Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos

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1 Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos Disciplina: Gerenciamento do Valor Agregado (Earned Value Management - EVM) Prof. Rodrigo Mendes Gandra (MSc, PMP, PMI-RMP, IPMA-D)

2 Mini Currículo Prof. Rodrigo Mendes Gandra (MSc, PMP, PMI-RMP, IPMA-D) Atua como Especialista em Planejamento, Controle e Valuation da Óleo e Gás Participações (OGpar.), 2 anos como Especialista em Planejamento e Controle da OSX Construção Naval, 8 anos de experiência em análise econômica / valuation e gestão de projetos industriais (E&P e Refino da PETROBRAS, Ernst & Young e Repsol Sinopec Brasil), 2 anos de experiência em análise macroeconômica (IPEA, DIEESE, Eletrobras), Mestre em Economia pela UFF, Bacharel em Economia pela UFRJ, Certificado como Project Management Professional (PMP-PMI), Certificado como Risk Management Professional (PMI-RMP), Certificado como Project Management Associate Level D (IPMA-D), 1 Lugar no XI Prêmio Brasil de Economia de 2003, Ex-Diretor de Relacionamento Corporativo do International Project Management Association (IPMA Brasil), Professor de Gerenciamento de Escopo, Riscos, Custos e Análise de Viabilidade de Projetos em diversos cursos de Pós-Graduação em Engenharia de Petróleo e em Gerenciamento de Projetos, dezenas de artigos publicados e palestras ministradas. Linkedin: Currículo Lattes:

3 Objetivos / Aprendizagem Significativa Contextualizar o Gerenciamento do Valor Agregado (Earned Value Management - EVM) e o Gerenciamento de Custos no ambiente de projetos. Utilizar o PMBOK do Project Management Institute (PMI) como trilho para entender a boas práticas de gestão de projetos. O PMBOK NÂO ensina como fazer, a metodologia deverá ser desenvolvida e convencionada por cada organização. Entender que em Gestão de Projetos, não existe CERTO ou ERRADO, mas sim convenções e aplicação de boas práticas. Gerenciamento de Projetos requer estimativas de eventos futuros, sendo assim, significa que deve-se gerenciar o Nível de Conforto dos tomadores de decisões. Trocar experiências entre os envolvidos!

4 Conteúdo Programático Conceitos Gerais Contextualizar Gestão de Custos no Ambiente de Projetos Visão Caixa x Visão Competência (Cash Base x Accrual Base) Work Breakdown Structure (WBS) x Cost Breakdown Structure (CBS) Capital Expenditure (CAPEX) x Operating Expenses (OPEX) Processos Gerenciamento de Custos / PMBOK Controlar os Custos (Monitoramento e Controle) Gerenciamento do Valor Agregado / Earned Value Management (EVM)

5 Conceitos Gerais

6 Definição de Projetos (PMBOK / PMI) Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, através de elaboração progressiva Temporário: todo projeto tem início e fim definidos Produto, Serviço ou Resultado Exclusivo: um projeto gera entregas exclusivas e singulares Elaboração Progressiva: desenvolver por etapas, aumentando o grau de definição

7 Definição de Sucesso em Projetos / Tripla Restrição Ampla (Triple Constraint) ESCOPO Viabilidade Econômica + Saúde Financeira Qualidade + Satisfação do Cliente Previsibilida de Satisfação do Cliente SMS TEMPO CUSTO Há um trade-off entre os fatores de sucesso Atendimento Legal e Regulatório Respons. Social

8 Taxa de Sucesso em Projetos: Pesquisa Fortune (Mundo) Principais Causas de Problemas em Projetos? Fonte: The Standish Group, baseado em entrevistas com empresas Fortune 1000

9 Taxa de Sucesso em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil) Problemas com Prazo? Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute Chapters Brasileiros

10 Taxa de Sucesso em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil) Problemas com Custo? Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute Chapters Brasileiros

11 Sobre Estimativas Os termos antecipa, acredita, espera, prevê, pretende, planeja, projeta, objetiva, deverá, bem como outros termos similares, visam a identificar tais previsões, as quais, evidentemente, envolvem riscos e incertezas previstos ou não pela Companhia e, consequentemente, não são garantias de resultados futuros da Companhia. Portanto, os resultados futuros das operações da Companhia podem diferir das atuais expectativas, e o leitor não deve se basear exclusivamente nas informações aqui contidas. A Companhia não se obriga a atualizar as apresentações e previsões à luz de novas informações ou de seus desdobramentos futuros. Fonte: Plano de Negócios e Gestão DA PETROBRAS (25 de Junho de 2012)

12 As 9 Áreas de Conhecimento do PMBOK Escopo Comunicação Aquisições Tempo Integração Custo RH Risco Qualidade

13 Estrutura Analítica do Projeto (EAP / WBS) É uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executado no projeto Em inglês = Work Breakdown Structure (WBS) A decomposição é orientada às entregas (deliverables) do projeto O último nível de uma EAP é chamado de Pacote de Trabalho A EAP representa o trabalho especificado e aprovado na declaração do escopo do projeto

14 Estrutura de Custos do Projeto (EAC) No Planejamento, uma Estrutura de Custos do Projeto (EAC) pode ser idêntica à Estrutura Analítica do Projeto (EAP / WBS). Esta seria a melhor forma de comparar o avanço físico com o avanço financeiro. Mas nem sempre isto acontece, pois podem haver atividades na EAP que não tenham custos associados. Além disso, a EAP pode ser tão detalhada que não vale a pena correr o esforço de detalhar demais os custos. Neste caso, a EAC pode estar limitada aos níveis mais altos da EAP. Como exemplo no Enterprise Resource Planning (ERP-SAP) nem sempre se cadastra a EAP inteira do projeto como elementos PEPs. É muito comum observar que as empresas cadastrando uma EAC mais genérica que a EAP.

15 Visão Caixa x Visão Competência (Cash Base x Accrual Base) Abordagem Envolvidos Insumos Macro Objetivos Contábil (Visão Competência) Fisco / Acionista Avanço Físico, Medições, Rateios (G&A e Indiretos) Classificar a liquidação e alocar os custos (visão competência) pela dotação orçamentária Financeira (Visão Caixa) Fornecedores / Bancos / Agentes Financeiros / Tesouraria Fluxo de Caixa (Entradas e Saídas) Gerenciar entradas e saídas de caixa da empresa versus a previsão de caixa Gerencial (Visão Mista) Gestor do Empreendimento / Cliente / Fornecedores / PMO Avanço Físico- Financeiro, Medições, Linha de Base, Contratos, Orçamento Munir a Gerência de Empreendimento de informações sobre o custo efetivo do projeto independente da visão de aplicação contábil e financeira

16 Visão Caixa x Visão Competência (Cash Base x Accrual Base) Custeio Abordagem Contábil Esta abordagem é norteada pela visão de competência que considera: A medição / aplicação efetiva dos produtos e serviços aos projetos Exemplo: Se a empresa comprar 100 ton. de aço, esta será computada na visão contábil, a partir do momento em que o produto for aplicado ao projeto. Ou seja, mesmo que 50% deste aço seja pago antecipadamente ou mesmo que esteja no estoque (de projeto ou não), para a contabilidade o avanço de custos é zero%. No caso de rateio de custos indiretos, G&A, aplicação de mão-de-obra direta será considerada a visão competência. Onde encontrar a informação: No SAP, esta visão encontra-se nos Módulos CO (Controladoria) e PS (Project System)

17 Visão Caixa x Visão Competência (Cash Base x Accrual Base) Custeio Abordagem Financeira Esta abordagem é norteada pela visão de caixa (entradas e saídas) que considera: A saída efetiva de dinheiro referente aos produtos e serviços dos projetos Exemplo: Se a empresa comprar 100 ton. de aço, este pagamento será computado, na visão financeira, a partir do momento em que dinheiro sair da conta da empresa, não importando quando o produto for aplicado ao projeto. Ou seja, se 50% deste aço for pago 90 dias depois da entrega, o avanço financeiro é de 50% somente 90 dias depois. Onde encontrar a informação: No SAP, esta visão encontra-se no Módulo FI (Finanças).

18 Visão Caixa x Visão Competência (Cash Base x Accrual Base) Custeio Abordagem Gerencial (Caixa-Competência) Esta abordagem é norteada pela visão mista e dependerá do modo pelo qual a empresa quer enxergar internamente o avanço de custos dos projetos, para medir desempenho frente à linha de base definida e ao orçamento corporativo consolidado. Esta abordagem considera o misto da visão contábil (competência) e visão financeira (caixa). Exemplo: O projeto tem um orçamento de US$ 1 milhão para adquirir 100 ton. de aço, a primeira entrega foi 50% do físico (50 ton.) e custou 60% do orçado (US$ 600 mil). Na visão gerencial, este custo será reconhecido na entrada da nota fiscal do produto no estaleiro, enquanto que na visão contábil o reconhecimento de custos é na aplicação do material ao projeto. Com a visão gerencial o gestor poderá tomar ações em tempo hábil ao invés de esperar a aplicação (que ocorrerá mais tarde) para reconhecer possíveis desvios. Onde encontrar a informação: No SAP, esta visão mista não existe em relatórios padrões. Estes deverão ser customizados no SAP ou nas ferramentas extratoras através de info-cubos.

19 Negócios x Ativos de Negócios x Projetos x Operações Tudo aquilo que a empresa pode colocar no portfólio é um Ativo (Asset) Se ainda não está no portfólio é uma iniciativa (Oportunidades que podem ou não ser estudas para se tornar um Ativo) Características Objetivos Importante Negócios Ativos de Negócios Projetos Operações Empreendimentos / Temporários, estruturas com o fim de exclusivos, incerto, explorar oportunidades progressivamente (negócios) elaborados Oportunidades temporárias de geração de renda e riqueza Explorar oportunidades a fim de agregar valor e riqueza CAPEX Criam e/ou transformam ativos de negócio (empreendimentos) Contínuas, repetitivas e rotineiras OPEX Manter a continuidade dos Ativos de Negócio Agregar valor Previsibilidade Ganhos de Escala, Otimização, Padronização, Eficiência Operacional, Variação da Produção

20 Definições: CAPEX (Investimentos) CAPEX (Capital Expenditure) => Despesas de capital ou investimento em bens de capital para aquisição (ou introdução de melhorias - upgrade) de bens de capital de uma determinada empresa Para apuração contábil, o investimento é depreciado, onde esta depreciação é calculada com base em vidas úteis que variam conforme os tipos de equipamentos, sendo, em geral, linear. Para outros itens relevantes (ANMs, perfuração e completação de poços etc), a depreciação (ou depleção) está associada à vida útil da reserva do campo, sendo proporcional ao volume produzido. O Ativo é subdividido em três grupos: Circulante, Realizável a Longo Prazo e Permanente (que por sua vez é subdividido em Imobilizado e o antigo Diferido Não mais aplicável conforme Lei no ) No Ciclo de vida do Projeto a gestão de custos Gestão de Custos compreende o planejamento e acompanhamento do CAPEX (Imobilizado) + antigo Diferido por causa dos custos de Pré- Operacionais, que hoje em dia faz parte do OPEX).

21 Definições: OPEX (Custos Operacionais) OPEX (Operating Expenses) => refere-se ao custo associado à manutenção dos equipamentos e aos gastos de consumíveis e outras despesas operacionais, necessários à produção e à manutenção em funcionamento do negócio ou sistema. Por exemplo, a aquisição de uma máquina faz parte do CAPEX, enquanto o custo com a sua manutenção faz parte do OPEX. NO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS O GESTOR DEVE PLANEJAR E ACOMPANHAR O CAPEX E PARTE DO OPEX (Custos Pré-operacionais) ESTIMAR E ACOMPANHAR OS CUSTOS PRÉ-OPERACIONAIS NO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS O GESTOR DEVE PLANEJAR E ACOMPANHAR O CAPEX E O OPEX (INTEGRAL) PARA SE ESTIMAR O FLUXO DE CAIXA DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE ATIVOS DE NEGÓCIOS, OS GERENTES PROJETOS PODEM ESTIMAR O OPEX PARA DECISÃO DE GO / NO GO DURANTE O CICLO DE VIDA DO PROJETO.

22 Ciclo de Vida do Projeto

23 Gerenciamento de Custos do Projeto / Project Cost Management (PMBOK 5º Edição) Processos (Capítulo 7 PMBOK 5º Edição): 7.1 Planejar o Gerenciamento de Custos (Planejamento) 7.2 Estimar os Custos (Planejamento) 7.3 Determinar o Orçamento (Planejamento) 7.4 Controlar os Custos (Monitoramento e Controle)

24 Gerenciamento de Custos do Projeto / Project Cost Management (PMBOK 5º Edição)

25 7.3 Determinar o Orçamento (Planejamento) SAÍDAS Linha de Base de Custos / Cost Baseline Desenvolvida pela totalização das estimativas de custo por período. Geralmente exibida como uma curva S. Deve conter a Reserva de Contingência. Só se fecha A Linha de Base de Custos depois de inserida as contingências, ou seja, depois da avaliação de riscos do projeto. LINHA DE BASE DE CUSTOS = ESTIMATIVAS DE CUSTOS + RESERVA DE CONTINGÊNCIA

26 7.3 Determinar o Orçamento (Planejamento) SAÍDAS Linha de Base de Custos / Cost Baseline CURVA S

27 7.4 Controlar Custos (Monitoramento e Controle) Tem como objetivo monitorar o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos. Garante que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário. Entrada Ferramentas Saída Plano de gerenciamento do projeto (inclui a linha de base de custos) Requisitos de recursos financeiros do projeto Dados sobre o desempenho do trabalho Ativos de processos organizacionais Gerenciamento do valor agregado Previsão Índice de desempenho para término Análise de desempenho Software de gerenciamento de projetos Análise de reservas Informações sobre o desempenho do trabalho Previsões do orçamento Solicitações de mudança Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto Atualizações dos Documentos do projeto Atualizações dos Ativos de processos organizacionais

28 7.4 Controlar Custos (Monitoramento e Controle) Processo proativo que se preocupa em: Controlar os fatores que criam mudanças nos custos Controlar o impacto dessas mudanças Monitorar o desempenho da realização dos custos (Planejado x Realizado) Está intimamente ligado ao processo de controle integrado de mudanças:

29 7.4 Controlar Custos (Monitoramento e Controle) Gerenciamento da Integração do Projeto e Controle Integrado de Mudanças Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Ações / Reparos Implementados Termo de Abertura Plano Gerenciamento Projeto Executar Atividades Monitorar Trabalho Encerrar Projeto Contrato SOW Plano Entregas Info. Desempenho Project Management Information System Ações Recomendadas Escopo Preliminar Controle Integrado de Mudanças

30 7.4 Controlar Custos (Monitoramento e Controle) FILME: A Máquina de Guerra (Pentagon Wars) Tanque Bradley De 1998, o filme é uma comédia importantíssima sobre a falta de escopo em projetos. Um tenente coronel descobre a história de um veículo de combate e transporte de tropas sobre lagartas (Bradley) construído e que praticamente não tem utilidade. Por meio de regressões vai-se revelando que o 1º escopo do tanque foi alterado inúmeras vezes. Tendo sido projetado inicialmente para retirar feridos do campo de batalho, na primeira apresentação de protótipo, há modificações para que o tanque tenha mais autonomia e seja capaz de sustentar pequenos conflitos, o que muda bastante seu desenho e funcionalidades, a segunda revisão pede que tenha características anfíbias e outras, de um modo que o escopo inicial vai se perdendo de um modo que não se identifica qualquer utilidade para o tanque. A reflexão é muito valida pois esse tipo de coisa acontece a diversos tipos de projetos.

31 7.4 Controlar Custos (Monitoramento e Controle) ENTRADAS Plano de Gerenciamento de Projetos / Project Management Plan Inclui a linha de base de custos Requisitos dos Recursos Financeiros / Project Funding Requirements Condições de financiamento New Funding / New Venture Informações sobre o Desempenho do Trabalho / Work Performance Information Ativos de Processo Organizacionais / Organizational Process Assets Políticas e procedimentos de controle de custos Ferramentas de controle de custos Métodos de monitoramento e divulgação

32 7.4 Controlar Custos (Monitoramento e Controle) FERRAMENTAS E TÉCNICAS Medição do Valor Agregado / Earned Value Measurement Previsões / Forecasting Prognósticos de condições futuras do projeto são elaborados com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento da previsão A Técnica do Valor Agregado também auxilia na preparação desses prognósticos Índice de Desempenho para Terminar / To-Complete Performance Index Projeção calculada de desempenho de custo necessário para que se possa alcançar a meta determinada pela gerência Cálculo baseado no orçamento (BAC) ou estimativa no término (EAC) Análises de Desempenho do Projeto / Project Performance Reviews Reuniões periódicas para avaliar a situação e o progresso do projeto Análise das Variações / Variance Management Software de Gerenciamento de Projetos / Project Management Software

33 7.4 Controlar Custos (Monitoramento e Controle) SAÍDAS Medições de Desempenho / Performance Measurements Indicadores de desempenho calculados pela técnica do valor agregado: VP (Variação de Prazos) / SV (Schedule Variance) VC (Variação de Custos) / CV (Cost Variance) IDP (Índice de Desempenho de Prazos) / SPI (Schedule Performance Index) IDC (Índice de Desempenho de Custos) / CPI (Cost Performance Index) Previsões de orçamentos / Budget Forecasts Previsões fornecidas pela técnica do valor agregado: ENT (Estimativa no Término) / EAC (Estimate at Completion) EPT (Estimativa para Terminar) / ETC (Estimate to Complete) Atualizações em Ativo de Processos Organizacionais / Organizational Process Assets Updates Ações Corretivas Recomendadas / Recommended Corrective Actions Solicitação de Mudanças / Change Request Em Estimativas de Custos / Cost Estimate Em ativos de processos organizacionais / Organizational Process Assets

34 7.4 Controlar Custos (Monitoramento e Controle) SAÍDAS Atualizações Plano de Gerenciamento de Projeto / Project Management Plan Updates Necessárias principalmente em 2 casos: Quando mudanças de escopo são aprovadas. Quando as variações de custo são severas. Nesse caso, é necessária uma nova linha de base para fornecer uma base realista para medição de desempenho. Atualizações nos Documentos do Projeto / Project Documents Updates

35 Earned Value Management (EVM) / Gerenciamento do Valor Agregado

36 Definição da Linha de Base (Baseline) de Custos Regime de Competência x Regime de Caixa Regime de Competência (Accrual Base / Commitment): o registro do documento se dá na data do fato gerador (ou seja, na data do documento, não importando quando será pagar ou recebido). Regime de Caixa (Cash Base): considera o registro quando há o pagamento ou recebimento, ou seja, quando o dinheiro sai ou entra no caixa. Geralmente o Orçamento do Projeto (Budget) é planejado em termos de Regime de Competência, para que fique alinhado ao Progresso Físico, não importando quando foi realmente pago. Simulação de Fluxo de Caixa (para Análise de Viabilidade Econômica) deve ser em Regime de Caixa para captar a entrada e saída do dinheiro.

37 Earned Value Management (EVM) Apesar de ser tratado, pelo PMBOK, na área de gerenciamento de custos, o gerenciamento do valor agregado integra as medições de desempenho de escopo, custo e cronograma. O foco da técnica se resume a 2 tipos de análises: O quanto foi planejado trabalhar e o quanto foi efetivamente trabalhado. O quanto foi efetivamente trabalhado e o quanto se gastou para isso.

38 Earned Value Management (EVM) Valor Planejado (Planned Value) PV O que planejamos executar até essa data? Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ter sido gasta até a data de medição do desempenho (data date). O valor planejado (PV) final do projeto será igual ao orçamento total do mesmo (BAC Budget at Completion) se tudo ocorrer conforme o planejado. Sigla alternativa: BCWS Budget Cost of Work Scheduled ou COTA (Custo Orçado do Trabalho Agendado)

39 Earned Value Management (EVM) Custo Real (Actual Cost) AC Quanto efetivamente gastamos naquilo que foi executado? Mostra os custos reais incorridos decorrentes do trabalho já realizado até a data de medição do desempenho (data date). Sigla alternativa: ACWP Actual Cost for Work Performed ou CRTR (Custo Real do Trabalho Realizado)

40 Earned Value Management (EVM) Valor Agregado (Earned Value) EV Quanto efetivamente executamos daquilo que planejamos? Indica o custo orçado para a parte do trabalho que já foi realizada (com base nos parâmetros do orçamento original) até a data de medição do desempenho (data date). Na medida em que cada atividade é realizada, o custo inicialmente orçado para a atividade passa a constituir seu Valor Agregado. Sigla alternativa: BCWP Budget Cost for Work Performed ou COTR (Custo Orçado do Trabalho Realizado)

41 Earned Value Management (EVM) Medindo o Avanço Físico (1º Forma - Avaliação Física de Avanço) Estabelece um parâmetro físico para avaliação de avanço. Ex: numa atividade de construção de um muro de m², temos medidos 300 m², portanto o progresso é 30%. Melhor aplicada quando a natureza da atividade permite o estabelecimento de um indicador objetivo para cálculo do percentual. Quando não existe um indicador objetivo para cálculo do percentual, a avaliação torna-se subjetiva, dependendo inteiramente da percepção do responsável pela atividade

42 Earned Value Management (EVM) Medindo o Avanço Físico (2º Forma Marcos Ponderados) Método onde a atividade é dividida em segmentos definidos por entregas parciais do trabalho, com marcos observáveis. Exemplo: Elaboração de Projeto de Engenharia 10% pesquisa preliminar concluída 20% desenho inicial emitido 60% projeto básico emitido para comentários 70% aprovação inicial pelo cliente 90% emissão final para aprovação 100% emissão para construção

43 Earned Value Management (EVM) Medindo o Avanço Físico (3º Forma Fórmula Fixa) Para atividades relativamente pequenas, pode-se estabelecer uma fórmula fixa para calcular o progresso físico. Por exemplo, a regra 50/50: 50% do trabalho é dado como concluído quando a atividade começa, seja qual for a quantidade real de trabalho completada. Os outros 50% de progresso são creditados apenas quando o trabalho termina. Outras fórmulas utilizadas: 0/100, 25/75, 20/80.

44 Definição da Linha de Base (Baseline) de Custos Curva S Física Utiliza-se a Curva S Custos Regime de Competência (Accrual Base / Commitment) Histograma de Recursos Físicos

45 Earned Value Management (EVM) EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) => É o custo total das atividades realizadas até determinado período, valoradas pelo custo orçado (ou planejado de acordo com as premissas da linha de base). Objetiva revelar quanto valor o trabalho efetuado agrega ao projeto em determinado momento do tempo (sem levar em conta caminho crítico).

46 EarnedValue Manegement (EVM) Projeto: - construção de 5 máquinas - prazo de 5 meses (PD - project duration) - cada máquina orçada em $10 - orçamento de $50 (BAC - Budget at Completion) $ 1o. Mês $10 planejado realizado 1o. mês: AC = $10 EV = $10 PV = $10 3o. mês: AC = $50 EV = $40 PV = $30 3o. Mês $50 AC EV PV $ $ $ $ % CPI = SPI = EV AC EV PV BAC Tempo SPI = $10/$10 = 1,00 Projeção p/ prazo total (EACt) => PD/SPI = 5/1 = 5 meses CPI = $10/$10 = 1,00 Projeção p/ custo total (EAC) => BAC/CPI = $50/1 = $50 SPI = $40/$30 = 1,33 CPI = $40/$50 = 0,80 EAC: $62,5 EACt: 3,8 Estimate at Completion (EAC) p/ Custo e Tempo Projeção p/ prazo total (EACt) => PD/SPI = 5/1,33 = 3,8 meses Projeção p/ custo total (EAC) => BAC/CPI = $50/0,8 = $62,5 => Supondo que é uma variação típica e não será corrigida. EVA fornece uma idéia de previsibilidade! (Caso Típico)

47 Earned Value Management (EVM) Earned Value Management (EVM) é hoje praticamente uma técnica utilizada em diversos projetos no mundo para medir e controlar o desempenho contra o baseline (Físico e de Custos). Ela integra técnicas para avaliação do projeto (valores acumulados até a data) em termos de desempenho do Escopo, Custo e Prazo para auxiliar no gerenciamento. Ou seja, utiliza a Curva S do projeto. Ajuda na projeção (Forecasts) do que poderá acontecer com o projeto no futuro em função do desempenho atual A técnica de análise utiliza basicamente três informações: EV (BCWP Budget Cost of Work Performed) É o custo total das atividades realizadas, valoradas pelo custo orçado (planejado), também chamado de EARNED VALUE. PV (BCWS Budget Cost of Work Scheduled) Valor Planejado (Planned Value) é o custo total orçado para as atividades planejadas. AC (ACWP Actual Cost of Work Performed) Custo Real (Actual Cost) é o custo total incorrido na execução das atividades realizadas.

48 Earned Value Management (EVM) Variações: Medem a performance do projeto até a data de medição, comparados com o baseline: Cost Variance (CV) - Compara o custo orçado com o custo real CV = EV-AC valor negativo significa que gastou mais que o planejado Schedule Variance (SV) - Compara o trabalho realizado com o trabalho que foi planejado SV = EV-PV valor negativo significa que fez menos que o planejado

49 Earned Value Management (EVM) Índices de Desempenho: utilizados para determinar a situação (status) do projeto e fazer projeções quanto ao futuro do projeto Cost Performance Index (CPI) - É a relação entre o custo orçado e o custo real do trabalho realizado CPI = EV/AC => CPI<1 significa gastou mais do que o planejado (estouro de orçamento até o momento) Schedule Performance Index (SPI) - É a relação entre o trabalho realizado e o trabalho planejado SPI = EV/PV => SPI<1 significa fez menos do que o planejado (atrasado até o momento)

50 Earned Value Management (EVM) Previsões (Forecasting) - Utiliza o desempenho atual do projeto para prever ou prevenir o desempenho futuro. Lembrando que: BAC (Budgeted at Completion) - é o custo total previsto (orçado) para completar o projeto / o pacote de trabalho. Estimate at Completion (EAC) - É a estimativa do custo necessário para completar o trabalho restante do projeto. Existem 4 formas de se calcular. 1. Fazendo uma nova estimativa bottom-up do trabalho restante do projeto, conhecida como bottom-up. 2. Desconsidera o desempenho passado (até a data) foi um ponto fora da curva (seja ele bom ou ruim) e acredita que tudo será cumprido conforme o planejado, neste caso: EAC no Cenário Otimista = (AC + BAC - EV). 3. Assume que o desempenho passado se repetirá no futuro, até o fim do projeto, neste caso: EAC = (BAC)/CPI. 4. Considera que para se obter uma projeção eficiente devem ser considerados os dois índices de desempenho (custo e trabalho), neste caso: EAC = (BAC)/(CPI*SPI) (Existem variações para este método estabelecendo-se pesos para o CPI e SPI do tipo 80/20, 50/50, etc...)

51 Earned Value Management (EVM) Exercício 1 CV? SV? CPI? SPI?

52 Earned Value Management (EVM) Exercício 2 Nossa empresa produz em média peças por mês. Orçamos um custo total de R$ 2.000,00 para produzir peças em 2 meses. No final do primeiro mês apuramos os seguintes dados - Custo incorrido R$1.100,00 e produção de peças. Perguntas: Qual o Earned Value (EV) do projeto após o 1º mês? Custo Unitário = R$ 2.000/2.000 = R$ 1,00 BCWP (Earned Value) = x R$ 1,00 = R$ Como está a Variação de Custos (CV) do projeto? CV = EV - AC = R$ R$ = R$ 200

53 Earned Value Management (EVM) Exercício 2 - Continuação E a Variação do Cronograma (SV)? SV = EV - PV = R$ (1.000 x R$ 1,00 ) = R$ 300 Qual o novo custo previsto ou Estimate at Completion (EAC) para o projeto? CPI = R$ 1.300/ R$ = 1,18 ETC = BAC/CPI = R$ 2.000/1,18 = R$ Qual a nova Duração do Projeto ou Project Duration (PD) para produzir peças? SPI = R$ 1.300/ R$ = 1,3 Duração Planejada (PD) = 60 dias Nova duração = PD/SPI = 60 / 1,3 = 46 dias CV = EV - AC = R$ R$ = R$ 200

54 Earned Value Management (EVM) Exercício 3 Projeto Mudando para outro Escritório

55 Earned Value Management (EVM) Exercício 3 Projeto Mudando para outro Escritório

56 Material de Referência PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth Edition. Pennsylvania: PMI, GANDRA, Rodrigo Mendes. Lições de Sun Tzu e Miyamoto Musashi na Gestão Projetos. Newsletter e-news do PMI São Paulo. São Paulo (SP): Project Management Institute - Chapter São Paulo (PMI-SP), Jul/2012. (site: GANDRA, Rodrigo Mendes. Planejando Prazo e Custo para uma Reforma de Apartamento com Primavera Risk Analysis. (site: Sites:

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