Outlook. Percorrer a distância Como é que as melhores empresas do mundo alcançam um alto desempenho Por Tim Breene e Paul F. Nunes

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1 Outlook The journal of high-performance business Percorrer a distância Como é que as melhores empresas do mundo alcançam um alto desempenho Por Tim Breene e Paul F. Nunes Após três anos de pesquisas, análises e avaliações sectoriais rigorosas, a Accenture desenvolveu um conjunto prático de perspectivas para as empresas que aspiram alcançar um sucesso empresarial fora de série. Reprint Outlook: Going The Distance

2 Organizações de alto desempenho Percorrer a distância Como é que as melhores empresas do mundo alcançam um alto desempenho Por Tim Breene e Paul F. Nunes Após três anos de pesquisas, análises e avaliações sectoriais rigorosas, a Accenture desenvolveu um conjunto prático de perspectivas para as empresas que desejam alcançar um sucesso empresarial fora de série.

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4 Organizações de alto desempenho O que significa alto desempenho e de que forma as organizações podem aumentar as possibilidades de o alcançarem? Estas foram as questões que impulsionaram a Accenture a desenvolver um programa de investigação inédito, que atinge agora o quarto ano de análise. Esta iniciativa tem sido importante para a Accenture, não só a nível do reforço da capacidade de ajuda aos clientes para alcançarem o sucesso, mas também num contexto mais amplo vocacionado para a inovação empresarial. Um inquérito recente, realizado pela Harvard Business Review, reconheceu o programa da Accenture High Performance Business como uma das 10 iniciativas mais notáveis nesta área, realizada no último quarto de século 1. Entre os resultados obtidos nesta pesquisa, encontra-se um conjunto de trabalhos, que incluem mais de 30 artigos sobre alto desempenho, que têm sido publicados na Outlook - The Journal of High Performance Business, desde Outubro de Após a consolidação dos princípios gerais do alto desempenho, está a ser desenvolvida, sobre estes pilares, uma análise mais detalhada das medidas operacionais que permitem alcançar o sucesso empresarial. Ao prepararmo-nos para entrar nesta nova fase do programa, considerámos apropriado resumir e integrar num único documento os resultados da aprendizagem feita até ao momento, destacando alguns dos conhecimentos apreendidos através da observação e trabalho realizado nos últimos 3 anos junto de algumas organizações de alto desempenho. Metodologia Como Julia Kirby mencionou no seu artigo da Harvard Business Review, algumas recentes e bem conhecidas tentativas de definir êxito empresarial têm usado critérios que quando analisados de uma forma mais pormenorizada, assemelham-se de forma suspeita a concursos de popularidade. Exemplo disso é o facto de não ser pouco comum os investigadores 1 Julia Kirby, Toward a Theory of High Performance, Harvard Business Review, Julho-Agosto

5 identificarem as empresas de sucesso simplesmente pelo poder de influência dos seus executivos e a partir daí construírem uma lista de empresas de alto prestígio. Apenas nessa altura, depois de identificadas estas empresas de sucesso, é que começam a concentrar-se nos detalhes para justificarem a escolha destas empresas. Na Accenture, acreditamos contudo que o sucesso empresarial tem de ser definido tanto por critérios qualitativos e quantitativos: uma organização de alto desempenho não é caracterizada apenas pela sua reputação e prestígio, mas também pelos dados e métricas alcançados. Outro aspecto que diferencia o estudo da Accenture de outros congéneres, é a dimensão do trabalho desenvolvido. Até ao momento analisámos mais de empresas, incluindo mais de 500 de alto desempenho. Este esforço tem envolvido a participação de centenas de executivos da Accenture, que reúnem um amplo espectro de experiências e especializações em diversos sectores. A criação de valor é o conceito que caracteriza desde o início a iniciativa High Performance Business da Accenture. Não estamos interessados no conhecimento por si só, mas nas descobertas que possam ser aplicadas no sector público e privado, para melhorar os resultados de forma visível e compensadora das partes interessadas. Padrões de exigência elevados A definição de alto desempenho adoptada exigência de uma performance superior face aos pares, sustentada e contínua durante os vários ciclos empresariais e económicos assumidos por diferentes gerações de líderes e analisada através de métricas financeiras universalmente aceites impõe elevados padrões de exigência. Há empresas que, no curto prazo, aparentam ser organizações de alto desempenho por beneficiarem, por exemplo, de condições favoráveis de mercado, por terem sorte com os resultados de um único produto ou por deterem um bom posicionamento de mercado mas que rapidamente entram em declínio quando as condições empresariais se tornam adversas. Contrariamente, uma verdadeira organização de alto desempenho tem de sobreviver e prosperar mesmo quando as condições económicas e de mercado são adversas. Menos de 10% das empresas de capital aberto têm essa capacidade. Porém, nos debates que tivemos com executivos dos vários sectores, confirmámos que eles acreditam ser este o critério que define as organizações de alto desempenho. A nossa experiência no terreno permitiu-nos refinar o método de selecção de organizações de alto desempenho. O nosso benchmark inicial focado na média do rendimento total dos accionistas a três, cinco e sete anos foi um útil ponto de partida. Mas para um melhor entendimento do desempenho das organizações, consideramos que não deveríamos utilizar apenas um critério de medição mas sim um conjunto de critérios. Tendo em conta este objectivo, na actual análise de desempenho utilizámos cinco dimensões chave, estabelecendo uma curva de comparação entre os concorrentes equiparáveis. As cinco dimensões são: Crescimento, medido pelo aumento das receitas. Rentabilidade, medida pelo diferencial entre o rendimento do capital e o custo do capital. Posicionamento futuro, representado pela percentagem do valor das acções que não pode ser atribuído aos ganhos actuais (valor futuro) e pelo valor futuro que a empresa vai representar no total do sector onde actua. Longevidade, medida pela duração do período de out-performance nos resultados totais para os accionistas. Consistência, medida pelo número de anos em cada sete que superou a média alcançada por empresas semelhantes em rendimento, crescimento e posicionamento futuro. O equilíbrio delicado que é necessário quando se analisam métricas, resulta do dever de se ponderar sempre a simplicidade versus a complexidade. Por exemplo, na análise que realizámos, tornou-se claro que recorrer a caminhos mais simplistas, caracterizados pela utilização de indicadores como o primeiro quartil" ou as top cinco" para classificar as organizações de alto desempenho, gerava resultados inconsistentes. Empresas com desempenhos praticamente idênticos acabavam por ficar em posições muito diferenciadas neste 5

6 Organizações de alto desempenho tipo de rankings devido à utilização de critérios tão arbitrários. Não obstante, este tipo de caminhos sinuosos tem sido utilizado durante décadas como método de selecção das organizações de alto desempenho. A pesquisa da Accenture contribuiu com um factor chave - a classificação numa curva de valores - que se baseia na identificação dos desvios estatísticos. Na metodologia que usamos actualmente, cada indicador de desempenho incorpora um ou mais critérios, como por exemplo, o rendimento total dos accionistas a cinco anos. Para obter uma maior objectividade, qualquer avaliação de desempenho tem que ser sensível às características específicas de cada sector de actividade, uma constatação que obrigou à realização de pequenos ajustes nas métricas inicialmente definidas, por forma a assegurar a correcta interpretação dos valores aplicados a cada sector de actividade. Porém, as cinco dimensões do desempenho que identificámos continuam válidas e constituem o núcleo central da nossa abordagem. Agrupámos igualmente as cinco métricas sob aquilo que designámos de competitividade inter-pares, que se baseia numa composição dos valores obtidos em cada uma das 5 métricas e que evidencia as organizações com melhor desempenho. No entanto, esta análise da competitividade inter-pares, também demonstrou um factor importante: a análise de desempenho está associada a cada sector de actividade. Se o conjunto de empresas comparáveis é alterado, por exemplo, rejeitando concorrentes pela sua dimensão, inevitavelmente o desempenho também muda, uma vez que as expectativas serão diferentes. Depois de definir os conjuntos de empresas comparáveis e de avaliar a sua performance relativa, identificámos as empresas que se enquadram na definição restrita de organizações de alto desempenho. Se algumas das empresas identificadas se enquadravam obviamente neste conceito, houve outras que constituíram uma autêntica surpresa. Através desta identificação, foi necessário definir os factores determinantes para a avaliação de desempenho dentro de cada sector de actividade. Este exercício foi desenvolvido sob duas vias: análise sectorial e análise funcional. Análise sectorial do alto desempenho O processo de pesquisa realizado pelas equipas da Accenture ao longo de vários meses combinou um vasto leque de abordagens desde as entrevistas em profundidade a um amplo universo de executivos, até à realização de análises de regressão multivariadas por forma a determinar os drivers de desempenho críticos em cada sector. (Até à data, foram publicados na revista Outlook da Accenture relatórios individuais sobre 10 sectores de actividade.) Esta ligação fundamental entre os estudos funcionais base e a análise da indústria, constitui o factor distintivo da análise da Accenture sobre alto desempenho. A partir do momento em que se assume que cada sector de actividade tem características competitivas únicas e em que cada função tem que ser compreendida no contexto do negócio que a suporta, é possível analisar os drivers de desempenho em cada indústria e agrupar os conhecimentos em temas coerentes para definir o conjunto de enfoque. Após analisar o desempenho das empresas líderes, surgiu um denominador comum ao alto desempenho os atributos de excelência uniformes aplicáveis a qualquer tipo de organização. Chamamos a este denominador comum essência competitiva, que é composto pelos três pilares do alto desempenho: posicionamento e foco no mercado, capacidades distintivas e anatomia do desempenho (ver quadro na página 8). Os três pilares foram instrumentos fundamentais na estruturação dos nossos conhecimentos de alto desempenho e cada um deles foi objecto de tratamento detalhado na Outlook, (na página 11 apresentamos a listagem completa dos artigos publicados na Outlook sobre organizações de alto desempenho). Com o decorrer do estudo, tanto a pesquisa sectorial como a funcional aumentaram continuamente a nossa compreensão sobre a natureza das características do alto desempenho. 6

7 Por exemplo, a pesquisa exaustiva sobre três sectores de actividade distintos revelou-se importante para percebermos como as organizações se devem focar e posicionar correctamente no mercado. O nosso estudo em empresas de prestação de serviços de saúde destacou a necessidade destas repensarem o seu posicionamento no mercado para conseguirem atingir um alto desempenho. Um dos caminhos que as organizações de alto desempenho deste sector encontraram para se distinguirem foi o de reconhecerem e explorarem oportunidades de crescimento no negócio de serviços e cuidados preventivos de saúde. Esta constatação reforçou a nossa convicção de que a agilidade no mercado e a capacidade de seguir diferentes estratégias, são elementos chave para garantir o enfoque e posicionamento correctos no mercado. O estudo em empresas petrolíferas globais ajudou a consolidar a nossa convicção de que, apesar da dimensão não ser um factor determinante do sucesso nesta indústria, a existência de uma dimensão certa, conseguida através de fusões, aquisições e desinvestimentos estratégicos, é essencial para estabelecer um posicionamento efectivo no mercado. A nossa tentativa para compreender o desempenho empresarial no complexo e amplamente regulado sector das utilities, foi ilustrativa da importância que tem o alinhamento da organização e do modelo de negócio com as condições de mercado, para uma organização que pretenda alcançar um posicionamento quase perfeito. A RWE, na Alemanha, com uma carteira de mais de 200 participações em empresas de energia e utilities, é apenas um caso de como uma organização pode alavancar o seu desempenho através da constituição de um modelo de portfolio novo, integrado e multinacional. Como a intersecção entre o modelo de propriedade e a abertura do mercado provou ser de tal modo determinante para o desempenho nesta indústria tão dinâmica, reconhecemos que alcançar o foco e o posicionamento certos no mercado não depende de uma única escolha mas sim de uma série de opções que têm de estar em equilíbrio constante. Outra investigação sectorial permitiu- -nos obter um conhecimento mais profundo do papel das capacidades distintivas. A indústria automóvel demonstrou-nos o quanto é importante para uma organização conseguir oferecer simultaneamente, serviços e produtos inovadores e diferenciados, ao mesmo tempo que reduz o custo e a complexidade que tradicionalmente estão associados à inovação. O fabricante de automóveis alemão Volkswagen, por exemplo, produz sobre a mesma plataforma os seus modelos Golf, SEAT Toledo e Audi TT, reduzindo assim o número de peças e componentes que tem de gerir. Integrando estes resultados com outros conhecimentos obtidos nos restantes segmentos empresariais, como por exemplo os transportes aéreos e a banca, o que caracterizamos como diferenciação no exterior e simplificação no interior, tornou-se um novo e importante elemento na forma de entendermos o pilar das capacidades distintivas. A análise do sector de produtos de grande consumo também demonstrou claramente que a inovação é uma capacidade fundamental para uma organização atingir um desempenho superior e ajudou-nos a aperfeiçoar o raciocínio sobre a forma como as empresas criam e mantêm capacidades distintivas. Um exemplo fortíssimo a destacar neste domínio é o da Clorox, que registou uma melhoria extraordinária no seu desempenho graças ao compromisso que assumiu recentemente neste domínio e que designou de inovações game-changer. A pesquisa no sector dos produtos industriais revelou que um dos seis factores que conduzem ao alto desempenho, é a gestão de talento uma componente chave do pilar constituti- 7

8 Organizações de alto desempenho Os três pilares do alto desempenho: o que aprendemos Foco e posicionamento no mercado O foco e o posicionamento no mercado são os aspectos estratégicos do negócio que determinam o onde e como competir. As organizações de alto desempenho definem o seu percurso estratégico com uma clareza notável e encontram-se sempre no centro da acção do mercado. Quando um mercado amadurece estas organizações já estão prontas para o próximo grande desafio. Durante a investigação, quando começámos a entender a importância do foco e do posicionamento no mercado, fomos confrontados com a concepção errada da importância da dimensão para o desempenho empresarial. Algumas das nossas descobertas iniciais, entretanto publicadas, sugeriam fortemente que a dimensão por si só raramente conduz ao alto desempenho: apenas algumas das grandes empresas de cada segmento eram organizações de alto desempenho e poucas conseguiam manter o seu bom desempenho à medida que cresciam. Desde então concentrámo-nos em olhar para os factores do mercado que conduzem ao alto desempenho. De facto, posteriormente incidimos os nossos conhecimentos na importância de gerir eficazmente diferentes tipos de fidelizar clientes. Capacidades distintivas Quando a nossa pesquisa se centrou na análise das capacidades verdadeiramente distintivas das organizações de alto desempenho, começámos a perceber a influência recíproca entre as capacidades e a criação de valor, tendo-se esta tornado a relação fulcral da nossa pesquisa sobre organizações de alto desempenho. Temos visto que, para criar valor, cada organização de alto desempenho desenvolve uma fórmula própria de fazer negócio tanto a nível global da empresa como de unidade de negócio o que traduz com sucesso a ideia de endereçar as necessidades dos clientes, através de um conjunto único de recursos e processos de negócio integrados, com um custo satisfatório. Chamamos a estas fórmulas centradas na transmissão de valor ao cliente algoritmos de negócio. Tendo por base esse trabalho inicial, estamos agora a estender a nossa investigação a novas áreas. Estamos a debruçar-nos sobre a importância crítica de criar uma variedade de produtos e serviços para satisfazer a procura dos clientes, que estão cada vez mais globais e sofisticados, e ao mesmo tempo gerir a complexidade inerente que isto cria. Chamamos a esta especialização organizacional a capacidade de atingir diferenciação no exterior e simplificação no interior. Recentemente investimos também na criação de ferramentas mais robustas, para suportar a nossa aptidão de documentar as capacidades de uma empresa e avaliação da contribuição (ou potencial de contribuição) de cada uma na performance do negócio. À medida que avançamos com a nossa pesquisa, vamos também trabalhando com alguns clientes que vão testar estas ferramentas aplicando-as à análise dos respectivos negócios. Anatomia do Desempenho Temos a certeza de que o sucesso empresarial a longo prazo tem uma componente cultural associada. Se se passar algum tempo com executivos e colaboradores de uma organização de alto desempenho, tem-se uma sensação quase real da empresa como sendo uma comunidade distintiva. No entanto, no decorrer da nossa pesquisa, descobrimos que os debates sobre cultura organizacional acabam por ser menos precisos e como tal mais difíceis de serem postos em prática. Por conseguinte, desenvolvemos um conceito a que chamámos anatomia do desempenho e que assenta na forma única como cada empresa aborda os elementos do negócio, essenciais e comuns, directamente relacionados com a cultura, com a liderança e com a força de trabalho. Identificámos cinco mentalidades vencedoras fulcrais da anatomia do alto desempenho capacidades fundamentais para determinar como e com que êxito uma organização aborda tarefas críticas para a execução da sua estratégia. Ficámos convencidos de que a anatomia do desempenho representa aquele método único com que cada empresa gere os elementos que são comuns a qualquer área de negócio e que, consequentemente, é crucial para alcançar a longo prazo a eficácia, a qualidade e a rapidez da decisão e o domínio da mudança e da inovação. Como resultado, fizemos um esforço especial para compreender este conceito através do estudo aprofundado de uma série de casos práticos que exploraram a anatomia do desempenho em quatro organizações de alto desempenho: Harrah s Entertainment, Constellation Energy Group, Marriott International e UPS. Estes quatro casos práticos ilustram bem como as organizações de alto desempenho adquirem mentalidades vencedoras e as aplicam na melhoria das suas acções e dos seus negócios, revelando como os executivos destas organizações criam e transmitem estas mentalidades através de palavras e de acções. Os estudos práticos também exploram as actividades que derivam destas mentalidades e associam estas acções aos resultados de negócio resultados que, num ciclo virtuoso, reforçam as mentalidades que iniciaram o processo. Para alcançarem um alto desempenho, as organizações precisam de ter em conta três aspectos Maximizar os resultados do negócio situando-se no lugar certo e na altura certa Execução, através de uma mentalidade competitiva e consistente Posicionamento e foco no mercado Anatomia do desempenho Capacidades distintivas Estar focada no Cliente para criar um negócio único 8

9 vo da anatomia do desempenho. Na realidade, o estudo deste sector permitiu detectar um exemplo de organização de alto desempenho que outras formas menos rigorosas de avaliação poderiam não permitir. A Danaher Corporation, fabricante de uma vasta e diversificada gama de equipamentos industriais inovadores, pode não ser uma empresa muito conhecida, mas é uma organização de alto desempenho e tem uma estratégia muito bem delineada devido ao investimento que faz na formação e desenvolvimento da liderança. Um aspecto importante desta ampla pesquisa sectorial foi o da transmissão dos conhecimentos sobre alto desempenho entre os vários sectores de actividade. Possibilitar que executivos e gestores de um determinado sector de actividade tenham acesso aos resultados mais relevantes de análises realizadas noutros sectores, fomenta a existência de um canal de comunicação e partilha de novas ideias, de conhecimentos e de inovação. Exemplo disso é o caso analisado de práticas de produção optimizadas da indústria automóvel inspirarem serviços financeiros prestados pela banca, assim como processos de inovação da indústria farmacêutica originarem novas práticas na criação de produtos na indústria de bens de grande consumo. Análise funcional do alto desempenho Paralelamente à análise sectorial, as linhas de serviço globais da Accenture os nossos grupos de profissionais estão organizados internamente em linhas funcionais (incluindo Strategy; Supply Chain Management (SCM); Human Performance (HP); Customer Relationship Management (CRM) e Finance & Performance Management (F&PM)) e os grupos de competências transversais (incluindo as Tecnologias de Informação), aceitaram o desafio de analisar a contribuição que o domínio do conhecimento em áreas funcionais chave tem para as organizações de alto desempenho. Cada um destes grupos realizou estudos exaustivos sobre o conjunto de requisitos de capacidades exigíveis nos respectivos domínios. No campo do CRM, por exemplo, as capacidades incluíam aptidões específicas em gestão da marca e em segmentação de clientes. Na área de F&PM incluíam-se as operações financeiras, a administração de capital e a gestão de risco empresarial, enquanto que em Tecnologias de Informação foram consideradas aptidões específicas na criação de infra-estruturas e integração de sistemas. O objectivo da análise funcional consistiu em identificar a contribuição destas capacidades de forma isolada ou em conjunto para o desempenho da organização. Parte desta pesquisa, efectuada pelas equipas funcionais da Accenture através da realização de entrevistas em milhares de empresas, resultou na obtenção de um número sem paralelo de dados comparáveis, a partir dos quais as capacidades de cada área funcional de uma empresa podem ser avaliadas pelo seu grau de excelência e contribuição para o desempenho da organização. A principal conclusão dos estudos funcionais realizados é a de que as organizações de alto desempenho se caracterizam em geral pela sua superioridade em dominar as capacidades em praticamente todas as funções. Contudo, apesar desse factor ser um pré-requisito indispensável ao alto desempenho, não é, por si só, suficiente para o garantir. As organizações de alto desempenho que estudámos também demonstram ter um elevado nível de capacidades de excelência. As organizações de alto desempenho atingem a excelência a nível mundial num conjunto de capacidades altamente selectivo, que agora definimos como capacidades distintivas : a sua excelência sem paralelo neste conjunto particular de capacidades é a única fórmula que estas organizações têm para atingir vantagens competitivas. As organizações de desempenho inferior, por outro lado, não conseguem sequer atingir níveis de domínio de capacidades suficientes para assegurarem a excelência das várias funções operacionais necessárias no dia-a-dia, o que nos levou a reconhecer que este é o preço para atingir um desempenho acima da média. 9

10 Organizações de alto desempenho Para onde vamos a partir daqui O nosso conhecimento sobre as organizações de alto desempenho tem aumentado, em parte, devido à magnitude e ao ambicioso esforço que a Accenture colocou nesta pesquisa. Temos também que reconhecer a energia e o entusiasmo das pessoas que integram mundialmente as nossas equipas no terreno, e cuja dedicação a esta pesquisa e compromisso para com a descoberta contínua têm sido notáveis. Também agradecemos a contribuição dos nossos clientes que partilham a nossa paixão em alcançar e manter posições de alto desempenho. Acreditamos que esta participação tão abrangente e ampla, legitima a nossa pesquisa e faz com que os seus resultados sejam mais relevantes. A nossa atenção está agora centrada no objectivo de compreender melhor os caminhos que as empresas podem e devem percorrer para chegarem a um alto desempenho. Já começámos a explorar esses caminhos nas empresas, a nível individual; o conjunto de casos práticos que estudámos para analisar o elemento constitutivo da anatomia do desempenho é exemplificativo de como a nossa investigação se está a expandir e de como tencionamos continuá-la daqui para a frente. Ao longo dos próximos meses irão ver e ouvir falar muito mais sobre como as organizações reconhecem a necessidade de mudar a sua abordagem ao desempenho empresarial o despoletar da transformação, como se comprometem para atingir o alto desempenho, como estabelecem o rumo nesse sentido e como percorrem um dos muitos caminhos possíveis para o completarem com sucesso. Já descrevemos as 10 muitas armadilhas com que se podem deparar obstáculos ao alto desempenho que já estamos a observar em resultado da nossa pesquisa contínua neste tema. Iniciámos uma análise profunda das métricas sectoriais. Concluímos também uma análise multisectorial que comparou organizações de alto desempenho com os seus concorrentes de menor sucesso e que nos desvendou cinco erros comuns sobre a natureza do alto desempenho. Estas descobertas foram publicadas numa edição especial da Outlook, onde incluímos também um trabalho sobre a importância dos sistemas organizacionais para o alto desempenho e outro sobre processos de transformação nas organizações de alto desempenho. Divulgámos informação sobre o impacto das tecnologias de informação e aprofundámos a análise da natureza dos próprios elementos constitutivos. Começámos esta viagem há três anos com a clara convicção de que as organizações de alto desempenho se constroiem e não nascem todas com esta característica. O passar dos anos veio reafirmar esta convicção, já que a nossa pesquisa demonstrou que as empresas, com força de vontade, podem realmente mover-se e seguir caminhos que conduzem ao alto desempenho. Mantemos o nosso compromisso em identificar o quê e o como das organizações de alto desempenho. Este compromisso irá aprofundar e ampliar a nossa viagem de descoberta no sentido de iluminar os caminhos para o alto desempenho. Acerca dos autores Tim Breene é Group Chief Executive da área de Management Consulting da Accenture e o Chief Strategy Officer. É também membro do Executive Leadership Team da empresa e preside ao Conselho de Inovação da Accenture. Desde que entrou para a Accenture, em 1995, Breene ocupou diversos lugares de Alta Direcção, incluindo o de Managing Partner da área Strategic Services da Accenture e o de Managing Partner das linhas de negócio globais da empresa. Tim Breene trabalha em Wellesley, Massachusetts. Paul F. Nunes colabora na Outlook como editor sénior e é investigador e membro executivo do Accenture Institute for High Performance Business in Wellesley, Massachusetts onde dirige estudos de gestão e marketing estratégico. Os seus trabalhos são publicados regularmente na Harvard Business Review e noutras publicações. A sua obra mais recente intitula-se Mass Affluence: Seven New Rules of Marketing to Today's Consumers (Harvard Business School Press, 2004).

11 Leitura adicional... Salvo indicação contrária, os seguintes artigos foram publicados na Outlook Journal e estão disponíveis online e em formato PDF em Industry studies Reports Automotive: Life the fast lane, by John E. Cunningham, Umar Riaz and Eric J. Johnson (October 2004) Automotive Suppliers: Market leaders, market makers, by Umar Riaz and Eric J. Johnson (February 2005) Banking: The right combination, by Norbert Linn and Trevor J. Gruzin (June 2004) Chemicals: Driven to differentiate, by R. John Aalbregtse (February 2005) Consumer Packaged Goods: Cleaning up, by John Jackson, Susan S. Mann and John Zealley (October 2005) Energy: Big thinkers, by John Downie, Curt J. Howes and Julie Adams (February 2005) Health Care Providers: Patient power, by William N. Higbie (October 2005) Industrial Products: Engineers of growth, by Thomas H. Walsh (January 2006) Retail Hypermarkets: Consuming passions, by Susan S. Mann, Jeffrey R. Smith and Olivier Trouvé (June 2005) Utilities: Power plays, by Omar Abbosh, James C. Hendrickson and Etienne Deffarges (June 2004) CEO interviews Brad Anderson, Best Buy: The Best and the brightest (February 2005) Bart Becht, Reckitt Benckiser: Picking winners at Reckitt Benckiser (October 2005) Larry Culp, Danaher Corporation: A philosophical approach to high performance (January 2006) High performance in the public sector A value model for the public sector, by Vivienne Jupp and Mark P. Younger (February 2004) Transforming the public sector, by Jane C. Linder and Jeffrey D. Brooks (October 2004) Functional capabilities mastery Customer relationship management The best and rest, by John G. Freeland, Stephen Dull and Paul F. Nunes (October 2004) Marketing mastery matters, by Marianne Seiler, Paul F. Nunes and Jeffrey D. Somers (May 2006) Think your customers are loyal? Think again, by Woody Driggs, Steven S. Ramsey and Paul F. Nunes (September 2006) Finance and performance management Future value: The $7 trillion challenge, by John J. Ballow, Robert J. Thomas and Göran Roos (February 2004) A seat at the table, by Chris Rutledge and Rosanne Williams (June 2004) Human performance Disturbing the system, by Peter Cheese (June 2004) Information technology Breaking away: How to create value with information technology, Outlook Special Edition(May 2004) Outsourcing A matter of control, by Jane C. Linder (February 2004) Supply Chain Management Supply chain and the bottom line, by Robert L. D Avanzo, C. Edwin Starr and Hans von Lewinski (February 2004) Building blocks of high performance Balance, alignment, renewal: Understanding competitive essence, by Tim Breene and Paul F. Nunes (February 2005) Making the trend your friend, by Karen Crennan, Paul F. Nunes and Marcia A. Halfin (May 2006) Market focus and position Is bigger always better? by Tim Breene and Paul F. Nunes (October 2004) The right place, the right time, by Tim Breene, David Mann and Paul F. Nunes (October 2005) Distinctive capabilities Marks of distinction, by Tim Breene, Narendra P. Mulani and Paul F. Nunes (June 2005) Innovation unbound, by John Engel, Anita M. Thompson, Paul F. Nunes and Jane C. Linder (January 2006) Performance anatomy In search of performance anatomy, by Tim Breene and Robert J. Thomas (October 2004) Continuous renewal: Managing for the upside, by Jane C. Linder (June 2005) Performance anatomy case studies Harrah s Entertainment: Exploring the mindset of the high performer, by Walter E. Shill and Robert J. Thomas (October 2005) Constellation Energy: A star is born, by Robert J. Thomas and Walter E. Shill (January 2006) Marriott International: Why Marriott shareholders sleep well at night, by Robert J. Thomas and Walter E. Shill (May 2006) UPS: Inside the values-driven culture at UPS, by Robert J. Thomas, Jane C. Linder and Ana Dutra (September 2006) 11

12 Outlook Reprint: Going the distance Direitos de autor Accenture. Todos os direitos reservados. Para mais informações sobre a Accenture consulte Os pontos de vista e as opiniões expressas neste artigo visam estimular o pensamento e a discussão. Como cada organização tem requisitos e objectivos únicos, estas ideias não devem ser entendidas como aconselhamento profissional relativamente a qualquer área de negócio. Accenture, o seu logótipo e High Performance Delivered são marcas registadas da Accenture. Este documento faz referência a marcas registadas que podem ser propriedade de outras organizações. A utilização das mesmas não representa, contudo, uma afirmação de propriedade sobre estas marcas registadas pela Accenture e não visa a existência de qualquer associação entre a Accenture e os legítimos detentores dessas marcas registadas. Outlook Reprint: Going the distance Copyright 2007 Accenture. Todos os direitos reservados.

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