O PROBLEMA E O SEU CONTEXTO

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1 CRANBERRY TOOLBOX: AS ÂNCORAS DE CARREIRA (SCHEIN) EM POUCAS PALAVRAS No ambiente de elevada volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade em que trabalhadores e organizações hoje se movimentam, as carreiras estáveis e cumpridas no seio de uma única organização estão a desaparecer para dar lugar a percursos profissionais crescentemente fragmentados, em que o trabalhador vai não só ter de mudar várias vezes de empregador, como de se adaptar a várias mudanças de tecnologia e mesmo de reinventar a sua carreira em sucessivas mudanças de função e da própria natureza do vínculo que o une à organização (ou às várias organizações) para as quais trabalha. Neste contexto, é importante que os trabalhadores possam dispor de instrumentos que os ajudem a orientar as suas escolhas de carreira para assegurar a coerência entre as suas sucessivas escolhas e os seus pontos fortes e as vulnerabilidades do seu perfil pessoal. O PROBLEMA E O SEU CONTEXTO As carreiras do século XXI vão ser radicalmente diferentes do modelo tradicional, baseado num contrato psicológico para a vida, em que a empresa se comprometia a assegurar emprego estável e duradouro e uma carreira regular, em troca de lealdade e diligência por parte do trabalhador, e também da entrega das decisões de carreira (aumentos, promoções) nas mãos do empregador. A precaridade e volatilidade dos vínculos laborais introduzidas pelas reestruturações e reduções de pessoal motivadas pelas crises económicas mas também pela cada vez mais rápida evolução tecnológica puseram completamente em causa este modelo, cuja credibilidade está irremediavelmente comprometida. Em vez dele, surgiu um modelo transacional, baseado na convergência de interesses entre empregador e empregado, e como tal passível de constante renegociação. Organização Segurança e estabilidade do emprego Carreira estandardizada Protecção social O contrato psicológico tradicional Trabalhador Lealdade Diligência Separação entre vida profissional e familiar Alienação do controle da carreira Rua de Santa Marta 43 E/F 4º D LISBOA Telef.:

2 AS CARREIRAS PROTEANAS Surgiu assim um novo modelo de carreira, caraterizado pela muito maior precariedade do vínculo entre o trabalhador e a organização e, sobretudo, pelo facto de o controlo da carreira ter regressado desta última para as mãos do primeiro. Estas carreiras são designadas por carreiras proteanas, numa alusão a Proteu, divindade da mitologia grega que tinha o dom de se metamorfosear constantemente (ver ilustração). As carreiras proteanas têm as seguintes caraterísticas: O seu móbil é o sucesso psicológico mais do que o estatuto hierárquico. Mais do que um acordo tácito com a empresa, o contrato psicológico é um pacto entre o trabalhador e as suas próprias expectativas em relação ao trabalho. A empregabilidade é mais importante do que a segurança do emprego vigente. São encaradas como uma sucessão mudanças de identidade profissional ao longo da vida. Essas mudanças de identidade só fazem sentido se oferecerem oportunidades de aprendizagem e de desenvolvimento pessoal. As fontes de aprendizagem e de desenvolvimento são os desafios e os relacionamentos proporcionados pelo trabalho mais do que os programas formais de formação ou reciclagem. A aprendizagem mais valorizada é a de metacompetências (aprender a aprender) que permitam desenvolver o autoconhecimento e a adaptabilidade. Aa adaptabilidade e o autoconhecimento são mais eficazmente desenvolvidos por meio de interações com outras pessoas, que se refletem na interdependência, na cooperação, na reciprocidade, e na valorização das diferenças. Na mitologia grega, Proteu era uma divindade marinha que tinha o dom de adivinhar o futuro e de se metamorfosear em qualquer forma que lhe permitisse prosperar nesse futuro. AS ÂNCORAS DE CARREIRA A retomada da iniciativa sobre a própria carreira significa que o trabalhador tem de fazer a cada momento as escolhas que lhe parecem mais acertadas em função do seu projeto profissional. Nalguns casos, estas decisões são tomadas de forma racional e analítica, noutros de modo mais intuitivo; e em ambas as situações essas decisões podem revelar-se mais ou menos corretas. Rua de Santa Marta 43 E/F 4º D LISBOA Telef.:

3 Por isso, é importante que o trabalhador disponha de referências e de instrumentos que o apoiem nessas escolhas, refletindo sobre o que mais valoriza no trabalho, sobre aquilo que o motiva, e sobre as competências que possui ou que lhe faltam para realizar esse projeto. O conceito de âncoras de carreira foi proposto por Edgar Schein (ver ilustração) para sistematizar e codificar esta visão que cada um tem do seu projeto e da sua vocação profissional. Com base em investigação original conduzida a partir de meados da década de 70, Schein propôs oito âncoras de carreira, que podem ser agrupadas de acordo com a sua natureza intrínseca: Edgar Schein (n. 1928), professor jubiliado da MIT Sloan School of Management, foi o pai do conceito de Âncoras de Carreira, entre vários outros contributos na área do desenvolvimento organizacional 1. Competência técnica e funcional 2. Competência de gestão 3. Autonomia e independência 4. Estabilidade e segurança 5. Empreendedorismo e criatividade 6. Serviço e dedicação a uma causa 7. Desafio puro 8. Estilo de vida Refletem, de forma geral, aquilo em que se é competente. Refletem os valores, as necessidades e motivações dominantes do indivíduo. Traduz um misto de caraterísticas pessoais e de estilo de resolução de problemas Não está especificamente relacionada com a carreira, mas antes com a integração entre vida profissional e familiar (Esta última âncora tem ganho importância à medida que um número crescente de famílias enfrenta o desafio de conciliar as exigências de duas carreiras diferentes mas igualmente valorizadas) Os oito quadros seguintes contêm uma caraterização de cada uma destas âncoras de carreira. Rua de Santa Marta 43 E/F 4º D LISBOA Telef.:

4 COMPETÊNCIA TÉCNICA E FUNCIONAL Corresponde aos profissionais cuja carreira está alicerçada numa qualquer competência técnica ou funcional, e que não estão dispostos a abdicar da oportunidade de aplicar as suas aptidões nessa área e de as levar a um nível cada vez mais alto. A sua identidade está ligada ao exercício dessa competência, e sentem-se felizes e realizados quando o trabalho lhes coloca novos desafios nesse domínio. Podem estar dispostos a liderar outras pessoas nessa mesma área técnica, mas não estão interessados na liderança e na gestão em si mesmas, e fogem de carreiras de gestores porque isso implicaria abandonar a sua especialidade. Para as pessoas em que esta âncora é dominante, o maior perigo é serem arrastados para cargos de gestão geral em que terão uma forte probabilidade de insucesso e que, em todo o caso, iriam detestar. ESTABILIDADE E SEGURANÇA Pessoas que privilegiam a estabilidade e a segurança, e que porão sempre em primeiro ligar a segurança no emprego e o lugar numa organização. Preocupam-se em chegar a um patamar de carreira que os ponha a salvo de vicissitudes. Esta âncora pode manifestar-se como desejo de estabilidade financeira (traduzida p.ex. em pensões garantidas) ou geográfica (p.ex. permanecer numa área em que o emprego seja abundante). Esta prioridade pode ir ao ponto de fazer tudo o que a empresa pede em troco da promessa de emprego estável. A natureza do trabalho e o estatuto atingido na organização são menos importantes do que esta preocupação com a estabilidade, embora estas pessoas se esforcem por atingir um nível organizacional e um estatuto suficientemente elevados para minorarem os seus riscos e poderem relaxar. COMPETÊNCIA DE GESTÃO Indivíduos com carreiras ancoradas na competência de gestão geral. Ambicionam ascender a um nível organizacional que lhes permita coordenar e integrar os contributos de várias funções no output de um negócio ou cadeia de valor específicos, e deter total autoridade e responsabilidade por esse output, pois identificam o seu próprio trabalho com o êxito da organização para que trabalham. Se exercerem funções numa área técnica ou funcional, encaram isso com uma etapa de aprendizagem e até são capazes de aceitar uma responsabilidade de gestão técnica de topo nessa área. Contudo, a sua ambição é transitar o mais depressa possível para um cargo de gestão geral, para poderem pôr em prática as suas aptidões analíticas, interpessoais e de liderança, e o seu estofo emocional para liderar com elevados níveis de responsabilidade. EMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE A âncora destas pessoas é a criatividade empreendedora. Nunca desistem da oportunidade de criar uma organização ou empresa sua, baseada nas suas próprias aptidões e na sua capacidade para assumir riscos e superar obstáculos. Querem provar ao mundo que são capazes de criar algo que é o produto do seu esforço. Podem começar por trabalhar por conta de outras organizações, para aprenderem e ganharem acesso a oportunidades, mas estabelecem-se por conta própria logo que podem. Perseguem o sucesso financeiro como prova da sua competência empresarial, e avaliam-se pelo tamanho da empresa e pelo seu êxito. Esta necessidade é tão forte que os leva a tolerar sucessivos fracassos em busca do derradeiro sucesso. AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA Indivíduos que prezam sobretudo a liberdade de ação, e que dificilmente abdicarão da possibilidade de definir o seu próprio trabalho, à sua maneira. Acima de tudo, têm de sentir-se livres e responsáveis perante si mesmos naquilo que fazem. Algumas funções tradicionais permitem este tipo de liberdade em grau suficientemente amplo, mas na maioria dos casos estas pessoas optam pelo auto-emprego e pelo trabalho free-lance, em atividades com grande autonomia. Podem ser consultores free-lancers, professores, empresários em nome individaul ou donos de pequenos negócios, vendedores por conta própria, etc. Quando estão prisioneiros de uma organização, procuram funções que lhes dêm flexibilidade de horário e local de trabalho. Por vezes podem mesmo recusar oportunidades de promoção para manterem essa autonomia. SERVIÇO E DEDICAÇÃO A UMA CAUSA Estas pessoas privilegiam o serviço à comunidade e dedicam-se de corpo e alma a causas percebidas como nobres. Não abdicam da possibilidade de trabalhar em prol de valores importantes, como resolver problemas ambientais, contribuir para a harmonia entre as pessoas, ajudar quem precisa, inventar coisas que melhorem a vida das pessoas, curar doenças graças a novos medicamentos e terapias em suma, tornar o mundo um lugar melhor onde viver. Se for preciso, mudam de organização e de profissão para seguirem esta vocação, e recusam transferências ou promoções que as afastem das funções onde possam contribuir melhor para estes objetivos. Rua de Santa Marta 43 E/F 4º D LISBOA Telef.:

5 DESAFIO PURO Estas pessoas apreciam sobretudo desafios supostamente intransponíveis, e não perdem uma oportunidade para trabalhar nos problemas mais árduos, levar de vencida os adversários mais formidáveis, e ultrapassar os obstáculos mais espinhosos. Para elas, a única razão justificável para exercer uma função ou seguir uma carreira é a possibilidade de atingir algum objetivo aparentemente inacessível. Encontram habitualmente este tipo de desafios no trabalho intelectual, como o engenheiro que se interessa por soluções à primeira vista tecnicamente impossíveis; na resolução de problemas multifacetados e de grande complexidade, como o consultor de estratégia que só aceita projetos de recuperação de empresas falidas e onde já toda a gente fracassou; ou na competição contra outros, como o atleta profissional ou o vendedor que define cada venda como uma vitória ou uma derrota. A novidade, a variedade e a dificuldade tornam-se fins em si mesmos, e tudo o que é fácil torna-se imediatamente enfadonho. ESTILO DE VIDA Aqueles cuja carreira é o estilo de vida não querem abdicar de uma situação que lhes permita equilibrar e integrar harmoniosamente os interesses pessoais, as necessidades familiares e os deveres profissionais. Ambicionam que todos estes palcos da sua vida funcionem em conjunto como um todo integrado, e procuram por isso criar situações de carreira que lhes proporcionem a flexibilidade necessária para concretizar essa integração. Para isso, poderão ter de sacrificar algumas oportunidades profissionais por exemplo uma movimentação geográfica que representasse uma promoção mas que significasse o sacrifício da carreira do cônjuge ou levasse os filhos a abandonar uma excelente escola. Estes indivíduos definem o sucesso pessoal em termos mais amplos do que os estritamente profissionais; a sua identidade está ligada a uma visão integrada da vida, e a sua noção de desenvolvimento e realização pessoal vai além do contexto meramente pofissional. Costumam organizar as suas carreiras tendo em conta a carreira do cônjuge, o local que escolheram para viver e onde querem ver os filhos crescer. A geografia tem um papel importante nas suas decisões, porque a escolha do local procura otimizar conjuntamente as perspetivas profissionais e o bem-estar da família. Estes indivíduos têm frequentemente uma segunda âncora entre as sete anteriores, mas optam por subordiná-la a este ideal de estilo de vida holístico. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES A tomada de conhecimento destas oito âncoras de carreira leva inevitavelmente à tentativa de nos identificarmos com uma delas, que frequentemente nos levanta dois tipos de dúvidas: Indentifico-me com mais do que uma âncora. Qual é a minha verdadeira preferência? Não me identifico com nenhuma das oito âncoras em especial. Como é que me situo? Há duas razões possíveis para esta aparente indecisão: #1. A pessoa ainda não teve que enfrentar uma escolha profissional e por isso não sabe qual é a sua verdadeira âncora. Também pode acontecer que exerça uma função que permite a expressão de duas ou mais âncoras. Nesse caso, deve tentar imaginar situações em que no futuro tenha de optar entre várias alternativas, e perceber para qual propenderia. Por exemplo, muita gente pensa que tem vocação tanto para carreiras técnicas e funcionais como de direção geral. Mas se se imaginarem a decidir se preferem ser o presidente executivo ou o coordenador de uma área técnica, rapidamente conseguem decidir. #2. A pessoa ainda não tem uma experiência suficientemente variada para saber quais são as suas verdadeiras preferências, talentos e sensibilidades. Pode fazer sentido experimentar várias funções em regime temporário (e.g. trabalho de férias, estágios, etc.) para perceber quais os que melhor se adaptam às suas caraterísticas. Por fim, é importante ter presente que a âncora evolui com a experiência de vida; não é algo que tenha nascido connosco ou que surja de repente. Por isso, não ser capaz de a identificar de imediato não é nenhum drama. Rua de Santa Marta 43 E/F 4º D LISBOA Telef.:

6 APLICAÇÕES PRÁTICAS As âncoras de carreira de Schein têm grande utilidade num vasto número de domínios do desenvolvimento organizacional e da gestão de pessoas: A Cranberry ABC tem experiência no uso das âncoras de carreira nestes e noutros contextos de aplicação, e em combinação com outros instrumentos e metodologias. Consulte-nos! Gestão de carreiras Coaching Formação de líderes Gestão do desempenho Sem dúvida o domínio onde este instrumento faz mais sentido: o conhecimento da âncora de carreira é uma informação fundamental para desenhar itinerários de carreira que façam sentido, e evitar descarrilamentos devidos ao total desalinhamento entre as preferências e inclinações do trabalhador e as caraterísticas da função que exerce ou para onde está apontado. A tomada de conscência e discussão das implicações da âncora de carreira do coachee podem ser uma parte importante do programa de coaching, ajudando-o a tomar decisões sobre a sua carreira e a suportá-las com comportamentos coerentes. As âncoras de carreira são um instrumento útil para os chefes conhecerem melhor os membros das suas equipas e ajudá-los a desenvolver-se. O conhecimento das âncoras de carreira ajuda a escolher as abordagens personalizadas mais eficazes na perspetiva da motivação e do engagement dos colaboradores, e a tomar melhores decisões na atribuição de objetivos e na composição das equipas. Para esclarecimentos adicionais, contactar por favor João Paulo Feijoo Rua de Santa Marta, 43 E/F 4º andar D Lisboa (w) (w) (m) Rua de Santa Marta 43 E/F 4º D LISBOA Telef.:

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