virtuais (35%) e Treinamento Blended (presenciais e virtuais) (30%). Embora os respondentes também apontem os Treinamentos Presenciais como mais eficazes (41%), se compararmos a frequência de utilização e a efetividade dos programas, verificamos uma relação negativa entre aplicação e eficácia. Ainda comparando efetividade e frequência de utilização, a relação mais positiva acontece com Programas de Mentoring e Coaching interno e Treinamentos blended. Mas o fato é que, ao fazer esta comparação, percebemos que nenhum dos métodos de desenvolvimento disponíveis parecem dar conta dos desafios de formação de maneira efetiva. OS RESPONDENTES PARECEM SUGERIR QUE NENHUM DOS MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DISPONÍVEIS ESTÁ DANDO CONTA DOS DESAFIOS DE FORMAÇÃO DE MANEIRA EFETIVA ALERTA Se considerarmos tanto o cenário, cada vez mais competitivo e móvel quanto as possibilidades de escala e custo das iniciativas virtuais, perceberemos oportunidades de otimização dos resultados de educação na utilização das novas ferramentas nas iniciativas de aprendizagem. DICA Aprender hoje pode ser drasticamente diferente do que era há poucos anos, assim, estruturar programas mais atuais, ágeis e adequados ao contexto digital que os participantes atuam, pode significar também o desenvolvimento de um capital humano mais crítico, criativo e, principalmente, preparado para atender às demandas específicas da organização.

10 Temas mais importantes em relação à Gestão de Pessoas 52% 40% 37% 34% 32% Desenvolvimento de Pessoas Liderança e Motivação Fundamentos de Feedback Gestão de Equipes Retenção de Talentos Desenvolvimento de pessoas (52%), Liderança e Motivação (40%), Fundamentos de Feedback (37%) e Gestão de Equipes (34%) são os temas apontados como mais importantes pelos respondentes. A preferência por esses temas reforça a relevância da capacitação dos líderes para atuarem com foco no desenvolvimento de suas equipes, visando uma comunicação aberta e a construção de um ambiente de aprendizado contínuo on the job. ALERTA A motivação do líder tem papel determinante neste processo. Ela está relacionada com uma atitude orientada para a superação das expectativas e para um desejo de realização o que parece ser indispensável para uma atuação de liderança mais eficaz e inspiradora. DICA Líderes precisam ser incentivados a compreender o que motiva seus colaboradores, o que os faz orgulhosos e com vontade de se empenhar além de suas tarefas principais, assim como estimulados a criar um ambiente propício para que seus colaboradores exerçam seu máximo potencial.

11 30% 30% 29% 23% 16% Avaliação de Desempenho Coaching Gestão de Conflitos Gestão de Mudanças Influência e Persuasão

12 Competências mais importantes que os líderes precisam desenvolver 52% 49% 44% 36% 25% 22% Ética no Trabalho Tomada de Decisão Raciocínio Estratégico Execução Da Estratégia empresarial Negociação Gestão de Crises 21% 16% 15% 13% 5% 4% Mensuração de Performance Organizacional Gestão de Projetos Plano de Negócios Diversidade Fundamentos de Finanças Fundamentos de Marketing

13 A cada decisão que o líder toma, ele de certa forma demonstra seus interesses e valores. O fato de Ética (52%) e Tomada de Decisão (49%) terem sido elencadas como as principais habilidades que um líder precisa desenvolver desperta a atenção e indica a importância cada vez mais evidente da transformação do papel de liderança. Possivelmente, os melhores líderes do século 21 são aqueles que inspiram credibilidade, transparência e confiança, que sabem mediar, colaborar, ouvir e incluir as opiniões dos outros para a tomada de decisão. Raciocínio Estratégico (44%) e Execução da Estratégia (36%) aparecem, na sequência, como habilidades que os líderes precisam desenvolver. Elas demonstram também a importância do conjunto de características analíticas e executivas que um líder precisa demonstrar hoje. ALERTA Como a cultura comportamental das empresas é baseada na observação da liderança, a discrepância entre o discurso e a prática pode acabar com a imagem do líder ou pior com a reputação da organização, já que o mau exemplo do gestor é sempre observado, analisado e cascateado. DICA Com a cobrança implacável pelos resultados, executivos não poupam esforços para alcançar metas e superar obstáculos. Entretanto, questões éticas permeiam todas as ações e estratégias dos líderes e manter confiança, credibilidade e reputação exige a mesma disposição.

14 PARA UM NOVO MUNDO, NOVAS SOLUÇÕES As diversas pesquisas e livros que discutem as características dos líderes de hoje e do futuro sugerem que eles devem ser: confiantes, porém humildes; criativos, mas analíticos; flexíveis e focados; corajosos e prudentes; decisivos e ainda reflexivos; visionários e também práticos; além de terem empatia. Mas, afinal, existe mesmo alguém capaz de reunir todas estas habilidades? Com certeza, não. Vivemos em um mundo onde as transformações são muito rápidas e os desafios cada vez mais complexos, o que torna uma contradição a expectativa de que as respostas, decisões e soluções sejam dadas apenas no topo da hierarquia corporativa. Nesse sentido, parece fundamental repensar o papel dos líderes e preparar mais profissionais para assumirem todas essas responsabilidades. Grande parte das empresas tem hoje uma estrutura mais flexível, menos vertical e com um poder mais disperso do que tinha há alguns anos, e a tendência é que a adoção de modelos mais horizontais e menos hierárquicos sejam cada vez mais comuns nas organizações. Esse processo de transformação pode ser percebido mais claramente, por exemplo, na história do casamento ou da política instituições que passaram de um poder desigual para outro mais justo e equilibrado. E, se o cenário é tão diferente daquele de anos atrás, as habilidades que precisam ser desenvolvidas também são outras. Hoje, o papel do líder precisa ser maior do que alcançar os resultados por meio da sua equipe, oferecendo emprego e cobrando metas. Todas essas mudanças sugerem um novo olhar para a formação dos líderes. E, para obter a agilidade exigida atualmente, os profissionais de educação devem ser capazes de analisar tanto o que é requerido hoje quanto prever as necessidades de médio e longo prazos do negócio. As empresas que conseguirem adaptar sua estratégia e funcionarem como verdadeiras produtoras de líderes sairão na frente. Para isso, as práticas de aprendizagem também precisam ser repensadas e alguns pontos parecem importantes: PLANEJAR AÇÕES E INICIATIVAS DE MANEIRA CONTÍNUA, fazendo com que os conceitos mais antigos (revisão anual, ciclo anual de talentos, o treinamento etc.) passem a assumir uma forma mais sistêmica em que gestores de todos os níveis estão envolvidos e as ações ocorram com mais frequência.

15 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS EQUILIBRAR O INVESTIMENTO NOS DIVERSOS NÍVEIS DO PIPELINE com o objetivo de preparar mais líderes para as novas e complexas responsabilidades e decisões. ABRANGER CONHECIMENTOS ESPECIALIZADOS E GERAIS DO NEGÓCIO para uma atuação mais ampla e estratégica da liderança estimulando o raciocínio além das áreas funcionais. DESENVOLVER LÍDERES PARA UMA ATUAÇÃO ÁGIL, concentrando nas novas e indispensáveis habilidades para trabalhar no contexto atual, tais como: rapidez, colaboração, resiliência, criatividade, abertura à mudança e análise crítica. TRABALHAR QUESTÕES RELACIONADAS À ÉTICA nas ações de aprendizagem, porque a boa intenção não basta para resistir às pressões internas e externas. Os gestores precisam desenvolver a habilidade e a confiança para continuarem firmes nos valores e no que acreditam. DEVELOPING GLOBAL LEADERS OF TOMORROW. [S.l.]: Ashridge Business School, jul FUTURE TRENDS IN LEADERSHIP DEVELOPMENT. [S.l.]: Center for Creative Leadership Whitepaper, KELLERMAN, B. THE END OF LEADERSHIP. New York: HarperCollins, LEADERSHIP DEVELOPMENT FACTBOOK 2012: Benchmarks and Trends in U.S. Leadership Development. [s.l.]: Bersin & Associates Factbook Report, PETRIGLIERI, G. THERE IS NO SHORTAGE OF LEADERS. [S.l.]: Harvard Business Review, OUTLOOK ON THE GLOBAL AGENDA [S.l.]: World Economic Forum, READY-NOW LEADERS: meeting Tomorrow s Business Challenges. [S.l.]: DDI, VERTICAL LEADERSHIP DEVELOPMENT: developing leaders for a complex world. [S.l.]: Center for Creative Leadership Whitepaper, 2014.

16 Acesse o site Curta nossa fanpage no Facebook Siga nossa company page no LinkedIn Fale com a Affero Lab contato@afferolab.com.br SÃO PAULO Rua Dr. Fernandes Coelho, 64 3º, 6º e 14º andares Pinheiros São Paulo SP (11) RIO DE JANEIRO Rua Bambina, 25 Botafogo Rio de Janeiro-RJ (21)