UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA EXPECTATIVA: O SEGREDO DO SUCESSO EM PROJETOS Por: Lorraine Oliveira da Silva Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA EXPECTATIVA: O SEGREDO DO SUCESSO EM PROJETOS Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Lorraine Oliveira da Silva

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por ter conquistado mais um objetivo da minha vida e a minha família, por sempre estar ao meu lado, me dando força para as minhas vitórias.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a todas as pessoas que estiveram presentes para realização desta conquista, principalmente aos meus pais, que sempre me incentivaram ao estudo.

5 5 RESUMO O presente trabalho tem como principal objetivo avaliar os aspectos e impactos das expectativas diferentes para um projeto, como também, destacar a importância do equilíbrio dos três fatores fundamentais de um projeto (Custo, Tempo e Escopo) e os reflexos de um bom gerenciamento de projetos. Portanto, veremos nos capítulos a seguir, o conceito dos três fatores fundamentais citados, o reflexo da restrição tripla nas expectativas do projeto e para finalizar, boas práticas do gerenciamento de projetos para o sucesso dos mesmos.

6 6 METODOLOGIA Este trabalho está pautado na pesquisa bibliográfica e webgrafia, onde é possível destacar como principal fonte o PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos do PMI Project Manegement Institute, Inc., Terceira Edição, 2004, como fundamentação do estudo aqui apresentado.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Os três fatores fundamentais de um projeto 10 CAPÍTULO II - A restrição tripla no desnivelamento das expectativas de um projeto 20 CAPÍTULO III - Os reflexos de um bom gerenciamento de projetos 24 CONCLUSÃO 30 ANEXOS 32 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 53 ÍNDICE 57 FOLHA DE AVALIAÇÃO 59

8 8 INTRODUÇÃO Nas últimas décadas, o mundo tem passado por profundas e aceleradas transformações sociais, econômicas e culturais, influenciadas pela globalização, redefinições geopolíticas e do avanço científico e tecnológico, tendo um acirramento grande da concorrência no ambiente empresarial. Em virtude desse cenário, alguns fatores críticos ou exigências para o sucesso se destacam: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de inovar de forma rápida e eficiente, e o potencial de aprimoramento contínuo sob grandes restrições de recursos. Em resposta a essas exigências, fortalecem-se os sistemas de gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos vem se destacando a cada ano que passa como fator determinante para a lucratividade, crescimento e sobrevivência das empresas. Porém o que decidirá os rumos de uma empresa é o percentual do sucesso em seus projetos. Para conquistar uma quantidade alta de projetos bem sucedidos, é necessária a utilização de técnicas e ferramentas apropriadas, o conhecimento das boas práticas em gestão de projetos e as habilidades necessárias. Segundo o PMBOK (PMBOK_PMI, 2004, p.3), o conceito de boas práticas é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Significa que existe acordo geral de que a aplicação correta das habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes, sendo a

9 9 equipe de projetos responsável por determinar o que é adequado para um projeto especifico. Como o objetivo desta monografia é mostrar estudos de como um projeto pode ser bem sucedido, serão apresentados no primeiro capítulo, os três fatores fundamentais (Custo, tempo e escopo) de um projeto, chamados de restrição tripla, onde a arte do projeto e o grande desafio do gerente de projetos residem realizar o gerenciamento e o equilíbrio destes três fatores. No segundo capítulo, será apresentado como a restrição tripla influencia no nivelamento das expectativas de um projeto. No terceiro e último capítulo, será apresentada a importância de um bom gerenciamento de projetos, para que os mesmos sejam bem sucedidos.

10 10 CAPÍTULO I OS TRÊS FATORES FUNDAMENTAIS DE UM PROJETO O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis: Custo, Tempo e Escopo, também conhecidas como Restrição Tripla (PMBOK_PMI, 2004, p.8), ou Trinômio Sagrado (DINSMORE E SILVEIRA NETO, 2004, p.4). A restrição tripla é utilizada no gerenciamento das variáveis de projeto que competem entre si e estas variáveis são as mais importantes que um gerente de projeto deve atentar no sentido de entregar um projeto com sucesso. Se um desses fatores é afetado, pelo menos um dos outros fatores também ou será. Porém a qualidade é afetada pelo balanceamento desses três fatores, pois projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Na terceira edição do Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), a restrição tripla é vista como uma parte importante da definição de gerenciamento de projeto. O PMI a define como uma estrutura para avaliar demandas que competem entre si.

11 11 Figura 1: Imagem básica da restrição tripla Fonte (http://projetoseti.com.br/gestao/gerencia-de-projetos-pmp/triplarestricao-sextupla-restricao-quem-e-quem/) A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. (PMBOK-PMI, 2004, p.8). O que esta figura tenta mostrar é que qualquer variável pode ser alterada, porém tendo impacto nas outras duas restrições. Exemplo, se aumentar o escopo de um projeto, este terá o efeito de aumentar o tempo necessário e assim o custo do projeto. Por outro lado, se reduzir o tempo necessário, mas o projeto não está preparado para reduzir o escopo, então vai custar mais para completar o projeto. Ou seja, não importa qual a necessidade, caso exista alteração em qualquer uma das três restrições, as outras serão drasticamente e diretamente afetadas. É bom que todo gerente de projeto tenha no mínimo a visão destas três variáveis (Coimbra, 2011).

12 Escopo Segundo o Guia PMBOK (2004), o Gerenciamento do Escopo do Projeto é composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso. Maximiano (2002) divide o processo de gerenciamento do escopo em dois níveis: planejamento, que é uma declaração sucinta dos produtos que serão fornecidos pelo projeto; e definição, que contempla uma relação detalhada dos produtos que serão fornecidos. As finalidades do gerenciamento do escopo do projeto são de incluir a definição do trabalho necessário para concluir o projeto e ajudar a determinar que trabalho não está incluído ou não é necessário no projeto, ou seja, tratar da definição e controle do que está ou não incluído no projeto. O escopo do projeto é descrito como A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos como um projeto. (PMBOK-PMI, 2004, p. 362). O escopo do projeto difere-se do escopo do produto, pois o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto e o escopo do produto define os recursos do produto que está sendo criado (SOTILLE et al., 2006). Um bom gerenciamento do escopo é fundamental, pois aumenta a probabilidade de entrega dentro do prazo, dos custos previstos e com a qualidade acordada. Consequentemente aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.

13 13 Os principais processos do gerenciamento do escopo do projeto são: Planejamento do escopo É a criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida Definição do escopo É o desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto Criar EAP É a subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis Verificação do escopo terminadas. É a formalização da aceitação das entregas do projeto Controle do escopo É o controle das mudanças no escopo do projeto.

14 14 Figura 2: Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto (Fonte: PMBOK-PMI, 2004, p. 105) 1.2 Tempo

15 15 O Gerenciamento de Tempo do Projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. (PMBOK-PMI, 2004, p.123). O gerenciamento de tempo corresponde ao estabelecimento de um cronograma do projeto, organizando cronologicamente as atividades e recursos. Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos aos mesmos, pois, podem comprometer o custo, retardam a entrega dos seus produtos e consequentemente a disponibilidade de iniciar a utilização dos mesmos. Por que quase nenhum projeto consegue terminar no prazo previsto? O que se observa na prática é que um número significativo de projetos realmente é concluído com atraso. Num estudo feito pelo Standish Group Internacional, avaliando projetos de TI, foi levantado que 88% dos projetos apresentam atrasos no cronograma, sendo que, a média do atraso em relação ao cronograma inicial é de 222% (PMnetwork, abril/2002). O problema está com o prazo de execução, que é feita durante a fase de planejamento do projeto, antes da execução efetiva do projeto. As previsões estão sujeitas de não ocorrerem 100% da forma desejada. Na elaboração do planejamento é imprescindível estimar-se os prazos (com utilização de metodologias eficientes e boas práticas) das atividades com altas probabilidades de ocorrer, visando obter os maiores índices de acertos possíveis. Exemplo, estimar 15 dias para execução de uma atividade e ser realizada em um, dois ou três dias a mais. Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo (Cleland, 1999).

16 16 Os principais processos do gerenciamento de tempo do projeto são: Definição de atividade É a Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto Sequência de atividades É a Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto Estimativas de recursos da atividade É estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma Estimativa de duração da atividade É a estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma Desenvolvimento do programa É a análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto Controle do cronograma

17 17 É o controle das mudanças feitas no cronograma do projeto. Figura 3: Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto

18 18 (Fonte: PMBOK-PMI, 2004, p. 125)

19 Custo Conforme o Guia PMBOK (2004), o Gerenciamento de Tempo do Projeto envolve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro do orçamento aprovado. O custo e escopo estão fortemente relacionados e dependem do entendimento dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão. Escopos mal definidos e entendidos por problemas de requisitos, geram problemas de custos nas estimativas no início, no planejamento, na execução e no controle do projeto, tendo como consequência o aumento do orçamento previsto no final do projeto. A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com técnicas de engenharia de valor, podem aprimorar a tomada de decisões e é usado para reduzir o custo e o tempo de execução e para melhorar a qualidade e desempenho da entrega do projeto. (PMBOK-PMI, 2004, p.157). Os principais processos do Gerenciamento de Tempo do Projeto são: Estimativa de custos É o desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto Orçamentação É a agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos Controle de custos

20 20 É o controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. Figura 4: Visão geral do gerenciamento de custos do projeto (Fonte: PMBOK-PMI, 2004, p. 159)

21 21 CAPÍTULO II A RESTRIÇÃO TRIPLA NO DESNIVELAMENTO DAS EXPECTATIVAS DE UM PROJETO A fronteira entre o sucesso e o fracasso de um projeto pode ser resumida em uma única palavra: Expectativa. Expectativas diferentes para um projeto significam esperar produtos ou resultados diferentes de um projeto. Uns dos motivos para isto ocorrer, é que na maioria das vezes, o cliente sabe o que quer, porém não sabe como. Então, como saber o que o cliente quer e da forma que ele quer? O levantamento de requisitos é o passo inicial para saber o que o cliente espera de um projeto. O PMBOK diz que este processo é realizado antes do processo de definir o Escopo. Antes de entrar no processo de levantamento de requisitos, é preciso saber o conceito de requisito. Segundo o Guia PMBOK (2004), requisitos são funcionalidades ou características do produto que atendem a uma necessidade, expectativa ou a um desejo do cliente. O Levantamento de Requisitos é uma etapa, onde o Gerente de Projetos mapeia e documenta o que o cliente espera do resultado do projeto. Segundo Kendall [1992] para auxiliar o levantamento de requisitos, existem várias técnicas que podem ser utilizadas, entre elas, as entrevistas, dinâmicas de grupo, oficinas, Brainstorming, técnicas de tomadas de decisão em grupo, aplicação de questionários e pesquisas, observações de um grupo focal em um ambiente e etc.

22 22 Como já citado no capítulo I, o Guia PMBOK (2004) apresenta uma abordagem que destaca um projeto como tendo três fatores fundamentais e chama isto de restrição tripla, que é composta de Custo, Tempo e Escopo. O grande desafio do Gerente de Projetos reside realizar gerenciamento, e o equilíbrio destes três fatores, pois estes fatores são interdependentes. Mesmo com um tempo definido, e o custo definido, se não existir um escopo definido, o projeto pode fracassar. Para o item tempo, existe disponibilidade de softwares de mercado, sendo os mais conhecidos o MSProject e o Primavera. Para o item custos, existem softwares desenvolvidos com o objetivo de acompanhar sua evolução ao longo dos projetos. Já para o item escopo não há software específico. O escopo adequadamente controlado, as metas de custo e de tempo passarão a ser atingidas como conseqüência, não desvalorizando o custo e o tempo, pois são elaborados com base em estimativas, ou seja, com expectativas apenas prováveis. Para o cliente, os fatores tempo e custo, são mais facilmente definidos, porém a arte de nivelar as expectativas está, também, no escopo bem definido, detalhado e acordado. Figura 5: Exemplo de improbabilidade (Fonte:

23 23 Figura 6: Exemplo de probabilidade provável de ocorrer conforme planejado (Fonte: No Gerenciamento de Projetos o documento que guarda essas informações do que foi acordado é chamado de Declaração de Escopo. A declaração de escopo guarda o que será realizado no projeto, inclusive as premissas, restrições e entregáveis. Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo. (PMBOK-PMI, 2004, p.45). Figura 7: Desenvolver a declaração do escopo. (Fonte: PMBOK-PMI, 2004, p. 87)

24 24 Ter o escopo perfeitamente definido no início do projeto, não é uma garantia que o mesmo não mudará, pois o mesmo pode ser mudado. A evolução do projeto, somada ao contato entre colaboradores, usuários e patrocinadores, cria demandas por produtos que não fazem parte do escopo inicial. As alterações do escopo podem ocorrer também devido a mudanças exteriores ao projeto, como mudanças tecnológicas. Mudanças no escopo não são incomuns, são às vezes requisitadas, porém é necessário saber gerenciar esta mudança. O impacto das alterações nos processos de trabalho pode não demandar respostas significativas, porém pode também levar a alterações estruturais dos planos iniciais, da quantidade de produtos e de trabalho necessário, tendo que atualizar os requisitos do projeto e/ou dos métodos de criação do produto. Ou seja, se os resultados do projeto não forem vantajosos, a melhor solução pode ser cancelar o projeto. Na terceira edição do PMBOK, informa que O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o plano de gerenciamento do projeto (PMBOK-PMI, 2004, p. 96). Porém ele continua, As atualizações decorrentes de mudanças aprovadas durante a execução do projeto podem causar um impacto significativo em partes do plano de gerenciamento do projeto (PMBOK-PMI, 2004, p. 46). É necessário manter as expectativas niveladas no projeto. Isso é um processo constante e começa com um levantamento competente, passa por um bom planejamento, um acompanhamento adequado e o comprometimento de seu cliente em cada etapa, que é fundamental. Como a restrição tripla é um fato, o escopo do projeto sendo detalhado durante a fase de execução, causará, com uma alta probabilidade, impacto no tempo e nos custos. O escopo deverá ser detalhado desde a fase do planejamento do projeto.

25 25 CAPÍTULO III OS REFLEXOS DE UM BOM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O término é alcançado quando os objetivos são atingidos, quando ficar claro que não serão ou não poderão ser atingidos ou quando verificar que o projeto não é mais necessário, então o mesmo é encerrado. (PMBOK, 2008, p.05). Segundo o PMBOK (PMBOK, 2008, p.10), os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Um projeto bem sucedido é aquele que acaba dentro do prazo, custo, com uma perfeita previsão dos recursos e com escopo e qualidade atendidos conforme planejado. Na prática isso existe, mas a maioria dos projetos está longe de ser desta forma. O Standish Group Chaos Report diz que apenas 16% dos projetos são bem sucedidos, dentro dos critérios reportados. Nem sempre uma boa análise dos impactos do tempo e custos, uma boa estimativa de recursos e atualização dos riscos e respostas a eles podem salvar o projeto. Para que um projeto seja bem-sucedido, a organização deve sempre alinhar os objetivos do projeto com os objetivos da organização e que estes sejam bem definidos. O gerenciamento de projetos é aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK-PMI, 2004, p. 37).

26 26 O processo de gerenciamento de projetos requer envolvimento, comprometimento e condições ambientais e estruturais para a realização das atividades. Para um bom gerenciamento deve compreender o envolvimento da equipe, cliente e fornecedores, tendo que os mesmos se sentirem comprometidos e responsáveis pelo sucesso do projeto. Para que o projeto seja eficaz se faz necessário um bom gerente de projetos, que saiba habilidades e conhecimento gerenciais, habilidades de comunicação e liderança, conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos, conhecimento da organização onde o projeto será executado e habilidades de flexibilidade criatividade e persistência. Para Meredith (Meredith, 2003, p.19), existem 12 itens que os gerentes de projetos precisam saber para implementar um projeto: 1. Entenda o contexto do gerenciamento de projeto; 2. Reconheça o conflito da equipe do projeto como um progresso; 3. Entenda quem são os pilares e o que lês pretendem; 4. Aceite e use a natureza política das organizações; 5. Lidere desde o começo; 6. Entenda o que significa sucesso ; 7. Construa e mantenha uma equipe coesa; 8. Entusiasmo e desespero são ambos infecciosos; 9. Um olhar para frente é equivalente a duas olhadas para trás; 10. Lembre-se do que você está tentando fazer; 11. Use o tempo cuidadosamente ou ele irá usá-lo; 12. Acima de tudo, planeje, planeje, planeje. Para auxiliar o gerente e todos envolvidos, todo projeto possui um fluxograma, onde é possível verificar a sequencia de todas as atividades a serem realizadas. Pode se perceber também que, as fases de planejamento,

27 27 execução e controle são cíclicas, onde algumas atividades podem voltar a sua fase anterior para ajustes e correções. Uma organização precisa ficar atenta com a convicção de alguns gerentes de projeto, pois pensam que um software de planejamento pode resolver todos os problemas da organização e garantir o sucesso dos projetos. Figura 8: Fluxograma do projeto (Fonte: Para se iniciar um processo de gerenciamento de projetos, são requisitos fundamentais para o sucesso do projeto: adotar uma metodologia e uma ferramenta de gerenciamento de projetos. A metodologia deve ser adotada e aplicada de acordo com as características e necessidades de cada organização e do projeto a ser desenvolvido. Se for bem aplicada, evita a incidência de práticas que podem levar um projeto ao fracasso. Com uma metodologia adequada, buscar as práticas e experiências mal sucedidas em projetos já implantados, auxilia a transformá-las em fatores de sucesso para projetos futuros.

28 28 No gerenciamento de um projeto é importante se conhecer as partes interessadas com o projeto. Segundo o PMBOK (PMBOK, 2008, p. 23), as partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. O gerente do projeto precisa gerenciar a influência das várias partes interessadas em relação aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem sucedido. As partes interessadas podem ter influência positiva ou negativa em um projeto. Muitas empresas estão adotando o termo projetos no seu cotidiano, pois permite um melhor uso dos recursos para garantir que os objetivos sejam alcançados. Nem todas as empresas utilizam o gerenciamento de riscos de forma estruturada e sistematizada na gestão de todos os seus projetos. O gerenciamento de riscos é outro item importante no gerenciamento de projetos, pois permite diminuir os riscos que podem prejudicar o andamento e os resultados de um projeto. O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. (PMBOK-PMI, 2004, p. 237). Segundo o guia PMBOK (2008, p. 226), os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

29 29 De acordo com (OVERSEASBR, 2010) uma boa gestão de riscos proporciona benefícios para a empresa, promovendo a melhoria contínua e aumentando o grau de maturidade em gestão de projetos. Além disso: Aumenta a probabilidade de se atingir os objetivos e de itens demonstráveis de valor para as partes interessadas; Apoio ao planejamento estratégico e do negócio e ao uso eficaz dos recursos; Menos choques e surpresas desagradáveis e mais rapidez para agarrar novas oportunidades; Melhora nas comunicações e tranqüilidade das partes interessadas; Auxilia o foco de um programa interno de auditoria. Raramente um projeto começa e termina exatamente como foi planejado. Problemas, falhas e desvios ocorrem. Algumas falhas ocorrem de obstáculos externos, porém podem ser evitados com um gerenciamento de projetos eficaz. Seguem os principais benefícios do gerenciamento de projetos: Melhoria no controle dos projetos; Melhoria no suporte às oportunidades de projetos; Melhoria geral no desempenho de projeto; Redução do tempo para completar projetos; Redução de custos de projetos; Redução no risco de projetos; Aumento da Qualidade dos projetos. Para Vargas (Vargas, 2004, p. 16), os benefícios que uma organização pode obter com o uso de gerenciamento de projetos são o aumento da confiança e da segurança do empreendedor, melhor controle dos projetos,

30 30 melhor administração de mudanças e maior número de projetos bens sucedidos devido à melhora no desempenho, ao aumento da eficiência e da eficácia. Ao final de cada projeto, com todas as ocorrências registradas, faz-se imprescindível a avaliação dos erros e acertos tanto do projeto quanto da equipe, gerando uma listagem de melhores práticas que contribuirão para a formação de uma base histórica que poderá ser muito útil em projetos futuros.

31 31 CONCLUSÃO Todas as atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, se bem aplicadas trazem diversos benefícios para a organização. O PMBOK fornece os dados para a gestão de projetos, envolvendo todas as áreas do conhecimento, sendo um apoio fundamental para o gerente do projeto e para os demais envolvidos. Gerenciar um projeto requer o envolvimento e comprometimento de toda a equipe e a integração das atividades, proporcionando uma visão geral do status do projeto, que fornecerá ao gerente informações relevantes para a tomada de decisão. Adotar o gerenciamento de projetos é um diferencial exigido pelo mercado que as organizações precisam alcançar e manter, para atender as expectativas de seus clientes. Considerando a crescente demanda por bens e serviços especializados e cada vez mais personalizados, as organizações buscam, através de ferramentas de planejamento e controle, atualização e modernidade que garantam o alcance do desempenho que as mantenham em condições favoráveis no mercado. Permanecer competitivo no mercado faz com que as organizações busquem o aperfeiçoamento de suas competências e processos e a habilidade de seus profissionais, de forma a obter resultados cada vez melhores. Obter a satisfação do cliente é o melhor que uma organização pode esperar e para o

32 32 caso de projetos, o gerenciamento proporciona a garantia de que o produto do projeto foi atingido e a responsabilidade sobre aquele objeto está encerrada. Para a satisfação do cliente, é necessário saber as expectativas do mesmo. As expectativas diferentes de um projeto são relacionadas ao cliente, pois sabe o que quer, porém não sabe como. Para realizar o que o cliente quer, foi feito um estudo sobre a restrição tripla. O equilibro dos três fatores fundamentais do projeto (Custo, Tempo e Escopo) é essencial, pois são interdependentes. Manter as expectativas niveladas do projeto que é o segredo. Para isso, é preciso começar com um levantamento competente, passar por um bom planejamento, um acompanhamento adequado e essencialmente, o comprometimento do cliente em cada etapa.

33 33 ANEXOS Índice de anexos Anexo 1 >> Internet; Anexo 2 >> Lista de figuras.

34 34 ANEXO 1 INTERNET Problemas em projeto 1 Introdução O Guia PMBOK identifica a Comunicação como a maior razão do sucesso ou fracasso de um projeto (Cf. GUIA PMBOK, 2008, p. 338). Seguindo essa linha este pesquisador apresentou um artigo no IX Seminário Internacional do Project Management Institute (PMI) São Paulo com o título A comunicação na gestão de projeto. Nesse trabalho foram estudados: o capítulo que trata da comunicação dos projetos e a Comunicação Social, mais propriamente a Comunicação Integrada (KUNSCH, 2003, p ). Uma das conclusões do trabalho é a necessidade de se tratar a comunicação com os conhecimentos da área acadêmica da Comunicação Social, e não só com os conhecimentos dos projetos. O Professor e Mestre Hélio Yasuki Seki, desenvolveu mestrado com o título: Um estudo interdisciplinar da Maturidade Corporativa para adoção de projetos tecnologicamente viáveis com a linha de pesquisa: Inteligência Coletiva e Ambientes Interativos, e também reconhece que a comunicação é um dos assuntos fundamentais na maturidade corporativa. Corrobora com a constatação da necessidade de uma interdisciplinaridade entre os temas a fim de se obter melhores resultados, tanto na aplicação como na solução de problemas. Os problemas que podem produzir até o fracasso dos projetos devem ser estudados, pois envolvem muitos profissionais e recursos financeiros. Este artigo demonstra que embora muito trabalho e dinheiro sejam gastos nas áreas da chamada Restrição Tripla (Escopo, Tempo e Custo) essas mesmas áreas ainda são apontadas como os principais problemas nos projetos e causa dos insucessos. As metodologias de gerenciamento de projetos usadas pelas empresas, apesar de melhorarem a qualidade dos projetos, não têm solucionado, por completo, seus problemas. O capítulo Números no sucesso ou insucesso dos projetos apresenta, compara e reorganiza vários dados apresentados pelos estudos já citados. Apresenta o quanto é

35 35 importante ao administrador tomar conhecimentos dos problemas nos projetos e quando custa, em profissionais e valores, o fracasso. No capítulo Números conhecidos do PMI na gestão de projetos são apresentados várias pesquisas veiculadas pelo PMI desde 2003, no Brasil. Para se poder enfrentar um problema é necessário saber mais sobre o problema e suas causas. Os doze maiores problemas são agrupados em 3 grupos para melhor compreensão. Nessa parte são comentados os grupos 1 e 3, que são a Restrição Tripla e temas que demandem mais atenção da Gerencia e Diretoria. O grupo 2, Habilidades Interpessoais, é discutido no capítulo de mesmo nome. Nesse ponto são apresentadas as deficiências dos atuais profissionais e as habilidades mais valorizadas pelos empregadores. Como os problemas dos projetos, apontados anteriormente, aconteceram nos projetos em que os atuais profissionais estavam alocados, é de se concluir que suas deficiências são fatores a serem levados em consideração na definição dos problemas dos projetos e suas causas. Esta pesquisa quer questionar se os investimentos para a solução dos problemas estão sendo feitos na direção correta, nas verdadeiras causas. Não pretende resolver os problemas ou fechar a discussão, mas lançar luzes para que os problemas possam ser melhor analisados pelos gerentes e diretores. Também reconhece, e ressalta que cada problema pode envolver muitos aspectos particulares. O artigo se justifica pela atualidade da discussão e pela grandeza dos números que envolvem os projetos no Brasil e no mundo. O objetivo geral é levar a uma reflexão sobre as causas dos problemas. O objetivo específico é questionar se os esforços atuais para o enfrentamento dos problemas estão sendo nas verdadeiras causas dos problemas. 2 Metodologia A presente pesquisa se classifica como de objetivo exploratório, visto que não pretende fornecer uma resposta definitiva e sim esclarecer questões não abordadas definitivamente pelos pesquisadores. A pesquisa bibliográfica foi adotada como procedimento técnico para analisar os fatos do ponto de vista empírico, confrontando a visão teórica com os dados da realidade. A pesquisa bibliográfica permite a utilização de dados dispersos, distribuídos em diversas publicações, auxiliando na construção e na definição do quadro conceitual que envolve o objeto de estudo proposto (GIL, 1994). O artigo foi motivado pela verificação dos resultados em pesquisas realizadas pelo PMI, sobre o Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos de 2003 a Essas pesquisas apresentaram dados sobre a situação do gerenciamento de projetos vistos pelas empresas. Novos dados fundamentais foram os relatórios e serviços chamados Chaos Report, do Standish Group. Os dados primários da pesquisa foram obtidos do Project Management Body of Knowledge o Guia PMBOK. Esses dados primários serviram de base para outras pesquisas acadêmicas e livros sobre os diversos assuntos.

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