Custos da Qualidade. Docente: Discentes-Grupo 3: Prof. Dr. José Carlos Marques

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1 Custos da Qualidade Docente: Prof. Dr. José Carlos Marques Discentes-Grupo 3: Ana Paula C. Vieira Luciane F. I. Ramos Fonseca Lúcia Melim Ana Paula Neves Funchal, Maio de 2009

2 1 INTRODUÇÃO O objectivo deste trabalho é permitir aplicar e interpretar os métodos e técnicas de um sistema de custos da qualidade. Este sistema irá possibilitar o controlo e melhoria contínua a partir de uma gestão de custos e custos da qualidade. A utilização de medidas precisas em programas de melhoria visa assegurar o retorno dos investimentos através da redução dos custos da má qualidade, pretendendo sempre a satisfação total do cliente. Um grande paradigma da administração constitui a partir de alguns princípios que envolvem duas variáveis de grande relevância no mundo dos negócios: os custos e a qualidade. O que parecia impossível no passado hoje já é uma realidade, apesar das limitações, aumentar a qualidade dos produtos e ao mesmo tempo reduzir os custos para oferecer ao mercado produtos com preços e qualidade competitivos. Essa vem sendo a grande questão que os gestores têm se deparado, no entanto, com o avanço da tecnologia de processo e produto as organizações vêm conseguindo êxito nesse sentido. Porém, ainda há limites entre a redução de custos e o aumento da qualidade. Todo e qualquer trabalho na procura do aperfeiçoamento da qualidade envolve a aplicação de ferramentas e programas que garantam a melhoria do produto. Essas acções geram custos de investimentos para conseguir atingir a qualidade. A mensuração desses custos numa organização é importante para controlar a qualidade, facilitando decisões e reduzindo os custos dos produtos. A definição de uma estratégia competitiva sustentável centrada na qualidade e nos custos requer a avaliação dos custos que envolvem a área da qualidade da empresa, assim aumenta a eficiência nas decisões envolvendo a estratégia. Contudo, mensurar e rastrear os custos relacionando a qualidade dos produtos necessita de atenção no sentido de aumentar a veracidade do custo final da qualidade e da não-qualidade. A empresa que se preocupa na eliminação dos custos deverá avaliar e quantificar a qualidade dos seus produtos, além de escolher uma ferramenta da qualidade, entre tantas existentes, que mais se aproxime da realidade da organização. 2

3 2 CUSTOS DA QUALIDADE O tema Custos da Qualidade foi inserido no contexto académico por Juran em sua obra Quality Control Handbook (1951), que no primeiro capítulo dissertava sobre economias da qualidade, no qual estavam colocados os custos da qualidade. Desde esse evento surgiram teorias sobre o assunto, a seguir expõe-se algumas dessas teorias. Segundo Garvin (1992, p. 94), os custos da qualidade são definidos como quaisquer despesas de fabricação ou de serviço que ultrapassem as que teria havido se o produto tivesse sido feito ou o serviço tivesse sido prestado com perfeição da primeira vez. No pensamento de alguns autores como Feiganbhaum (1994) e Campanella (1999), os custos da qualidade não deveriam existir com este nome, mas sim, custos da não qualidade (ou má qualidade), entretanto, são conhecidos e chamados de custos da qualidade. Conforme Campanella (1999), os custos da qualidade servem de ferramentas para a gestão, o aperfeiçoamento da qualidade e, ainda, contribuem para o lucro. Para desenvolver os conceitos dos custos da qualidade é necessário esclarecer a diferença entre estes custos e os custos para organização e certificação da qualidade. Os custos da qualidade, segundo Juran & Gryna (1991), são os custos que não existiriam se o produto fosse fabricado de maneira forreta, então, este gasto está ligado a falhas no processo produtivo que conduzem ao desperdício e redução na produtividade. Os custos da qualidade envolvem os custos de controlo e falhas no controlo da qualidade dos produtos fabricados. Já os custos para organização e certificação englobam apenas uma parte dos custos da qualidade como auditorias e inspecções dos sistemas de qualidade. Segundo Crosby (1979, p. 221), um dos conceitos de custos da qualidade é o catalisador que leva a equipa da melhoria da qualidade e o restante da gestão, à plena percepção do que está acontecer. Dale & Vand (1999) declaram que, é através do estudo dos custos da qualidade em empresa de manufactura que será possível fornecer os seguintes motivos para as empresas se interessarem por custos da qualidade: i) os custos da qualidade podem ser um meio de mensurar o sucesso das empresas no seu esforço de aperfeiçoamento; ii) ii) o baixo lucro da empresa pode indicar previamente a necessidade de controlo dos custos da qualidade e relacioná-los com as vendas. Além disso, Hansen & Mowen (2001) afirmam que, os custos da qualidade podem ser altos e, por isso, podem ser uma fonte óptima para redução de custos na economia da empresa. O percentual, segundo estudos em empresas norte-americanas, é que os custos da qualidade representam em média 20 a 30% das vendas. Mas, para 3

4 especialistas em qualidade, esses custos não poderiam passar de 2 a 4% das vendas para obter-se níveis óptimos de qualidade. Toda essa diferença entre esses valores representa uma grande possibilidade real para melhoria da qualidade e, consequentemente, da rentabilidade da empresa. A qualidade teve grandes dificuldades devido à falta de um método de mensuração de seus custos. Conforme Crosby (1999), a empresa que começou este tipo de mensuração da qualidade foi a General Electric, nos anos 50, e o fez comparando os custos da qualidade de duas linhas de produção. Para realizar o cálculo do custo da qualidade, torna-se necessário demonstrar para gestão, como as informações recolhidas e a consequente redução dos custos da qualidade, podem se transformar numa excelente oportunidade de aumentar a lucros e melhorar o programa de qualidade da empresa. Segundo Robles Jr. (2003), a mensuração da qualidade através dos custos da qualidade é observada por administradores como método para tomar consideração sobre objectivos e questões. Essas questões podem envolver, por exemplo, a facilidade para avaliação dos efeitos da qualidade nos custos, no valor dos produtos e serviços ou avaliar os programas de qualidade, através de quantificações físicas e monetárias. Segundo Campanella (1999), os custos da qualidade mensurados fornecem a direcção para o programa de gestão da qualidade, muito mais que o sistema de contabilidade de custos fazem em relação ao programa de qualidade. O simples facto dos custos da qualidade serem medidos especificamente e associados, com a realização ou não de produtos ou serviços de qualidade, incluindo, nesse contexto, produtos ou serviços estabelecidos de acordo com as necessidades dos clientes e da sociedade. Os custos da qualidade resulta da diferença entre os custos actuais e o custo padrão de produtos ou serviços. E controlar os custos da qualidade que são divididos em prevenção, avaliação, falhas internas e externas, torna-se um meio para o sucesso das empresas, numa economia globalizada. Ito (1999) afirma em seu estudo nas companhias japonesas que, um dos tópicos mais populares no campo da gestão e da contabilidade ou da gestão de custos no Japão são os custos qualidade. Através dos custos da qualidade, avalia-se a eficácia da gestão da qualidade em relação à descrição da função qualidade em termos de medida de custos. Usar ou não usar os custos da qualidade? Este pensamento tende a ser respondido quando um motivo para correcção é identificado. A acção necessária deve ser cuidadosamente determinada e deve ser individualmente justificada com base na relação entre os custos reais. Para Mattos & Toledo (1999), o tema custo qualidade é algo ainda pouco aplicado pelas empresas e a gestão da qualidade total torna-se uma forma de incentivo para a sua 4

5 divulgação. Através dessa gestão, as empresas procuram certificar seus sistemas da qualidade de forma a prevenir as restrições a seus produtos ou serviços, melhorando a sua competitividade. A empresa deverá possuir a certificação do seu sistema da qualidade, não passando necessariamente pela existência de um sistema de custos da qualidade, mas com esse sistema implantado, cria-se um ambiente mais propício para essa certificação, tornando-se uma importante ferramenta para o gestão da qualidade. Para uma melhor visualização do que consiste um sistema de custos da qualidade, Mattos (1997) relata que, para a estruturação, a montagem e a aplicação, deve-se envolver diversas fases, as quais estão apresentadas no quadro 1. QUADRO 1 - Etapas da implementação do sistema de custos da qualidade Fases do sistema Objectivos do sistema Expor os objectivos e base conceitual 1. Apresentação dos Custos Qualidade dos Custos de Qualidade; Conseguir o envolvimento da administração. 2. Identificar os elementos dos CQ Identificar as categorias de CQ na fábrica a partir do plano de contas. 3. Estabelecer as fontes de dados Criar formulários específicos, quando os dados não estiverem disponíveis Seleccionar os dados contabilísticos. 4. Corrigir os formulários Analisar as funcionalidades dos formulários com os utilizadores 5. Formar as pessoas Formas os utilizadores para o correcto preenchimento dos documentos 6. Obter os dados Medir os CQ por um período e analisar com o sector responsável. 7. Comparação dos dados 8. Criação do relatório Definir as bases de comparação para os CQ Anexar explicações sobre resultados, além dos valores dos CQ. 9. Discussão dos dados Realizar reuniões com os envolvidos para análise do sistema e dos dados. 10. Rever o sistema 11. Implementação Fazer a revisão final do sistema. Implementar o sistema e estabelece-se uma sistemática de auditorias periódicas e de identificação das oportunidades de melhoria. 5

6 O levantamento e análise dos custos da qualidade se tornam uma ferramenta importante para a gestão da qualidade. Campanella (1999) coloca que uma função de gestão da qualidade é tornar consciente a administração sobre os efeitos de longa duração do desempenho da qualidade total em relação ao lucro, e a imagem em relação à qualidade da empresa. A administração deve ser convencida de que o planeamento estratégico para a qualidade é tão importante quanto para qualquer outra área funcional. Toda empresa deseja estar em um nível de qualidade, aonde o produto ou serviço satisfaça todas as necessidades do cliente. Isso poderá levar anos para ser implementado, então, a empresa deverá saber claramente o nível de satisfação que deseja atingir. Ainda Campanella (1999) relata que, a maior contribuição dos CQ é encontrar e eliminar as principais causas de produtos defeituosos e fornecer uma oportunidade impar para as empresas proporcionarem a seus consumidores produtos de alta qualidade. Todas as empresas procuram ter produtos com melhor valor mais tangíveis, usando a economia dos custos da qualidade (alcançada através de um esforço de melhoria da qualidade) para: i) adicional financeiro em relação aos produtos, sem aumento de preço; ii) preço mais baixo para produtos com características existentes. A rota para o aumento do lucro leva a uma maior receita de vendas. Sakurai (1997) e Apud Wernke (1999), coloca que existem três objectivos fundamentais na implantação do custo da qualidade. Como primeiro objectivo, deve-se ter conhecimento do porte e natureza dos custos da qualidade, colocando os administradores conscientes dos problemas e dos motivos para se interessarem pelo aperfeiçoamento contínuo. Em segundo, relatórios de qualidade colocados juntos com avaliações do desempenho de cada departamento e de toda a empresa, fornecem ao executivo a oportunidade para implementar acções correctivas no sentido de melhorar o desempenho. E, por último, através da aplicação do controlo dos custos da qualidade pode-se melhorar o lucro da empresa. 6

7 3. COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS Qualidade e custos são duas dimensões competitivas de grande importância numa empresa, podendo definir a posição estratégia da mesma. A gestão de custo e da qualidade pode dar suporte a uma estratégia competitiva. Dentro dessas definições, estudar os custos da qualidade e não qualidade numa empresa é necessário para tomar decisões que directamente influenciarão o preço (ou margem de lucro) e a qualidade final dos produtos. Quando uma empresa define sua estratégia baseada na liderança nos custos deve apresentar em seus produtos um nível competitivo de qualidade conforme as necessidades dos clientes. Liderança nos custos implica em produtos com os menores preços no mercado e com qualidade satisfatória. Toda acção no sentido de melhorar a qualidade nos produtos pode gerar custos, e assim como os demais custos devem ser estudados, o da qualidade não pode ser diferente. De facto, é mais fácil apresentar as vantagens e esconder as falhas, que apesar de serem poucas, devem ser alvos primordiais para ataques, pois estas podem comprometer a imagem da organização e seu desempenho no mercado. Antes de tudo, ao colocar em prática a estratégia voltada para a qualidade, a organização deverá definir o que seria qualidade conforme sua abordagem. Nos tempos actuais, o conceito de qualidade deve ser voltado para os clientes, satisfazendo suas exigências. No sentido oposto, as falhas ou defeitos para os consumidores estariam relacionados a alguma impossibilidade de utilização do produto adquirido. Então, a falha seria ausência de qualidade para os clientes. Para atingir a qualidade nos produtos, a organização realiza investimentos nesse sentido, por outro lado, as falhas geram consumos financeiros que são considerados como custos da não-qualidade. A literatura sobre essa temática classifica os custos da qualidade e não-qualidade de diversas formas, porém, de modo geral, eles têm a mesma natureza com nomes diferentes. Algumas dessas formas de classificações serão apresentadas abaixo para facilitar o entendimento sobre o assunto. Segundo Juran, custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam existir se o produto saísse perfeito da primeira vez. Juran associa custos da qualidade com as falhas na produção que levam a desperdício e perda de produtividade. 7

8 Para Crosby, custo da qualidade está relacionado com a conformação ou falta de conformação aos requisitos. Custo da qualidade é o catalisador que leva a equipa de melhoria da qualidade e o restante da administração, a plena percepção do que está acontecendo. Antes, limitavam-se, muitas vezes, a simular que seguiam o programa só para causarem boa impressão. Mason segue a definição de Crosby e define custos da qualidade como a conformação aos requisitos. Se a qualidade é conformação, então os problemas de conformação terão um custo, assim como acções preventivas que evitem estes problemas. Portanto, custo da qualidade é a soma dos custos da conformidade com os custos da não-conformidade. Assim, a falta da qualidade gera prejuízo, pois quando um produto apresenta defeitos, a empresa gasta novamente para corrigir tais defeitos e o custo de produção de uma peça defeituosa pode até dobrar. Estes custos provenientes de falhas no processo produtivo fazem parte dos custos da qualidade e servem para medir o desempenho dos programas de melhoria nas organizações. Os investimentos em qualidade devem trazer retorno para a organização, do contrário, não se justificam. Por isso, programas de qualidade devem ser guiados por medidas que forneçam suporte para transformar perdas em ganhos de produtividade e lucro. O primeiro tipo de custo que compõe o custo da qualidade é o de prevenção que é definido por Robles Jr. (1996) como sendo os gastos com as actividades no intuito de se assegurar que produtos, componentes ou serviços insatisfatórios ou defeituosos não sejam produzidos. Portando são os dispêndios para garantir que não sejam fabricados produtos com falhas. Nesse bojo se enquadram a aquisição de equipamentos, projecto e planeamento da qualidade, treinamento dos colaboradores voltado para a qualidade, relações com os fornecedores, etc. O outro tipo de investimento para garantir a qualidade na manufactura é o custo de detecção ou avaliação que representa os gastos realizados para garantir a conformidade acertada no início do processo, investigando também a entrada dos insumos de produção na empresa para avaliar o grau de qualidade. Também são os custos para realização de auditoria da qualidade, manutenção dos equipamentos e avaliação do processo e dos produtos. A não-qualidade nos produtos está relacionado as falhas na produção, gerado por ineficiência das ferramentas da qualidade, ou outra falha qualquer no fabrico. Em teoria, se a empresa investisse em programas e acções que garantissem a produção dos bens ou serviços livre de falhas e defeitos, não haveria custos da não-qualidade, porém isso é uma utopia. 8

9 Em Portugal, existe a Norma Portuguesa (NP ), que define as bases para a quantificação dos custos da qualidade, que classifica os custos da qualidade de acordo com o seguinte esquema. Custos para a obtenção da Qualidade Custos da Qualidade Custos da Não Qualidade Custos de Avaliação Custos de Prevenção Custos das falhas Internas Custos das falhas externas Custos de Avaliação Interna Custos de Avaliação Externa De acordo com o diagrama, é possível desenvolver como cada um destes custos é composto. Assim, temos que os custos para a obtenção da qualidade podem ser de dois tipos: 1. Custos da Qualidade - Custos das actividades necessárias para obter a adequação ao uso. Estão divididos em 2 tipos: a) Custos de avaliação - Custos de ensaios e de inspecções para avaliar se a qualidade especificada está sendo mantida. É composta por dois tipos: i)custos de Avaliação interna - Actividades de avaliação de produtos e processos no interior da empresa. São exemplos: Controlo do processo Controlo do produto Homologações externas Análise de condições de transporte e armazenagem Materiais consumidos em ensaios Laboratório Calibração de aparelhos Análise de dados de inspecção Auditoria ao produto e processo ii)custos de avaliação externa - Actividades de avaliação de produtos recebidos do exterior da empresa. São exemplos: Recepção de produtos Avaliação e classificação 9

10 Laboratório Materiais para ensaios Inspecções aos produtos Análise e tratamento de dados b) Custos de Prevenção - Custos de actividades relativas à prevenção e redução de falhas -externas e internas e avaliação, tais como: Custos de marketing, concepção e desenvolvimento Prevenção das operações e das compras Administração da qualidade Gastos com o sistema da qualidade Avaliação de fornecedores Análise de produtos concorrentes Protótipo e revisões do projecto Formação Auditoria Laboratório 2. Custos da Não Qualidade Custos evitáveis se desaparecessem todas as deficiências. São compostos por dois tipos de custos: a) Custos de falhas internas Custos resultantes da incapacidade de um produto ou serviço em satisfazer as exigências da qualidade antes do seu fornecimento. Estas falhas podem aparecer, por exemplo, na concepção, nas compras ou na produção. Podemos ter falhas de concepção do produto ou serviço; logo, os custos irão recair sobre as acções correctivas sobre a concepção e nas sucatas devido a erros de concepção. Relativamente às compras, podem haver falhas devidas a rejeição de produtos/serviços comprados; daí advêm: Custos de substituição dos materiais (custo adicional para substituir os materiais comprados, rejeitados e devolvidos não incluir os suportados pelo fornecedor); Custo das medidas correctivas sobre o fornecedor; Custo das reparações sobre materiais do fornecedor e não cobráveis a este. Em relação à produção dos produtos ou serviços, podemos encontrar falhas devido a produtos ou serviços defeituosos durante a produção. Dividem-se normalmente em 3 categorias: 10

11 Custos de revisões de materiais e acções correctivas sobre não conformidades, que englobam 4 tipos de custos: Custos associados à disposição e revisão das normas de custo e na análise dos dados para determinar as causas do produto ou serviço defeituoso. Custos de produção do produto ou serviço nas mesmas condições em que ocorreu a falha para suporte nas determinação das causas. Custo de implementação - reescrever instruções de trabalho, redesenho de processos e procedimentos, modificação de equipamentos ou ferramentas, acções de formação específicas. Custos dos ensaios (físicos ou químicos) realizados em laboratórios externos para identificação das causas. Custos de reparações, que são, na verdade, custos (directos, indirectos e materiais) associados à reparação de produto ou serviço defeituoso descoberto durante a fase de operação (incluir os custos da re-inspecção/teste que são necessários após as operações de reparação). Custos de sucatas, que englobam os custos (directos, indirectos e materiais) relativos aos produtos ou serviços dispostos por inviabilidade de recuperação; e os custos dos produtos susceptíveis de se tornarem refugo antes da entrega ao cliente e os custos indirectos (transporte, manutenção e armazenamento), não incluindo os resíduos normais e optimizados de fabrico (tecnologicamente impossíveis de suprimir) e os custos de correcções, reparações e reciclagens imputáveis e cobráveis ao fornecedor. b) Custos de falhas externas Custos resultantes da incapacidade de um produto ou serviço em satisfazer as exigências da qualidade após o seu fornecimento. São exemplos: 11

12 Reclamações, relativamente à: Produtos definitivamente recusados pelo cliente; Tratamento das reclamações (gestão das reclamações); Montante de devoluções ou anulações de facturas (inclui custos de tratamento de devolução ou anulação de facturas mais acções para ultrapassar a insatisfação do cliente). Despesas de retorno, reparação e restauro (respeitantes a produtos recusados ou devolvidos pelo cliente). Despesas de transporte, manutenção, recepção de mercadorias e envio e recuperação (ao preço de uma operação comercial normal). Produtos retirados de venda, que representam: Custos directos de produção desses produtos. Custos de operações ligadas a essa retirada (manutenção, transporte, armazenagem, destruição, etc.) Custos de garantia e peritagens Custo de todos os produtos fornecidos gratuitamente para substituição. Parte dos custos de funcionamento do serviço após venda respeitantes a intervenções no período de garantia (despesas de transporte e deslocação inerentes). Atrasos de entrega e pagamento, onde o custo é estimado pelos valores de encomendas por cliente para vários períodos sucessivos. Perda de clientes, o custo é estimado para os produtos: industriais pelos valores de encomendas por cliente para vários períodos sucessivos. de consumo por sondagem sobre uma amostra representativa dos consumidores de produtos comparáveis. Outros Custos devidos à perda de prestígio e perda de clientes potenciais. Reembolso de estragos causados a outrem. 12

13 Custos do prémio do seguro para cobertura de responsabilidades do fornecedor (montante do seguro que cobre as falhas de produtos de clientes). Custos de peritagens Base Para a Quantificação dos Custos da Qualidade onde Por convenção, temos que Custo Total da Qualidade = CR + CD + CP CR = Custo de Retorno ou falhas ou da Não-Qualidade CD = Custo de avaliação CP = Custo de prevenção. Assim, podemos quantificá-los esquematicamente da seguinte forma: Custos da Função Qualidade Custos quando falha a Função Qualidade Custos Operacionais Totais da Qualidade (5 a 40% das Vendas) = Prevenção Avaliação 5% a 15% 20% a 25% Custos da Qualidade Custos controláveis pela Direcção Investimento + Falhas Internas Falhas Externas 60% a 75% Custos da Não- Qualidade Custos não controláveis pela Direcção (se pontuais) Pedras e prejuízos + Custos Absorvidos Pelo Cliente Juran conseguiu relacionar este tipos de custos e, graficamente encontrar o nível do custo óptimo, isto é, o nível económico de conformidade. Nível Económico de Conformidade 13

14 Custos Custos Totais Custos de prevenção e avaliação Custo falhas Internas e Externas 0% Conformidade 100% Zona de Melhoria Falhas 70% Prevenção 10% Zona da Indiferença Falhas 50% Prevenção 10% Zona do Perfeccionismo Falhas < 70% Avaliação > 50% Encontrar projectos de melhoria Mudar o foco para a avaliação se não for possível definir projectos de melhoria Estudar custos por defeito detectado Aumentar tolerâncias Reduzir a inspecção Evitar o perfeccionismo 3.3. Algumas Questões Relacionadas Com A Determinação Dos Custos O cálculo dos custos da qualidade tem por finalidade reduzi-los globalmente e, deste modo, contribuir para optimizar os custos da organização. Reportando ao espaço euro-atlântico e ao período que decorre desde o final dos anos 70 até ao presente, esta optimização é essencial para a sobrevivência de um número crescente de empresas, confrontadas com a dificuldade em aumentar os proveitos ou, até, em mantê-los; devido ao facto de se verificar, cumulativamente: um menor crescimento da produtividade e consequentes restrições nos aumentos salariais, logo, na procura interna; um acréscimo da concentração do rendimento nacional; a manutenção de uma procura insuficiente por parte da generalidade da população dos países menos desenvolvidos economicamente. 14

15 Paralelamente, a optimização dos custos é essencial para as organizações de índole não lucrativa sujeitas ao corte de dotações, como por exemplo os órgãos do aparelho de Estado. O cálculo dos custos da qualidade deve, necessariamente, integrarse num sistema global de gestão da qualidade: sem enquadramento, dificilmente haverá apuramento credível dos custos. Para além do sistema referido, o cálculo dos custos da qualidade (ex-post e ex-ante) obriga à existência de: sistema de contabilidade, geral e analítica; documentação técnica e comercial (por exemplo, do serviço de assistência pós-venda, em relação às reclamações); inquéritos internos e externos (por exemplo, procurando resposta à pergunta: porque razão deixou de ser cliente?). O Departamento Financeiro deve ser a entidade responsável pelo cálculo dos custos da qualidade. Haverá, todavia, que instruir este departamento sobre os esquemas de relevação que ponham em destaque o relacionamento entre custos e qualidade; o que exige capacidade de diálogo e, consequentemente, conhecimento mútuo das questões em causa: da parte do Departamento Financeiro, sobre o tema qualidade e, especificamente, sobre os custos que lhe estão associados; da parte de outros intervenientes, sobre o sistema de informação contabilística existente na organização. 15

16 Algumas questões complicadas na determinação dos custos da qualidade Sem pretendermos ser exaustivos, apresentamos os seguintes exemplos de custos adicionais ou proveitos perdidos, decorrentes do factor qualidade, cujo cálculo é mais exigente em termos do sistema de informação organizacional: acções no âmbito da qualidade executadas ocasionalmente por trabalhadores não pertencentes ao Departamento da Qualidade; repartição de salários referentes a mão-de-obra indirecta; perda de clientes efectivos; perda de clientes potenciais, devido à falta de prestígio dos produtos ou ao atraso na colocação dos bens nos pontos de venda; custos financeiros adicionais ou proveitos financeiros perdidos devido a existências insuficientes, excessivas ou obsoletas, por erros na previsão da procura; a créditos excessivos, por incapacidade de seleccionar os clientes; horas extraordinárias, motivadas por falhas; 16

17 lay-out excessivo, decorrente do mau planeamento da actividade. Os Custos da Qualidade Cumulativamente, é necessário ter em atenção os seguintes aspectos: não é considerado custo de detecção/avaliação os ensaios integrados no normal processo de fabrico; assim como a pesquisa de defeitos em lotes rejeitados, a qual integra o custo das falhas; não é considerado custo das falhas o custo dos defeituosos que sejam tecnologicamente impossíveis de suprimir; assim como o custo das reparações imputáveis aos fornecedores; deve deduzir-se ao custo das falhas o valor do material incluído nos bens defeituosos que possa ser reaproveitado. Em princípio, a fim de evitar complicações eventualmente insanáveis, o custo das falhas deve ser imputado ao segmento da organização (secção homogénea, por exemplo) no qual foram detectadas e reparadas essas falhas; o que pode causar algum mal-estar nesse segmento... Paralelamente, há que identificar a causa das anomalias e o segmento da organização responsável pelas mesmas; e, se aquele que detecta as anomalias devolver os bens defeituosos para o responsável por esses defeitos, então é a este último segmento da organização que se deve imputar o custo. Atenção, também, aos desperdícios/resíduos/refugos/defeituosos e aos métodos utilizados pela contabilidade analítica para a valorização dos mesmos; pois, especialmente se estes componentes da produção forem extraordinários, haverá aqui, com elevada probabilidade, custos da qualidade. Finalmente, defrontamo-nos com a questão dos custos intangíveis e dos custos economicamente inevitáveis. Custos intangíveis são uma realidade que também existe na gestão da qualidade, quer por serem impossíveis de calcular quer por os custos de cálculo serem superiores aos próprios custos intangíveis. Ora, no custo das falhas estão frequentemente presentes os custos intangíveis. Por exemplo: pode ser impossível ou muito dispendioso medir o impacto negativo sobre a fidelidade de um cliente, decorrente de um mau serviço que a empresa lhe prestou; 17

18 e como medir - pelo menos, em condições de custo aceitáveis - os clientes perdidos na sequência do atraso na colocação dos bens nos pontos de venda, motivado pelo mau funcionamento do serviço de distribuição? Por seu turno, os custos economicamente inevitáveis são os custos de montante inferior ao necessário para os eliminar. Se os intangíveis são aceites como não apuráveis, os economicamente inevitáveis devem ser apurados. Rácios relativos a custos da qualidade Apresentamos, seguidamente, alguns rácios comuns, destinados a dar uma perspectiva de gestão ao cálculo e análise dos custos da qualidade. O rácio mais frequente será custo da qualidade/valor das vendas ou prestação de serviços, líquidas de IVA, - se estas forem muito irregulares, utilizar uma média móvel. É adequado para empresas com ciclos de produção e distribuição curtos. Outros rácios globais: custo da qualidade/valor acrescentado bruto; custo da qualidade/número de trabalhadores da organização; custo da qualidade/custo da produção (adequado a empresas com ciclo de produção longo) ou da prestação de serviços. Rácios parcelares: custo das rejeições/custo da produção; (custo das rejeições + custo das reparações) /custo da produção; (NOTA: custo das rejeições... de mercadorias, matérias, PVF e produtos acabados, sendo estes já vendidos ou não) custo de avaliação dos fornecimentos externos/custo das matérias adquiridas; custo de avaliação/número de unidades produzidas. Relação entre custos da qualidade Objecções à análise tradicional dos custos da qualidade Tradicionalmente, quando as organizações superam a fase do desinteresse face ao tema qualidade passam para uma outra fase em que a preocupação com este tema se esgota no despoletar de ensaios e inspecções destinados a verificar se a qualidade pretendida se mantém. O custo da detecção aumenta, mas verifica-se diminuição do custo das falhas internas e externas: os ensaios e a inspecção bloqueiam a saída de bens, ou a prestação de serviços, defeituosos e, inclusive, o seu avanço ao longo do processo produtivo e o consequente acréscimo de elementos de custo. 18

19 Posteriormente, se as organizações continuarem a evoluir neste domínio, entram numa outra fase em que assumem uma clara atitude preventiva. O custo de prevenção aumenta, mas verifica-se diminuição do custo das falhas internas e externas, bem como do custo da detecção: existindo prevenção, não só se reduzem as falhas como, também, se dispensa trabalho de detecção. A relação entre o percurso evolutivo de cada um destes custos e a evolução do custo total da qualidade é objecto de polémica. A análise tradicional dos custos, quer a curto quer a médio/longo prazos, considera a existência de um decréscimo do custo médio até um determinado valor mínimo, representativo de uma quantidade produzida considerada como optimizadora dos custos. Porquê? No curto prazo, porque o aumento da quantidade produzida vai diluindo os custos fixos; no médio/longo prazo porque o aumento da quantidade produzida acresce a possibilidade de divisão do trabalho com o consequente aumento da eficiência laboral, bem como a possibilidade de utilização de outros equipamentos cujo rácio produtividade/custo é mais elevado. Ultrapassando esta quantidade produzida que minimiza o custo médio, este começa a aumentar. Porquê? No curto prazo porque a diluição dos custos fixos característicos de uma dada capacidade instalada é mais do que compensada pelo acréscimo dos custos variáveis (por exemplo, com o pagamento de horas extraordinárias); no médio/longo prazo por deseconomias de escala derivadas da quebra da eficiência de gestão. A aplicação da lógica tradicional, com as necessárias adaptações, aos custos da qualidade, traduz-se na construção de um gráfico em que, a um acréscimo da curva representativa do somatório dos custos de prevenção e de detecção corresponde um decréscimo da curva representativa do custo das falhas. Atendendo à inclinação das curvas supracitadas, num determinado ponto verifica-se o valor mínimo do custo total da qualidade. Na perspectiva dos custos, esse ponto corresponde ao nível óptimo de qualidade Custo Da Qualidade Nos Serviços Do que referimos nos parágrafos anteriores, muito diz respeito aos custos da qualidade em empresas de produção de bens/produtos tangíveis; não se adequando imediatamente a organizações de prestação de serviços, apesar do esforço efectuado pelo autor visando tal adequação. No que diz respeito a empresas de prestação de serviços, entende-se geralmente que os custos da prevenção e da detecção podem ser calculados sem dificuldade 19

20 adicional (ou, pelo menos, sem dificuldade adicional relevante) face ao caso das empresas de produção de bens. O custo das falhas, todavia, costuma ter um componente relativamente maior de afastamento de clientes em detrimento da rejeição ou da reparação. É certo, no entanto, que nada impede que certos serviços mal prestados também possam ser reparados : um serviço de limpeza mal efectuado pode ser reparado com nova limpeza; uma intervenção cirúrgica mal efectuada pode ser reparada com nova intervenção O Método De Pareto No Cálculo Do Custo Da Qualidade A regra (ou lei) dos 80/20, devida ao economista italiano Alfredo Pareto e aplicado à GQ por J. Juran (em 1941) é: 80% dos efeitos (problemas, dos nãoconformes, dos defeitos, etc.) têm origem em 20% das causas. (1) Análise (e Diagrama) de Pareto permite identificar (rapidamente) as áreas, etapas ou pontos críticos, dum processo que necessitam de atenção urgente. Elaboração dos Diagramas de Pareto: 1. Classificar os defeitos: pelas suas causas, pelo seu grau (crítico, maior, etc.) ou por qualquer outra regra; 2. Ajuizar a importância relativa da informação: pelos custos ou pela frequência de ocorrência; 3. Ordenar os defeitos por ordem decrescente de importância; 4. Calcular a frequência relativa acumulada (em %); 5. Elaborar diagrama de Pareto; 6. Identificar visualmente os (poucos) defeitos que necessitam de atenção imediata (i.e. aqueles cuja % acum de ocorrência 80%). Considera-se que o método de Pareto é aplicável à análise do custo das falhas e, consequentemente, é indispensável para uma acção eficiente visando reduzir esse custo. O princípio que lhe está subjacente - e que se espera ver confirmado em cada análise concreta - é o seguinte: uma pequena proporção dos tipos de falha é responsável pela maior parte do custo total das falhas. (1) J. Juran referia-se originalmente a "vital few and the trivial many". Mais tarde, preferia afirmar "the vital few and the useful many" de forma a enfatizar a importância das restantes causas. 20

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