IMPLANTAÇÃO DE UMA CENTRAL DE SERVIÇOS PARA PROCESSOS DE NEGÓCIOS BASEADA NAS MELHORES PRÁTICAS ITIL 1

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1 IMPLANTAÇÃO DE UMA CENTRAL DE SERVIÇOS PARA PROCESSOS DE NEGÓCIOS BASEADA NAS MELHORES PRÁTICAS ITIL 1 Alexandre Martins Ribeiro Alexandre Timm Vieira Orientador Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) Curso de Tecnologia em Redes de Computadores Câmpus Canoas Av. Farroupilha, Bairro São José CEP Canoas - RS RESUMO 30 de novembro de 2011 Este artigo descreve os processos estratégicos e operacionais para a implementação de uma central de serviços para áreas de negócios, utilizando-se de conceitos e melhores práticas difundidas na biblioteca ITIL, dando ênfase às fases de desenho, transição e operação dos serviços da referida biblioteca. Outro ponto importante abordado no respectivo artigo é uma exemplificação sobre o desenvolvimento de novas oportunidades a profissionais da área de Tecnologia da Informação (TI), que podem utilizar-se da experiência adquirida com metodologias e boas práticas originalmente criadas para sua área, aplicando-as em áreas de negócios, de maneira assim a abrirem novas possibilidades em suas carreiras profissionais. Palavras-chave: ITIL; Central de Serviços; Gerenciamento de Cumprimento de Requisições; BPO. ABSTRACT Title: Implementation of a business service center based on ITIL best practices This paper describes the strategic and operational processes for the implementation of a business service center, using concepts and best practices widespread in the ITIL library, focusing on designing, transition and operation of the services of this same library. Another important point addressed in the paper is a model about the development of new opportunities for professionals in Information Technology (IT) area, who can use the experience acquired from methodologies and best practices originally created for the IT area, to apply them in business, so thus opening new possibilities in their careers. Key-words: ITIL; Service Desk; Request Fulfillment; BPO. 1 INTRODUÇÃO Tendo em vista a realidade de grandes organizações, com unidades amplamente distribuídas geograficamente, que possuem algumas dificuldades na gestão de seus serviços internos, na retenção de conhecimento de seus processos e no seguimento de padrões, este trabalho busca apresentar uma proposta de melhor alinhamento dos serviços com as estratégias corporativas das empresas, através da otimização de recursos e serviços, padronizando processos e propiciando assim uma melhor produtividade operacional. O enfoque dado é na demonstração de um planejamento estruturado para a implantação de uma central de serviços voltada para áreas de negócios, utilizando-se para isso de técnicas, ferramentas e conceitos historicamente utilizados para a área de Tecnologia da Informação (TI). Além da estrutura de implantação, espera produzir-se com este trabalho uma base que sirva para a condução dos serviços, possibilitando utilizar-se do mesmo como um roteiro básico de uma operação de grande desempenho, mostrando também a aderência de processos e técnicas de TI nas mais diversas áreas de atuação das empresas. Acredita-se também que este artigo possa mostrar possibilidades de melhorias no desempenho dos negócios, já que a área trabalhada passa a ter um foco melhor definido e produtivo, ficando a cargo da central de serviços executar de forma sinérgica, organizada e processual, atividades mais rotineiras e que não trazem tanto valor ao negócio da Empresa. Para fins acadêmicos este trabalho não tem por objetivo abordar uma visão completa e detalhada das melhores práticas difundidas pela biblioteca ITIL, mas sim mostrar como a base destas práticas pode ser 1 Artigo Final da disciplina de Projeto em Redes de Computadores, submetido ao Curso de Tecnologia em Redes de Computadores da Universidade Luterana do Brasil, Câmpus Canoas. 1

2 utilizada de forma muito eficaz em estruturas de suporte a negócios, trazendo resultados para as empresas e criando novos nichos de mercado para profissionais da área de TI. Este artigo encontra-se estruturado de maneira a apresentar na seção 2 um referencial teórico com um descritivo dos principais processos aqui abordados, tendo em vista a metodologia utilizada para a condução do projeto e as boas práticas advindas da versão atualizada do ITIL (enfatizando os principais processos e funções utilizados na estruturação da operação). Já nas seções 3 e 4, encontram-se respectivamente a apresentação do problema e a linha de trabalho seguida para o tratamento deste. Na seção 5 é disponibilizado um resumo básico, buscando mostrar um comparativo com alguns dos principais problemas existentes antes da aplicação do novo modelo, e algumas melhorias obtidas com a adoção do mesmo. 2 REFERENCIAL TEÓRICO De maneira a facilitar um pouco o entendimento do artigo, apresenta-se a seguir um resumo dos conceitos utilizados no gerenciamento do projeto, assim como um descritivo um pouco maior sobre o conjunto de práticas ITIL utilizadas para a modelagem e implementação da estrutura dos serviços aqui relacionados, seus processos e funções associadas, buscando dar uma ênfase explicativa àqueles com maior relevância dentro do desenvolvimento do projeto. Apesar dos principais conceitos apresentados neste artigo possuírem um referencial teórico voltado para a á área de TI, atualmente encontram-se muito aderentes a processos de negócios, de maneira que no desenvolvimento do documento, tais evidências estarão sendo apresentadas. 2.1 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Em meados de 1996 uma instituição não governamental voltada para o segmento de gestão de projetos, chamada PMI (Project Management Institute), cria o PMBOK, sendo este um conjunto de conhecimento em gestão de projetos, tendo por objetivo servir como um guia de melhores práticas para o gerenciamento de projetos dos mais variados fins. É dividido em áreas chaves de conhecimento, processos e sub-processos de acordo com suas respectivas características e funcionalidades, buscando propiciar um aumento das chances de sucesso na elaboração e condução de projetos (FERNANDES; ABREU, 2008) Apesar de o PMBOK possuir um conteúdo muito completo, sua estrutura permite com que seja utilizado de forma integral ou parcial, de acordo com a amplitude e complexidade do projeto trabalhado. A Figura 1 ilustra as áreas de conhecimento e processos abordados no PMBOK. Figura 1 Diagrama adaptado das áreas chaves de gerenciamento de projetos (PMBOK, 2007) A seguir, um descritivo básico de seis áreas chaves para gerenciamento de projetos, conforme difundidas no PMBOK (2007), as quais possuíram um maior nível de utilização dentro do desenvolvimento 2

3 do projeto aqui apresentado: Gerenciamento da integração Dentro do contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras, de maneira a buscar gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e o atendimento dos requisitos necessários para uma boa execução do projeto Gerenciamento do escopo O gerenciamento do escopo é formado pelos processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o mesmo seja concluído com sucesso, ou seja, processos para a definição e controle do que está e do que não está previsto no projeto Gerenciamento dos custos O gerenciamento dos custos inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado Gerenciamento dos recursos humanos O gerenciamento dos recursos humanos inclui os processos que organizam a equipe do projeto, com pessoas, seus papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto Gerenciamento das comunicações O gerenciamento das comunicações inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas Gerenciamento dos riscos O gerenciamento dos riscos inclui os processos de planejamento, identificação, análise, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Tem dentre seus objetivos aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos. 2.2 ITIL (Information Technology Infrastructure Library) Na década de 80, um órgão governamental britânico chamado CCTA (Central Computer and Telecommucations Agency) realizou um levantamento em diversas organizações para entender como elas realizavam a gestão de sua infraestrutura. O objetivo inicial era realizar melhorias internas no próprio governo britânico, mas com o passar do tempo, após ter o material coletado, consolidado e estruturado, o mesmo foi divulgado de forma gratuita à comunidade, de maneira que empresas de vários ramos do setor privado começaram a implementar os processos compartilhados, já que as orientações mostravam-se adaptáveis a qualquer realidade e tamanho de empresa (FERNANDES; ABREU, 2008). Em 1989, o conjunto de orientações foi batizado de ITIL (Information Tecnology Infrastructure Library), consistindo em um grupo de livros com melhores práticas voltadas para a infraestrutura de TI. Conceituando, o ITIL é um agrupamento de melhores práticas utilizadas para o gerenciamento de serviços de TI de alta qualidade, obtidas por um longo período de estudos na área. Seu objetivo principal é prover um conjunto de práticas de gerenciamento, que podem servir como balizadoras, tanto para organizações que já possuem operações de TI em andamento e pretendem empreender melhorias quanto para a criação de novas operações (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007). Com o passar dos anos, o ITIL foi sofrendo evoluções, buscando sempre seguir o preceito de compartilhamento de informações com os usuários, aplicação prática e ajustes necessários, estando atualmente na versão 3, versão esta utilizada no projeto em questão. Dentre algumas vantagens da implantação do ITIL, podem ser facilmente citadas a redução com o custo total da operação, nível de falhas operacionais, tempo de reparo e diagnósticos mais rápidos para a solução de problemas (MANSUR, 2007). No ano de 2011 foi lançada uma atualização do ITIL, buscando principalmente corrigir e melhorar alguns textos para facilitar o entendimento de alguns conceitos, não havendo nenhuma mudança significativa em termos estruturais Estrutura básica 3

4 Em sua versão atual o ITIL constitui-se de 5 livros, cada um representando uma fase de um ciclo de vida dos serviços, buscando com isso acompanhar continuamente o planejamento, desenho, construção, testes, operação e melhoramento dos serviços de TI (OGC, 2011). Fases dos ciclos de vida dos serviços conforme OGC (2011), mais adiante apresentadas na Figura 2: Estratégia do Serviço (Service Strategy); Desenho do Serviço (Service Design); Transição do Serviço (Service Transition); Operação do Serviço (Service Operation); Melhoria Contínua do Serviço (Continual Service Improvement). Figura 2 Ilustração do núcleo do ITIL (OGC, 2011) Cada uma das fases do ciclo de vida apresenta uma série de processos ou funções associadas, conforme abaixo relacionados: Estratégia do serviço A fase de estratégia do serviço está preocupada principalmente com o desenvolvimento de capacidades para a gestão de serviços, permitindo que estas se tornem um recurso estratégico da organização. Possui como principais objetivos, buscar um alinhamento entre TI e o negócio da empresa, assegurando assim que os serviços de TI consigam agregar valor aos objetivos estratégicos da empresa. Formada pelos processos de gerenciamento financeiro, gerenciamento do portfólio de serviços, gerenciamento da demanda e gerenciamento do relacionamento com o negócio. Desenho do serviço A fase de desenho do serviço está preocupada principalmente com a modelagem dos serviços de TI, possuindo dentre seus objetivos, satisfazer os requisitos atuais e futuros do negócio, fornecendo orientação sobre a produção e a manutenção de documentos, arquiteturas e políticas de TI, buscando também desenhar soluções e processos de serviços de TI inovadores e apropriados para o negócio. Formada pelos processos de gerenciamento do nível de serviço, gerenciamento da capacidade, gerenciamento da disponibilidade, gerenciamento da continuidade, gerenciamento da segurança da informação, gerenciamento de fornecedores e gerenciamento do catálogo de serviços. Transição do serviço Esta fase centra-se em realizar a transição de serviços novos ou modificados na operação de TI e garantir que os objetivos definidos pela estratégia, e modelados no desenho, estão sendo efetivamente realizados na, de forma a buscar com que os serviços novos ou modificados atendam aos requisitos do cliente. Formada pelos processos de planejamento e suporte da transição, gerenciamento do conhecimento, gerenciamento da configuração e ativos, gerenciamento de liberação e distribuição (implantação), gerenciamento de mudança, avaliação, validação e teste de serviço. 4

5 Operação do serviço A fase de operação do serviço busca garantir a efetividade na entrega e suporte dos serviços, coordenando e conduzindo atividades e processos requeridos para entregar e gerenciar serviços a níveis acordados com usuários e clientes do negócio. Formada pelos processos de gerenciamento de eventos, gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas, cumprimento de requisição (requisição de serviços), gerenciamento de acessos, assim como pelas funções de central de serviços, gerenciamento técnico, gerenciamento de operações de TI e gerenciamento de aplicações. Melhoria continuada do serviço A fase de melhoria continuada do serviço busca unir todos os outros elementos do ciclo de vida, garantindo que os serviços e as capacidades para proporcionar-lhes melhoria contínua amadureçam, ou seja, busca através de processos próprios identificar constantemente oportunidades de melhoria, de maneira a fazer com que a TI agregue cada vez mais valor ao negócio. Formada pelos processos de gerenciamento do nível de serviço, relatórios de medição e pelos sete passos para a melhoria contínua Principais processos e funções do ITIL utilizados no projeto Central de serviços A central de serviços é uma função encontrada na fase de operação do serviço. Em síntese, é um agrupamento de pessoas, com processos e ferramentas estruturadas e que possui como alguns de seus objetivos servir como ponto único de contato entre os usuários e as respectivas estruturas de suporte, buscando assim uma melhor consolidação de informações necessárias para garantir uma eficácia dos serviços prestados. Ela executa atividades do processo de gerenciamento de incidentes e cumprimento de requisição (requisições de serviços) sendo responsável pelo registro e acompanhamento de todas as requisições e incidentes (OGC, 2011). De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007) a central de serviços é responsável pela primeira impressão que o departamento de TI passa aos seus usuários. Levando em conta a complexidade e diversidade dos serviços prestados seja por estruturas de TI, ou por áreas de negócios, o modelo existente em uma central de serviços funciona como um grande facilitador para que usuários saibam a quem recorrer em situações de dificuldades, dúvidas ou outras necessidades específicas, ganhando com isso em agilidade e conseqüente produtividade em suas atribuições. Este tipo de estrutura pode ser dividido em níveis de atendimento, onde cada nível é munido de informações que possibilitem resolver solicitações/dificuldades de acordo com seus escopos. Dentro dos modelos possíveis de centrais de serviços, a Figura 3 apresenta uma referência de uma estrutura centralizada, já que a mesma corresponde basicamente ao modelo utilizado no projeto em questão. Figura 3 Estrutura básica de central de serviços centralizada (OGC, 2011) 5

6 Os canais de entrada das solicitações podem variar de acordo com a maneira como o projeto encontra-se estruturado, podendo ser utilizados canais como: Telefonia, correio eletrônico, internet/intranet, ferramentas de mensagens instantâneas, etc. Algumas atribuições de uma estrutura de central de serviços (OGC, 2011): Receber demandas de solicitações e incidentes, prestando o primeiro atendimento aos usuários, buscando identificar o tipo de natureza e grau de impacto dos chamados abertos, de maneira a conseguir efetuar uma classificação que auxilie na priorização e direcionamento dos atendimentos; Registrar e acompanhar todos os chamados abertos; Manter os usuários informados sobre o status dos chamados; Comunicar alterações sobre níveis de serviço aos usuários; Identificar problemas e tendências. Cumprimento de requisições Apesar da versão 3 do ITIL trazer este processo com a nomenclatura em questão, o mesmo é mais popularmente conhecido como requisição ou solicitação de serviços, sendo este executado pela central de serviços para administrar as solicitações oriundas dos usuários, seguindo padrões e métodos préestabelecidos. Gerenciamento do conhecimento Pode-se dizer que o gerenciamento do conhecimento visa principalmente garantir que a informação correta seja entregue no local apropriado, habilitando a tomada de decisões informadas. O ITIL possui o conceito de que o gerenciamento do conhecimento contempla informações sobre processos, requisitos, habilidades e experiências, históricos das configurações, etc (FERNANDES; ABREU,2008). 3 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA 3.1 Ambiente trabalhado Visão geral da empresa Para um melhor entendimento sobre os principais motivadores que levaram ao desenvolvimento deste projeto, é importante uma contextualização sobre o ambiente para o qual o mesmo foi desenvolvido. Para isso, a seguir é apresentado um breve descritivo sobre as características existentes na instituição a qual serviu como base para todo o entendimento e desenvolvimento do projeto. Por questões inerentes à confidencialidade das informações, são suprimidos dados que possam revelar a identidade da referida empresa. A empresa em questão, pertence ao segmento industrial, possuindo 35 unidades, divididas em: 9 unidades industriais de grande porte, responsáveis pela fabricação de produtos, e servindo também como base administrativa, representando um quadro total funcional de aproximadamente colaboradores; 26 unidades comerciais de pequeno porte representando um quadro total funcional de aproximadamente colaboradores. A área da empresa tratada pelo projeto (recursos humanos) é composta por um segmento corporativo localizado em uma unidade industrial, e vários pontos de apoio (conhecidos como RHs locais ) distribuídos entre as demais localidades Principais motivadores do projeto Devido aos fatores mais diversos possíveis, notou-se ao longo do tempo um crescente grau de insatisfação dos usuários pelos serviços prestados pela área de recursos humanos (RH) da empresa em questão, tendo as primeiras evidências de tais ocorrências aparecido nas pesquisas de clima semestrais, servindo assim de incentivo para um trabalho mais aprofundado sobre o entendimento das principais causas das insatisfações, e conseqüentemente de um possível estudo de alternativas para melhorar o panorama geral. Disponibilizou-se então via intranet da empresa e também por formulários impressos (para aqueles funcionários que não disponham do uso de computadores) uma pesquisa detalhada, baseada em práticas de mercado e contendo uma série de questões para que os usuários pudessem expor claramente sua percepção a 6

7 respeito do atendimento prestado pela área de RH. A seguir, alguns dados sobre a pesquisa realizada com os colaboradores da empresa: A pesquisa foi submetida a aproximadamente 80% do quadro funcional, abrangendo todas as áreas da mesma, e os mais diferentes níveis hierárquicos, contando com uma taxa de adesão/resposta de 90% do total de colaboradores que tiveram acesso à pesquisa; Em resposta à pergunta Qual o seu grau de satisfação quanto aos serviços de recursos humanos prestados pela Empresa?, detectou-se que o maior índice percentual das respostas ficou por conta do conceito Ruim, conforme demonstrado na Figura 4. Pesquisa Satisfação Recursos Humanos 43,20% 5,10% 13,40% Excelente Muito Bom Bom Regular/Indiferente Ruim 10,50% 27,80% Figura 4 Resultado geral pesquisa satisfação recursos humanos Também foi disponibilizado na própria pesquisa um espaço para que os colaboradores pudessem expor os principais pontos que julgavam como deficitários nos serviços prestados pela área, conforme resultados demonstrados na Figura 5. Classificação Insatisfações 16% 29% 12% 17% Demora na Solução Solicitação não Atendida ou Incompleta Falta de Conhecimento ou Padrão nas Informações Recebidas Problema Reincidente Outros 26% Figura 5 Detalhamento dos principais motivos das insatisfações com recursos humanos Após consolidado os resultados obtidos com a pesquisa, foram realizadas algumas entrevistas com colaboradores, objetivando melhor identificar as possíveis causas dos motivos pelos quais os mesmos não estariam sentindo-se bem atendidos pela área de RH. A seguir, alguns dos tópicos identificados: Dificuldade dos colaboradores de saberem a quem recorrer ou o que podem solicitar a respeito dos serviços; Falta de mecanismos mais eficientes que pudessem traduzir a percepção dos usuários quanto aos serviços prestados, de maneira a poder-se agir mais rapidamente em melhorias; Informações errôneas ou desatualizadas repassadas pela área de RH para os colaboradores; Inexistência de alguma ferramenta para registro formal das solicitações; 7

8 Inexistência de prazos formais para atendimento das solicitações; Inexistência de processo constante de melhoria continua. Além de todas as questões levantadas na pesquisa, também estava cada vez mais evidente o crescente custo com a área de RH, por conta de retrabalhos originados pela falta de processos ou documentações e também pela subutilização de pessoas da área, já que processos rotineiros estavam sendo executados por funcionários que poderiam estar exercendo funções mais estratégicas. Outro ponto importante para uma avaliação geral da estrutura foi um estudo sobre a forma como as informações/conhecimentos de processos estavam sendo repassados/armazenados, havendo aí um grande ponto de atenção, por não existir um local consistente de armazenamento de informações, de forma que muitas vezes informações errôneas eram repassadas aos colaboradores Definição de objetivos Foram proporcionadas algumas reuniões com os gestores das áreas atendidas pelo departamento de RH, para tentar identificar os principais pontos em que o departamento poderia se aprimorar. Com base no conjunto de resultados (pesquisas e reuniões), elaborou-se então um comitê formado por pessoas do próprio departamento (corporativo e local), gestores e alguns usuários chaves (de áreas administrativas e de produção) para conjuntamente avaliarem alternativas de melhorias. Algo que se almejou desde o início foi a busca pelo entendimento sobre os reais objetivos a serem atingidos pela área, de maneira a conseguir assim delimitar de forma mais clara o que estaria se buscando com a reformulação, tentando ser o máximo de assertivo nas definições. Durante o trabalho realizado pelo comitê anteriormente citado, algumas perguntas foram elaboradas para auxiliar na definição dos objetivos a serem alcançados. A seguir, algumas das perguntas chaves desenvolvidas e respondidas com base no trabalho realizado pelo grupo: Quais as funções que o RH precisa exercer para cumprir seu papel na organização? Qual a melhor divisão de esforço entre as diversas funções de RH? Qual o melhor modelo de gestão dos serviços? Em síntese, para chegar-se a um modelo de estrutura consistente, em primeiro lugar preferiu-se alocar muito tempo em cima do entendimento das necessidades da empresa e do que realmente ela estaria buscando alcançar através da revisão estrutural dos serviços prestados pela área de RH. 4 SOLUÇÃO PROPOSTA 4.1 Estrutura proposta Levando em conta todos os fatores já mencionados, a distribuição física das unidades da empresa, análise de custos e tendências, e também a estrutura tecnológica da mesma, optou-se pelo desenho de uma central de serviços centralizada, a ser administrada por uma empresa terceirizada especializada, ficando a gestão de contrato e resultados a cargo de um dos segmentos da área de RH da empresa base deste projeto. Alguns dos objetivos a serem alcançados pela central de serviços: Prestar serviços de RH que o colaborador precisa no dia-a-dia e também esclarecer eventuais dúvidas com rapidez e excelência; Integrar as atividades de RH, alinhar, padronizar e simplificar processos, políticas e procedimentos, melhorar os níveis de serviço, compartilhar pessoas e infraestrutura, aumentar a produtividade e reduzir riscos e custos para o negócio; Fomentar o uso de soluções de auto-atendimento e disponibilizar um acesso direto através da ampliação no horário de atendimento, voltado especificamente para apoio, orientação, solução e encaminhamento de demandas; Liberar as equipes de RHs locais para desenvolvimento organizacional e de gestão de pessoas, podendo assim agregar mais valor ao negócio da empresa. Para o desenvolvimento e condução, contratou-se os serviços de uma consultoria especializada, de maneira que a mesma pudesse apoiar no desenho da estrutura dos serviços, gerenciamento do projeto e implementação propriamente dita. 8

9 4.2 Organização do projeto Foi designado como gerente do projeto um profissional da consultoria contratada para estes fins, organizando com isto as atividades de planejamento e implantação, seguindo os principais conceitos dispostos no guia PMBOK. A seguir são apresentados alguns dos principais tópicos desenvolvidos durante o planejamento e execução do projeto Definição de escopo Implementação de uma central de serviços orientada ao tratamento de dúvidas e solicitações destinadas à área de RH, servindo a mesma como ponto focal entre colaboradores da empresa e a área supracitada, com processos, métricas e ferramentas adequadas ao porte da empresa, de forma a resolver os chamados ou escalonar para áreas especializadas se assim for o caso Grupo de trabalho Estruturou-se um grupo de trabalho formado por profissionais de diversas áreas envolvidas, com papéis e responsabilidades definidas, criando-se assim uma matriz de responsabilidades do projeto Plano de implementação Por se tratar de um projeto de alta complexidade, alterando aspectos estruturais dos serviços internos prestados pela organização, optou-se por elaborar um cronograma de implementação divididos em fases, aqui chamadas de ondas, de maneira a se iniciar por grupos menores de unidades, de maneira assim a entender possíveis necessidades de ajustes e conseguir-se atingir aos poucos um maior grau de maturidade para a implementação dos serviços para todas as unidades do grupo. A implementação foi divida em 4 ondas, conforme referenciadas na Tabela 1. Tabela 1 Estrutura da implementação divida em fases Fases / Ondas Duração (Meses) Percentual da Fase Percentual Acumulado Primeira 02 10% 10% Segunda 02 20% 30% Terceira 01 30% 60% Quarta 01 40% 100% Com o resultado da implementação por etapas, conseguiu-se efetuar ajustes ao longo do plano, estratégia esta que possibilitou um alto grau de sucesso no final completo da implementação. Na Figura 6, ilustração de cronograma macro de atividades desenvolvidas e gerenciadas durante o projeto. Figura 6 Cronograma macro do projeto 9

10 4.2.4 Plano de comunicação Pelo fato da nova estrutura contemplar uma quebra de paradigma, já que os serviços até então eram prestados diretamente por colaboradores das unidades locais, e que a seguir passariam a ser prestados por um serviço centralizado, o plano de comunicação foi um dos pontos chaves para o sucesso do projeto. O principal enfoque dado no plano de comunicação foi na apresentação das vantagens que os usuários teriam com a mudança estrutural. Também houve uma grande preocupação durante o projeto, em mostrar aos colaboradores dos RHs locais que a centralização dos serviços não deveria se tornar um fator preocupante para os mesmos, tentando reverter um possível sentimento de perda em um fator de oportunidade, já que com a implementação da central de serviços a área de RH poderia dar foco a atividades que geram um maior valor agregado aos negócios da empresa. Para auxiliar neste ponto de atenção, buscou-se envolver colaboradores dos RHs locais na construção do projeto, conseguindo-se com isso uma maior aderência dos mesmos, e conseqüentemente um significativo aumento das chances de sucesso do projeto Entregáveis do projeto Estrutura de central de serviços composta por colaboradores treinados para atender solicitações de recursos humanos originadas por colaboradores da empresa, seguindo procedimentos e processos pré-definidos, além de ferramentas adequadas, conforme métricas de serviços estabelecidas para uma gestão eficiente dos serviços prestados; Base de conhecimento com os principais processos necessários para propiciar um atendimento padronizado e de acordo com as diretrizes da organização, contemplando um fluxo para uma gestão de mudanças da referida base; Estruturada base de indicadores, com processos associados que busquem uma evolução contínua dos serviços. 4.3 Desenho do serviço Para o desenho do serviço foi determinante além de entender claramente os objetivos a serem alcançados, a realização de entrevistas com funcionários da área de RH, de maneira assim a se conseguir efetuar um mapeamento das possíveis demandas, perfis dos usuários, detalhamento de processos, estimativa de volumes e outros fatores associados Fluxo básico de atendimento Desenhou-se um fluxo básico de atendimento, conforme demonstrado na Figura 7. Figura 7 Fluxo básico de atendimento 10

11 4.3.2 Canais de comunicação Definiu-se na modelagem dos serviços a existência de três canais de comunicação, a serem disponibilizados para os usuários: Telefone: Divulgação de um número de contato, havendo por parte da central de serviços todo um gerenciamento das ligações, com filas de atendimento, mensagens de áudio na central e outros recursos a serem oferecidos por uma solução de contact center; Web/Intranet: Formulário disponibilizado na intranet da empresa para que os colaboradores possam abrir diretamente seus chamados, sendo os mesmos escalonados para a central de serviços; Correio eletrônico: Divulgação de um endereço de correio eletrônico para os usuários enviarem suas solicitações Grupos solucionadores / níveis de atendimento Atuação da central de serviços com dois níveis de atendimento, onde havendo a necessidade de extensão dos serviços por questões de complexidade ou escopo, um terceiro nível do próprio cliente é escalonado via chamado pelo sistema. A Figura 8 ilustra os níveis diretos de atendimento realizados pela central de serviços Catálogo de serviços Figura 8 Desenho básico da estrutura de atendimento Através da análise dos principais serviços prestados pelos RHs locais, definiu-se uma árvore de categorias de chamados, dividida em três níveis, conforme detalhamento a seguir apresentado, e ilustrado através da Figura 9: 1º Nível: Grupo de serviços; 2º Nível: Detalhamento do serviço; 3º Nível: Tipo de chamado, podendo estar dividido em Dúvida, falha ou solicitação. 1º Nível: Contrato de Trabalho 2º Nível: 13º Salário 3º Nível: Dúvida / Falha / Solicitação Figura 9 Árvore (parcial) de categorizações dos chamados 11

12 4.3.5 Definição de níveis de acordo de serviço e indicadores Após mapeamento de quais serviços seriam prestados pela central, grau de complexidade dos mesmos, volume aproximado e capacidade básica da equipe, iniciou-se a etapa de definição dos níveis de acordo de serviço para a solução dos chamados a serem tratados pela central. Foram definidos 04 tipos de níveis de serviço para resolução dos chamados: 01 hora: Chamados de escopo de primeiro nível (dúvidas com soluções documentadas); 08 horas: Chamados de escopo de segundo nível, e com um grau de urgência elevado; 24 horas: Chamados de escopo de segundo nível, mas com baixo grau de urgência; 72 horas: Chamados de escopo de terceiro nível (retaguarda), normalmente exigindo um maior grau de complexidade. Também foram definidos alguns indicadores de resultados, contemplando os níveis de serviço estabelecidos para a resolução dos chamados e outros quesitos, buscando seguir alguns padrões utilizados no mercado, e também levando em conta como modelo, indicadores utilizados para atendimento a serviços de TI. No Quadro 1, a representação dos indicadores inicialmente definidos. Quadro 1 Indicadores inicialmente definidos 4.4 Transição do serviço Gestão do conhecimento Identificado como um ponto crítico para o sucesso, a gestão do conhecimento teve um esforço muito grande empreendido durante a fase de preparação da operação. Foi realizado um trabalho junto às unidades de RHs locais, de maneira a se levantar o máximo de informações referentes aos procedimentos e instruções a serem passadas pela central de serviços, levando em conta o volume de unidades geográficas da empresa, e a existência de diferentes regimentos na área de RH advindos das convenções coletivas administradas pelos sindicatos existentes em nosso País. Outra grande preocupação foi a de deixar um processo estabelecido a respeito da gestão de mudanças das documentações, ficando pré-definidos pontos focais nos RHs locais, para que sempre que necessário os mesmos encaminhem alterações para a central de serviços, de maneira que a mesma possa alterar a base de documentações Confidencialidade de informações Uma diferença significativa da central de serviços destinada para a área de RH é o grau de confidencialidade das informações visualizadas/tratadas pela equipe. Por este motivo, alguns cuidados adicionais foram tomados, conforme abaixo exemplificados: Identificação positiva: Implantado no script de atendimento a necessidade do atendente efetuar aos usuários algumas perguntas chaves, de maneira que possa ser confirmada a identidade do solicitante; Termo de confidencialidade: Todos os profissionais de atendimento são obrigados a assinarem um termo de confidencialidade, comprometendo-se a cumprir uma série de cláusulas pré- 12

13 determinadas; Sala com acesso restrito e circuito fechado de TV (CFTV): A sala destinada para o atendimento conta com controle de acesso, sendo liberada a entrada somente de profissionais devidamente cadastrados e que tenham assinado o termo de confidencialidade. Também foi contemplado um sistema de CFTV para melhor monitoramento dos recursos; Utilização de dispositivos móveis: Não é permitida a entrada na sala de atendimento com aparelhos celulares ou qualquer tipo de dispositivo eletrônico tais como câmeras fotográficas, notebooks, etc; Política de segurança da informação: Todos os computadores utilizados para o atendimento com um alto nível de política de segurança da informação associada, de maneira que os atendentes não possuam acesso à internet e correio eletrônico, também não conseguindo copiar dados para qualquer dispositivo móvel (drives externos, pen-drives, etc); Auditoria dos equipamentos: Periodicamente todos os equipamentos utilizados pelos colaboradores de atendimento são submetidos a auditorias, de forma a identificar qualquer possível inconsistência no que diz respeito a instalação de softwares ou qualquer outra situação que possa fugir dos padrões existentes Estrutura de TI Para a implementação dos serviços, a área de TI teve um papel importantíssimo, já que devido à amplitude e nível de qualidade buscadas, houve um grande investimento para que soluções de TI pudessem vir a viabilizar a consolidação da estrutura proposta. Topologia de rede Apesar de se definir que a central de serviços seria atendida por uma empresa terceirizada, definiu-se como requisito que a mesma fosse integrada à topologia da rede da empresa base, sendo em termos de topologia, mais um nó da rede, ou seja, proporcionando assim um acesso rápido e eficaz à rede, respeitando regras de segurança pré-determinadas e previamente configuradas. CA-Unicenter Service Desk Como ferramenta de abertura e tratamento de chamados, gestão do conhecimento e acesso remoto, a opção de escolha foi a CA-Unicenter Service Desk, já que a mesma além de se caracterizar por ser uma ferramenta com recursos plenamente aderentes ao ITIL e atendendo aos requisitos do projeto, já estava em funcionamento para outros serviços utilizados pela própria empresa. A ferramenta CA-Unicenter Service Desk contempla toda uma estrutura para registro de chamados com o uso de check-lists e base de conhecimentos associados, relacionamento entre chamados, módulo para acesso remoto às estações, abertura de chamados diretamente pelos usuários através da web, quadro de avisos, etc. Algumas das opções existentes em um chamado aberto na ferramenta aparecem de forma ilustrativa na Figura 10. Figura 10 Algumas opções existentes em um chamado aberto na ferramenta Durante a fase de transição, um dos fatores fundamentais foi a parametrização da ferramenta de registro de chamados, onde para isso, foram realizados todos os cadastros necessários, assim como realizados alguns ajustes de parametrização. Principais itens cadastrados na ferramenta: Árvore de categorias de chamados; 13

14 Níveis de serviço vinculados às categorias; Grupos solucionadores vinculados às categorias; Atendentes/analistas vinculados aos grupos; Indicador de consumo dos níveis de serviço (75% e 100%); Cadastramento de notificações automáticas para envio de correios eletrônicos de acordo com alguns tipos de situações durante o atendimento dos chamados, já deixando modelos definidos e tendo como público alvo dois grupos: Usuários: Para notificações de abertura e encerramento de chamados, sendo o último com um formulário de pesquisa de satisfação anexo; Analistas: Escalonamento de chamados e esgotamento do prazo de resolução. Status dos chamados: Quatro tipos de status para os chamados ( Pendente, Em Andamento, Aguardando Usuário e Solucionado ), sendo que o status Aguardando Usuário foi cadastrado com uma particularidade permitida pela ferramenta, de congelar o prazo do chamado quando o mesmo estiver nesse status, já que o mesmo refere-se a uma dependência de continuidade por parte do usuário. Todos os itens citados tiveram a realização de cadastramento manual na ferramenta. Para a inserção da base de usuários não foi necessário o cadastramento manual, pois a ferramenta possibilitou a integração com a base do sistema de RH, utilizando-se de algumas rotinas de atualização automática. Siemens OpenScape Contact Center Para atendimento telefônico foi implantada uma central telefônica do fabricante Siemens integrada a uma solução de contact center, neste caso o Siemens OpenScape Contact Center, consistindo em uma abrangente plataforma de atendimento, contemplando controle de filas de ligações telefônicas, monitoramento dos atendentes, identificando volume de ligações em fila, tempos de espera, possibilidade de inserção de mensagens informativas antes da ligação ser atendida, etc. Assim como a ferramenta de registro de chamados, a ferramenta de contact center também depende de uma série de informações a serem cadastradas, visando assim fazer com que todo o mecanismo existente na ferramenta funcione de acordo com as particularidades existentes no ambiente. Algumas das informações cadastradas: Usuários (atendentes) da ferramenta; Horários de atendimento; Fluxo para fila de atendimento das ligações; Mensagens informativas para disponibilização aos usuários. Após realizada a fase de parametrização da ferramenta, é possível então se fazer uma gestão muito eficaz sobre o controle das ligações telefônicas, de maneira a se tomar ações preventivas ou corretivas, com base nas informações apresentadas pela ferramenta. A Figura 11 apresenta alguns exemplos de informações em tempo real obtidas, tais como os volumes de ligações por faixa horária e os status dos atendentes. Figura 11 Exemplos de telas de monitoramento da ferramenta Siemens OpenScape 14

15 Auto-serviço Juntamente com a mudança estrutural aqui apresentada, foi realizado um forte investimento em uma solução de auto-serviço para RH, visando assim que o próprio colaborador pudesse realizar via sistema atividades que até então ele precisava solicitar para a área. Desta maneira, quando o colaborador ligar para a central de serviços para solicitar algo que ele mesmo possa executar, a tarefa da central será de auxiliá-lo a realizar o próprio auto-atendimento, eliminando assim um futuro chamado. Levando em consideração que a empresa possui um quadro de colaboradores distribuídos entre áreas administrativas e operacionais, onde parte do quadro funcional não possui computador para uso direto, em conjunto com a área de TI trabalhou-se na implementação de estações de auto-atendimento, munidas de sistema de auto-serviço, e também com telefones do tipo hot-line onde o colaborador ao retirá-lo do gancho, automaticamente uma ligação é realizada para a central de serviços, de maneira que o mesmo possa ter rapidamente o atendimento, se assim necessitar. SAP-HR Para acesso às informações dos colaboradores, ficou definido que a central de serviços deveria possuir acesso de visualização de informações diretamente na ferramenta de ERP da Empresa, neste caso o SAP R/3 HR. 4.5 Operação do serviço Estrutura de atendimento Estruturou-se a equipe da central de serviços com inicialmente um contingente de 10 pessoas, efetuando uma cobertura de atendimento em horário administrativo, estando a mesma dividida em 2 níveis de atendimento, e cobrindo 3 canais de abertura de chamados (telefone, correio eletrônico, e web/intranet). Também ficou acordado que haveria a necessidade de num período de 6 meses subseqüentes à implantação, efetuar uma reavaliação da demanda versus capacidade de atendimento, já que inicialmente não se teriam totais condições de prever um dimensionamento pleno, necessitando assim do serviço iniciar para se conseguir uma base histórica mais consistente, de maneira a poder-se utilizar desta para se fazer um provisionamento mais eficaz. Para o dimensionamento inicial da equipe, basicamente foi utilizada a seguinte estratégia: Identificação das atividades executadas de forma distribuída pelos RHs locais e que poderiam ser executadas pela central de serviços; Identificação do grau de complexidade das atividades mapeadas, assim como volume mensal de demandas, e respectivo esforço empregado para o atendimento das mesmas; Identificação dos níveis de serviço a serem atendidos pela central; Entendimento da existência de demandas sazonais em períodos específicos do mês (disponibilização de contra-cheques, adiantamento quinzenal, etc) e também em momentos pontuais do ano (períodos de férias, décimo terceiro, informes de rendimentos para imposto de renda, PIS, etc); Estimativas de distribuição de demandas por faixas horárias, levando em conta os horários de trabalho dos colaboradores da empresa, e também o histórico existente junto aos RHs locais. Com todos estes fatores levantados, utilizou-se como apoio na definição do dimensionamento inicial da equipe, a ferramenta Erlang C Plus, a qual auxilia no cálculo de pessoas necessárias para atender um volume de demandas por telefone, conforme alguns níveis de serviço acordados Gestão de pessoas Para formação do grupo de pessoas a serem responsáveis pelo atendimento propriamente dito, buscou-se profissionais com graduação em andamento na área de recursos humanos, departamento pessoal ou administração, preferencialmente com algum tipo de vivência prática na área de RH. Após definição do grupo de trabalho, foi empregado um forte tempo na preparação das pessoas, e também na definição de materiais que pudessem ser usados posteriormente quando houvesse qualquer tipo de movimentação (entrada ou saída de pessoas) da equipe. Processos de atendimento Inicialmente foram definidas algumas regras básicas para os atendentes seguirem, buscando com isso alcançar um padrão de atendimento, contemplando desde a utilização de scripts de atendimento, base de 15

16 conhecimentos, procedimentos a serem seguidos para as situações mais possíveis, etc. Scripts de atendimento Visando uma padronização do serviço prestado, foram elaborados scripts de atendimento para os profissionais, ou seja, um roteiro básico a ser seguido para situações práticas de atendimento. Na Figura 12, um roteiro básico a ser seguido pelo atendente ao receber uma ligação pela central de serviços. Uso de check-lists Figura 12 Modelo de script de atendimento telefônico Através dos catálogos desenvolvidos durante a fase de desenho, buscou-se também estruturar alguns check-lists obrigatórios para os atendentes utilizarem durante a abertura dos chamados, visando assim um maior detalhamento de informações necessárias para o bom prosseguimento dos mesmos, ganhando-se em qualidade e redução da necessidade de retrabalhos. 4.6 Gestão da melhoria contínua Para um aprimoramento constante dos serviços, inicia-se já contemplando um modelo de melhoria contínua, através de dois macro-processos, conforme a seguir mencionados: Fase de balizamento do projeto Por tratar-se de uma nova estrutura, não podendo se conhecer todos os resultados possíveis, buscouse estipular uma rotina inicial de verificação de resultados pós-implementação, de forma a efetuar os ajustes necessários para se fazer na operação, tanto no que tange a processos, quanto à gestão de pessoas e dimensionamento da equipe de atendimento, ficando esta fase definida como fase de balizamento, com um prazo definido de 6 meses após o início da implementação Operação do serviço Passada a fase de balizamento, deu-se início a uma série de rotinas e processos, visando estabelecer uma linha contínua de melhorias, de maneira a fazer com que os serviços consigam cada vez mais agregar valor aos negócios da empresa. A seguir, alguns dos processos implementados: Relatórios periódicos Geração diária e semanal com o acompanhamento dos principais indicadores, tendências, etc, de forma a suprir aos gestores informações que possam facilitar a governança dos serviços; Reunião mensal de indicadores Momento para a gestão dos serviços avaliar todos os pontos a serem melhorados, verificados através dos indicadores de desempenho. Através desta reunião, várias ações podem surgir, podendo ir desde a necessidade de treinamentos para usuários ou atendentes, alterações de fluxos ou processos, melhorias em planos de comunicação, identificação das principais causas dos chamados com maior volume quantitativo, etc; Reunião gestão do conhecimento Definiu-se um momento para mensalmente avaliar as principais sinalizações realizadas pelos analistas a respeito dos documentos da base, de maneira 16

17 assim a verificar possibilidades de melhorias nos respectivos documentos; Pesquisas de satisfação de chamados Conforme parametrizado na ferramenta, todo o chamado solucionado dispara automaticamente um correio eletrônico para o usuário solicitante, disponibilizando um link para que o mesmo possa avaliar o atendimento da solicitação, pontuando-o com um conceito ( Insatisfeito, Satisfeito ou Muito Satisfeito ). Com base nos resultados das pesquisas, semanalmente um analista com função específica e externa às equipes de atendimentos deve analisar todos os chamados que obtiveram o conceito Insatisfeito e tratar junto à gestão da equipe, buscando um entendimento das possíveis causas, e entrando em contato com os usuários solicitantes para passar um parecer da situação. Nos Quadros 2 e 3, alguns exemplos de retornos dados por usuários através das pesquisas de satisfação de chamados, servindo de auxílio no processo constante de melhoria dos serviços; Quadro 2 Alguns feedbacks negativos em pesquisas de satisfação de chamados Quadro 3 Alguns feedbacks positivos em pesquisas de satisfação de chamados Monitoria das ligações telefônicas: Definido um processo de monitorias aleatórias das ligações, podendo assim identificar se os atendentes estariam efetuando os atendimentos dentro dos padrões esperados, de forma a dar feedbacks constantes aos mesmos. 5 COMPARATIVO DA SITUAÇÃO ATUAL COM A SITUAÇÃO ANTERIOR Após seis meses da entrada das primeiras unidades atendidas pelo serviço, tendo inclusive fechado o ciclo de implementação e fase de balizamento inicial, foi possível fazer um trabalho estruturado para capturar, analisar e apresentar alguns resultados com a implementação do serviço. Para este trabalho, buscou-se o input de informações, de três formas diferentes: 5.1 Resultados extraídos com indicadores de desempenho dos serviços Um dos pontos fortes na gestão de uma central de serviços é a capacidade de se fazer uma gestão de melhoria contínua, já que a existência de métricas baseadas nos acordos de níveis de serviço permite uma 17

18 visão mais clara sobre os resultados dos serviços prestados. Nos Quadros 4, 5 e 6, algumas evidências detectadas durante os 6 primeiros meses de serviço e que além de ilustrarem uma evolução, serviram como base consistente para a identificação de possibilidades de melhorias. Quadro 4 Evolução de resultados dos indicadores nos 6 primeiros meses Quadro 5 Categorias de chamados com melhores resultados nos 6 primeiros meses Quadro 6 Categorias de chamados com piores resultados nos 6 primeiros meses Durante os trabalhos de análise, detectou-se que as principais causas relacionadas à demora na solução de algumas categorias eram ocasionadas pela falta de instrução/documentação adequada, havendo então a necessidade de se priorizar um trabalho de melhoria dos processos de documentações. 5.2 Pesquisa com colaboradores da empresa Disponibilização na intranet da empresa uma pesquisa para os colaboradores poderem expor a sua percepção quanto à qualidade dos serviços, oportunidades de melhoria, etc. Neste caso específico buscou-se utilizar o mesmo padrão de formulário disponibilizado na fase antecedente ao início do projeto, de maneira assim a poder-se fazer um comparativo mais consistente. A seguir, na Figura 13, um resultado comparativo da pesquisa realizada com os colaboradores da empresa a respeito da percepção quanto aos serviços prestados pela área de RH antes e após alguns meses da alteração de estrutura: 18

19 Figura 13 Comparativo satisfação serviços RH (pesquisas com colaboradores) 5.3 Avaliação de resultados estratégicos Avaliação com gestores de RH e gerência financeira para avaliar as atividades desempenhadas pela área, custos e valor agregado dos serviços. Apesar de se identificar a falta de algum indicador tangível quanto ao valor estratégico agregado pela área de RH com a entrada da nova estrutura, através do parecer de gestores ficaram evidenciadas algumas melhorias claras na área, onde o principal ponto citado foi de que a área estaria deixando de executar muitas das atividades rotineiras e sem muito valor agregado, passando a se dedicar a ações voltadas para o real desenvolvimento de pessoas. Também se conseguiu mensurar e fazer-se estimativas quanto à redução de custos que a estrutura montada estaria trazendo mensalmente, de maneira que se estimou que em aproximadamente 1,5 anos começaria a se ter retorno sobre o investimento alocado. Constataram-se algumas necessidades de ajustes durante a fase de balizamento para atender a algumas necessidades de melhorias detectadas através dos resultados obtidos com os indicadores e feedbacks das pesquisas de satisfação de chamados. Este trabalho contemplou dentre outras ações, a necessidade de se realizar algumas campanhas de divulgação objetivando esclarecer aos colaboradores os objetivos dos serviços, ajustes a serem feitos no dimensionamento da equipe e algumas revisões de documentos publicados na base de conhecimentos, ficando tudo isto também já definido no processo de melhoria contínua. 6 CONCLUSÃO Levando em conta alguns tipos e graus de complexidade estruturais dentro das empresas, e a necessidade constante de se gerar valor aos negócios das mesmas, a implementação de uma central de serviços pode ser uma alternativa muito interessante para auxiliar no atingimento de objetivos estratégicos, já que esta é munida de processos, ferramentas e métodos consistentes para a condução de serviços que exijam um alto grau de maturidade, podendo a mesma não ficar restrita somente à área de TI, mas sim, se estender a outras áreas de negócio. Apesar do ITIL ser modelado para a área de TI, fica evidente a aplicabilidade dos conceitos do mesmo para outras áreas de negócios, não em sua totalidade, mas claramente para alguns de seus processos e funções, de acordo com o tipo de situação a ser tratada. Verificou-se neste projeto que o modelo de central de serviços pode a ser uma boa alternativa para a obtenção de resultados (muitos destes tangíveis) no que diz respeito a melhorias dos serviços prestados por uma área de recursos humanos, podendo isto servir como incentivo a outras empresas que possuam o mesmo tipo de necessidade, seja para o mesmo segmento, ou para outra área de negócio. Também é importante citar que a experiência adquirida por profissionais de TI com o uso do ITIL pode ser utilizada de forma muito eficaz na atuação em outras áreas, abrindo assim novos horizontes no que diz respeito a oportunidades de carreira para os mesmos. 19

20 AGRADECIMENTOS Inicialmente agradeço à Universidade Luterana do Brasil, na presença da prof. Analucia Schiaffino Morales que me apoiou nas situações em que precisei de aconselhamento acadêmico, assim como ao prof. Alexandre Timm Vieira que acreditou nos objetivos deste trabalho e que me deu todo o direcionamento necessário para a condução do mesmo. Aproveito para agradecer também à minha esposa Jerusa Carla Maximiano dos Santos, a qual sempre buscou me incentivar a acreditar nas minhas capacidades, e que me acompanhou diretamente nestes últimos meses, tentando sempre me dar todo o apoio necessário. A alguns colegas profissionais que demonstraram ser mais do que colegas, ao se empenharem em me ajudar a buscar todo o material teórico possível para auxílio na base deste trabalho. Por fim, agradeço aos meus pais, João Manoel Cavalheiro Ribeiro e Ivone Martins Ribeiro, que me deram toda a base familiar necessária para o meu desenvolvimento pessoal e profissional, de maneira que eu deixo aqui registrado o compartilhamento com eles dos créditos quanto à autoria deste trabalho. REFERÊNCIAS FERNANDES, Aguinaldo A.F.; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança de TI: Da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. 2.ed. Rio de Janeiro: Ed. Brasport, p. ILUMNA. Workshop ITIL Foundation: Gestão de Serviços de TI. São Paulo, p. MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de Serviços de TI na Prática: Uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Ed. Novatec, p. MANSUR, Ricardo. Governança de TI: Metodologias, Frameworks, Melhores Práticas. Rio de Janeiro: Ed. Brasport: p. MÜLBERT, Ana Luisa; SANTANA, Rodrigo. Gestão de Serviços em Tecnologia da Informação: Livro Didático. 2. Ed. Palhoça: UnisulVirtual, p. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL Lifecycle Suite. Londres, p. PROJECT MANAGEMENTE INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: PMBOK Guide. 4. Ed. Pennsylvania: PMI, p. STEFANINI SOLUÇÕES EM INFORMÁTICA. Treinamento ITIL Foundation. Porto Alegre, p. 20

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