Autoria: Débora Dutra Otoni Pereira, Kelly Cordeiro dos Santos, Lilian Tavora Morais, Amyra Moyzes Sarsur

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1 Novas Perspectivas na Gestão de Pessoas: a (In)Viabilidade da Condução por Consultores Internos de Recursos Humanos de Processos de Coaching nas Organizações Autoria: Débora Dutra Otoni Pereira, Kelly Cordeiro dos Santos, Lilian Tavora Morais, Amyra Moyzes Sarsur Resumo: O estudo tem como propósito identificar a viabilidade (ou não) do processo de coaching ser conduzido pela consultoria interna de Recursos Humanos RH das organizações. Tem abordagem qualitativa, utilizando para coleta de dados, entrevistas semi-estruturadas, realizadas junto a coaches, consultores internos de RH de grandes empresas e coachees. Foram definidas categorias de análise dos dados baseadas, especialmente, em Araujo (2010), Battley (2006), Goldsmith et al. (2003), Milaré e Yoshida (2009). Os resultados sinalizam como uma alternativa viável (ainda que não ideal), mas sujeita a cuidados que incluem questões éticas, neutralidade, interferência hierárquica, e, especialmente, formação do profissional para tal atuação. 1

2 1 Introdução A evolução da atuação da área de recursos humanos nas últimas décadas deixa claro o interesse de mudança para um foco mais estratégico, tanto das empresas, quanto dos profissionais que podem mais se ater a atividades nas quais antes não eram envolvidos, percebendo a necessidade de acompanhar os interesses dos gestores e líderes nas organizações, incluindo ações de planejamento estratégico, avaliação de indicadores do negócio e excelência no atendimento. Com a finalidade de se manterem no mercado, grandes organizações investem na contratação de consultorias externas que aplicam processos de coaching e têm por objetivo, capacitar equipes, especialmente gestores, para um melhor desempenho dentro das organizações. Tais consultores possuem conhecimento especializado e auxiliam na capacitação profissional, principalmente, executivos e profissionais de recursos humanos, pois os mesmos possuem papel fundamental dentro da organização dando suporte na tomada de decisões. Neste contexto, pode-se dizer que o processo de coaching tende a se tornar uma ferramenta de grande valia às lideranças. Segundo Araujo (2010), o termo coach provém do inglês, tem origem no mundo dos esportes e designa o papel de professor, treinador, preparador, o técnico como conhecemos (p.25). O coach atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas capacidades profissionais ou pessoais, visando à satisfação de objetivos definidos por ambos. O simples fato de compartilhar pensamentos/ideias que estão soltos e poder organizá-los, transformando-os em uma meta a ser alcançada mediante um plano de ação elaborado pelo coachee e seu coach já abre a perspectiva de melhoria ao profissional (GOLDSMITH et al, 2003). Para Ulrich (1998), quando se assume o papel de apoiar alguém e se compromete com a decisão, é importante que a pessoa que recebe o acompanhamento consiga atingir seus objetivos. Pode-se dizer, então, que a essência do coaching vem de encontro às mudanças e desafios da área de RH e das empresas, levando à compreensão de que é uma orientação prestada a um profissional ajudando-o a transformar o que aprendeu em resultados positivos para si e sua equipe. Ou seja, o processo de coaching é a ferramenta que pode ser utilizada para desenvolver aspectos relacionados à vida profissional e pessoal. Após o estudo sobre o processo e metodologia do coaching, algumas características sobre consultoria interna e externa, entrevistas realizadas com coaches, consultores internos de RH e profissionais submetidos ao processo como coachee, identificou-se as dificuldades encontradas neste processo, os cuidados necessários à sua realização e as possibilidades de ganho aos envolvidos na utilização desta nova metodologia de desenvolvimento de pessoas. A observação deste crescimento dos processos de coaching implementados pelas empresas deu origem à questão norteadora deste estudo: qual a viabilidade (ou não) do processo de coaching ser conduzido por consultores internos de RH das empresas? Assim, ficou definido como objetivo central deste estudo, verificar a viabilidade (ou não) da condução do processo de coaching por consultores internos de RH das empresas. Como sustentação bibliográfica foram pesquisados os conteúdos relativos aos processos de coaching, origem, objetivos, características, vantagens, cuidados, uso corrente na realidade empresarial e perfil do profissional especialista (coach). Eles serviram de base para a construção das categorias de análise para tratamento dos dados levantados nas entrevistas junto a coaches, coachees e consultores internos de RH. Além disso, serviu também como alicerce conceitual os conteúdos relativos a consultoria interna e externa, considerando a especificidade da relação proposta neste trabalho. 2

3 Foram elaborados três roteiros de entrevistas semi-estruturadas de forma a atender aos três públicos definidos e obter diferentes olhares sobre o tema pesquisado. As categorias foram determinadas a partir da abordagem de diversos autores, especialmente, a partir dos trabalhos de Araujo (2010), Battley (2006), Goldsmith (2003), Milaré e Yoshida (2009). Este artigo está constituído, além desta introdução, pelo referencial teórico focado em consultoria e coaching, aspectos metodológicos da pesquisa, apresentação e análise dos dados e considerações finais, além das referências. 2 Contexto de inserção e conceituação do processo de coaching Atualmente não é difícil perceber a rapidez como as mudanças vêm afetando as organizações e impulsionando-as para um acelerado desenvolvimento, tanto dos negócios, como de seus profissionais, o que gera a necessidade de utilizar novas ferramentas de gestão para acompanhar tais mudanças. (ULRICH, 1998). Para esse mesmo autor, de acordo com esse contexto atual, as pessoas tornaram-se o ponto chave para atingir o sucesso da organização. Sendo assim, o foco de atuação do RH deixou de ser somente operacional, nas atividades e rotinas administrativas, para ser o de desenvolvimento estratégico de pessoas. Acompanhando esta tendência, o processo de coaching tornou-se foco das práticas empresariais, sobretudo, a partir da segunda década do século XXI, caracterizado como uma das principais mudanças ocorridas no RH das empresas conforme afirma Osso (2009). Complementam esta ideia, Milaré e Yoshida (2009) quando indicam que a substituição de velhos paradigmas empresariais suscitados pela evolução ocorrida no mundo do trabalho gera a necessidade do desenvolvimento contínuo também dos profissionais diante das mudanças exigidas. Mudanças estas que afetaram diretamente as estratégias organizacionais, propiciando a adoção de um modelo de desenvolvimento de pessoas que privilegiasse o estímulo à aprendizagem. É nesse sentido que se utiliza o processo de coaching, pois, conforme afirma Ulrich (1998) quando se assume o papel de apoiar alguém e se comprometer com a decisão é importante salientar que a pessoa que recebe o treinamento consiga atingir seus objetivos. A essência do coaching pode ser compreendida como uma orientação prestada para alguma pessoa, ajudando-a de modo que transforme o que aprendeu em resultados positivos para si e sua equipe, uma vez que a ferramenta pode ser utilizada para desenvolver aspectos relacionados à vida pessoal e profissional. Este processo é constituído de começo, meio e fim, pode ser utilizado para gerar novas perspectivas e oportunidades para o indivíduo e a organização, resultando em um significativo aumento do nível de satisfação e realização do individuo, além de ser possível desenvolver as principais qualidades e habilidades de uma pessoa, superando limitações e dificuldades. Segundo Ulrich (1998) e Milaré e Yoshida (2009), o coaching é um processo definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) a partir de uma meta desejada pelo cliente, na qual o coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazos, por meio da identificação e uso das próprias competências, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades. Araujo (2010) faz uma analogia entre o profissional de recursos humanos com um coach e os coachees. A autora destaca que este profissional possui papel fundamental no incentivo e orientação de diretores, gerentes, supervisores ou coordenadores no exercício de coaching, mas que também precisa ter profundo conhecimento do processo, bem como ter praticado por diversas vezes e dominar cada etapa, pois não se assessoram coachees sem experiência. Segundo Goldsmith et al (2003), esse novo momento que enfatiza o papel da liderança tem exigido uma nova abordagem ao estilo de trabalho. O coaching possibilita ao indivíduo 3

4 construir um caminho único para a consecução das aspirações pessoais ou organizacionais. Para eles, qualquer carreira moderna se insere dentro de um mundo de trabalho no qual as regras básicas estão num estado fluido. Atualmente as equipes de trabalho encontram-se em ambientes repletos de pares, subordinados diretos, associados, fornecedores e clientes, e ainda, especificamente estes relacionamentos podem incluir governo, sindicatos, bancos, acionistas, mercados de ações, outros. O diálogo do coaching precisa fazer a ligação destes mundos para possibilitar a integração entre eles, como também, desenvolver competências para a eficácia do negócio dentro de qualquer um desses domínios ou de todos eles. O poder direcional ou estratégico de qualquer diálogo de coaching fundamenta-se no relacionamento estabelecido e nas considerações feitas no decorrer do processo. É importante observar que as atitudes ou opiniões do cliente podem ser confirmadas ou substituídas por outras mais desafiadoras, mesmo quando o diálogo confirma a validade da trajetória construída pelo cliente. 2.1 Tipos de coaching e papel dos coaches Souza (2010) destaca cinco principais tipos de coaching: Executive Coaching ou Coaching Executivo (destina-se a pessoas que detêm autoridade e poder em uma organização, ou seja, executivos que querem melhorar sua liderança opinar na tomada estratégica de decisões); Coaching de Negócios (indicado para organizações que querem desenvolver seus colaboradores, desde a alta administração até equipes no seu ambiente de trabalho para aprimorar aspectos profissionais); Coaching de Carreira (destina-se a pessoas que: estão iniciando uma carreira; estão insatisfeitas com sua carreira; estão passando por transição em sua carreira; querem encontrar um trabalho; querem mudar de carreira; querem voltar ao mercado de trabalho; sonham com uma profissão); Coaching de Vida (indicado para pessoas que buscam uma melhoria na qualidade de vida; estão insatisfeitos com sua vida e não sabem por que, têm dificuldades nos seus relacionamentos, consideram que a vida está bem, mas que podia melhorar, querem desenvolver suas competências rapidamente, se sentem perdidas e querem dar um rumo para sua vida, estão em fase de transição, querem superar desafios, têm sonhos, mas estão com dificuldade de realizá-los) e Coaching de Equipe (destina-se a equipes multidisciplinares e multifuncionais que estão com dificuldades em lidar com conflitos e com diferenças; equipes que não estão alinhadas com uma mesma visão, missão, valores, propósitos e precisam desenvolver competências para aumentar a sinergia e obter um melhor desempenho do grupo). Para efeito deste trabalho, o foco está no Coaching Executivo e de Negócios. O papel do coach, muitas das vezes, pode ser confundido com o de conselheiro, mentor, guru e consultor dificultando assim o desempenho e interferindo nos resultados. O conselheiro possui maior conhecimento das informações, qualidade e propriedade, e, por esse motivo, geralmente atrai um respeito maior dos envolvidos. O mentor intelectual trabalha no campo do conhecimento e da técnica, possui as ideias e idealiza o processo em qualquer área. O guru concentra-se em sabedoria e transcendência, e não em desempenho. Por fim, o consultor organizacional desempenha vários papéis relacionados à abordagem do negócio, incluindo apoiar o desenvolvimento de lideres e seguidores (coach). (ARAUJO, 2010; BENTON, 2000). Faz-se necessário conhecer os tipos de coaching e observar cada etapa do processo, para que assim, as organizações conseguem identificar a real necessidade de contratar uma empresa de consultoria ou até mesmo analisar a possibilidade de formação de um coaching interno. Araujo (2010) destaca, ainda, as quatro etapas do processo de coaching a serem analisadas: a) a primeira etapa é a mais crítica e consiste na construção de uma parceria sólida consciente, com base na confiança mútua e maturidade para assumir e cumprir todas as 4

5 responsabilidades acordadas; b) a segunda etapa diz respeito ao cliente, o que ele deseja realizar, sua visão de futuro; c) a terceira etapa consiste na análise da bagagem de mão, ou seja, a trajetória das realizações; e d) a quarta etapa é do plano de ação: conhecendo melhor o cliente, o coach pode ajudá-lo a identificar o gap entre visão/situação e competências atuais e desejadas. 2.2 Consultoria: externa e interna A consultoria pode ser definida como uma atividade exercida por um ou um grupo de consultores, em uma determinada especialidade, para ajudar as empresas a chegarem num resultado em que as satisfaçam, eleve as suas atividades a um patamar mais produtivo, alinhe seus procedimentos, melhore sua participação no mercado, dentre outros proveitos que podem ser produzidos pelo trabalho de consultores. Porém, apesar de serem os agentes de mudança, não detém controle direto do contexto que deve ser transformado (GONÇALVES, 1991; GUIMARÃES, 2005). Ela pode ser interna ou externa. No primeiro caso, o consultor é um membro da própria organização. No segundo, o consultor é um profissional autônomo ou integrante de firmas especializadas nas prestações de serviços (PEREIRA, 2008, p.59). O coach pode ser considerado um tipo de consultor externo, especializado neste processo de interação. A respeito da consultoria interna, este artigo foca sobre o profissional de RH. Neste sentido, para Orlickas (1999), sendo a área de Recursos Humanos criada para, prioritariamente, administrar e desenvolver os talentos humanos existentes na empresa, a consultoria interna poderia ser considerada uma tendência do mercado empresarial, considerando a década de 1990, quando da publicação da obra. Atualmente, percebe-se que a consultoria interna de Recursos Humanos tornou-se mais que uma tendência. É uma necessidade da empresa que surge no momento em que a área de RH percebe que pode contribuir de maneira mais eficaz para o melhor desempenho dos profissionais, atuando de forma estratégica e aliada às metas empresariais. Portanto, um dos objetivos principais de uma consultoria interna de RH seria de atender de maneira diferenciada os recursos humanos da organização. Intrinsecamente vinculado ao debate sobre o avanço de experiências de consultoria interna na área de Recursos Humanos está o debate sobre a percepção do RH como profissão e, principalmente, como área estratégica da empresa. A nova realidade competitiva sugere mudanças para o RH enquanto setor e para seus profissionais de modo a auxiliar a empresa no aumento da competitividade. (ORLIKAS, 1999). Por se tratar de um processo que envolve pessoas e também de algo relativamente recente, é possível que a consultoria interna encontre algumas resistências. Orlickas (1999) sinaliza para alguns pontos cruciais que as empresas dispostas a implantar um processo de consultoria interna de Recursos Humanos devem estar atentas. São, a saber: executar previamente um benchmarking; promover a conscientização de todos sobre este trabalho; desburocratizar e racionalizar os processos de administração de pessoal; ter políticas de RH bem definidas; possuírem, na medida do possível, certificação pelas normas ISO 9000; aplicarem a técnica do Job Rotation (rotatividade dos consultores internos pelas diversas áreas da empresa); ter sustentação administrativa e funcional; capacitar cada profissional de RH; definir o papel do consultor interno; comprometer a alta direção com a consultoria interna; formar os gerentes de linha para atuarem como gestores de seus recursos humanos; e transformar a área de RH em uma unidade de negócio. Além disso, é preciso adequar o perfil do consultor ao cliente interno; valorizar o background e a competência individual; rever e reavaliar a consultoria interna periodicamente e administrar os pontos dificultadores. 5

6 Sobre as vantagens envoltas no processo de consultoria interna de RH, incluem-se: a atuação descentralizada da área de RH que antecipa as necessidades do cliente interno, a facilidade no fluxo de informações, o ganho na agilidade de respostas, as melhorias nos processos, a desburocratização, a economia de gastos, além da mensuração mais constante de resultados. Além destes caminhos a serem trilhados pela empresa que almeja promover uma consultoria interna para seus consultores internos de RH, outro fator de extrema relevância é capacitação profissional do consultor. Além de gostar de trabalhar com pessoas, é necessário que ele tenha predisposição para lidar com constantes desafios e trabalhar pelo viés de uma visão generalista. O consultor interno tem que ter maturidade para tratar com imparcialidade qualquer tema, é assim que seu papel de facilitador vai consolidar-se e se tornar estratégico. Todo processo de mudança gera medos e ansiedades. Isto é previsível, e está presente com frequência nos processos de consultoria interna de RH. Identificar as emoções, compreendêlas e encará-las como elementos participativos de processo normal, como um sinal de que se atingiu um ponto crítico, ele precisa apoiar o cliente interno para que se expresse e não deixar que sua crítica se torne pessoal ou um ataque à competência do consultor, é um dos maiores desafios no processo de implantação desse modelo. (ORLIKAS, 1999). De forma sistematizada, Battley (2006) trata das vantagens e desvantagens dos distintos tipos de consultoria na atividade de coaching, quando a condução ocorre por um consultor externo independente, ou por um colaborador interno da organização, conforme apresenta o Quadro 1: Quadro 1: Vantagens e desvantagens na condução dos processos de coaching por consultores internos ou externos à empresa Tipo de Vantagens Desvantagens Consultoria Externo Consultor Independente Colaborador Interno da Organização Maior autonomia e independência de atuação, podendo definir metodologias e caminhos para alcance de resultados Perspectiva da organização de fora Credibilidade junto aos níveis hierárquicos mais altos da organização Confidencialidade de informações e credibilidade ampliada Privacidade nos diálogos do processo Conhecimento da organização: sabe quem é quem Tendência de gastos mais baixos Maior oportunidade de observação do cliente em ação Ampliação das possibilidades de feedback imediato e contextualizado Fonte: Adaptação de Battley (2006). Cultura e políticas organizacionais desconhecidas Tendência de gastos mais elevados Risco de conflito de interesses: dupla relação de trabalho Tempo limitado pela divisão com outras tarefas Menor credibilidade perante os níveis hierárquicos altos Risco de prestação de informação aos superiores em casos críticos Risco de ser influenciado pela opinião de outros membros da empresa de convivência 6

7 Constata-se, assim, que as abordagens relativas ao processo de coaching não enfatizam a ação deste profissional como alguém interno à empresa. Para além disso, pressupõe a atuação de consultores especialistas que tenham menor risco de se verem impactados pelas informações já conhecidas na organização. Distintamente do profissional de consultoria interna de RH que são, habitualmente valorizados justamente por estarem infiltrados na organização e conhecerem de perto as pessoas, estruturas (de poder, inclusive), processos e estratégias. A ressalva, no trabalho de coaching, em Araujo (2010) que destaca que o trabalho do consultor interno de RH pode estar voltado para os executivos internamente, de forma pertinente e útil à organização. Neste caso, eles agiriam como orientadores destas lideranças, entretanto, seguindo metodologias desenhadas para uma multiplicação coletiva da forma como a organização espera que estes profissionais trabalhem e reajam no cotidiano. Não deixa de ser um processo de orientação, mas de deve ser caracterizado como tendo um cunho menos individual e mais compartilhado coletivamente para cada categoria de gestão da empresa. 3 Aspectos Metodológicos Para realizar este estudo que tem como objetivo central verificar a viabilidade (ou não) da condução do processo de coaching por consultores internos de RH das empresas, optou-se por uma pesquisa qualitativa. A escolha pelo método qualitativo se deu pelo interesse em analisar questões que diziam respeito à percepção dos participantes acerca do coaching, do cliente, das semelhanças e diferenças entre um processo de coaching desenvolvido por consultor interno e externo (coachee), das habilidades e competências necessárias para desenvolver este trabalho, do suporte oferecido pela empresa, dentre outros. A escolha metodológica também se baseia na ideia de que possa haver uma forma de mensuração dos dados, conforme afirmam Pope e Mays (2005) de que embora seja verdade que a pesquisa qualitativa é geralmente lida com falas ou palavras em vez de com números, isso não significa que seja destituída de mensuração ou que não possa ser usada para explicar fenômenos sociais. (p.13). Para atingir os objetivos propostos neste estudo, foram realizadas nove entrevistas com os profissionais relacionados ao tema, sendo eles: coachees, consultores externos (coaches) e consultores internos de RH atuantes em empresas de grande porte. Este número mostrou-se adequado para a obtenção de conteúdos que permitissem uma análise dos dados levantados, bem como a resposta à questão norteadora da investigação. Ainda que com as limitações à generalização já supostas, o estudo poderá abrir a perspectiva de novas pesquisas, com publico ampliado, tendo em vista o crescimento do interesse pelo tema. As entrevistas foram realizadas utilizando-se de roteiro semi estruturado a partir dos conteúdos de um conjunto de autores, em especial, Araujo (2010), Battley (2006), Goldsmith et al. (2003), Milaré e Yoshida (2009). Como afirmam Pope e Mays (2005) a estrutura solta, característica da entrevistada semi-estruturada permite aos entrevistados fornecerem respostas mais ricas em detalhes, e, portanto, ampliar o campo de análise dos pesquisadores. Toma-se, ainda, como referência, Mann (1975) que salienta que a entrevista sendo não totalmente estruturada permitirá que o entrevistador, tendo iniciado a entrevista acerca do tema em que está interessado, permita ao informante impor a situação subsequente. Considera-se que a utilização desse enfoque é bastante útil no sentido de captar os significados subjacentes presentes nas narrativas dos entrevistados e, desse modo, possibilitar ao pesquisador a reconstrução do real vivido pela organização em questão. Como público alvo foram definidos nove profissionais, sendo três que atuam como coaches em grandes empresas, três que estão passando pelo processo de coaching (coachees), três consultores internos de RH de grandes empresas. Desta forma, buscou-se um olhar sob perspectivas diferenciadas do tema. São sete mulheres e dois homens, sendo um coachee e um 7

8 coach. Em função do acordo de não exposição dos nomes e identificação do perfil, os respondentes serão apresentados por números. Para efeito da análise dos dados adota-se, neste estudo, a proposta de Minayo (1992, 2001), de interpretação qualitativa de dados. Nesse método, a fala dos atores sociais é situada em seu contexto para melhor compreensão. O ponto de partida é o interior da fala. E, o ponto de chegada, o campo da especificidade histórica e totalizante que produz a fala (MINAYO, 2001, p.77). Em termos dos passos a serem seguidos para a operacionalização da pesquisa, Minayo (2001) sugere: Ordenação dos dados: mapeamento dos dados obtidos na pesquisa de campo, incluindo transcrições de gravações, releitura do material, organização de relatos e anotações dos dados da observação cotidiana. Classificação dos dados: considera-se, de início, que o dado não existe por si só, mas é construído a partir de um questionamento, com base numa fundamentação teórica que permite estabelecer as interrogações para a identificação do que surge de relevante. E aquilo que sobressai, possibilita a elaboração das categorias específicas. Análise final: estabelecimento das articulações entre os dados e os referenciais teóricos da pesquisa, respondendo às questões com base em seus objetivos, o que permite a relação entre concreto e abstrato, geral e particular, teoria e prática. Trabalhar com categorias significa estabelecer agrupamentos de ideias ou expressões em torno de determinado conceito. As categorias podem ser estabelecidas antes do trabalho de campo ou a partir da coleta de dados (MINAYO, 2001). Além disso, as categorias devem ser nomeadas conceitualmente, sendo que o nome escolhido fica a critério do pesquisador que pode escolhê-lo como algum já consagrado na literatura, ou inventá-lo a partir das palavras que disponha, devendo ser de toda maneira, logicamente relacionado aos dados que representa (ROESCH, 2005). Foram definidas as seguintes categorias globais de análise: Processo de coaching: conceituação, vinculação à consultoria externa Coach: formação, experiência, caracterização e papel, atenção à interface entre coachee e empresa, condução do processo e resultados Coachee: motivos pela procura, perfil, percepção de resultados, interesse ou aversão pela condução de consultor externo ou interno Coaching conduzido pela consultoria interna de RH: desafios, cuidados, comparação com consultor externo, atualização permanente, exigências de adequação Deste modo, serão apresentadas, simultaneamente, a opinião dos consultores internos de RH, coaches e coachees entrevistados. O intuito de aglutinação das respostas se fez no sentido de gerar proximidade em assuntos semelhantes e obter uma visão crítica das opiniões de cada indivíduo entrevistado, conforme sua vinculação ao processo de coaching. 4 Apresentação e análise dos resultados 4.1 Categoria: Processo de coaching Neste item abordou-se, prioritariamente, a compreensão dos entrevistados sobre o processo de coaching. De maneira geral, todos os entrevistados realçaram o coaching como um processo de acompanhamento para o desenvolvimento de um profissional. Segundo a entrevistada coach 3, o conceito de coaching pode ser entendido como: Servir de apoio nas diversas questões de desenvolvimento pessoal e profissional. Dispor de interlocução 8

9 direcionada em situações onde as pessoas desejem mudar de patamar em diferentes situações. Para a consultora interna de RH 1, o coaching também está relacionado com o desenvolvimento pessoal e profissional com foco em competências, habilidades e atitudes que são necessárias para construir uma carreira sólida e de sucesso. Partir do onde estou para o onde quero chegar e o que é necessário para alcançar os objetivos. A consultora interna de RH 3 destacou o processo de coaching como um método específico de desenvolvimento de pessoas ao qual se pretende dar foco nos objetivos profissionais e pessoais da carreira do indivíduo. Nessa mesma linha de compreensão, o entrevistado coachee 2 afirmou que o coaching é a possibilidade do profissional buscar conselhos, indicações, desenvolver suas competências e compartilhar experiências., e complementou que auxilia uma pessoa e/ou um grupo de pessoas a alcançarem seus objetivos, através da identificação, entendimento e aprimoramento de suas competências.. Alguns entrevistados destacaram, além deste papel de desenvolvimento, a ideia de direcionamento das metas estimulado pelo processo de coaching, bem como de potencializador. Deste modo, para a entrevistada coachee 1, o processo de coaching ajuda as pessoas a clarearem seus objetivos e caminharem em sua direção. Ele conduz as pessoas à tomada de decisões, a mudanças e potencializa escolhas. Mais do que ensinar ajuda as pessoas a aprender. Para ela, o coaching não transforma uma pessoa com poucos recursos profissionais, é um processo que poderá colocar essa pessoa, do jeito que ela realmente é, defronte a si mesmo, estimulando-a a assumir total responsabilidade por aquilo que busca profissionalmente para si mesma. Por sua vez, coach 1 definiu o coaching como um processo que leva o cliente/coachee a ter mais autoconsciência e que inspira os clientes a maximizarem o seu potencial pessoal e profissional. A vinculação do processo de coaching à prática da consultoria externa foi destaca pelo entrevistado coach 2 ao dizer que o coaching é: uma ferramenta de consultoria para estruturar conversas individuais com os clientes. [...] a consultoria é algo maior, onde o profissional olha as dinâmicas das relações dentro da organização onde o cliente trabalha [...]. Para a coachee 3, o coaching pode ser entendido como uma terapia voltada às questões de desenvolvimento profissional, como se fosse uma orientação profissional mais aprofundada. Mesmo que não seja possível separar características pessoais que influenciam no dia-a-dia do trabalho, ainda sim são tratadas voltadas as relações de trabalho. Esta gama de opiniões e sentidos dados ao coaching revelaram a grande presença deste processo no mundo empresarial e a relevância atribuída a ele como vetor do aprimoramento profissional. 4.2 Categoria: Coach Os entrevistados também foram questionados sobre o profissional que conduz o processo de coaching. Para esta categoria, considerou-se relevante extrair dos entrevistados suas opiniões acerca das condições necessárias para um profissional ser um coach, tais como formação e experiência, da condução do processo e obtenção dos resultados, bem como da importância deste profissional. A princípio, os entrevistados foram perguntados sobre a necessidade ou não do profissional que realiza o coaching também ser submetido a este processo, e a maioria ressaltou tal importância. A fala da entrevistada coach 3 sintetiza o consenso dos consultores entrevistados: É bastante importante e penso que faz parte da formação estar do outro lado. Entre as consultoras internas de RH entrevistados também houve consenso acerca deste assunto. Para a consultora interna de RH 1, o processo de coaching, é como 9

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