LIDERANÇA EDUCADORA: UMA ABORDAGEM DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA ENVOLVENDO O LÍDER FORMADOR DE LÍDERES 1

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1 LIDERANÇA EDUCADORA: UMA ABORDAGEM DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA ENVOLVENDO O LÍDER FORMADOR DE LÍDERES 1 José Carlos Santos de Oliveira 2 RESUMO O presente artigo apresenta uma análise acerca da formação e desenvolvimento das técnicas educativas de formação das lideranças corporativas através de um líder educador, conceituando e definindo perfis adequados para se ter uma visão das características do educador, em diferentes etapas, dos processos de níveis de aprendizagem. Utilizando as modernas nomenclaturas apresentadas no mercado de Gestão de Pessoas, nas várias dimensões do processo de aprendizagem: individual (programas de coaching e mentoring), grupal (times de aprendizagem) e organizacional (universidades corporativas, E-learning). Em um sentido de que a formação tenha um modelo continuado de aprendizado baseado nos pilares da educação para o Século XXI. Palavras-chaves: Liderança. Educação. Formação. Aprendizagem. ABSTRACT This paper presents an analysis on the formation and development of technical education training of corporate leadership by a leading educator, conceptualizing and defining appropriate profiles to get an overview of the characteristics of educators at different stages of the processes of learning levels. Using the nomenclature presented in the modern market of Personnel Management, the various dimensions of the learning process: individual (coaching and mentoring programs), group (team learning) and organizational (corporate universities, e-learning). In a sense that the training is a continuous learning model based on the pillars of education for the XXI Century. Keywords: Leadership. Education. Training. Learning. 1 Artigo escrito para a conclusão da disciplina Liderança e Desenvolvimento de Equipes de Trabalho, ministrada pela professora Me Miriam Mariani Henz, no curso de Especialização Latu Sensu Gestão de Pessoas das Escolas e Faculdades QI. 2 Advogado, administrador, funcionário público da Câmara Municipal de Cachoeirinha-RS, instrutor técnico do curso de Administração das Escolas e Faculdades QI 1

2 1 INTRODUÇÃO Em um mundo muito mais complexo, os líderes da atualidade percebem que para atender aos desafios presentes e futuros da organização, precisam ser muito mais atuantes no desenvolvimento das pessoas no trabalho. Este é o caminho para que as pessoas estejam capacitadas para enfrentar desafios, cujas soluções adotadas no passado possivelmente não irão funcionar mais. Desenvolver uma equipe, formar sucessores e líderes organizacionais passou a ser parte integrante do papel da liderança. Para isso, líderes passaram a utilizar ferramentas adicionais: processos de avaliação de desempenho (estabelecendo desafios dentro do trabalho que promovessem desenvolvimento), feedback no dia-a-dia e planos individuais de desenvolvimento (incluindo coaching, psicoterapia, atividades voluntárias, esportes, leituras, entre outras ações). Nesse contexto, fica a pergunta: e os treinamentos? Como podem contribuir no desenvolvimento de pessoas, líderes e equipes? O treinamento como ferramenta de aprendizagem pode possibilitar a aceleração do desenvolvimento de pessoas, quando utilizado de forma adequada, em especial, se estiver articulado com outras ações de desenvolvimento de pessoas. Bons treinamentos trazem ferramentas e conhecimento que já foram testados em ambientes organizacionais de vários ramos e culturas, o que evita que os aprendizes tenham que reinventar a roda. Além disso, no espaço do treinamento, existe troca de experiências, vivências e idéias entre os participantes, o que contribui para o enriquecimento das pessoas. 2 DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA Processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direção de objetivos DAVIS E MEWSTROM, 1992; Atividade de influenciar pessoas a cooperarem na consecução de um objetivo TEAD, 1989; 2

3 - Humildade, coerência, visão, competência técnica, humanização das relações; - Escolhas, desafios, oportunidades, medo x crescimento Capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente FIORELLI, LIDERANÇA EDUCADORA: CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Para utilizar o treinamento como uma forma de desenvolvimento de equipes, um líder deverá lembrar dos seguintes aspectos (Deise C. Engelmann, Sincrony Consultoria em Gestão de Pessoas): 1. Escolha treinamentos de alta qualidade: os treinamentos devem estar ancorados em metodologias consistentes que possam facilitar a aprendizagem pelas pessoas. É importante que estejam ancorados em princípios de educação de adultos (andragogia), onde as experiências e demandas dos aprendizes, de forma individual, e do grupo sejam consideradas. 2. Certifique-se que o participante está consciente da importância do treinamento que está sendo oferecido a ele: o interesse no tema e a percepção da relevância da aprendizagem que poderá ser obtida no treinamento podem fazer muita diferença em relação aos resultados a serem alcançados. 3. Verifique se o treinamento oferecido poderá aprimorar o desempenho atual do profissional ou o desenvolvimento de suas competências no curto ou médio prazo: participar de um treinamento e não ter oportunidade real de utilizar os conceitos compartilhados pode fazer com que o investimento realizado tenha pouco proveito prático. Evidentemente, participar de um grupo onde há diálogo positivo pode ser uma oportunidade enriquecedora para os participantes. No entanto, com o passar do tempo, se a utilização dos conceitos e ferramentas vivenciadas não se tornar prática, este conhecimento possivelmente será esquecido. 3

4 4. Verifique se o treinamento está de acordo com a possibilidade de aprendizagem do participante: a oferta de um treinamento para um funcionário em um nível conceitual diferente daquele para o qual esteja apto, poderá acabar gerando frustração ou ansiedade. A frustração acontece porque o treinamento escolhido está aquém da capacitação que seria necessária ao participante. Por outro lado, a ansiedade aparece quando o treinamento está em um nível alto demais para o grau de preparação do aprendiz. E o ideal, evidentemente, é que se tenha aprendizagem, fluência e bem-estar. Antes da inscrição, sempre que possível, é importante verificar para qual público-alvo o treinamento está destinado e até mesmo conversar com o facilitador para verificar se o objetivo será atendido. 5. Acompanhe os progressos alcançados pelo participante após a realização do treinamento: reconhecer avanços em aprendizagem é um forte combustível para gerar motivação para que outros conceitos e ferramentas aprendidas durante o treinamento sejam colocadas em prática. 2.1 EXCELÊNCIA EM LIDERANÇA Ainda não surgiu um manual completo sobre liderança, mas é consenso nas literaturas pesquisadas a presença das seguintes características: capacidade de fazer acontecer, mobilizar, debater, transmitir informações, orientar o seu grupo, ter visão, autoridade e direção estratégica. Segundo ROBERT GOFFEE e GARETH JONES (2001) os verdadeiros líderes reúnem também quatro outras características: Mostram seus pontos fracos, mas de maneira seletiva. Ao deixar transparecer certa vulnerabilidade, admitem que são acessíveis e humanos; Confiam em sua intuição para detectar o momento ideal e o curso mais adequado para suas ações. Sua capacidade de coletar e interpretar dados percebidos de forma não racional (dados soft) ajuda-os a saber quando e como agir; 4

5 Possuem o que chamamos de empatia sem concessões por seus funcionários. Líderes influentes realmente sentem forte empatia pelas pessoas e se interessam verdadeiramente pelo trabalho de seus funcionários; Mostram suas diferenças. Costumam capitalizar aquilo que têm de especial. Investir no talento humano tornou-se o maior desafio das empresas. Investir na capacidade das pessoas significa investir nas organizações, destruindo conceitos superados e construindo novos paradigmas de liderança. O líder, além de dominar técnicas e instrumentos típicos da ocupação, tem que deter, competências que lhe proporcionem agir como um LÍDER EDUCADOR. A liderança educadora consiste em dar suporte e desenvolver os profissionais em suas carreiras, fornecendo apoio, orientação, além de estimular para novos desafios, objetivos e situações como: aquisição de novas competências e tarefas, problemas de relacionamento no trabalho ou queda de desempenho. O líder é uma referência, um modelo e utiliza a pedagogia do exemplo. O trabalho de Líder Educador, geralmente, está enfocado em atividades como integração, desenvolvimento de comunicação, gestão do tempo, entre outras. Uma das mais importantes é o desenvolvimento do potencial do profissional o colaborador que ele está liderando. O líder Educador, além dos recursos de postura reflexiva, capacidade de observar, regular, inovar, aprender com os outros e com a experiência deve também ter capacidades mais precisas para saber: Gerenciar a equipe como uma comunidade educativa; Redefinir o trabalho como um espaço de aprendizagem; Cooperar com superiores, colegas e colaboradores no processo de aprendizagem e desenvolvimento de novas competências; 5

6 Gerenciar situações problemas, identificar obstáculos, analisar e reordenar tarefas; Observar os colaboradores no desempenho dos trabalhos; Avaliar competências em construção estimulando para superação dos limites e mudanças de modelos mentais. Este tipo de relacionamento, além de preservar alguns valores tradicionais de controle e chefia, inova ao sugerir valores e desenvolver as bases da cultura de organização de aprendizagem que dêem sustentação às estratégias de competitividade, que estejam alinhadas à visão de futuro da organização e que resultam na efetiva melhoria da qualidade de serviços. Seguindo esse entendimento, podemos afirmar que a boa liderança precisa conhecer e internalizar os seguintes passos: 1) Para empossar-se da filosofia de educar é imprescindível que o gestor se torne responsável pelo grau de desenvolvimento de sua equipe. Não importa o tempo que os colaboradores irão compor sua equipe, não importa o grau de rotatividade dentro da unidade, importa é ter essa premissa de líder-educador como uma filosofia de vida, interagir constante e permanentemente para o alto, ansiando sempre pelo melhor. É uma atitude entusiasta, possível para quem acredita no que faz e na importância do papel que desempenha. 2) Mensurar resultados advindos do desenvolvimento. É possível, sim, avaliar e medir índices de otimização nos resultados. As metas, para serem efetivas, precisam sempre ser possíveis. Aumentar gradativamente um resultado almejado, em parceria com o profissional (e não apenas impondo ou estabelecendo), gera resultados valiosos, bem além dos que usualmente se percebe. 3) Conhecimento da Equipe - Os dados levantados junto ao corpo de colaboradores, através da observação e comunicação interativa das reações e tomada de decisões individuais e grupais, podem conduzir a resultados bastante eficazes, quando acompanhados de um plano de desenvolvimento. Acompanhar as relações entre as pessoas e a forma como negociam os diferentes interesses que as mobilizam é extremamente útil para se 6

7 entender os mecanismos humanos e delinear abordagens de como tratar diferentes pessoas em situações semelhantes ou não. 4) Ampliar a delegação - Quando maior o número de integrantes do time, maior a necessidade da delegação. Vários responsáveis por áreas/situações específicas, dentro de uma mesma gerência, não apenas um braço direito. Delegação implica em responsabilidade e decisão. Em ampliar os conhecimentos do responsável quanto às possíveis causas e efeitos de suas decisões, é desenvolvê-lo para que se torne capaz de vislumbrar as implicações, num mar de imprevisibilidade. É desenvolver. 5) Incorporar metas de crescimento dos colaboradores no Plano de Ação e Metas do Gestor - com percentuais específicos, atrelando aos resultados otimizados exigidos pela organização, torna-se até mesmo um ingrediente facilitador para o papel de gerenciar pessoas. O envolvimento, o conhecimento de que é esperado um crescimento individual, torna sério o processo. Há organizações que já incorporaram o incentivo à continuidade do processo educacional, seja formal ou de especialização. O incentivo precisa ser firme, decidido, convicto. É preciso acreditar, mesmo, que a saída para uma nação e seu capital, é o desenvolvimento do capital humano! Para tornar algo possível é necessário primeiro aceitá-lo. 3 OS PILARES DA EDUCAÇÃO NA FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO METODOLÓGICO Segundo Delors, a prática pedagógica deve preocupar-se em desenvolver quatro aprendizagens fundamentais, que serão para cada indivíduo os pilares do conhecimento: aprender a conhecer indica o interesse, a abertura para o conhecimento, que verdadeiramente liberta da ignorância; aprender a fazer mostra a coragem de executar, de correr riscos, de errar mesmo na busca de acertar; aprender a conviver traz o desafio da convivência que apresenta o respeito a todos e o exercício de fraternidade como caminho do entendimento; e, finalmente, aprender a ser, que, talvez, seja o mais importante por explicitar o papel do cidadão e o objetivo de viver. 7

8 Os pilares são quatro, e os saberes e competências a se adquirir são apresentados, aparentemente, divididos. Essas quatro vias não podem, no entanto, dissociar-se por estarem imbricadas, constituindo interação com o fim único de uma formação holística do indivíduo. Jacques Delors (1998) aponta como principal conseqüência da sociedade do conhecimento a necessidade de uma aprendizagem ao longo de toda vida, fundamentada em quatro pilares, que são, concomitantemente, do conhecimento e da formação continuada. XXI. A seguir, é apresentada uma síntese dos quatro pilares para a educação no século a) Aprender a conhecer É necessário tornar prazeroso o ato de compreender, descobrir, construir e reconstruir o conhecimento para que não seja efêmero, para que se mantenha ao longo do tempo e para que valorize a curiosidade, a autonomia e a atenção permanentemente. É preciso também pensar o novo, reconstruir o velho e reinventar o pensar. b) Aprender a fazer Não basta preparar-se com cuidados para inserir-se no setor do trabalho. A rápida evolução por que passam as profissões pede que o indivíduo esteja apto a enfrentar novas situações de emprego e a trabalhar em equipe, desenvolvendo espírito cooperativo e de humildade na reelaboração conceitual e nas trocas, valores necessários ao trabalho coletivo. Ter iniciativa e intuição, gostar de uma certa dose de risco, saber comunicar-se e resolver conflitos e ser flexível. Aprender a fazer envolve uma série de técnicas a serem trabalhadas. c) Aprender a conviver No mundo atual, este é um importantíssimo aprendizado por ser valorizado quem aprende a viver com os outros, a compreendê-los, a desenvolver a percepção de interdependência, a administrar conflitos, a participar de projetos comuns, a ter prazer no esforço comum. d) Aprender a ser É importante desenvolver sensibilidade, sentido ético e estético, responsabilidade pessoal, pensamento autônomo e crítico, imaginação, criatividade, iniciativa e crescimento integral da pessoa em relação à inteligência. A aprendizagem precisa ser integral, não negligenciando nenhuma das potencialidades de cada indivíduo. 8

9 Com base nessa visão dos quatro pilares do conhecimento, pode-se prever grandes conseqüências na educação e a constante observação do Líder Educador ou da Liderança Educadora para o Desenvolvimento Humano. O ensino-aprendizagem voltado apenas para a absorção de conhecimento e que tem sido objeto de preocupação constante de quem ensina deverá dar lugar ao ensinar a pensar, saber comunicar-se e pesquisar, ter raciocínio lógico, fazer sínteses e elaborações teóricas, ser independente e autônomo; enfim, ser socialmente competente. 4 INDICADORES 4.1 LIDERANÇA EDUCADORA - Auto-conhecimento, relacionamento interpessoal e desenvolvimento de novas habilidades para uma liderança eficaz e transformadora. 4.2 MUNDO DO TRABALHO NO SÉC. XXI Valorização Do Fator Humano. Tecnologia X Ser Humano. Saber Fazer X Querer Fazer o Que Sabe. Qualidade de Desempenho X Qualidade de Vida. Controle Externo X Motivação. Chefia X Liderança. 4.3 MUNDO DO TRABALHO Competitividade. Ênfase na Qualidade. Mudanças Tecnológicas Aceleradas. Crise Econômica Estrutural. Responsabilidade Social. Globalização. 4.4 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS NA LIDERANÇA EDUCADORA 9

10 Relacionamento Interpessoal. Comunicação. Construção de um Bom Clima Organizacional. Competência Emocional. Motivação. Tolerância Às Diferenças. 5 LIDERANÇA EDUCADORA Como um Líder Educador consegue bons resultados com seus seguidores: 1. Eles precisam saber o que fazer. 2. Eles precisam saber como fazê-lo. 3. Eles precisam entender por que estão fazendo. 4. Eles precisam saber querer fazê-lo. 5. Eles precisam ter os recursos para fazer seu trabalho. 6. Eles precisam acreditar que têm líderes capazes de ajudá-los. Assim Que Todo Mundo Concorda Com Uma Idéia, Um Líder Deve Começar A Trabalhar Na Próxima Roger Enruco Pres. Pepsico. 6 HABILIDADES DO LÍDER EDUCADOR Ao fazermos isso estaremos em condições de formar nas organizações o aprendizado adaptado nas suas realidades, nas quais as pessoas se colocarão objetivos mais altos, aprenderão a criar os resultados desejados e a usar novos e elevados padrões de raciocínio, enfim, onde as pessoas aprenderão continuamente a aprender em grupo. Gente que Planeja, Controla e Analisa; Gente que Se Relaciona, Compreende e Sente; Gente que Faz, Executa e Detalha; Gente que Cria, Inova e Transforma. 1) Racionalidade. 10

11 2) Sentimentos. 3) Percepção. 4) Intuição. A liderança é quase sempre fruto de um grande esforço de auto-desenvolvimento e de treinamento muito bem dirigido. Sobretudo na época que estamos vivendo, em que a grande maioria dos homens que hoje dirigem foi formada como chefes tendo, portanto, que desaprender para aprender de novo. E esta tarefa é mais difícil: desaprender. Porque desaprender é mais, muito mais, do que adquirir conhecimentos e, racionalmente, acreditar neles. Desaprender é vencer hábitos fortemente arraigados, carregados de emoções, ferrenhos adversários de mudanças, pela insegurança que despertam ou pelos sucessos que produziram no passado. O grande desafio do Líder Educador é o de reeducar, de ser capaz de fazer com que as pessoas que buscam a função de líderes se desvencilhem dos velhos hábitos, que arrisquem o desapego ao antigo e possam assimilar novo, que desenvolvam o senso de importância do trabalho em grupo. Somente assim poderá se vislumbrar possibilidade de sucesso. 7 CONCLUSÃO Concluímos que a capacitação e o desenvolvimento de equipes passam pela percepção, pelo líder, das características e do processo de evolução individual de cada integrante, sem perder a consciência de que estes profissionais precisarão trabalhar em equipe, de forma sinérgica. Assim, para que tenhamos êxito neste modelo de pratica educativa é primordial que o educador ultrapasse as barreiras de sua metodologia, ou seja, deixe de lado seus paradigmas e reconheça que educar é muito mais do que medir, avaliar, educar é sim um processo, no qual o conhecimento se sobrepõe à informação, onde o educando é parte integrante do processo de construção do conhecimento, deixando de ser o sujeito passivo, mero receptor de informação, passando a assumir uma postura ativa. REFERÊNCIAS 11

12 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. Edição Compacta, 4ª Ed. São Paulo: Atlas, ASTRES, H.M.M. e ALBAGLI, S. (Org.) Informação e Globalização na Era do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, p. KTOUF. O. O Simbolismo e a Cultura de Empresa: dos Abusos Conceituais às Lições Empíricas. In: CHANLAT, J-F. (ORG.). O Indivíduo nas Organizações: dimensões esquecidas. Atlas, p BENNIS, Warren. Uma força irresistível. In: Revista HSM Managenemt. São Paulo, p , maio-junho GOFFEE, Robert e JONES, Gareth. Como desenvolver a liderança. In: Revista HSM Managenemt. São Paulo, p , maio-junho DELORS, Jacques (Coord.). Os quatro pilares da educação. In: Educação: um tesouro a descobrir. São Paulo: Cortezo. p

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