UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS THALITA BATISTA PAHL

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS THALITA BATISTA PAHL ELABORAÇÃO DE UMA SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO PARA UMA EMPRESA DE CONFECÇÕES Joinville - SC 2010

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS THALITA BATISTA PAHL ELABORAÇÃO DE UMA SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO PARA UMA EMPRESA DE CONFECÇÕES Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto Joinville - SC 2010

3 THALITA BATISTA PAHL ELABORAÇÃO DE UMA SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO PARA UMA EMPRESA DE CONFECÇÕES Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto Membro: Dra. Silene Seibel Membro: Msc. Valdésio Benevenutti Joinville, data (30/11/2010)

4 Dedico esse trabalho aos meus pais pelo apoio, incentivo e, principalmente pela paciência durante todo o curso e, mais ainda, na fase final dessa jornada.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, por eu poder desfrutar deste momento e contar com o apoio de pessoas especiais que estiveram comigo na minha caminhada universitária e de alguma forma, contribuíram para finalizar este sonho. Agradeço aos meus pais Jaime e Adamir, pelo apoio e estímulo incondicional e pela confiança sempre presente. Sem dúvida eles são a maior motivação em alcançar mais esta etapa em minha vida. Aos professores que contribuíram para a minha formação, compartilhando conhecimento, experiência e amizade. Em especial ao professor Pretto, orientador e que auxiliou na realização trabalho. Ao Jedson Monteiro, pela postura criativa e generosidade na concessão de boas idéias. Aos meus amigos que fiz na universidade, especialmente a Ariane, Thais, Eloah e Thayse pela companhia durante esta jornada. A todos que torceram por mim e que de alguma maneira contribuíram para esta conquista.

6 THALITA BATISTA PAHL ELABORAÇÃO DE UMA SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO PARA UMA EMPRESA DE CONFECÇÕES RESUMO Vive-se em um ambiente de constantes mudanças, com mercados cada vez mais competitivos e exigentes. Nesse ambiente, as empresas cada vez mais têm buscado diversas formas de diminuir os riscos e incertezas conseqüentes de suas decisões e ações e o planejamento estratégico constitui o alicerce que tem sido utilizado por um grande número de organizações. Como elemento integrante do planejamento estratégico, o orçamento constitui um instrumento que formaliza as metas e os objetivos de longo prazo estabelecidos no planejamento estratégico e subsidia as decisões das empresas no que se refere ao curto prazo. O orçamento facilita a organização das decisões, permitindo controlar corretamente os recursos alocados em projetos e programas que sustentam suas vantagens competitivas no mercado. Neste sentido, o presente trabalho teve como objetivo a sistematização de um modelo de planejamento e controle orçamentário voltado para a pequena empresa no ramo de confecções estudada, haja vista que a mesma ainda não possuía fundamentos que a auxiliasse em suas tomadas de decisões, nem definições a respeito do seu futuro e muito menos controle de suas atividades financeiras e operacionais. Assim sendo, este trabalho caracteriza-se como um método experimental e exploratório uma vez que se busca explorar todas as características da ferramenta e assim delinear o seqüenciamento de elaboração do planejamento. Cabe salientar que este estudo foi possível de ser elaborado devido ao auxílio das informações fornecidas pela empresa e de diversas referências bibliográficas sobre o assunto. Como a formação do planejamento orçamentário envolve medidas de curto prazo referentes a um ano, não houve tempo hábil para ser abordado neste trabalho os resultados da aplicação do modelo, embora pôde-se elaborar todos os planos operacionais e financeiros da empresa, como orçamento de vendas, orçamento de fabricação, orçamento de despesas, orçamento de investimentos e projeções dos demonstrativos de resultados. Além disso, elaborou-se um programa de acompanhamento e controle de resultados mensais realizados pela empresa e que proporciona a análise da situação financeira e econômica através de um conjunto de indicadores, além de permitir a comparação dos resultados orçados com os realizados. Esse programa foi criado para ser de fácil utilização e entendimento aos tomadores de decisão da empresa. O modelo foi de grande aceitação por parte dos administradores da organização em estudo. Os próximos passos recomendados no trabalho são monitorar e controlar a execução dos planos orçamentários bem como sua correlação com as metas determinadas. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento. Controle. Orçamento. Confecções.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Níveis de decisão e tipos de planejamento Figura 2 Elementos da visão de planejamento e controle do negócio Figura 3 Planejamento e controle orçamentário Figura 4 Evolução dos métodos orçamentários Figura 5 Os seis objetivos principais do orçamento Figura 6 Os objetivos do orçamento segundo o ciclo administrativo Figura 7 Exemplo de orçamento global Figura 8 Organograma da Empresa Delta Figura 9 Planilha do Histórico Padrão Figura 10 Planilha de Registros Figura 11 Lista de Códigos Figura 12 Resultados do Período Figura 13 Planilha do DRE Realizado Figura 14 Planilha do Fluxo de Caixa Realizado Figura 15 Planilha do Balanço Acumulado Realizado Figura 16 Planilha do Balanço Mensal Realizado Figura 17 Planilha Orçado X Realizado do DRE Figura 18 Planilha Orçado X Realizado do Fluxo de Caixa Figura 19 Planilha de Indicadores Econômicos e Financeiros Figura 20 Explanação dos Indicadores Figura 21 Ponto de Equilíbrio

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Plano de vendas por coleção Tabela 2 Planejamento dos recebimentos de vendas Tabela 3 Planejamento da produção em quantidades Tabela 4 Planejamento do consumo de matérias-primas Tabela 5 Planejamento dos pagamentos de matérias-primas Tabela 6 Orçamento dos custos de produção Tabela 7 Orçamento do custo dos produtos vendidos Tabela 8 Orçamento das despesas de vendas e administração Tabela 9 Orçamento de investimentos Tabela 10 Projeção da demonstração de resultado Tabela 11 Projeção do balanço patrimonial Tabela 12 Projeção do fluxo de caixa... 54

9 LISTA DE ABREVIATURAS AH AV CIF COFINS CP CPV CSLL ICMS IRPJ DRE MP MOD PA PIS Análise Horizontal Análise Vertical Custos Indiretos de Fabricação Contribuição financeira para o financiamento da seguridade social Custos de Produção Custo dos Produtos Vendidos Contribuição Social Lucro Líquido Imposto sobre a circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços Imposto de Renda Pessoa Jurídica Demonstração do Resultado do Exercício Matéria-Prima Mão-de-Obra Produtos Acabados Programa de Integração social

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Evolução do planejamento e conceitos gerais Planejamento Estratégico ORÇAMENTO Histórico do Orçamento Conceitos, objetivos e características Estrutura básica do orçamento Orçamento operacional Orçamento de vendas Orçamento de fabricação Orçamento das despesas de vendas e administrativas Orçamento de investimentos no ativo permanente Orçamento financeiro Gastos, investimentos, custos, despesas e perdas Custeio de produtos e serviços Demonstrações contábeis projetadas Indicadores financeiros Ponto de equilíbrio PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS MÉTODO DE PESQUISA COLETA E PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO NA EMPRESA DELTA A EMPRESA Diagnóstico geral da Empresa Delta Planejamento estratégico da Empresa Delta ELABORAÇÃO DOS PLANOS ORÇAMENTÁRIOS NA EMPRESA DELTA Definição dos métodos de custeio na Empresa Delta Definição das premissas da Empresa Delta Orçamento Operacional da Empresa Delta... 43

11 4.2.4 Orçamento financeiro da Empresa Delta ELABORAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO NA EMPRESA DELTA Elaboração de um programa de acompanhamento e controle dos resultados Elaboração dos planos financeiros utilizando o programa proposto ANÁLISE DO DA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA EMPRESA DELTA CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 66

12 12 1 INTRODUÇÃO O atual cenário econômico mostra mercados cada vez mais competitivos e exigentes, decorrentes das transformações econômicas, tecnológicas e sociais que afetam diretamente e inevitavelmente as empresas. Vive-se na era da rivalidade comercial, do alto desempenho, da produtividade a menor custo, era em que o tempo é medido por resultados, em que todos os processos devem ser planejados e controlados para que as organizações possam sobreviver no mercado (OLIVEIRA, 2004). Dentro desse ambiente de constantes mudanças, adaptar-se a essa realidade é uma questão de sobrevivência. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a elaboração de um conjunto de atividades que norteiam as empresas rumo aos seus objetivos, bem como o uso de ferramentas e técnicas de planejamento e controle capazes de auxiliar no processo de tomada de decisão, tornaram-se práticas exigidas pelo meio e que contribuem para o bom desempenho e a sobrevivência das organizações frente à concorrência acirrada e às flutuações da economia de mercado. Nessa dinâmica ambiental, o planejamento para os lucros ou planejamento financeiro, mundialmente aceito a partir da década de 20, deixou de atender as empresas em suas necessidades de lucratividade e de sobrevivência. Dessa forma, a gestão empresarial passa a se preocupar com elementos relevantes, como as estratégias, a missão, os valores, as metas e os objetivos, utilizando o planejamento estratégico como meio de estabelecer estratégias e metas empresariais e assim, acompanhar a execução das atividades e obter o controle de seu desempenho. No que tange aos aspectos financeiros e econômicos, espera-se a elaboração e execução de orçamentos que auxiliem o planejamento empresarial (TAVARES, 2000). A literatura contábil enfatiza que a continuidade e o sucesso das empresas estão estreitamente relacionados à existência do planejamento e controle das atividades operacionais, os quais se iniciam pela definição da missão e das estratégias e posteriormente formalizam-se pelo processo orçamentário. No âmbito da contabilidade gerencial, observa-se que vários autores abordam a questão do planejamento, dedicando ao assunto capítulos especiais que enfatizam sua relevância no processo de gestão. Nesse sentido, Horngren, Sunden e Stratton (2004) observam que o planejamento é a chave para uma gestão, seja para pequenas empresas familiares, grandes corporações, agências governamentais e organizações sem fins lucrativos, ou simplesmente para a vida pessoal dos indivíduos. Portanto, espera-se que todos os gestores

13 13 tenham algum tipo de planejamento, muito embora nas pequenas organizações, os planos não sejam muitas vezes formalizados. Para Lunkes (2003) as empresas, independente do tamanho ou estrutura, têm no orçamento um importante instrumento de planejamento e controle de curto prazo. O processo orçamentário é indispensável para traduzir, implementar, acompanhar, estimular, motivar e controlar suas operações e estratégias a longo prazo. O presente trabalho concentra-se na elaboração do Planejamento e Controle Orçamentário para uma pequena indústria no ramo de confecções têxteis da cidade de Joinville (SC). Por ser de caráter familiar a empresa em questão apresenta carência em seu sistema de planejamento e controle, não possuindo planos que a oriente em como agir ou ainda reagir em determinadas situações. Além disso, há a falta de perspectiva de crescimento, de políticas de negócio, de visão a curto e longo prazo, e até mesmo a falta de conhecimento sobre suas operações e sobre a sua situação financeira atual. Logo caracteriza-se como problema deste trabalho em: Como proporcionar o planejamento e controle dos recursos financeiros e operacionais, e também oferecer suporte à decisão, de forma padronizada e formal, frente ao mercado competitivo que a empresa de confecções femininas está inserida? O objetivo geral desta pesquisa é desenvolver um modelo de planejamento e controle para essa empresa, através da utilização do orçamento, que auxilie à tomada de decisão e no controle dos recursos operacionais e financeiros, e que leve a alcançar a visão de futuro estabelecida no planejamento estratégico. Para isso, faz-se necessário indicar os objetivos específicos: a) Estudar e demonstrar de forma clara e objetiva a composição, classificação e estruturação dos elementos utilizados no processo orçamentário; b) Avaliar a atual situação da empresa, levantando aspectos do ambiente interno e externo da empresa em questão; c) Levantar objetivos de longo prazo, coerentes com as características da empresa e ambiente na qual está inserida; d) Delinear planos operacionais e financeiros através do orçamento a partir da análise da empresa e coerentes com os planos de longo prazo da empresa; e) Desenvolver ferramenta de controle financeiro do orçamento; f) Selecionar os indicadores financeiros com a finalidade de monitoramento dos resultados e metas;

14 14 g) Propor passos futuros em relação ao novo sistema. A justificativa desta pesquisa está relacionada ao crescente interesse, seja no meio acadêmico, seja no meio executivo, quanto a real necessidade de um programa sistemático de planejamento e controle dos resultados. O planejamento orçamentário, sendo processado de forma sistemática com vistas para o futuro, proporcionará ao micro e pequeno empresário um conhecimento maior de sua atividade, reduzindo, portanto, determinados riscos internos e/ou externos em uma tomada de decisão imediata ou futura. Porém, apesar do planejamento não necessitar ser muito complexo, o micro e pequeno empresário, de certa forma, ainda reluta em fazê-lo em função do não conhecimento, da dificuldade em iniciá-lo, analisar números e também por considerar o sigilo de seu negócio fundamental para enfrentar a concorrência. A pesquisa trata da elaboração de um Planejamento Orçamentário, através da análise da empresa e objetivos de longo prazo, definição das estratégias, elaboração de planos orçamentários para um período de curto prazo de um ano e criação de uma ferramenta de controle financeiro mês a mês. Não serão abordados os resultados do plano, pois este foi elaborado para o período do ano seguinte ao corrente, não havendo tempo hábil para implementação e avaliação neste estudo. No entanto, será discutida a aceitação dessa sistemática pela empresa estudada. Para contemplar o propósito do trabalho o seqüenciamento deste está estruturado em cinco capítulos. O primeiro, introdutório, aborda definições iniciais, explanando a idéia principal do estudo, seus objetivos, sua delimitação e justificativa. O segundo capítulo abrange definições literais dos assuntos envolvidos no estudo. Para o adequado entendimento do processo orçamentário convém conhecer preliminarmente o planejamento estratégico, dos quais derivam as metas orçamentárias. Dessa forma, inicialmente discute-se sobre a evolução do planejamento, os conceitos e os tipos de planejamento. Em seguida, será demonstrado o orçamento como forma de implementação do planejamento estratégico, tema central desse trabalho. Será abordado o histórico do orçamento, os conceitos, características e objetivos. O terceiro capítulo diz respeito à metodologia utilizada na pesquisa e suas etapas. No quarto apresenta-se o estudo em si, com a abordagem dos aspectos da empresa, definição do Planejamento Orçamentário e mecanismos de acompanhamento e controle. O quinto capítulo descreve as considerações finais, explana as dificuldades do trabalho, analisa a satisfação ou não do resultado e ainda sugere os próximos passos a serem traçados. Por último encontram-se as Referências Bibliográficas.

15 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Evolução do planejamento e conceitos gerais Segundo Tavares (2000), a primeira fase do planejamento floresceu na metade do século XX, nos Estados Unidos, quando o planejamento financeiro, representado pelo orçamento, começou a ter aceitação crescente. O principal dispositivo formal para fazer planos na empresa é o orçamento, que é uma demonstração dos planos em termos financeiros. Ainda segundo o autor, o planejamento de longo prazo surgiu em 1960, e tinha como características principais a projeção de tendências e a análise de lacunas. O orçamento também formava a base para implementação e controle de planos. Por volta de 1970, menciona Chiavenato e Sapiro (2004), surgiu o planejamento estratégico. A partir dessa década houve a proliferação de conceitos, de escolas de administração, de empresas de consultoria estratégica e de grupos de planejamento que refletia a então crescente aceitação da teoria do planejamento estratégico, conceitos estes que vêm sendo aprimorados desde então. Lunkes (2003) comenta que o planejamento evoluiu através dos anos para adaptar-se às novas condições do ambiente, de um planejamento financeiro para um planejamento estratégico com incorporação de estratégias emergentes, como aprendizagem organizacional, conhecimentos, habilidades, inovação, mercado, produtos, logística, tempo, clientes, entre outros. Ackoff apud Lunkes (2003) menciona que planejar significa decidir antecipadamente e que decidir implica optar por uma alternativa de ação em detrimento de outras disponíveis, em função de preferências, disponibilidades, grau de aceitação do risco etc. Nessa visão, decidir antecipadamente constitui-se em controlar o seu próprio futuro. Sanvicente e Santos (2000) afirmam que a importância do planejamento é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidades em relação ao período futuro determinado. Ansoff (1977) diferencia os níveis de planejamento de acordo com o seu significado, alcance ou impacto sobre a natureza dos problemas que se pretende solucionar com o ato de

16 16 planejar. São três esses níveis de planejamento: estratégico, administrativo (ou tático) e operacional, conforme Figura 1. Figura 1 Níveis de decisão e tipos de planejamento. Fonte: Oliveira, Oliveira (2004) define o Planejamento Estratégico, como o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diversificada. Sanvicente e Santos (2000) asseveram que as decisões a serem tomadas no planejamento estratégico dizem respeito principalmente às questões externas, mais especificamente relacionadas com a escolha do composto de produtos e dos mercados em que tais produtos (e/ou serviços) serão colocados. É definido para um período mais longo de tempo, freqüentemente mais de cinco anos. Tais decisões, numa seqüência temporal, devem preceder as demais. O Planejamento Tático preocupa-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo a criar possibilidade de execução com os melhores resultados (ANSOFF,1977, p.5). É o planejamento a médio prazo que enfatiza as atividades correntes das várias partes ou unidades da organização e representa a tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos em nível departamental (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004). O Planejamento Operacional é aquele em que as atividades previstas buscam a realização dos recursos da empresa de maneira mais eficiente possível em dado período. (SANVICENTE; SANTOS, 2000). Segundo Ansoff (1977), as principais áreas de decisões ao nível operacional são a alocação de recursos, através preparação de orçamentos, entre as diferentes áreas funcionais e linhas de produto, a programação das operações, o acompanhamento da execução e a aplicação de medidas de controle.

17 17 Fischmann e Almeida (1995) citam que a decisão estratégica exige a eficácia das organizações, enquanto as duas últimas têm grande preocupação com o aumento da eficiência. O Planejamento estratégico, tático e operacional é formalizado por meio da integração entre os sistemas, ferramentas e técnicas como o orçamento, que permitirá a execução e o controle das estratégias e operações (FREZATTI, 2009) Planejamento Estratégico O termo estratégia do grego strátegos - inicialmente referenciava-se a uma posição (o general no comando do exército), mais tarde veio a designar a arte do general, significando a aplicação das competências do general no exercício de sua função (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004). Segundo Fischmann e Almeida (1995), o planejamento estratégico consiste em uma atividade que, através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças para o cumprimento de sua missão e estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Para Oliveira (2004), o planejamento estratégico permite que se realize a definição do negócio, provendo uma análise personalizada da empresa ao considerar vários objetivos que impactam sua estratégia. Fatores como capacidade da organização, competidores, alterações de objetivos, mudança de governo e climas de mercado podem influenciar as estratégias. Chiavenato e Sapiro (2004) afirmam que um plano estratégico deve ser simples, flexível e realista. Ele deve inicialmente enumerar as tarefas principais e acompanhá-las. Deve definir os diferentes domínios de atividades e as pessoas responsáveis por cada uma delas. Devem-se também enunciar os princípios de base que irão orientar as atividades centrais dos negócios. O plano operacional, por sua vez, deve aplicar os princípios econômicos estabelecidos na filosófica empresarial, de modo a facilitar que seus dirigentes tenham controle dos resultados projetados. Um planejamento estratégico eficaz deve contemplar uma definição clara do negócio e como ela vai funcionar no longo prazo. Com base nesse plano, deve ser traçado um outro, de curto prazo, com os principais objetivos e metas. A definição de metas, ou das formas como os objetivos serão atingidos, poderá facilitar o acompanhamento de sua execução e permite o cumprimento dos objetivos gerais da empresa (AXON apud LUNKES, 2003).

18 18 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) assevera que a conexão entre o longo e o curto prazo, associando questões estratégicas a táticas, constitui-se em elemento de extrema relevância para o bom desenvolvimento do sistema de planejamento como um todo. Nesse contexto, Oliveira (2004) comenta que uma das principais falhas do planejamento estratégico é o distanciamento dos detalhes das atividades do dia a dia no processo de formulação de estratégias e a não esquematização do sistema de controle e avaliação do planejamento estratégico. Frezatti (2009) afirma que o sucesso do planejamento estratégico depende do controle e da avaliação que ocorrem a partir da existência de ferramentas da contabilidade gerencial, no caso referindo-se ao orçamento e ao controle orçamentário. Segundo autores como Lunkes (2003), Fishmann e Almeida (1995), Oliveira (2004), Sanvicente e Santos (2000), Frezatti (2009), Chiavenato e Sapiro (2004), Tavares (2000) entre outros, o planejamento estratégico segue três etapas básicas: a) elaboração da estratégia (Planejamento); b) implementação da estratégia (execução); c) acompanhamento da estratégia (controle). Esses autores descrevem que primeiramente as empresas devem elaborar o planejamento estratégico, estabelecendo em linhas gerais, estratégias, metas e objetivos de longo e médio prazo, além de, na fase de planejamento operacional, detalhar metas e objetivos em função do curto prazo. Posteriormente, no processo orçamentário, o qual percorre várias etapas, metas e objetivos serão, na medida do possível, quantificados física e monetariamente. Cumprida as tarefas, na seqüência do planejamento ocorrem as fases de execução, acompanhamento e controle. Dessa forma, entende-se que o orçamento empresarial é o instrumento que formaliza as metas e os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico, servindo para comunicar de onde e para onde a empresa está caminhando, além de focalizar a atenção nas operações e finanças da empresa, antecipando os problemas, sinalizando metas e objetivos que necessitam a atenção dos gestores, contribuindo, portanto, para a tomada de decisões com vistas ao atendimento da missão e ao cumprimento dos objetivos empresariais (TAVARES, 2000). A Figura 2 apresenta elementos constantes do planejamento estratégico de uma entidade. O orçamento, segundo Lunkes (2003), preocupa-se com a implementação do programa aprovado pelo planejamento estratégico. Os programas representam várias atividades de como

19 19 desenvolver novos produtos e mercados, canais de distribuição, entre outros. O orçamento traduz os planos de longo prazo em um plano operacional anual. Figura 2 Elementos da visão de planejamento e controle do negócio. Fonte: Frezatti, Para o acompanhamento do planejado, Frezatti (2009) ressalta a importância do controle orçamentário. O autor define esse como um instrumento da contabilidade gerencial que deve permitir à organização identificar o quão próximos estão seus resultados em relação ao que se planejou para dado período. Welsch (1989) acrescenta que o gestor deve identificar suas metas, os resultados alcançados, as variações numéricas entre eles, analisar, entender as causas da variação e decidir ações que ajustem as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas. O entendimento das variações permitirá a retroalimentação do sistema de planejamento, sendo essa uma etapa importante, pois permite aprimorar o processo de planejamento. Figura 3 Planejamento e controle orçamentário. Fonte: Frezatti, 2009.

20 ORÇAMENTO Histórico do Orçamento A origem do orçamento é tão antiga quanto a humanidade, visto que o homem primitivo precisava prever a necessidade de comida para longos invernos. Dessa forma, há vestígio de práticas orçamentárias formais até mais antigas que a origem do dinheiro (LUNKES, 2003). Segundo o mesmo autor, a palavra orçamento tem sua origem atrelada a uma bolsa de tecido denominada fiscus que era utilizada por romanos para coletar impostos. Mais tarde, a palavra foi também utilizada para as bolsas de tesouraria e para os funcionários que a usavam. A tesouraria, no início da Idade Média, era conhecida como fisc. Na França, o termo era conhecido como bouge ou bougette e, provavelmente entre os anos de 1400 e 1450, tornou-se parte do vocabulário inglês através da palavra bougett. Davila e Wouters apud Lunkes (2003) citam que o orçamento provavelmente é a ferramenta mais utilizada nas organizações em todo o mundo. O orçamento foi utilizado inicialmente na administração pública das principais civilizações ocidentais. Em 1907, Nova York foi a primeira cidade a implementar o orçamento público, que consistia em um plano elaborado que continha todas as atividades do governo e utilizava um número de contas-padrão para promover o controle dos gastos (ZDANOWICZ, 1983). Já nas organizações privadas, o autor menciona que o orçamento foi utilizado primeiramente por Brown, gerente financeiro da Du Pont de Memours, nos Estados, em Os relatos apresentados sobre alguns dos procedimentos adotados por essa organização, no período entre 1903 e 1920, contribuem para confirmar o período do surgimento do orçamento empresarial, bem como a utilização de técnicas orçamentárias como instrumento de planejamento e controle das operações. Conforme Tung (1994), nos anos que se seguiram a 1930, a aplicação do orçamento empresarial nos Estados Unidos foi fortemente impulsionada pelo surgimento do movimento científico de administração empresarial. Tung cita que em 1941, 50% das empresas norteamericanas usavam alguma forma o sistema de controle orçamentário. Em 1958, num estudo realizado por Sord e Welsch sobre o orçamento de negócios denominado levantamento de planos, gerenciamento e práticas de controle, revelou que das

21 companhias entrevistadas, 96% delas utilizavam um programa amplo de planejamento e controle de resultados em bases permanentes (WELSCH, 1989). Segundo Frezatti (2009), o orçamento é uma ferramenta que ajuda os gestores, sejam de empresas ou órgãos do governo, sejam empresas privadas, em suas funções de planejamento e controle, na previsão dos resultados operacionais e nas condições financeiras. No Brasil, o orçamento passou a ser foco de estudos em 1940, mas só teve o seu apogeu a partir de 1970, quando empresas passaram a adotá-lo com mais freqüência em suas atividades (ZDANOWICZ, 1983). A Figura 4 evidencia as fases do desenvolvimento do orçamento no Brasil. Figura 4 Evolução dos métodos orçamentários. Fonte: Lunkes, Conceitos, objetivos e características O orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégias da empresa em determinado exercício. É mais do que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas. O orçamento contém as prioridades e a direção da entidade para um período e proporciona condições de avaliação do desempenho da entidade, suas áreas internas e seus gestores (FREZATTI, 2009). Boisvert apud Lunkes (2003) aduz que o orçamento é um conjunto de previsões quantitativas apresentadas de forma estruturada, uma materialização em valores dos projetos e planos.

22 22 Ele é composto por dados financeiros e não financeiros; os últimos são expressos em função da unidade de medida dos recursos apropriados (kilograma, litro, horas etc.). As quantidades inscritas no orçamento podem vir de dados históricos ou ainda estudos, como análise de um processo de produção por uma equipe de engenheiros industriais (LUNKES, 2003). Segundo Welsch (1989), o orçamento é um instrumento que pode ser resumido como um plano de ação detalhado, de alta relevância para acionistas, presidentes, diretores e gerentes de áreas específicas. Ao se estabelecer os objetivos gerais a serem perseguidos a longo prazo, as áreas internas das empresas necessitam de um documento formal aprovado pela diretoria da empresa, alocando recurso e aprovando a execução de projetos e atividades. Desse modo, o orçamento deve corresponder tanto ao plano anual de lucros como deve ser utilizado como vigoroso instrumento de controle de curto prazo. Tung (1994) afirma que o objetivo principal do orçamento é atingir maior eficiência nas diferentes atividades empresariais, com base nos recursos aplicados. Já Sanvicente e Santos (2000), Zdanowicz (1983), em suas obras asseveram que o objetivo principal do orçamento é relacionar-se com duas funções administrativas: o planejamento e o controle. Destacam ainda que os orçamentos elaborados fornecem a direção e instrução para execução de planos, enquanto o acompanhamento, levado ao controle, permite a comparação das realizações da empresa ao que tenha sido planejado. Atkinson et al. (2008) afirma que o objetivo do plano orçamentário vai muito além do que prever e posteriormente controlar. O ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros. Welsch (1989) cita que o orçamento está unipresente no ciclo administrativo. Associa o orçamento às funções administrativas, abrangendo o planejamento, execução, controle, avaliação, motivação e coordenação (Figura 5). Figura 5 Os Seis Objetivos Principais do Orçamento. Fonte: Brookson, 2000.

23 23 Segundo Brookson (2000) os orçamentos ajudam a coordenar a ação dos líderes de diferentes áreas, estabelecem um compromisso com os objetivos da empresa, conferem a autoridade ao gestor de cada área para fazer despesas e fornecer metas claras de receita. Lunkes (2003) comenta que além de serem parâmetros para avaliação de planos, permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade, desempenhando papel de controle por meio de sistemas de custos e contabilidade. Ele pode ser definido em termos amplos, com um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades do planejamento, execução e controle (Figura 6). Figura 6 Os objetivos do orçamento segundo o ciclo administrativo. Fonte: Lunkes, De acordo com Zdanowicz (1983) que o processo orçamentário deve apresentar as seguintes características: projeção do futuro, flexibilidade na aplicação e participação direta dos responsáveis. Tung (1994) complementa, expondo as características básicas do orçamento: um grau de acerto aceitável, a adaptabilidade do ciclo operacional da empresa e a capacidade de demonstrar com rapidez pontos problemáticos e indicar decisões corretivas por meio de relatórios emitidos.

24 Estrutura básica do orçamento Segundo Lunkes (2003), a estrutura básica do orçamento é formada das projeções financeiras dos orçamentos individuais de cada unidade da empresa e de um conjunto de orçamentos para determinado período, abrangendo o impacto tanto das decisões operacionais quanto das decisões financeiras. A Figura 7 sumariza as peças que compõe o orçamento global. Figura 7 Exemplo de orçamento global. Fonte: Lunkes, O orçamento operacional aparece em primeiro plano do orçamento global e é formado pelas seguintes peças: orçamento de vendas, orçamento do estoque final, orçamento de fabricação, orçamento de custos dos materiais, orçamento da mão-de-obra dieta, orçamento dos custos indiretos de fabricação, orçamento dos custos dos produtos vendidos, orçamento das despesas departamentais e orçamento de investimento. Em segundo plano, aparece o orçamento financeiro, que é composto pelo orçamento de capital, orçamento de caixa, balanço patrimonial e demonstração do exercício projetado.

25 Orçamento operacional A etapa operacional consiste nos planos que proporcionam condições de estruturação das atividades da organização, de maneira a integrar as atividades, as operações. É iniciada com o plano de vendas, a partir do que a entidade direciona os esforços para o seu mundo externo, pelo plano de produção, suprimentos e estocagem (no caso de uma entidade que tenha geração de produto tangível), plano de investimento no ativo permanente e plano de recursos humanos (FREZATTI, 2009) Orçamento de vendas Sanvicente e Santos (2000) asseveram que o orçamento de vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado período de tempo. O orçamento de vendas estima as quantidades de cada produto que a empresa planeja vender e o preço praticado. Determina os valores da receita total que será obtida, como condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo, como também desencadeia os dados seguintes para elaborar o orçamento dos custos de fabricação, despesas de venda, distribuição e administração. A previsão de vendas constitui o ponto de partida do orçamento empresarial (LUNKES, 2003). As previsões de vendas, segundo Atkinson et al. (2008), podem ser feitas por produto, território, canal de distribuição, método de venda (visita, correspondência, venda por Internet), tipo de cliente, combinações de vendas (a vista, a prazo), unidade (filiais, departamentos) e vendedor (individual ou grupos de atuação). As vendas não são necessariamente lineares; geralmente as empresas têm períodos de altas e baixas vendas. Sanvicente e Santos (2000) expõe em sua obra alguns métodos de estimação da procura futura, agrupados em três bases de informação: o que se diz, o que se faz e o que se fez. Os métodos baseados no que se diz buscam informações com os próprios consumidores ou com pessoas que estejam em contato direto com esses consumidores, como vendedores, revendedores e representantes, ou ainda com especialistas internos ou externos à empresa. Os métodos baseados no que se faz são utilizados para novos produtos, e envolvem um teste de mercado para estimar as reações futuras dos consumidores.

26 26 Os métodos baseados no que se fez envolvem a análise de informações de períodos passados por meio de técnicas matemáticas e estatísticas Orçamento de fabricação Tendo sido elaborado o orçamento de vendas e das receitas correspondentes, é preciso estimar o quanto será gasto para a obtenção dessas receitas. E o orçamento de produção, para empresas industriais, é o principal instrumento para determinação dessas despesas (SANVICENTE; SANTOS, 2000). O objetivo desse orçamento é assegurar nível de fabricação suficiente para atender a demanda de vendas. Para isso, a empresa deverá planejar e levar em conta alguns elementos como vendas as necessidades de produto acabado para atender o mercado com rapidez -; fabricação estoque de matérias-primas elevadas para equilibrar a demanda -; produtos acabados para estabilizar a fabricação; compras em maior volume minimizam os custos e despesas gerais de aquisição -; e finanças estoques pequenos minimizam os investimentos, riscos de perdas, melhorando o fluxo de caixa. (LUNKES, 2003). O autor complementa que o plano de produção envolve a programação e o uso da capacidade instalada, política de estoques (produtos acabados, em elaboração, matériasprimas, material secundário, outros), identificação com projeção das necessidades de investimentos para atender ao programa de vendas, a eventuais equipamentos ociosos e ao seu destino, projeção dos custos variáveis e custos fixos, objetivos de produtividade considerada no orçamento e outros itens eventualmente necessários. Sobanski (2000) assevera que, para elaborar o orçamento de fabricação, são necessários alguns requisitos: plano de vendas, características relativas à armazenagem dos materiais, escala econômica de fabricação, capacidade máxima de fabricação, duração e etapas do processo industrial, lotes econômicos de fabricação, utilização de mão-de-obra direta, em face da variação da fabricação, arranjo entre os programas de fabricação de produtos de diferentes sazonalidades. A fabricação não acompanha necessariamente as vendas. As vendas podem ser sazonais e a fabricação constante, porém com eventual estoque. Segundo Santos e Sanvicente e Santos (2000), podem-se ter no orçamento de fabricação diferentes alternativas de programação: fabricação constante, fabricação ao nível de vendas, fabricação por ciclos, política de estoques, entre outras.

27 27 Após preparar estimativas de recursos que são exigidos para atender o nível de fabricação orçado, definem-se os custos relacionados à produção: matéria-prima, mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação (LUNKES, 2003). a) Orçamento de Matéria-Prima - MP A área de fabricação elabora as necessidades de materiais e o setor de compras providencia a aquisição das quantidades estimadas. O objetivo é comprar estes materiais no momento certo e ao preço planejado (PADOVEZE, 2000). b) Orçamento de Mão-de-obra Direta - MOD Segundo Brookson (2000), a elaboração do orçamento de MOD se reveste de grande importância para a maioria das empresas, pois absorve uma parcela substancial dos custos totais. Sua elaboração envolve dois passos básicos: determinação do número de horas necessárias e a valorização em termos monetários. c) Custos Indiretos de Fabricação CIF Os custos indiretos de fabricação abrangem todos os recursos fabris que não podem ser classificados como mão-de-obra direta e matéria-prima, e são incorridos em cada departamento ou em toda fábrica. Exemplos de CIF são os custos como mão-de-obra indireta, depreciação, aluguel, energia elétrica, água entre outros (SANVICENTE; SANTOS, 2000) Orçamento das despesas de vendas e administrativas As despesas administrativas, de vendas, financeiras e de pessoal são por natureza, predominantemente despesas fixas e incluem todos os gastos necessários para a gestão das operações de uma empresa e também os itens relativos a pessoal, viagens, telefone, correio,fax, material de escritório, depreciação dos bens de escritório, seguros, taxas, energia elétrica, entre outros (PADOVEZE, 2000).

28 Orçamento de investimentos no ativo permanente Explicita os gastos que serão efetuados em movimentações (aquisições, vendas e baixas) referentes aos ativos do permanente da organização. Envolve todos os tipos de ativos do permanente, tais como imobilizado, diferido e investimentos em outras entidades (FREZATTI, 2009). Para maximizar o valor dos investimentos, é preciso aplicar recursos em projetos de alto valor de retorno, ou seja, os que agregam maior valor à empresa. Os investimentos vão determinar o crescimento futuro da empresa; se forem mal aplicados, poderão comprometer a sobrevivência no longo prazo. Portanto, os investimentos devem estar alinhados com a estratégia global da empresa (LUNKES, 2003) Orçamento financeiro A etapa financeira, também denominada demonstrativos contábeis projetados, é o momento de consolidar o orçamento propriamente dito. Decorre de todos os outros planos e deles depende para poder ser elaborada. (ATKINSON et al., 2008). Padoveze (2000) afirma que essa etapa corresponde á tradução de todas as atividades para uma linguagem comum, no caso a monetária. Frezatti (2009) assevera que alguns conceitos e definições necessitam ser dimensionados para a elaboração desse orçamento: Conceitos de gastos, investimentos, custos, despesas e perdas, para que os demonstrativos possam ser elaborados; Tratamento dos custos em termos de sistemas de acumulação, sistema de avaliação de estoques e métodos de custeio para que seja possível projetar e acompanhar os custos dos produtos; Demonstrativos contábeis projetados que proporcionam condições da consolidação das decisões; Indicadores financeiros que permitem a análise dos resultados projetados; Análise do ponto de equilíbrio, que permitem estabelecer a relação custo, volume e lucro.

29 Gastos, investimentos, custos, despesas e perdas O conceito de gasto diz respeito ao sacrifício de valores que a entidade arca para obter receitas. Podem-se especificar os vários elementos de gasto: investimentos que são os gastos que trarão benefícios futuros; despesas gastos ligados à estrutura administrativa e comercial; custos gastos relativos aos bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços; e perdas gastos em relação ao qual não existem benefício da receita (ATKINSON et al., 2008) Custeio de produtos e serviços Quanto ao custeio dos produtos, Frezatti (2009) cita que devem ser definidos três quesitos importantes na estruturação do sistema de custos da organização: sistema de custeio e avaliação de estoques, sistema de acumulação de custos e métodos de custeio. O sistema de custeio e avaliação de estoques pode ser classificado em: PEPS (primeiro que entra é o primeiro que sai), UEPS (último que entra é o primeiro que sai) e custo médio. (PADOVEZE, 2000). O sistema de acumulação pode ser por ordem de produção, que acumula os custos por ordem; ou por processo, em que os custos são acumulados por processo (FREZATTI, 2009). O método de custeio é classificado por custo variável ou por absorção. O método de custeio variável toma em consideração, para custeamento dos produtos da empresa, apenas os gastos variáveis. Com isso, elimina-se a necessidade de rateios e, conseqüentemente, as distorções deles decorrentes. Já no custeio por absorção, todos os custos, variáveis e fixos, são distribuídos pelos produtos, ou seja, todos os custos são absorvidos pelo estoque (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000) Demonstrações contábeis projetadas As demonstrações contábeis permitem a análise global do processo de planejamento (FREZATTI,2009). De acordo com Padoveze (2000), recomenda-se a projeção da demonstração de resultados, do balanço patrimonial e do fluxo de caixa. Dessa forma, obtém-se a separação e a identificação do resultado econômico proporcionado pela demonstração de resultados, do

30 30 resultado financeiro proporcionado pelo fluxo de caixa. A posição de saldos proporcionada pelo balanço patrimonial permite analisar uma parte das ocorrências e seu seqüenciamento. A Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) projetada é elaborada com base nos orçamentos operacionais auxiliares, como: orçamento de vendas, orçamento de fabricação e orçamento de despesas operacionais (LUNKES, 2003). Já o balanço patrimonial projetado poderá ser apresentado na forma de comparabilidade entre o exercício encerrado no ano anterior e o orçado. Embora o balanço patrimonial possa ser projetado ao término de cada mês ou a cada três meses, escolhe-se prepará-lo anualmente (SANVICENTE; SANTOS, 2000). Segundo Zdanowicz (1983), o objetivo do orçamento de caixa é assegurar recursos monetários suficientes para atender as operações da empresa estabelecidas nas outras peças orçamentárias. O orçamento de caixa pode ser preparado por meio do fluxo de caixa em que são relacionadas as entradas e saídas previstas, permitindo à empresa avaliar sua provável situação financeira futura. Para Welsch (1989), as principais finalidades do orçamento de caixa podem ser assim esquematizadas: a) Indicar a posição financeira provável em resultado das operações planejadas; b) Indicar o excesso ou a insuficiência de disponibilidades; c) Indicar a necessidade de empréstimos ou a disponibilidade de fundos para investimento temporário; d) Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação a: (1) capital de giro total; (2) vendas; (3) investimentos; e (4) capital de terceiros; e) Estabelecer bases sólidas para políticas de créditos; f) Estabelecer bases sólidas para o controle corrente da posição financeira. O orçamento de caixa pode ajudar a empresa a equilibrar o caixa, identificando deficiências de recursos monetários com antecedência, o que pode levar a empresa a buscar empréstimos a juros menores, como também a estimar os excessos de recursos, permitindo projetar investimentos com certa antecedência (LUNKES, 2003) Indicadores financeiros Frezatti (2009) ressalta em sua obra a importância de indicadores financeiros no orçamento para fins de avaliação ou estudo da viabilidade, estabilidade e lucratividade do negócio, de forma a proporcionar o prognóstico sobre o seu desempenho futuro.

31 31 Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002) a análise contábil-financeira procura avaliar a situação de uma dada empresa através da reorganização das informações contidas nas demonstrações contábeis em índices capazes de dizer algo a respeito de quatro áreas de desempenho econômicos-financeiros: Crescimento: captura a evolução das linhas de demonstração de resultados versus os períodos anteriores; Lucratividade: corresponde à análise da eficiência da operação, relacionando as várias linhas de resultado sobre a receita líquida da entidade; Retorno sobre o investimento: indica a eficiência do resultado sobre alguma base de investimento; Endividamento: indica o grau de endividamento que a entidade está planejando Ponto de equilíbrio Para Jiambalvo (2002), o ponto de equilíbrio (PE) é uma das principais ferramentas para a análise do custo, volume e lucro, e corresponde ao número de unidades que precisam ser vendidas para uma empresa atingir o equilíbrio, ou seja, para ter um resultado que não implique em lucro ou prejuízo mas sim um resultado zero. Welsch (1989) cita em sua obra que há uma relação muito íntima entre a preparação dos orçamentos e análise do ponto de equilíbrio, pois sua utilização mais importante está ligada a estimativas para o futuro. Embora um programa completo e adequado de planejamento e controle de resultados possa ser utilizado sem usar as técnicas de ponto de equilíbrio, o uso pode aumentar sensivelmente o entendimento e a utilidade de estimativas e processos orçamentários.

32 32 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS De acordo com Cervo e Bervian (1996) a pesquisa refere-se a uma atividade voltada a soluções de métodos científicos, composta de três elementos básicos: o problema, o método científico utilizado e a resposta/solução. Logo, este capítulo preocupa-se em apresentar como o trabalho foi realizado, abordando todas as ações executadas e todos os procedimentos adotados na pesquisa. 3.1 MÉTODO DE PESQUISA A formulação desta pesquisa de aplicação de um planejamento orçamentário caracteriza-se como método experimental e exploratório, uma vez que se busca explorar as características da ferramenta e assim delinear o seqüenciamento de elaboração do modelo de planejamento e controle orçamentário conforme características da empresa em questão. Experimental porque esse modelo será implementado na prática e poderá sofrer alterações ao longo do tempo, conforme necessidade de alterações em relação ao ambiente que a empresa enfrenta. Assim como visto, toda e qualquer pesquisa tal qual esta transcorre, inicia-se com a identificação de um problema: neste caso, foi identificadas carências nos processos administrativos da empresa em estudo, conhecida como Empresa Delta, fundada em 1995, sendo seu ramo o de confecção voltada a moda feminina. A empresa não possuía bases e/ou fundamentos que dessem suporte às decisões do dia-a-dia, nem definições a respeito do futuro da mesma e muito menos controle de suas atividades. Neste âmbito, visualizou-se que a elaboração de um modelo de planejamento e controle através do orçamento que se moldasse às características e necessidades da empresa frente a seus desejos e recursos disponíveis, seria uma atividade de valia e que poderia trazer benefícios à organização. Em um segundo momento preocupou-se em fundamentar bibliograficamente o tema planejamento orçamentário, a fim de ampliar os conhecimentos a respeito do assunto, procurando interligar o problema levantado com as ferramentas existentes hoje e que são utilizadas na formulação do planejamento orçamentário. Na quarta etapa, são estabelecidas quais as atividades/ações necessárias a fim de atingir os objetivos traçados no planejamento orçamentário. Depois disso, são apresentados os resultados da pesquisa.

33 33 No entanto, conforme visto na fundamentação bibliográfica, a formação do planejamento orçamentário envolve medidas de curto prazo correspondente a um ano, não podendo ser abordado neste trabalho os resultados da aplicação do modelo. Em seu lugar são apresentadas uma análise da aceitação do modelo proposto pela Empresa Delta, e, nas considerações finais, a interpretação e avaliação sob a visão de desempenho do trabalho como um todo, bem como as dificuldades enfrentadas na fase de elaboração deste modelo. 3.2 COLETA E PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS Na fase exploratória foi realizada entrevista informal com os sócios da Empresa Delta, acerca da situação financeira da corporação, questionando sobre os seus principais aspectos referentes a fornecedores, clientes, processo, produtos, condições de capital de giro, acionistas, estrutura organizacional, funcionários, estrutura de vendas e perspectivas futuras. A entrevista foi fundamental para formulação do diagnóstico preliminar atual da empresa. Por ser uma empresa de característica tipicamente familiar, não foram observados dados formais estruturados quanto ao conhecimento estratégico da empresa, apesar das definições estarem alinhadas entre os sócios. Para levantamento das questões estratégicas da organização, que são importantes para a definição dos objetivos a curto prazo e elaboração dos orçamentos, também utilizou-se a entrevista informal com os sócios da empresa, seguindo os passos a seguir: Nome da empresa, local e época de fundação; Histórico; Incidentes críticos (crises ou expansões); Mercado de atuação, segmentação; Números de colaboradores e tipo de mão de obra empregada; Conhecimento da empresa: visão, missão, negócio e valores da organização; Abordagem interna e externa; Estabelecimento dos objetivos estratégicos e metas; A pesquisa bibliográfica para a pesquisa do caso inclui a utilização de textos fundamentais em livros, artigos, dissertações e teses. Nesta etapa buscou-se fundamentação para o desenvolvimento da pesquisa, definindo uma estrutura lógica para sua aplicação. A coleta de dados de caráter financeiro, imprescindíveis para a elaboração dos orçamentos, foram levantados junto aos sócios da empresa, em virtude desses serem

34 34 responsáveis por todas as atividades administrativas da empresa. Como a empresa não tem um sistema de controle financeiro de entradas e saídas do caixa, e nem acompanhamento do DRE mensal, foi necessário o acompanhamento durante um mês de todas as transações que a empresa realizou.

35 35 4 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO NA EMPRESA DELTA Conforme explicitado, este trabalho visa o desenvolvimento do planejamento orçamentário aplicado a uma empresa do ramo têxtil da região norte de Santa Catarina e os subitens abaixo transcorrem os passos da criação. 4.1 A EMPRESA A Empresa Delta, nome fictício dado a organização pesquisada para preservar seus dados, foi fundada em Junho de 1995, na cidade de Joinville SC. Ela atua hoje na indústria de confecção voltada à moda feminina. Sua sócia majoritária não mediu esforços para se dedicar exclusivamente a este empreendimento, que conta com o apoio de seu sócio e marido. A empresa Delta apresenta característica tipicamente familiar. Iniciou suas atividades com sete funcionários, poucas máquinas de costura e o conhecimento técnico da família fundadora. Acreditando na força de trabalho e nos ensinamentos do fundador, investir em tecnologia devagar e sempre, a empresa cresceu e segue enfrentando os desafios da globalização e competitividade. O faturamento bruto anual é de, aproximadamente R$ ,00. A empresa tem um quadro atual de 17 funcionários, incluindo os dois sócios, com nível de escolaridade variando entre ensino fundamental e médio. Figura 8 Organograma da Empresa Delta

36 36 A Empresa Delta atua no mercado de confecções femininas, com uma produção diversificada, que vem conquistando espaço no mercado regional. Observa-se também que começa a conquistar clientes de estados vizinhos. Produzindo peças de alta qualidade, o setor se divide entre os segmentos de modinha, moda feminina, moda praia, especialmente na fabricação de blusas, vestidos, saias, macaquinhos, conjuntos, shorts etc. atendendo seus clientes no atacado. Atualmente a Empresa Delta esta capacitada para atuar em toda a região norte de SC. Seus principais clientes são lojas do ramo de confecções, de moda feminina e moda praia na região norte e litorânea do estado de Santa Catarina. O mercado da indústria de confecções é segmentado por sexo idade, tipo de produto e nível social. Os produtos da Empresa Delta estão voltados para o sexo feminino, de 15 a 45 anos, pertencentes às classes B e C. A empresa não enfrentou até o momento fortes crises, somente variações na demanda ocorridas conforme a época do ano devido à sazonalidade inerente ao setor têxtil. Atualmente o casal de fundadores é responsável por todas as decisões de maior importância na empresa, atuando também na decisão do mix de cada coleção, compras de material, visitas e serviços a campo em geral, além dos processos financeiros, de marketing e recursos humanos. Na Empresa Delta os produtos obedecem a um rigoroso controle de inspeção. A matéria-prima utilizada é de primeira qualidade, tanto nos aviamentos empregados quanto no tecido. A busca incessante pela qualidade é um dos pilares que norteiam a filosofia da empresa. São realizadas periodicamente pesquisas de tecidos, modelos, aviamentos e outros itens para composição dos modelos de cada estação. Observa-se, portanto, constante preocupação com as tendências da moda para o oferecimento de novidades e modelos sempre atualizados ao público alvo Diagnóstico geral da Empresa Delta Na entrevista com os sócios, foram levantados alguns pontos importantes que descrevem a situação atual da empresa: Não existência de um acompanhamento das Receitas e Despesas realizadas durante o mês. A empresa não possui um acompanhamento interno eficiente do fluxo de

37 37 caixa e nem dos resultados mensais, possuindo uma visão deficiente da sua situação econômica e financeira; Os registros contábeis são feitos informalmente. Os poucos registros não são utilizados como auxílio à tomada de decisão; A empresa conta com figura do contador, desempenhada por um terceiro, que se porta apenas como um simples calculador de impostos, contribuições, etc. Ou seja, o contador se preocupa apenas com a parte burocrática da empresa de prestação de contas com o Governo, deixando os gestores dessa empresa carentes de dados e informações indispensáveis como ferramentas para o planejamento e para uma melhor gestão da empresa; Um fator de gravidade observado decorrente da não utilização da contabilidade nas atividades diárias é a relação das obrigações das entidades em face as suas disponibilidades de caixa, sendo que, de acordo com relatos, muitas vezes os sócios não observaram corretamente qual seria a sua necessidade de capital de giro num futuro próximo, longo ou mesmo no momento. Neste sentido a empresa corre o risco de não ter dinheiro suficiente para pagar suas obrigações e acabar por ter que fechar suas portas em decorrência da falta de uma projeção de fluxo de caixa eficiente. Em muitos casos os sócios recorreram a empréstimos não planejados a altos juros; As compras são realizadas por intuição e sem as devidas avaliações e tomada de preços, além de não estarem alinhadas com a produção da empresa. De acordo com entrevistas, identificou-se que a falta de planejamento de compras é a fonte de alguns problemas, como atrasos na produção por falta de matérias-primas básicas por não considerar prazos de entrega dos clientes. A ausência de um plano de compras está associada à ausência de um plano de produção; Verificou-se ociosidade ou sobrecarga da produção em algumas épocas do ano devido à falta de planejamento da produção na Empresa Delta. Esse fato é agravado por não considerar-se devidamente a questão da sazonalidade das vendas inerentes a esse ramo no processo produtivo da empresa; Constatou-se a não existência de indicadores financeiros e ferramentas tais como cálculo do Custo dos Produtos Vendidos (CPV), Ponto de Equilíbrio e Demonstrativos Contábeis;

38 38 Como será descrito melhor posteriormente, a Empresa Delta não possui registros formais em relação ao conhecimento estratégico da empresa. Os sócios alegaram que possuem dificuldades para definirem as estratégias devido à falta de conhecimento do próprio negócio, do ambiente interno e externo. Alguns objetivos estão alinhados entre os sócios, porém verifica-se na prática que ações para atingir esses objetivos não são executadas devido à falta de planos de curto prazo. Os sócios relatam que, apesar das dificuldades levantadas para o desempenho das atividades operacionais e financeiras, a empresa consegue manter-se principalmente pela aceitação do mercado por seus produtos de alta qualidade, bom acabamento e preços competitivos, e pela fidelidade de seus clientes atacadistas Planejamento estratégico da Empresa Delta A empresa em estudo não possui dados formais estruturados quanto ao planejamento estratégico da empresa, apesar das definições estarem alinhadas entre os sócios. Conforme descrito na parte teórica desse trabalho, o planejamento estratégico possui papel fundamental para a elaboração dos orçamentos, pois permite o desdobramento dos objetivos e estratégias de longo prazo da organização em planos e ações de curto prazo previstas no orçamento. Dessa forma, os orçamentos são elaborados com coerência e consistência, à medida que estão alinhados com os objetivos a longo prazo da organização. Nesse capítulo será apresentado de forma simplificada o planejamento estratégico da empresa, que foi estruturado a partir de entrevistas realizadas com os sócios da empresa. O planejamento estratégico será demonstrado através da definição do negócio, visão, missão, análise do ambiente interno e externo, e, por último, objetivos e estratégias de longo prazo. Na realização das entrevistas, verificou-se a dificuldade de se estabelecerem objetivos e metas mensuráveis a longo prazo, principalmente aqueles relacionados com as questões financeiras. Isso ocorre principalmente pela falta de ferramentas de acompanhamento e controle de suas atividades básicas do dia-dia, falta de indicadores de desempenho, carência em sistema de informações e banco de dados. Vale lembrar que o objetivo principal desse trabalho, como já explanado, é a elaboração do planejamento e controle orçamentário, pois de acordo com o diagnóstico geral, a carência de planejamento e controle dos recursos financeiros e operacionais das atividades diárias constitui a maior fonte das dificuldades que a empresa enfrenta.

39 39 a) Negócio da Empresa Delta A Empresa Delta atua na indústria têxtil voltada á moda feminina e moda praia, com ênfase em: Coleções diferenciadas para a moda feminina; Artigos e confecções de moda praia. b) Visão da Empresa Delta tecnologia. Ser uma empresa competitiva que supera as expectativas do mercado com qualidade e c) Missão da Empresa Delta Confecção de moda feminina com qualidade e preços competitivos a fim de atender às necessidades e superar as expectativas dos nossos clientes, buscando a excelência. d) Análise do ambiente interno da Empresa Delta Ao fazer uma análise intuitiva do ambiente interno da Empresa Delta, alguns fatores foram evidenciados como pontos fortes e fracos da empresa. Os pontos fortes são: Tradição no mercado regional; Qualidade do produto; Flexibilidade da produção; Equipe de produção qualificada; O gerenciamento das atividades críticas está sob o comando dos sócios, permitindo um melhor controle; A empresa de pequeno porte permite uma maior flexibilidade na gestão de recursos e pessoas. Os pontos fracos são: Ausência de sistema de informação; Ausência de planejamento financeiro;

40 40 Carência de planejamento de vendas; Ociosidade ou sobrecarga da produção, decorrentes da falta de planejamento da produção; Falta de estrutura de um modelo de gestão e do negócio, para que estejam evidentes os procedimentos e operações da empresa como um todo, além da gestão estratégica; Sobrecarga de trabalho para os sócios, não permitindo dedicação na administração da empresa; Falta de organização dos procedimentos padrão de trabalho. A empresa conta com a experiência de suas colaboradoras, não tendo o conhecimento retido para os casos de desligamento de funcionários. e) Análise do ambiente externo da Empresa Delta De acordo com o sócio entrevistado o ambiente externo impõe um série de condições que afetam diretamente a empresa. As ameaças externas são apontadas a seguir: Mercado global instável. O ramo têxtil já possui uma sazonalidade inerente ao setor, por causa da variação na demanda; Competição acirrada. No ramo empresas de pequeno porte competem diretamente com empresas de grande porte; Formação de pólos de malharias na região de Santa Catarina; Facilidade de novos entrantes; Falta de mão-de-obra qualificada no mercado regional; Baixa rentabilidade do setor; Poder de negociação dos fornecedores; Poder de negociação dos compradores; Informalidade do setor. Do outro lado existem as oportunidades que o ambiente oferece que são: Mercado crescente; Alto nível de exigência do cliente; Necessidades de produtos com maior valor agregado; Parcerias com fornecedores e clientes.

41 41 f) Objetivos e Estratégias de Longo Prazo O planejamento estratégico é um instrumento para a empresa atingir seus objetivos. Assim os objetivos devem ser quantificados e ter prazo para a sua realização. Os sócios da Empresa Delta citam os seguintes objetivos para os próximos três anos: Objetivo 1: Crescer o número de unidades vendidas em 10% ao ano para cada ano do triênio. Estratégias: Estreitar os laços com clientes; Conquistar e reter novos clientes e mercados; Agilizar o desenvolvimento de produtos diferenciados que diminuam a sazonalidade da demanda; Pesquisar as necessidades dos clientes. Objetivo 2: Retorno sobre o patrimônio líquido de 10% ao ano para cada ano do triênio. Estratégias: Reduzir estoques de matéria-prima e produtos acabados; Elaborar e seguir o planejamento orçamentário da empresa a partir do planejamento estratégico; Desenvolver produtos que otimizem o uso dos recursos; Controlar e reduzir custos. 4.2 ELABORAÇÃO DOS PLANOS ORÇAMENTÁRIOS NA EMPRESA DELTA A partir do diagnóstico da situação atual e análises do ambiente interno e externo foi verificada a necessidade da elaboração e implantação de um planejamento orçamentário e monitoramento dos orçamentos financeiros, alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. Definiram-se os seguintes objetivos que o modelo de planejamento orçamentário proposto pretende atingir: Criar planos operacionais dos orçamentos que contemplem os objetivos de curto prazo referentes a um ano e que estejam alinhados com os objetivos estratégicos de

42 42 longo prazo. Esses planos devem fornecer informações necessárias para a elaboração dos planos financeiros; Criar demonstrativos orçamentários de forma que acumule e gere informações significativas para tomada de decisões, onde se consiga evidenciar de forma clara as receitas, o cálculo de despesas operacionais, as despesas administrativas, o custo dos produtos vendidos, o lucro bruto, impostos e o lucro líquido; O planejamento orçamentário proposto para a Empresa Delta prevê o planejamento para um período de um ano dos recursos operacionais e financeiros seguindo o modelo de orçamento global descrito na fundamentação teórica. O processo de elaboração do orçamento para exercício no ano de 2011 iniciou-se no mês de Agosto de 2010, com o auxílio dos sócios da organização para coleta das informações necessárias ao processo. Os relatórios contábeis foram feitos manualmente com o auxílio de planilhas do excel. Para a elaboração dos orçamentos dos próximos anos, espera-se que a organização siga os passos descritos por esse trabalho Definição dos métodos de custeio na Empresa Delta Verificou-se junto à teoria, que o método de gestão orçamentária mais apropriada para a obtenção dos resultados esperados, é o custeio por absorção, onde se demonstra todos os custos, receitas e impostos gerados na empresa e cria índices para agregar todos os custos na tabela do preço de venda. Sendo assim, para criar um demonstrativo orçamentário acumulativo, foi desenvolvido e formatado o DRE da Empresa Delta, seguindo a estrutura do método de custeio por Absorção. Os custos, devido às características do processo produtivo da empresa são acumulados por ordem de produção. Cada elemento do custo é acumulado segundo ordens específicas de produção referentes a um determinado lote de produtos. As ordens de produção são emitidas pelos sócios para o início da execução da atividade produtiva e nenhum trabalho poderá ser iniciado sem que seja devidamente precedido pela emissão da correspondente ordem de produção. Para acumular os custos por ordem de produção, controles permanentes são necessários para assegurar a correção dos dados de material e de mão-de-obra direta apropriados a cada ordem de produção.

43 43 Com relação ao sistema de custeio e avaliação de estoques, foi utilizado o Custo Médio. Este método, também chamado de método da média ponderada ou média móvel, baseia-se na aplicação dos custos médios em lugar dos custos efetivos. O método de avaliação do estoque ao custo médio é aceito pelo Fisco e usado amplamente. Por esse critério, os estoques são avaliados pelo custo médio de aquisição, apurado a cada entrada de mercadorias, ponderado pelas quantidades adquiridas e pelas anteriormente existentes Definição das premissas da Empresa Delta O processo orçamentário inicia-se com o estabelecimento de pressupostos básicos para a execução do orçamento propriamente dito, como capacidade produtiva (premissas operacionais) além de taxas de inflação, câmbio, juros, impostos, variação dos preços de vendas etc. (premissas econômico-financeiras). Segue as premissas econômico-financeiras consideradas na elaboração do orçamento da Empresa Delta: Taxa de Inflação projetada: 0,41% ao mês; Salários: Ajuste de 6,50% previsto para o mês de abril; Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ): 15,00% ao mês Contribuição Social Lucro Líquido (CSLL): 9,00% ao mês Programa de Integração social (PIS): 0,65% ao mês Contribuição financeira para o financiamento da seguridade social (COFINS): 3,00% ao mês Imposto sobre a circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços (ICMS): 14,50% ao mês Orçamento Operacional da Empresa Delta a) Orçamento de Vendas A confecção trabalha com um mix de produtos bastante diversificados. A administradora da empresa, como já mencionado anteriormente, é que decide pelo mix de produtos de cada coleção, através de pesquisas de tendências nacionais e internacionais.

44 44 A Empresa Delta trabalha com quatro coleções de produtos durante o ano: Coleção de Verão, Coleção de Inverno, Coleção de Meia-Estação e Coleção Moda Praia. Cada coleção possui peças de roupas com características semelhantes, como matériasprimas utilizadas, tempo para produzir, custos de produção e períodos em que são demandados pelos clientes. Os produtos da Coleção Praia, Inverno e Verão são vendidos em meses específicos conforme as estações do ano, enquanto que os produtos da Meia-Estação são demandados em todos os meses do ano. A força de vendas da Empresa Delta é composta por três representantes que atuam na região de Santa Catarina e que revendem para os lojistas. Cada representante atua em regiões pré-definidas, possuindo uma carteira de clientes fixos, com as quais entregam mercadorias regularmente em períodos pré-agendados entre ambos. As quantidades de vendas foram previstas mês a mês com base nos registros dos representantes de vendas, adicionadas um percentual de 10%, que representa o aumento anual de vendas que a empresa espera em relação ao ano anterior ao orçado. Esse aumento está previsto no objetivo de longo prazo do planejamento estratégico. A previsão de vendas foi desenvolvida a partir de estudos das informações e experiência acumulada pela própria empresa, que envolve a realização de exame de períodos passados, para verificar tendências, ciclos e sazonalidades. Além do volume, é importante a definição dos preços unitários nessa etapa. Dessa forma, os preços unitários apresentados na Tabela 1 foram estimados com base em dados históricos dos preços praticados e as premissas de inflação para o período. Tabela 1 Plano de vendas por coleção

45 45 O plano de vendas apresentado nesse trabalho mostra a quantidade vendida por coleção (ou moda), os preços unitários e a receita de vendas por coleção. A política de crédito adotada pela Empresa Delta prevê que: 70% das vendas serão a vista; 20% das vendas serão para 30 dias; 10% das vendas serão para 60 dias. A Tabela 2 mostra o planejamento dos recebimentos. A importância desse plano é evidenciar as entradas no caixa por mês, informação essencial para a projeção do fluxo de caixa. Tabela 2 Planejamento dos recebimentos de vendas b) Orçamento de Fabricação Conforme descrito na parte teórica desse trabalho, o orçamento de fabricação projeta os custos de produção (CP). Esse é composto pela soma de três custos: custo de matériasprimas consumidas, custos de mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação. A elaboração desse orçamento é iniciada com as estimativas mensais do que é necessário produzir. Para isso, é necessário estimar as vendas, os níveis de estoques iniciais de produtos acabados (PA) e os níveis de estoque final desejados de PA para o próximo mês. A Tabela 3 demonstra o cálculo da produção necessária.

46 46 Tabela 3 Planejamento da produção em quantidades O método de produção utilizado para atender as demandas das coleções Praia, Inverno e Verão, que são demandados em meses específicos do ano, é a produção ao nível de vendas, ou seja, os estoques são mantidos ao mínimo e a produção mensal varia em função das vendas. A coleção começa a ser produzida no mês anterior ao início das vendas. Já a produção dos itens de Meia-Estação, demandados durante o ano todo, foi planejada e dimensionada para todos os meses do ano de forma a preencher os períodos de ociosidade da produção. Observa-se na Tabela 3 que nos meses de fevereiro e julho não há a fabricação das coleções Praia, Inverno e Verão. Nesses meses ocorre a produção intensa da coleção Meia- Estação, de forma a utilizar toda a capacidade produtiva e produzir estoques desse item para os demais meses do ano. Após calcular a produção necessária por mês, pode-se elaborar o orçamento de MP. Abaixo seguem os passos para elaboração desse orçamento: Determinar as quantidades de MP para fabricar uma peça de cada coleção; Elaborar o orçamento de MP requeridas para atender a produção em quantidades por mês;

47 47 Estimar o custo e quantidade do estoque inicial de MP para o primeiro mês do orçamento correspondente a janeiro; Estimar a quantidade de matéria-prima para comprar cada mês através do cálculo: Quantidade de MP requerido para produção por mês (+) Estoque final desejado (-) Estoque inicial (=) Compras em quantidades Estimar preços de compras de MP, inflacionando conforme a premissa; Ao estimar o preço e as quantidades para comprar, é necessário elaborar o orçamento de compras por mês em valores monetários; Elaborar orçamento do consumo mensal de MP em quantidade e valores monetários conforme o cálculo: Inventário Inicial de MP (+) Entradas (compras de MP) (-) Inventário Final de MP (=) Saídas (consumo de MP) Tabela 4 Planejamento do consumo de matérias-primas

48 48 O valor monetário do inventário final e das saídas (consumo) de MP é calculado através do método de avaliação de estoque custo médio, conforme explanado anteriormente. A política de pagamentos de fornecedores de MP adotada pela Empresa Delta em conjunto com os fornecedores prevê que: 60% dos pagamentos serão à vista; 30% dos pagamentos serão para 30 dias; 10% dos pagamentos serão para 60 dias. A Tabela 5 mostra o planejamento dos pagamentos. A importância desse plano é evidenciar as saídas do caixa referentes a matérias-primas por mês. Tabela 5 Planejamento dos pagamentos de matérias-primas Para a elaboração do orçamento do custo de MOD foram considerados os custos de mão-de-obra relacionados ao processo produtivo (talhadeiras, costureiras, passadeira e revisora), considerando os encargos, as horas necessárias para a produção mensal e o ajuste salarial previsto nas premissas (aumento de 6,50% no mês de abril). A Empresa Delta não prevê contratações adicionais e nem desligamentos para o ano orçado. O plano de produção apresentado nesse trabalho foi elaborado em concordância com a capacidade produtiva da empresa e prevê a máxima utilização das horas de MOD, de forma que não ocorra ociosidade e nem sobrecarga da produção. O orçamento dos CIF engloba os materiais indiretos, a depreciação de máquinas e móveis da fábrica, parte da energia elétrica relacionadas com a atividade da fábrica, mão-deobra indireta, manutenção de máquinas e aluguel da fábrica. A Tabela 6 mostra o orçamento dos custos de produção e seus componentes.

49 49 Tabela 6 Orçamento dos custos de produção c) Orçamento dos custos dos produtos vendidos - CPV Para a apuração do CPV, que será lançado no demonstrativo de resultado, utilizou-se o seguinte cálculo: Inventário Inicial de PA (+) Entradas (-) Inventário final desejado de PA (=) CPV Alguns pontos devem ser considerados para o cálculo: O custo do inventário inicial para o início de janeiro deve ser estimado; As entradas são representadas pelo custo de produção do período (não foram considerados os custos dos estoques em processos). Para calcular o valor monetário do Inventário final e para o CPV, foi utilizado o método de custo médio, explanado nesse trabalho anteriormente.

50 50 Tabela 7 Orçamento do custo dos produtos vendidos d) Orçamento das despesas A Empresa Delta possui duas áreas que não estão relacionadas com a produção: administrativa e vendas. Os gastos dessas duas áreas correspondem às despesas da Empresa Delta. Na Tabela 8 encontra-se a projeção desses gastos. Nesse orçamento, prevêem-se as despesas com publicidade e propaganda para alcance do aumento das vendas esperado no planejamento estratégico e estimado no orçamento de vendas. Tabela 8 Orçamento das despesas de vendas e administração

51 51 e) Orçamento de investimentos Foram identificadas algumas necessidades de investimentos em ativos imobilizados para o ano de 2011, como máquinas de costuras e móveis devido ao desgaste, novas prateleiras para estoque de materiais e um computador. Serão pagos à vista. Tabela 9 Orçamento de investimentos Orçamento financeiro da Empresa Delta Quando todos os orçamentos estiverem preparados, pode-se elaborar o orçamento dos demonstrativos contábeis: projeção do DRE, fluxo de caixa e balanço patrimonial. Todas as receitas e despesas geradas em cada peça orçamentária apresentadas nesse trabalho foram reunidas para projetar o resultado do DRE, determinando o lucro do período. Esta projeção permite a análise e a avaliação dos resultados que foram alcançados através do planejamento. Verifica-se que no mês de fevereiro e outubro há um prejuízo líquido de R$6358,73 e R$3354,05, sucessivamente. Isso ocorre devido à diminuição das receitas, decorrentes da queda das vendas que, segundo os sócios, normalmente ocorrem nesses meses devido à sazonalidade do setor. Entretanto, pode-se observar um saldo positivo no fluxo de caixa nesses meses, devido aos prazos de recebimento e pagamento estabelecidos. Nos outros meses teve-se lucro líquido entre R$14737,77 e R$41455,57. Ao elaborar o fluxo de caixa, constatou-se que no mês de março a Empresa Delta não teria recursos suficientes para cumprir suas obrigações. Portanto foi planejado um empréstimo de R$ 41000,00 em 12 parcelas a uma taxa de juros de 10,82% ao mês.

52 Tabela 10 Projeção da demonstração de resultado 52

53 Tabela 11 Projeção do balanço patrimonial 53

54 Tabela 12 Projeção do fluxo de caixa 54

55 ELABORAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO NA EMPRESA DELTA Como já mencionado anteriormente, os administradores da Empresa Delta possuem grande dificuldade em administrar e controlar eficientemente os recursos financeiros envolvidos no processo de fabricação e comercialização dos seus produtos, bem como não possuem acompanhamento das receitas e DRE periodicamente. Isso resulta na falta de conhecimento da situação econômica e financeira da empresa. Portanto, foi desenvolvido nesse trabalho um programa no excel que possibilita o registro e visualização dos resultados alcançados mensalmente, além de permitir a comparação dos resultados com os orçados e direcionar a gestão da Empresa Delta. Definiram-se os seguintes objetivos que o modelo de controle orçamentário proposto pretende atingir: Criar um sistema que forneça as informações necessárias para a o monitoramento dos resultados mês a mês. Esse sistema deve ser de fácil utilização e entendimento ao usuário (administrador), de forma que a atividade de registro das movimentações e visualização das informações seja simples e prática, sem que seja requerido muito trabalho manual para preenchimento das planilhas; Busca-se um sistema que permita a comparação do orçado com o realizado de forma a identificar as variações, bem como a visualização de um conjunto de indicadores financeiros que permitam descrever a situação financeira da empresa mês a mês Elaboração de um programa de acompanhamento e controle dos resultados explanadas. O programa é constituído por 10 planilhas que são inter-relacionadas, que a seguir são a) Planilha do Histórico Padrão A Planilha do Histórico Padrão consiste no banco de dados do sistema proposto. Nele estão registradas todas as operações financeiras da Empresa Delta, associando-as por códigos com a conta em que será contabilizada (operação de débito, crédito, fluxo de caixa e DRE). Esses códigos alimentam as demais planilhas. Toda vez em que houver um lançamento que

56 56 não estiver nesse histórico, o registro da operação deve ser feito adequadamente nessa planilha, associando-o com a conta em que será contabilizado. Essa planilha não será de acesso ao usuário. Assim, quando for necessário um novo registro de operação, o administrador da planilha deverá ser comunicado. Na Figura 9 está o registro de algumas operações, com o objetivo de demonstrar como a planilha é disposta. Figura 9 Planilha do Histórico Padrão b) Planilha de Registros A Planilha de Registros consiste na interface com o usuário. Nessa planilha os sócios da Empresa Delta farão os registros monetários de todas as operações da empresa. Toda vez que houver uma operação, os administradores devem fazer o lançamento para eficácia do sistema. Os valores monetários alimentam de forma acumulativa as planilhas: Balancete Acumulado, Balancete Mensal, DRE, Fluxo de Caixa, Comparação do Realizado e Orçado do DRE e Fluxo de Caixa. Figura 10 Planilha de Registros Para o correto registro, o administrador deve assim proceder: Acessar o ícone Consulta. Aparecerá uma janela com a lista dos códigos para consulta do código referente à operação que será contabilizada (Figura 11);

57 57 Ao identificar o código do lançamento, esse deverá ser lançado no correspondente campo da Planilha de Registro, bem como a data do registro, valor monetário, número do documento ou nota fiscal e, se houver, alguma informação ou complemento sobre a operação. O campo operação é preenchido automaticamente; Figura 11 Lista de Códigos Para fechamento de um mês, o usuário deve acessar o ícone Consulta e entrar na aba Resultado do Período (Figura 12). Os resultados do período são automaticamente registrados nessa aba. Ao lançar esses resultados monetários com o correspondente código na planilha de Planilha de Registros, ocorre o fechamento dos resultados do período nas contas de Balancete Mensal, DRE e Fluxo de Caixa. Figura 12 Resultados do Período c) Planilhas dos Realizados: Balanço Mensal, Balanço Acumulado, DRE e Fluxo de Caixa

58 58 As tabelas com o balanço patrimonial mês a mês, balanço acumulado, demonstrativo de resultados e fluxo de caixa, são apresentadas no programa em planilhas diferentes e são automaticamente preenchidas quando os dados são lançados na Planilha de Registros. Figura 13 Planilha do DRE Realizado Figura 14 Planilha do Fluxo de Caixa Realizado Figura 15 Planilha do Balanço Acumulado Realizado

59 59 Figura 16 Planilha do Balanço Mensal Realizado d) Planilha de Fluxo de Caixa, DRE e Balanço Patrimonial Projetados Os três demonstrativos contábeis projetados das Tabelas 10, 11 e 12 são apresentados em uma única planilha para consulta dos sócios da empresa. e) Planilha Orçado X Realizado Esta planilha compara o orçado e o realizado mensal e acumulado da Empresa Delta para o Fluxo de Caixa e DRE. Os dados da coluna Mensal Orçado e Acumulado Orçado são preenchidos automaticamente tomando como base os dados orçados nas Tabelas 10, 11 e 12. Já os da coluna Mensal Realizado e Acumulado Realizado são preenchidos automaticamente quando os dados forem contabilizados na planilha de registro pelos administradores da empresa. Essa planilha permite visualizar a variação entre o orçado e o realizado, apresentado na coluna de Análise Horizontal (AH%) através do cálculo: (Mensal Realizado Mensal orçado) / Mensal Orçado Essa análise é de grande importância para o controle orçamentário, pois identifica as variações ocorridas entre o orçado e realizado. Para eficácia do sistema é necessário que se faça uma análise das possíveis causas dessa variação e decidir ou não por ajustes nas metas futuras. Além disso, permite a Análise Vertical dos dados (AV%), que estabelece um comparativo entre gastos e receitas, ou seja, quanto em % representou seu gasto em relação à receita.

60 60 Figura 17 Planilha Orçado X Realizado do DRE Figura 18 Planilha Orçado X Realizado do Fluxo de Caixa f) Planilha de Indicadores Econômicos e Financeiros O monitoramento de indicadores é fundamental no planejamento orçamentário, faz parte da observação regular das atividades planejadas nas metas e ações. É um processo rotineiro que mostra o acúmulo de informações do andamento dos resultados. Monitorar é também dar um retorno sobre as expectativas da empresa. A criação de relatórios permite que todas as informações reunidas sejam usadas na tomada de decisões em prol do aperfeiçoamento do desempenho dos resultados, aprimorar a gestão, auxiliar a tomada de decisão, prestar contas e subsidiar as avaliações. Para o modelo de planejamento e controle proposto, foi selecionado um conjunto de indicadores econômicos e financeiros para acompanhamento dos resultados realizados mês a mês. Na planilha de indicadores, o administrador poderá acompanhar os indicadores do endividamento, liquidez, garantia a terceiros, capitalização e rentabilidade, inclusive o indicador do Retorno sobre o Patrimônio Líquido estabelecido como objetivo estratégico.

61 61 Para facilitar aos sócios o entendimento e análise de cada indicador, foi criado um banco de dados com a explanação, interpretação e fórmula para cada indicador do programa. Esse banco de dados (Figura 20) pode ser visualizado ao acessar o ícone Menu (Figura 19) e fornece embasamento para a compreensão e análise da situação financeira da empresa. Figura 19 Planilha de Indicadores Econômicos e Financeiros Figura 20 Explanação dos Indicadores g) Ponto de Equilíbrio Para análise do PE, é proposta uma planilha em que o usuário registra o custo unitário do produto, lucro desejado e a quantidade a ser vendida.