DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS VIA GOVERNANÇA CORPORATIVA E DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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1 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS VIA GOVERNANÇA CORPORATIVA E DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Osmildo Sobral dos Santos (unip) josé antônio siqueira ribeiro (anchieta) Este trabalho possui como proposta enfatizar os aspectos relacionados à importância do princípio da governança corporativa e da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management - SCM) para o desenvolvimento de competências essenciais ao sucessso organizacional. Apreciar-se-á, também, as relações dentro da cadeia produtiva e das redes de negócios observando-se fatores da colaboração entre os elementos da base de negócios. No atual cenário extremamente competitivo das empresas, sejam elas pequenas ou gigantes transnacionais, em que o estabelecimento de competências essenciais é fator determinante para a sobrevivência e/ou sucesso, essas competências podem estar ligados à otimização de processos na Gestão da Cadeia de Suprimento, surge - complementando esse quadro - a Governança como diferencial para demonstrar como estas organizações podem adquirir competências essenciais (vantagens competitivas). A fim de atingir os objetivos deste trabalho de pesquisa foi realizada uma revisão bibliográfica sobre as organizações e a estratégia, cadeia de valor, gestão da cadeia de suprimentos - Supply Chain Management (SCM), governança e a rede de negócio, e governança no SCM. Foram analisadas diferentes perspectivas de autores da área e de seus conceitos aplicados ao assunto em questão. Por fim, apresenta-se como as organizações podem adquirir competências essenciais para obter vantagens competitivas e otimização de processos na Gestão da Cadeia de Suprimentos com a utilização de conceitos baseados na Governança. O artigo não tem a pretensão de estabelecer conceitos completos sobre o assunto, mas sim, contribuir para a discussão de trabalhos futuros na busca de fatores importantes para sobrevivência e sucesso das organizações ligadas ao uso dos conceitos dissertados. Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos, Governança, Cadeia de valor, Supply Chain Management - SCM.

2 1. Introdução Para as organizações a necessidade de obter vantagens competitivas sobre os concorrentes incide na busca constante de novas metodologias e tecnologia como formas de agregar valor aos seus produtos e serviços. A formação de redes de cooperação surge como uma alternativa inovadora e estratégica nas empresas, opondo-se à concepção verticalizada e fragmentada de uma empresa.(amato Neto 2000). Ante a esse quadro, nos dias atuais existem aspectos que podem inferir no sucesso para a gestão das cadeias de suprimentos, levando ao conceito conhecido como Supply Chain Management (SCM), onde aconselha-se sincronizar as necessidades dos clientes com administração dos fluxos de materiais, a partir dos fornecedores, reduzindo o investimento e os custos desses serviços e gerando vantagem competitiva e valor a Cadeia de Suprimentos (Francischini, 2002). Para Andrade e Rossetti (2004),...um bom sistema de governança ajuda a fortalecer as empresas, reforça competências para enfrentar novos níveis de complexidade, amplia as bases estratégicas da criação de valor, é fator de harmonização de interesses e, ao contribuir para que os resultados corporativos se tornem menos voláteis, aumenta a confiança dos investidores, fortalece o mercado de capitais e é fator coadjuvante do crescimento econômico. No ambiente competitivo das indústrias, em que o fator determinante para o sobrevivência e sucesso pode estar ligado à otimização de processos na Gestão da Cadeia de Suprimentos, surge a Governança como diferencial para identificar como estas organizações podem adquirir vantagens competitivas. Os objetivos deste artigo serão apresentar os conceitos e importância do princípio da Governança e do SCM, as relações dentro da cadeia produtiva, das redes de negócios, mostrando fatores essenciais para o sucesso da colaboração entre os elementos da cadeia. 2. Referencial teórico Foram definidos os seguintes conceitos para a explanação: as organizações e a estratégia, cadeia de valor, gestão da cadeia de suprimentos - Supply Chain Management (SCM), governança e a rede de negócio, e governança no SCM. 2.1 As Organizações e a estratégia Conforme Roberts (2005), as organizações com a finalidade de poder alcançar o objetivo pelo qual vieram a existir, com o passar dos anos se especializaram e conseqüentemente tornamse mutuamente dependentes, pois ninguém produz sozinho tudo o que precisa para sobreviver. Ainda enfatiza a necessidade de se coordenar as atividades de diferentes indivíduos para o alcance de tais objetivos. As organizações, cada vez mais, buscam sobreviver em um ambiente de concorrência competitiva e especializada, onde uma das formas é a busca por estratégias que visam agregar valor às unidades de negócios das organizações, descrita por Martin (1996). 2

3 Ainda sobre o assunto, Coronado (2001) afirma que: Vantagem competitiva introduz o conceito de cadeia de valor, um conceito que serve de base para o raciocínio estratégico do gestor sobre as atividades de qualquer negócio e a avaliação de seu custo relativo e o papel na diferenciação. Sobre o assunto, Hamel e Prahalad (1994) ressaltam que, para chegar ao futuro primeiro, a alta administração precisa ver oportunidades não vistas por outras equipes gerenciais ou ser capaz de explorar oportunidades, por meio de desenvolvimento de capacitação preemptiva e consistente que outras empresa não podem oferecer. Diante do exposto, a estratégia oferece às organizações meios para obtenção de vantagem competitiva como, por exemplo, utilizar-se da core competence definido por Porter (1986) no sentido de explorar o que a organização consegue fazer bem, diferenciando-se dos concorrentes de forma positiva e adquirindo, externamente, componentes e serviços de tudo que não estiver dentro de sua competência central. 2.2 Cadeia de valor Porter (1991) esclarece que a cadeia de valor pode ser usada para identificar e entender as fontes específicas de vantagem competitiva e como elas se relacionam para criar valor adicionado para os consumidores. Valor pode ser qualidade, exclusividade, conveniência ou resposta possível do serviço (um valor intrínseco). O denominador comum é o custo para o consumidor. O custo total para o consumidor deve incluir o custo do produto em si mais os custos incorridos para a sua aquisição. Entretanto, somente os custos não dão uma visão total. Eles devem ser considerados junto com os benefícios de valor que estão disponíveis no pacote total (produtos e serviços), antes que o custo total para o consumidor possa ser derivado, alertam Gattorna e Walters (1996). Silva (2002) ressalta que a noção espacial da cadeia de valor é externa à empresa, sendo esta apenas uma parte do todo. Inclusive a abrangência da agregação de valor pode ser diferente entre as empresas concorrentes, pois depende da estratégia de verticalização ou horizontalização. O conceito de cadeia de valor, apresentado e desenvolvido por Porter (1992), ao enfatizar a importância dos elos e da administração dos elos entre atividades geradoras de valor, dá a oportunidade para a discussão da empresa-rede e da gestão do conjunto de relações entre agentes distintos, mas que contribuem de forma conjunta para a geração de valor. Segundo o autor, a cadeia de valores não é uma coleção de atividades independentes, e sim um sistema de atividades interdependentes. As atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores. Ainda segundo Porter (1992), a gestão dos elos pode resultar em vantagem competitiva, de duas formas: otimização e coordenação. Portanto, uma empresa deve otimizar estes elos, refletindo sua estratégia de modo a obter vantagem competitiva. No que se refere à coordenação entre atividades, podem-se reduzir custos e aumentar a diferenciação. É importante ressaltar que os elos extrapolam o âmbito da cadeia de valores de uma empresa, abarcando a relação entre diversas cadeias de valores. Conforme o Institute of Development Studies - IDS (2001), apud Silva e Saes (2005), a análise da cadeia de valor não é recente, pois foi usada, por exemplo, nas décadas de 60 e 70 para análise da dependência histórica de desenvolvimento das economias exportadoras de minerais. 3

4 Além disso, utilizou-se, no final da década de 70 e início de 80, na literatura de planejamento e desenvolvimento francês, para perceber a capacidade da indústria daquele país de se estender ao longo de toda a cadeia de valor. Na literatura francesa, cadeia de valor foi denominada filière. Os conceitos de cadeia de valor e filière são equivalentes, em virtude da importância dada por ambos à formação da cadeia produtiva e à problemática de pesquisa, pois o estudo da filière também se justifica pela necessidade de se conhecer bem o setor em que a empresa atua. É coerente vincular a estratégia empresarial (aquilo que diz respeito aos aspectos internos da empresa) à estratégia da cadeia (aquilo que se vincula às relações com outras empresas), conforme propõem Chopra e Meindl (2003). Na estratégia da cadeia, deve-se priorizar o alinhamento ou a busca da compatibilidade entre as prioridades do cliente e as habilidades dos diferentes agentes da cadeia de suprimento. Nesse sentido, é fundamental identificar os objetivos de desempenho que possibilitam mensurar objetivamente o processo de alinhamento estratégico SCM Supply Chain Management Segundo Christopher (2002), no gerenciamento da cadeia de suprimentos: A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e o fluxo de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, mais conhecidos como canais de distribuição, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. Francischini (2002) define cadeia de suprimento como integração dos processos que formam um determinado negócio, desde os fornecedores originais até o usuário final, proporcionando produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente Novaes (2004) afirma que o longo do caminho, que se estende desde a fonte de matériaprima, passando pelas fábricas de componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao consumidor através do varejista, constitui a cadeia de suprimentos Pires (2003) considera que o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos está baseado no fato de que nenhuma empresa existe isoladamente no mercado, que consiste de uma complexa e interligada cadeia de fornecedores e clientes, por onde fluem matérias-primas, produtos intermediários, produtos acabados, informações e dinheiro, sendo responsável pela viabilidade do abastecimento de mercados consumidores. Ainda, Krajewski & Ritzman (2004) indicam que as cadeias de suprimentos precisam ser gerenciadas a fim de coordenar os insumos (input) com os resultados (output), para concretizar as prioridades competitivas apropriadas dos processos corporativos. Segundo Dornier et al. (2000), as dificuldades da Gestão da Cadeia de Suprimentos podem ser devidas à alocação descoordenada e fragmentada de responsabilidades das diversas atividades da cadeia para diferentes áreas funcionais. Considera como essência da gestão da cadeia a visão desta como integradora e coordenadora das atividades de produção e logística. Davis et. al. (1999) informam que existem fatores influentes na cadeia de suprimentos que podem impactar no sucesso da cadeia da empresa, como o reduzido número de fornecedores, aumento da competitividade, compartilhar para reduzir riscos, utilização de tecnologia, design colaborativo e produção colaborativa. 4

5 Porter (1986) elucida que o SCM também introduz uma importante mudança no paradigma competitivo, na medida em que considera que a competição no mercado ocorre, de fato, entre cadeias produtivas, e não apenas entre unidades de negócios isoladas. Na continuidade do assunto, Pires (1998) esclarece algumas das práticas e princípios mais freqüentes na SCM, com a finalidade de obter vantagem competitiva para a organização e alerta que, em alguns casos, mudanças de ordem cultural, estrutural e administrativa se fazem necessárias: a) Gestão integrada da cadeia de suprimentos: significa que o planejamento estratégico da cadeia deve ser feito de forma holística (ou sistêmica), considerando a cadeia como um todo e não como partes independentes; b) Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes: significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico; c) Divisão de informações e integração de infra-estrutura com clientes e fornecedores: propicia entregas Just-In-Time e redução dos níveis de estoques. Isto pode ser conseguido mediante a utilização de práticas como EDI, ECR (Efficient Consumer Response), e com a adoção de representantes permanentes (in plant representatives) junto aos clientes prestando auxílio técnico e consultivo em questões de produção. d) Desenvolvimento conjunto de produtos: o envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos custos dos mesmos. e) Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos: representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística da cadeia produtiva, geralmente também envolvendo a escolha de um operador logístico eficiente para administrar a mesma. f) Outsoursing na cadeia de suprimentos: consiste em uma prática onde parte do conjunto de produtos e serviços utilizados em uma empresa (na realização de uma cadeia produtiva) são realizados por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora se especializa e se desenvolve continuamente, enquanto a outra empresa cliente se empenha nas suas atividades principais. Outsoucing significa, essencialmente, a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa decisão tipicamente estratégica, abrangente e de difícil reversão. 2.4 Governança e a rede de negócio. O conceito de Governança, instituído por Williamson (1996), pode ser definido como a matriz onde a relação contratual se desenvolve na sua totalidade e sustenta o conceito de que as formas de governaça observadas devem se alinhadas com características das transações, seguindo uma lógica visando a economia de custos de transação. Carlini Junior e Dantas (2004) compartilham deste pensamento e declaram que a estrutura de governança mais adequada depende, principalmente, do nível de especificidade dos ativos embutidos nas transações. O mercado é a estrutura de coordenação mais eficiente quando as 5

6 transações são padronizadas, em que o preço é a única variável importante para se efetuar a transação, assim como acontece com as transações que envolvem commodities agrícolas. Para que as transações com presença de especificidade nos ativos possam ser realizadas de modo eficiente, ou seja, com os custos de transação e de produção mais baixos possíveis, a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos - ECT privilegia a hierarquia ou formas híbridas, como, por exemplo, contratos formais ou informais, parcerias e franchising. Ainda sobre esse assunto, Zylbersztajn (1995) defende a governança como sendo uma estrutura-padrão de transações e contratos que minimizem custos de transação dentro das organizações. Pode-se perceber que a escolha da estrutura de governança a ser adotada pelas organizações é determinante na busca por vantagem competitiva. Williamson (1996) utiliza a expressão especificidade dos ativos para designar a perda de valor dos investimentos no caso de quebras contratuais baseados em oportunidades. Dentro deste prisma, a abordagem dos custos de transação também deve ser levada em conta nas organizações em rede, pois a racionalidade limitada e comportamentos oportunísticos por parte dos agentes provocam incerteza no ambiente, o que altera o nível de cooperação, pois a confiança mútua pode ser abalada. O desafio está, então, em se conciliar colaboração com competição, o que significa, também, considerar a questão do poder. Suzigan, Garcia e Furtado (2002), ressalvam que a governança da atividade produtiva refere-se a relações de poder que ocorrem ao longo das cadeias de produção e mercadorias. Storper & Harrison (1991) declaram que a capacidade de comando das relações entre empresas e a governança são formadas dentro das cadeias de produção e distribuição de mercadorias e o sistema de produção é a estrutura de coordenação que se forma a partir das interações que se dão ao longo das cadeias de suprimentos. Nas afirmações de Zaccarelli (2005) apud Fittipaldi (2006), a governança é indispensável para tornar a rede de negócios competitiva e ser uma entidade supra-empresarial evoluída, e para isto acontecer considera dez itens fundamentais para a performance competitiva de rede de negócios, onde a governança assume duas funções: complementar e fundamental, onde: Função fundamental: a governança é indispensável, sem ela estes itens não existem, onde procura-se: I) formas de homogeneizar a intensidade de fluxo nas empresas da rede; II) formas para introduzir inovações para alinhamento entre os negócios da rede; III) formas para introdução de novas tecnologias nas empresas da rede, para maior competitividade; IV) formas de compartilhar investimentos, riscos e lucros; V) existência de estratégia para competir como rede com outras redes de negócios. Função complementar: precariamente viável por auto - organização sem governança e consiste em: I) especialização das empresas; II) compra direta de insumos, eliminando o tipo de empresa exclusivamente comerciante; III) fidelidade nas transações entre empresas da rede; IV) abrangência dos negócios para incluir na rede os negócios relevantes para o produto principal da rede; V) agilidade na substituição de empresas da rede sem boa gestão. Assim, Oliveira e Guerrini (2003) indicam que as redes de cooperação podem ser traduzidas como uma relação de colaboração mútua mantendo uma interdependência entre as empresas, que se unem por objetivos em comum, como por exemplo, financiar uma pesquisa, introduzir um novo produto no mercado, realizar alianças oportunistas, entre outros. 2.5 Governança e o SCM 6

7 Suzigan, Garcia e Furtado (2002) declaram que a capacidade de governar e comandar a rede de empresas faz com que os valores gerados ao longo dos processos de produção e distribuição de mercadorias sejam apropriados pelos grandes compradores internacionais. Segundo esses autores, os processos produtivos são de responsabilidade de extensas redes de empresas subcontratadas, geralmente de países em desenvolvimento, que fabricam o produto acabado de acordo com as especificações de seus compradores externos responsáveis pelo desenvolvimento do produto e e/ou pela sua comercialização, afirmam Suzigan, Garcia e Furtado (2002). Na continuidade do assunto, Olave e Amato Neto (2001) declaram que as empresas em rede complementam-se nos planos técnicos (meios produtivos) e comerciais (redes de distribuição) e decidem apoiar-se mutuamente em prioridade. Yoshizaki (2000), identifica a existência de complexas teias de relacionamentos que envolvem a seleção e a organização dos parceiros a jusante e a montante no fluxo logístico, pois o cliente de uma empresa vai ser o fornecedor de outra mais à frente, e assim sucessivamente. Humphrey & Schimitz (2000) assinalam que os grandes compradores assumem papel fundamental na transmissão dos conhecimentos aos produtores que se inserem na cadeia e as necessidades e garantia da qualidade e de cumprimento das especificações do produto fazem com que os produtores desenvolvem habilidades específicas, muitas vezes em colaboração com os grandes compradores. Storper & Harrison (1991) indicam que as relações dentro da cadeia produtiva (ou sistema de produção) são governadas por mecanismos de preços ou, em outro extremo, são resultados de fortes hierarquias impostas pelos agentes participantes do processo. Ainda sobre a questão, Zylbersztajn e Nogueira (2001) relatam que os diferentes arranjos contratuais entre as empresas, amparados por um intermediário financeiro, podem configurar um conjunto amplo de transações coordenadas de modo quase hierárquico. Kanter (1994) apud Vieira (2006) salienta que os relacionamentos mais produtivos são aqueles baseados em cinco tipos de integração. São elas: a) integração vertical: diz respeito ao envolvimento dos líderes da empresas na definição dos objetivos e das estratégias de negócios. Este tipo de integração permite troca de informações estratégicas e melhor conhecimento das oportunidades e dificuldades da parceria; b) integração tática: refere-se ao envolvimento dos gerentes e coordenadores das empresas na busca do cumprimento das metas, estímulo à descoberta de oportunidades e melhor atendimento das equipes parceiras; c) integração interpessoal: diz respeito a construção de uma base de relacionamento entre os parceiros com o objetivo de atingir à integração interorganizacional; d) integração operacional: estabelece meios para que as pessoas resolvam os problemas do dia-a-dia de forma a assegurar o acesso às informações e recursos, tanto físicos como humanos; e) integração cultural: diz respeito às habilidades de comunicação e consciência cultural que resumem as diferenças interorganizacionais e interpessoais. Como exemplo, o autor cita a criação de uma joint ventures entre duas empresas para atuar em outro segmento de mercado. O autor esclarece, ainda, que boas condições culturais proporcionam uma maior aproximação entre os parceiros, havendo um maior comprometimento entre eles. Para Lam e Chin (2005), confiança é um dos elementos essenciais de colaboração e que a desconfiança é, geralmente, a principal fonte de conflitos. Estes autores identificaram treze fatores essenciais para o sucesso da colaboração, e os agruparam em quatro categorias. Dentre 7

8 essas categorias pode-se destacar: (1) Gestão do relacionamento: consiste na administração do relacionamento entre os parceiros, se a parceria está sendo benéfica para ambas as partes. Esta categoria contém os seguintes fatores: (1.1) Mútuo entendimento dos objetivos organizacionais; (1.2) Compromisso de colaboração; (1.3) Confiança; (2) Conflito que dirige o sistema (Conflict handling system), onde há - (2.1) Conflito na cultura organizacional; (2.2) Habilidades; (2.3) Processos; (2.4) Monitoramento e aperfeiçoamento; (3) Novo produto desenvolvido com o gerenciamento do processo. 3. Comentários finais e conclusões Este artigo apresenta um momento do estado da arte no que concernem os conceitos de diferentes pesquisadores sobre a importância do princípio da Governança e do Supply Chain Management SCM dentro das relações da cadeia produtiva para as organizações como fator de competitividade. Outrossim identifica os fatores essenciais para o sucesso da colaboração entre os elementos da cadeia de suprimentos e negócios. A fim de atingir os objetivos deste trabalho de pesquisa foi realizada uma revisão bibliográfica sobre as organizações e a estratégia, cadeia de valor, gestão da cadeia de suprimentos - Supply Chain Management (SCM), governança e a rede de negócio, e governança no SCM. Foram analisadas diferentes perspectivas de autores da área e de seus conceitos aplicados ao assunto em questão. O artigo apresenta como as organizações podem adquirir competências essenciais para obter vantagens competitivas e otimização de processos na Gestão da Cadeia de Suprimentos com a utilização de conceitos baseados na Governança. O artigo não tem a pretensão de estabelecer conceitos completos sobre o assunto, mas sim, contribuir para a discussão de trabalhos futuros na busca de fatores importantes para sobrevivência e sucesso das organizações ligados ao uso dos conceitos dissertados. 4. Referências Bibliográficas AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidades para as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas, ANDRADE, A.; ROSSETI, J. P. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. São Paulo: Atlas, CARLINI JUNIOR, R.J.; DANTAS, C.L.F. Análise contratual sobre a ótica da economia dos custos de transação: a relação entre uma cooperativa hortícola e uma rede de supermercados no estado de Pernambuco, [online] Disponível na Internet via URL:http://www.mackenzie.br/editoramackenzie/revistas/administracao/adm5n1/105.pdf. Arquivo capturado em 12/12/2007. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Thomson Pioneira, CORONADO, Osmar. Controladoria no Atacado e Varejo: logística integrada e modelo de gestão sob a ótica da gestão econômica logisticon. São Paulo: Atlas, DAVIS, M.,; AQUILANO N.; CHASE, R. Fundamentals of Operations Management. Toronto: Irwin McGraw-Hill. 1999; p. DORNIER, P.P; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logística e Operações Globais; Texto e Casos, São Paulo; Atlas; FITTIPALDI, M. A. S. Estudo sobre rede de negócios no setor editorial de revistas vendidas em bancas de jornais na cidade de São Paulo. Dissertação de Mestrado, Universidade Cidade de São Paulo -UNICID, Programa de Pós-graduação Mestrado em Administração, São Paulo:

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