PROCESSO ESTRATÉGICO DE MARKETING E PLANO DE MARKETING PARA O AGRONEGÓCIO

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1 PRCSS STRATÉGIC D MARKTING PLAN D MARKTING PARA AGRNGÓCI RSUM Marcos Fava Neves Matheus Alberto Cônsoli Frederico Fonseca Lopes Marcelo Henrique Cônsoli Com a maior competição nos mercados e o cenário de oferta superior à demanda, cada vez mais as empresas lutam para melhorar sua posição relativa de mercado e diferenciar sua oferta de seus concorrentes. Nessas situações, o plano de marketing passa a ter uma importante função na definição e implementação de estratégias para as empresas do agronegócio, definindo os caminhos que deverão ser seguidos no longo prazo, bem como as atividades operacionais que garantam a execução das estratégias. Com isso, apresenta-se o processo estratégico de marketing envolvendo: a segmentação de mercado, por meio da identificação de grupos de consumidores com necessidades, características e hábitos de compras semelhantes, onde a empresa define uma atuação de marketing indiferenciado, diferenciado ou concentrado; a diferenciação da oferta, onde a empresa escolhe um ou mais segmentos a alvejar e procura se diferenciar por meio de preços, imagem, serviços, qualidade, design ou recursos humanos; e o posicionamento onde a empresa toma decisões de modo a desenvolver uma oferta e imagem distinta e valorizada pelos consumidores, procurando posição de líder, desafiador, seguidor ou de nicho. Assim, procura-se separar as definições e atividades de marketing estratégico e operacional, na qual comenta-se o uma nova abordagem para o planejamento de marketing como uma ferramenta de implantação e execução no processo estratégico de marketing. Palavras-chave: estratégia, plano de marketing e agronegócio. 1 - INTRDUÇÃ A despeito da variedade de definições de estratégia Besanko, Dablove e Shanley (2000) comentam que muitas possuem frases comuns como metas de longo prazo, políticas que sugerem que estratégia tem haver com decisões que a empresa toma que determinam seu sucesso ou falha. Neste arcabouço o marketing possui tanto importância estratégica, ao contribuir e ajudar a corporação na definição de suas estratégias os caminhos a serem seguidos no longo prazo, bem como atividades operacionais relacionadas à execução e implementação dessas diversas atividades. Num ambiente de negócios cada vez mais competitivo onde as empresas lutam por posições relativas de mercado e um cenário de oferta superior à demanda, o marketing passa a ter uma importante função na estratégia da empresa, tanto em nível corporativo quanto aspectos operacionais das diversas unidades de negócios que uma corporação pode possuir. Kotler (1996) comenta que o ponto central do marketing estratégico moderno consiste nessas atividades. A adoção de marketing de mercados-alvo exige essas etapas. A primeira é a segmentação de mercado, o ato de identificar e agrupar grupos distintos de compradores que podem exigir produtos ou compostos de marketing separados. A segunda etapa consiste da

2 escolha do mercado-alvo, selecionando-se um ou mais segmentos de mercado para alvejar. A terceira etapa é o posicionamento de mercado, o ato de estabelecer e comunicar os principais benefícios do produto ao mercado. objetivo geral desse artigo é descrever o processo estratégico de marketing. Com objetivos específicos: (1) descrever as atividades de marketing operacional e marketing estratégico, (2) distinguir marketing estratégico e plano de marketing, e (3) descrever o processo de planejamento de marketing aplicado ao agronegócio. 2 - MARKTING STRATÉGIC marketing estratégico apóia-se na análise das necessidades dos indivíduos e organizações. Na ótica do marketing, o comprador procura a solução de um problema, que pode ser obtida por diferentes tecnologias, em constante mudança (LAMBIN, 2000; KTLR, 1996). A função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de referência e identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos atuais ou potenciais, baseando-se na análise das necessidades que se pretende satisfazer. s produtos-mercado identificados representam uma oportunidade econômica cuja atratividade precisa ser avaliada. Mas a atratividade depende também da competitividade da sua oferta, que existirá na medida em que a empresa detenha uma vantagem competitiva, seja por características diferenciáveis dos concorrentes ou devido à produtividade superior que lhe dê vantagens de custo. Assim, a função do marketing estratégico é orientar a empresa para oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas bem adaptadas aos seus recursos e seu knowhow, que ofereçam um potencial de crescimento e rentabilidade (LAMBIN, 2000; TLD, 1973). Para melhor entendimento do tema abordado, inicialmente comenta-se separadamente o conceito de marketing e de estratégia como forma didática de abordar o assunto Conceitos conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa com seu ambiente., nessa situação a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da interação estabelecida. Para Mintzberg e Quinn (1996) a estratégia corporativa é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as políticas principais e planos para a realização dessas metas e define a amplitude de negócios que a empresa vai possuir, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser, e a natureza das contribuições econômicas e não-econômicas que se pretende fazer para acionistas, funcionários, clientes e comunidade. As dimensões relevantes que as organizações precisam para desenhar o processo de formação estratégico, segundo Hax e Majluf (1991), abrangem as seguintes definições: É um modelo coerente, unificador e integrador de decisões; Determina e revela proposta organizacional em termos de objetivos de longo prazo, programação de ações e prioridades de alocação de recursos. Seleciona o negócio na qual está ou estará a organização; Tenta alcançar vantagens sustentáveis no longo prazo em cada um dos negócios respondendo adequadamente as ameaças e oportunidades no ambiente da empresa e, os pontos fortes e fracos da organização;

3 ngaja em todos os níveis hierárquicos da firma (corporativo, unidades de negócio e funcionais) e, Define a natureza das contribuições econômicas e não econômicas que deseja fazer para os acionistas. Por fim a estratégia, segundo liveira (2001), deve ser uma opção inteligente, econômica e viável, e sempre que possível, original e até ardilosa; dessa forma constitui-se a melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornando se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades. Na definição oferecida pela American Marketing Association, marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais (KTLR, 2000). marketing lida com a identificação e o atendimento das necessidades humanas e sociais, uma das definições mais sucintas de marketing é atender a necessidade de maneira lucrativa. ntre as definições existentes para marketing, é possível estabelecer uma distinção entre algumas definições gerenciais das sociais, essa última mostra o papel desempenhado pelo marketing na sociedade, um conceito para tal seria: marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessita e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KTLR, 2000:24). No escopo dessas definições o marketing atua como um facilitador de trocas cujo objetivo é satisfazer as partes envolvidas, gerando lucros para a empresa e suprindo as necessidades e desejos dos compradores. Neste sentido, os três conceitos-chave envolvidos pelo marketing são a necessidade, o produto e troca volução do Conceito de Marketing Para melhor compreensão da atual função do marketing, Lambin (2000; 14), comenta a existência de três fases caracterizadas por um objetivo prioritário de marketing. Quadro 1. s Contrastes entre o Marketing peracional e o stratégico Marketing peracional Marketing stratégico Abordagem Voluntarista Análise portunidades xistentes Novas Meios Publicidade, vendas, promoção e distribuição. scolha dos produtos e mercados Comportamento Reativo Proativo Horizonte Curto prazo Médio-longo prazo Responsabilidade Função marketing Interfuncional Fonte: Lambin (2000), adaptada pelos autores. Marketing passivo Uma empresa em marketing passivo é um modelo de organização que prevalece em um ambiente em que a procura por produtos e ou serviços é maior que a oferta, ou seja as capacidades de produção disponíveis são insuficientes para as necessidades de mercado. ste ambiente na qual a oferta é menor que demanda faz com que o marketing tenha um

4 papel limitado e passivo, a estratégia de marketing nesse contexto se exerce de maneira natural, pois as necessidades são bem conhecidas; o marketing operacional reduz as atividades de escoamento dos produtos, sendo ações de promoção bem superficiais dada às características desse ambiente. As atividades principais das empresas que vivem em tal ambiente giram em torno da função de produção, sendo a preocupação prioritária o desenvolvimento de capacidade de produção. Marketing operacional marketing operacional representa a dimensão ação do conceito de marketing. Trata-se do comportamento clássico centrado na realização de objetivos de volumes de vendas que se apóia nos meios táticos retirados do composto de marketing escolhido. A função essencial do marketing operacional é criar volume de negócios por meios de venda e comunicação mais eficientes, sem esquecer a minimização dos custos de venda (LAMBIN, 2000: 8). Seu destaque se deu ao longo dos anos 50, pois as empresas, já com capacidades de produção e com mercado em expansão necessitavam de desenvolver suas trocas. Nessa fase o papel do marketing tornou-se menos passivo, pois se trata de procurar e organizar as demandas dos produtos fabricados, nesse estágio a maioria das empresas dão foco nas necessidades centrais do mercado com produtos que respondem às necessidades da maioria dos consumidores. vigor do marketing operacional é um fator decisivo no desempenho da empresa. Qualquer produto, mesmo aquele que detém uma qualidade muito superior, deve ter um preço aceitável pelo mercado, estar disponível nos canais de distribuição adaptados aos hábitos de consumo do segmento-alvo, apoiar-se em ações de comunicações e venda destinadas a dar conhecimento de sua existência e valorizar as qualidades distintivas do produto ou serviço. Dessa forma, o marketing operacional é o braço comercial da empresa (LAMBIN, 2000:7) que se apoiará no plano estratégico. Marketing estratégico A necessidade de integrar a dimensão análise do conceito de marketing impõe-se à empresa quando o crescimento desacelera, o mercado fica estagnado, consumidores ficam com expectativas distintas, a concorrência intensifica-se e o ritmo de inovação cresce bastante. Nesse cenário, a função de marketing não é simplesmente explorar ou manter um mercado existente. s objetivos prioritários passam a ser encontrar segmentos ou nichos com expectativa de crescimento, desenvolver conceitos de novos produtos adaptados às necessidades das mudanças, diversificar a gama de produtos e definir para cada unidade de atividade estratégica o tipo de vantagem concorrencial defensável. ssas mudanças implicaram em um esforço de marketing estratégico nas empresas. No plano organizacional, a orientação do marketing estratégico na empresa é manifestado no nível das decisões que estão sob responsabilidade da função de marketing, com uma estreita ligação com pesquisa e desenvolvimento e a função produção. Assim, conforme citado, a função do marketing estratégico é acompanhar a evolução do mercado e identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos atuais ou potenciais, baseando-se na análise das necessidades dos clientes que se pretende atender. 3 - PRCSS STRATÉGIC D MARKTING No que envolve o processo estratégico como um todo, Gilligan e Wilson (2003) comentam os seguintes requerimentos para o marketing:

5 A identificação das necessidades dos consumidores - cobrindo que produtos e serviços são comprados; como são comprados; por quem são comprados; e por que são comprados. A identificação de segmentos de mercados-alvo - quais clientes estão agrupados de acordo com características comuns. A criação de um diferencial competitivo dentro dos segmentos-alvo no qual uma distinta posição competitiva relativa pode ser estabelecida de outros concorrentes, cujos lucros maiores serão o resultado. Desse modo, fica claro que duas variáveis são de central importância para a implementação de estratégias: a segmentação de mercado e o posicionamento de produtos. A segmentação e o posicionamento são as contribuições mais importantes do marketing para a administração estratégica. Assim, o processo mais importante do processo de planejamento de marketing é determinar a estratégia essencial de marketing. Tal estratégia sustenta todo o programa de marketing. Andreasen e Kotler (1996) especificam três elementos que a estratégia essencial de marketing deve conter: Um ou mais mercados alvo específicos. Uma clara e definida posição competitiva. Um composto de marketing cuidadosamente desenvolvido e coordenado para satisfazer as necessidades do mercado alvo enquanto o diferencia da oferta dos concorrentes. Neste trabalho aborda-se os dois primeiros elementos de segmentação e posicionamento, onde também se comenta algumas estratégias de diversificação. Figura 1 - squema Geral do Processo stratégico em Marketing Nível Questão stratégia bjetivo Concorrente Público Corporativo Alocação de Recursos Condicionado ao Mercado Crescimento Proporcionar valor superior Rentabilidade Aumentar Riqueza Todas empresas que buscam recursos no mercado Acionista Unidade de Negócio/ mpresa única Crescimento/ Competitiva Aumentar participação de mercado Situação: Demanda<ferta Proporcionar valor superior ao cliente, em relação aos concorrentes. mpresas do mesmo setor/ indústria Segmentação e Posicionamento CLINT Funcional Genérica Diferenciação Liderança Custo Foco/concentração Marketing Marketing Diferenciado Marketing Indiferenciado Marketing Concentrado Ênfase na concorrência Fonte: Adaptado de Toledo (2003) Com base nos aspectos comentados anteriormente, Hax e Majluf (1991) destacam três importantes questões estratégicas altamente diferenciadas quando se considera a estrutura da empresa. A primeira dirige a organização como um todo, referindo-se a assuntos pertencentes

6 à estratégia corporativa. segundo ponto é inerente à unidade de negócios, cujos assuntos referem-se às estratégias de negócios. terceiro envolve o desenvolvimento de capacidades funcionais que corresponde a assuntos pertencentes às estratégias funcionais Segmentação de Mercado s mercados consistem de compradores que diferem entre si em um ou mais aspectos. Podem diferir em termos de desejos, poder de compra, localização geográfica, atitudes e práticas de compra. Para Hax e Majluf (1991) a segmentação é a chave para a análise dos negócios, o posicionamento estratégico, a alocação de recursos e o gerenciamento de portfólio. A segmentação explicitamente identifica o domínio da empresa, clarificando onde a empresa irá empregar ações competitivas e como irá competir. A segmentação de mercado é amplamente utilizada na implementação de estratégias, especialmente para empresas pequenas e especializadas. Segmentação de mercado pode ser definida como uma subdivisão do mercado em subconjuntos menores de acordo com as necessidades e hábitos de compras dos consumidores (KTLR, 1996; DAVID, 2001). Para David (2001) a segmentação de mercado é uma importante variável na implementação estratégica devido a três razões. Primeiro, as estratégias de desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto, penetração de mercado e diversificação requerem aumento de vendas por meio de novos mercados e produtos. Para implementar estas estratégias com sucesso, é necessária a novos ou melhores enfoques de segmentação de mercado. Segundo, a segmentação de mercado permite à empresa operar com recursos limitados dado que a produção, a distribuição e a propaganda em massa não são requeridas. Isso permite que pequenas empresas possam competir com grandes com a maximização dos lucros por unidade e vendas por segmento. Por fim, as decisões de segmentação afetam diretamente as variáveis do marketing mix: produto, distribuição, comunicação e preço. As bases de segmentação mais utilizadas são as variáveis geográfica e demográfica, no entanto outras bases podem ser utilizadas na identificação dos segmentos, como variáveis psicográficas e comportamentais. Avaliar o potencial dos segmentos de mercado requer que os estrategistas determinem as características e necessidades dos consumidores, analisem suas similaridades e diferenças e desenvolva o perfil de grupos consumidores. stratégias de Segmentação Segmentação é a chave para igualar oferta e demanda, que é um dos problemas mais tortuosos em serviços ao consumidor. Segmentação geralmente revela que extensão e flutuações aleatórias na demanda na verdade consiste em um padrão previsível e gerenciável (DAVID, 2001; MINTZBRG e QUINN, 1996). David (2001) comenta que igualar oferta e demanda permite à empresa produzir níveis desejáveis sem alterações, horas-extras e subcontratação, além de minimizar a quantidade e severidade das faltas de estoque. As primeiras decisões relacionadas à estratégia de marketing estão intimamente ligadas às estratégias genéricas proposta por Porter (1997). stratégia de liderança em custo: talvez seja a mais clara das estratégias genéricas. Nela uma empresa parte para se tornar o produtor de baixo custo em uma indústria. A empresa tem escopo amplo e atende vários segmentos industriais. Uma posição de baixo

7 custo produz para a empresa retornos acima da média em sua indústria apesar da presença de intensas forças competitivas. Atingir uma posição de custo total baixo quase sempre exige uma parcela de mercado relativa ou outras posições vantajosas. A lógica estratégica da liderança no custo geralmente exige que uma empresa seja a líder no custo, e não uma dentre várias empresas disputando esta posição (PRTR, 1992). stratégia de diferenciação: neste tipo de estratégia a empresa procura ser a única em sua indústria, por meio de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Diferenciação pode ser em termos de diferenças reais no produto ou serviço, por meio dos canais de distribuição que oferecem o produto ou por diferenças percebidas criadas com atividades de comunicação. s meios para a diferenciação são peculiares para cada indústria. Dada a importância dessa estratégia no processo estratégico de marketing, maiores detalhes são discutidos em tópico específico. stratégia de enfoque: é uma estratégia diferente das demais, pois está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria. A empresa seleciona um segmento ou grupos de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo os outros. Ao otimizar uma estratégia de enfoque a empresa procura obter uma vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, muito embora não possua vantagem competitiva geral. Tal estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente que seus concorrentes que estão competindo de forma ampla (PRTR, 1997). Nesta mesma linha das estratégias genéricas Mintzberg e Quinn (1996) comentam que uma organização pode elaborar um negócio de diversas maneiras. Para Ansof (1965, 109) a empresa pode desenvolver seu produto dentro do mesmo mercado, pode desenvolver o mercado via novos segmentos, canais ou área geográfica, ou pode simplesmente impulsionar os mesmos produtos de maneira mais vigorosa no mesmo mercado. Formas de Segmentação Neste processo de segmentação, a empresa encontra uma complexidade ao decidir entre tratar todos compradores da mesma maneira, auferindo economias de escala ou se a oferta será diferente a cada grupo ou segmento. Andreasen e Kotler (1996) comentam que essa decisão baseia-se na escolha de como segmentar o mercado, podendo ser por meio de marketing de massa, marketing diferenciado, marketing de alvo ou marketing de nicho. Com base nessas opções de segmentação, tal processo revela oportunidades para a organização. xistem três amplas escolhas estratégias neste sentido (TLD, 1973; KTLR, 1996; ANDRASN e KTLR, 1996; GILLIGAN e WILSN, 2003): Marketing Indiferenciado: para Gilligan e Wilson (2003) a política de marketing indiferenciado ou de massa surge quando a empresa deliberadamente ignora qualquer diferença dentro do mercado. la trata o mercado como algo agregado, focando nas necessidades comuns dos compradores e não nas diferenças. Assim, procura-se desenvolver uma oferta e um programa de marketing que se aplica a um grande número de compradores. Para o marketing indiferenciado a empresa necessita de recursos compatíveis para o atendimento do mercado total, os produtos geralmente são mais homogêneos, o mercado também é mais homogêneo em termos de necessidades, desejos e preferências.

8 Marketing Diferenciado: no marketing diferenciado a empresa decide operar em um ou mais segmentos e de mercado e desenvolve ofertas e programas de marketing separados para cada um. Ao oferecer variações de produtos e mercados a organização espera obter maiores vendas e melhor posição dentro de cada segmento de mercado. A organização espera que uma melhor posição nos segmentos reforça a identificação dos consumidores com a organização, cria maior lealdade e recompra (ANDRASN e KTLR, 1996: 182). efeito líquido do marketing diferenciado é criar mais vendas totais para a empresa que o marketing indiferenciado. No entanto, essa opção tende a criar mais custos para desenvolver o negócio. Toledo (1973) comenta que caso da opção pelo marketing diferenciado os recursos da empresa podem ser alocados a diferentes segmentos, de acordo com seu grau de elasticidade promocional, os produtos apresentam características diferentes para se ajustar melhor a cada segmento e o mercados heterogêneos são mais bem atendidos com a utilização do marketing diferenciado. Marketing Concentrado: marketing concentrado ocorre quando uma organização decide dividir o mercado em segmentos significativos e emprega maiores esforços de marketing em um ou dois segmentos. ste é geralmente chamado como marketing de nicho (Andreasen e Kotler, 1996). Ao invés de difundir-se em muitas partes do mercado, a empresa se concentra em servir bem um segmento de mercado particular. Por meio do marketing concentrado a organização geralmente alcança uma forte posição em um segmento particular do mercado. Pode-se conseguir grande conhecimento das necessidades e comportamento do segmento de mercado e também alcançar economias operacionais através da especialização em produção, distribuição e promoção. No entanto, o marketing concentrado envolve risco maior que o normal, dado que o segmento pode repentinamente encolher ou desaparecer. Toledo (1973) comenta que nesta opção os recursos são limitados para atender o mercado, necessitando a concentração em alguns segmentos, os produtos geralmente são homogêneos ou variam pouco em suas características e a empresa escolhe um ou poucos segmentos em um mercado heterogêneo. A escolha de uma dessas estratégias de marketing depende de fatores específicos que rodeiam a organização. Caso tenha recursos limitados, provavelmente escolherá marketing concentrado, dada a escassez de recursos para abranger todo mercado. Se o mercado apresenta características de desejos e necessidades com certa homogeneidade, provavelmente escolherá o marketing indiferenciado, pois a diferenciação da oferta não trará ganhos adicionais. Caso aspire ser líder em vários segmentos, a melhor escolha seria o marketing diferenciado. Se os concorrentes já estão estabelecidos em alguns segmentos dom mercado, a organização poderia utilizar o marketing concentrado nos segmentos restantes (ANDRASN e KTLR, 1996). Tal decisão deve ser avaliada em termos de atratividade relativa, dos fatores críticos de sucesso e das forças e fraquezas da organização para competir eficientemente. A escolha deve se basear nos segmentos mais atrativos e que a empresa tenha um diferencial em servi-lo (KTLR, 1996; PRTR, 1992; MINTZBRG e QUINN, 1996; HUNGR e WHLN, 1996) stratégias de Diferenciação Conforme mencionado anteriormente a diferenciação é uma das escolhas referente à decisão de segmentação e posicionamento. Vários autores e estudiosos a respeito da administração estratégica (PRTR, 1997; MINTZBRG e QUINN, 1996; KTLR,

9 1996) têm concordado que uma organização se distingue em um mercado por meio da diferenciação de sua oferta, de forma a diferenciar seu produto ou serviço de seus competidores. Tais autores destacam que uma organização pode diferenciar sua oferta das seguintes maneiras: stratégia de diferenciação de preços: a maneira mais básica de diferenciar um produto ou serviço é simplesmente cobrar um preço baixo por ele. Sendo as demais características iguais ou parecidas, algumas pessoas sempre seguirão o caminho do produto mais barato. Diferenciação de preço pode ser usada com um produto indiferenciado, um design padrão, talvez um commodity. produtor simplesmente absorve a margem restante ou a compõe com um alto volume de vendas. m outros momentos, mover-se para uma diferenciação de preço é uma estratégia intencionada a criar um produto que seja intrinsecamente barato. stratégia de diferenciação de imagem: marketing às vezes é utilizado para simular uma diferenciação onde ela não existe - uma imagem é criada para o produto (MINTZBRG e QUINN, 1996). sta também pode incluir diferenças cosméticas em um produto que não envolve melhoria de performance de maneira intrínseca. stratégia de diferenciação de apoio em serviços: mais substancial, mas ainda não tendo efeitos no produto propriamente dito, é a base de diferenciação de algo paralelo ao produto, uma base de apoio em serviços. sta pode estar relacionada com a venda do produto, um serviço adicional ou um produto ou serviço relacionado com o produto básico. Levitt (1980) apud Mintzberg e Quinn (1996) argumenta que não existe nada como um commodity. Seu argumento básico é que não importa quão difícil pode ser alcançar a diferenciação por design, sempre há uma base para alcançar outra forma substancial de diferenciação, especialmente com suporte e serviços. stratégia de diferenciação por qualidade: diferenciação por qualidade tem haver com características do produto que o faz melhor - não fundamentalmente diferente, somente melhor. produto desempenha com maior confiabilidade inicial, possui durabilidade de longo prazo ou uma performance superior. stratégia de diferenciação de design: diferenciação baseada em design - oferecer algo que seja realmente diferente, que escape do projeto dominante, pode fornecer características únicas. ste processo inclui desenho do produto, do processo, de símbolos visuais, arquitetura e interior e a identificação da empresa. stratégia de diferenciação de recursos humanos: as empresas também podem obter grande vantagem competitiva através da contratação e do treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes, melhorando características de competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsabilidade e comunicação Posicionamento de Produto Depois de segmentar mercados em que a empresa pode alvejar grupos específicos de consumidores, o próximo passo é descobrir o que os clientes desejam e esperam. Isso requer análise e pesquisa. Segundo David (2001) um grave erro é assumir que a empresa sabe o que os clientes desejam e esperam. Vários estudos revelam grandes diferenças entre como os clientes definem serviços e elencam a importância de diferentes atividades de serviços e como produtores visualizam esses serviços. Muitas empresas têm conseguido o sucesso ao preencher a lacuna entre o que os consumidores e produtores visualizam como um bom produto ou serviço. que os consumidores acreditam ser um bom serviço e superior, não o que os produtores acreditam que ele deveria ser (PARASURAMAN; ZITHAML e BRRY 1985).

10 Identificar clientes alvo sobre os quais focar esforços de marketing define o estágio de decisão de como satisfazer necessidades e desejos de um grupo particular de consumidores. Kotler (1996) declara que o posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de forma que ocupe um lugar distinto e valorizado nas mentes dos consumidores alvo. Isso exige que a empresa decida quantas diferenças e qual delas irá promover junto a esses consumidores. De maneira geral, vale a pena estabelecer uma diferença na medida que satisfaça critérios de importância, distintividade, superioridade, comunicabilidade, previsibilidade, disponibilidade e rentabilidade. Gilligan e Wilson (2003) melhoram tal entendimento ao comentar que deveria ser aparente que o posicionamento é um elemento fundamental do processo de planejamento de marketing, uma vez que a decisão de posicionamento tem efeito imediato e implicações em todo composto de marketing. m essência, o composto de marketing pode ser visto como os detalhes táticos do posicionamento estratégico da organização. Para David (2001) uma estratégia de posicionamento efetiva satisfaz dois critérios. Primeiramente ela unicamente distingue a empresas dos concorrentes, e também conduz consumidores e esperar menos serviços do que a empresa pode entregar. As empresas não deveriam criar expectativas que excedam o que elas podem entregar. Na realidade elas deveriam informar consumidores sobre o que esperar e então exceder a promessa. posicionamento específico que a organização adotará irá depender muito das análises dos segmentos de mercado, da dinâmica da competição e das forças e fraquezas da empresa (PRTR, 1997; MINTZBRG e QUINN, 1996; KTLR, 1996). Na definição do posicionamento de mercado uma organização pode se esforçar por algumas posições de longo prazo (PRTR, 1997; KTLR, 1996; LAMBIN, 2000): Líder de mercado: se uma organização tem uma excelente oferta, é bem reconhecida, possui uma distribuição superior, tem recursos para futuras batalhas e a competição é relativamente fraca, então a empresa pode escolher manter ou melhorar uma posição de liderança. m mercados maduros, geralmente há um líder que sinaliza mudanças de preço, desenvolve inovações, conduz as regras e assim por diante (ANDRASN e KTLR, 1996). As empresas dominantes querem permanecer no topo. Andreasen e Kotler (1996) comentam que para manter esta posição designam-se ações de três fontes. Primeiro, a empresa deve encontrar maneiras de expandir a demanda total. Segundo, ela deve proteger a participação atual por meio de produtos defensivos e ações ofensivas aos concorrentes. Terceiro, a empresa pode tentar expandir ainda mais a participação de mercado, mesmo se este permanecer constante, ganhando parte de seus concorrentes. Desafiador de mercado: Kotler (1996) e Andreasen e Kotler (1996) comentam que se a organização não é a líder e o líder é formidável e possui claras vantagens de longo prazo, a empresa possui três alternativas. A primeira delas é não ceder, mas desafiar o líder e outros participantes da indústria, a organização pode atacar empresas do mesmo porte que tenham uma oferta inferior ou atacar pequenas participantes que sejam mais fracos e tenham dificuldades financeiras. Seguidor de mercado: uma outra opção é seguir o líder. xistem muitas excelentes razões para adotar esta estratégia. Primeiro, é uma boa escolha se o líder é resistente e ou possui recursos substanciais que poderia tornar a estratégia de desafiador muito cara. Segundo, imitar mas não desafiar um líder esperto e inovador pode levar a resultados satisfatórios. Finalmente, o seguidor utiliza tal estratégia como parte de um portfólio geral de estratégias. seguidor de mercado precisa saber como manter os clientes atuais e precisa manter baixos custos e alta qualidade (ANDRASN e KTLR, 1996).

11 Nicher de mercado: quase todas indústrias contêm organizações que se especializam em parte do mercado evitando conflitos com competidores mais poderosos. sta estratégia final é aquela onde a organização encontra um conjunto de consumidores-alvo cujas necessidades não bem atendidas por outros participantes e dedica-se neste segmento. stas organizações ocupam nichos de mercado que elas servem eficientemente por meio de especialização no qual outros concorrentes negligenciam ou ignoram. specialização é chave para a idéia de nicho. As empresas têm que se especializar em mercado, clientes, produtos ou compostos de marketing. las devem tentar procurar nichos de mercado que sejam seguros e lucrativos (KTLR, 1996). Dessa forma, após definir os segmentos que a empresa pretende alvejar e a maneira como a empresa quer ser vista e identificada nos segmentos escolhidos, defini-se então ações táticas e operacionais de marketing, cujo definirão detalhadamente as questões ao composto de marketing que será empregado para a realização dos objetivos e estratégias traçadas no nível corporativo e operacional. ste processo envolve a operacionalização das decisões estratégicas que determinarão o como a empresa alcançará seus objetivos Marketing stratégico e o Plano de Marketing Dada distinção apresentada entre o marketing estratégico e o marketing operacional discutido anteriormente, é oportuno comentar as diferenças entre o marketing estratégico cuja preocupação é a identificação dos segmentos-alvo com uma visão de longo prazo e o plano de marketing, que é a operacionalização das estratégias definidas pelo marketing estratégico. marketing estratégico constitui-se em seis questões-chave segundo Lambin (2000), as respostas a essas questões formarão o esqueleto do plano, são elas: 1 - Qual é o mercado e qual é a missão estratégica da empresa no mercado? 2 - Qual é a diversidade nos produto-mercado e quais os posicionamentos susceptíveis de serem adotados? 3 - Quais os atrativos do mercado e quais são as oportunidades e ameaças do seu ambiente? 4 - Para cada mercado identificado, quais são os pontos fortes e fracos da empresa e o tipo de vantagem concorrencial que detém? 5 - Qual a estratégia de cobertura e desenvolvimento a ser adotada para o produtomercado? 6 - Como traduzir os objetivos estratégicos definidos ao nível corporativo para cada variável do composto de marketing? Já o plano de marketing tem como objetivo manifestar com clareza, as opções escolhidas pela empresas na elaboração de sua estratégia de marketing de forma assegurar o seu desenvolvimento no médio e longo prazo, traduzindo as decisões originadas da análise em ações (LAMBIN, 2000). marketing estratégico está na dimensão análise enquanto o planejamento de marketing é colocar o resultado dessa análise em prática, ou seja, a ação, que é executar a análise estabelecida.

12 Figura 2 tapas do Plano de Marketing Proposto para o Agronegócio 1 I N S R Ç Ã P L A N da C R P R A T I V 2 ANÁLIS D MRCAD CM NFQU D RD 3 ANÁLIS DA SITUAÇÃ INTRNA M MARKTING 4 B J C T I V S D M A R K T I N G 5 S T R A T É G I A S D M A R K T I N G 6 PLAN D PRDUTS 7 PLAN D CMUNICAÇÕS 8 PLAN D CANAIS D DISTRIBUIÇÃ 9 PLAN D FRÇA D VNDAS 10 PLAN D PRÇS 11 R Ç A M N T 12 X C U Ç Ã C N T R L Fonte: Neves (2003) plano descreve os sistemas de valores, a filosofia dos dirigentes da organização dando oportunidade de uma visão comum do futuro, serve como um instrumento de coordenação entre as diversas funções da empresa e permite manter uma coerência entre os objetivos. planejamento focaliza as ações prioritárias como também permite analisar se os objetivos estabelecidos estão sendo realizados e qual está sendo a performance dos indivíduos envolvidos na busca de tais objetivos. plano fornece a flexibilidade de reação face às mudanças no ambiente, os fatores incontroláveis. Por fim permite uma organização e uma gestão mais rigorosa fundadas em procedimentos, orçamentos e projetos previstos. Neves (2003) apresenta um modelo que contempla uma seqüência de atividades para o planejamento de marketing com enfoque nos agronegócios. Tal modelo enfatiza o conceito de redes, permitindo analisar a empresa e seu conjunto de fornecedores de insumos e de distribuidores. As etapas do modelo de Neves (2003) permitem analisar os relacionamentos existentes, o impacto do ambiente externo e a posição dos competidores. Quando uma empresa é vista como uma rede complexa, é possível realizar análises melhores e mais profundas. sta é a essência do enfoque de relacionamento e interação (NVS, ZUURBIR, CAMPMAR, 2001; NVS, 2003). Assim, o plano de marketing operacionaliza e implementa as atividades que visam atingir os objetivos estratégicos previamente definidos. As etapas e detalhamento do modelo citado podem ser vistos na figura 2 e no quadro 2.

13 Figura 02 Detalhamento das tapas e Ações a Serem Feitas em um Plano stratégico de Marketing para o Agronegócio. tapa que deve ser feito Fase 01 Introdutória 1 Inserindo o laborar o histórico da empresa. Plano de Verificar se a organização tem outros planos feitos e estuda-los; Marketing no Verificar a compatibilidade deste plano de marketing com as outras áreas Plano da organização, tais como a produção, a área administrativo/financeira e Corporativo da recursos humanos. Não podem ser propostas metas em marketing que mpresa outras áreas da empresa não possam atingir. 2 Análise do Mercado no nfoque de Rede da mpresa 3 - Análise da Situação Interna em Marketing 4 - bjetivos de Marketing 5 stratégias para Atingir os bjetivos Propostos Desenhar e entender a rede da empresa com detalhes, tal como na figura 02; Levantamento de todos os dados possíveis do mercado onde opera a empresa (tamanho, taxas de crescimento, participação de mercado, ciclo de vida, entre outras.) Levantar as ameaças e oportunidades advindas das chamadas variáveis incontroláveis (possíveis mudanças no ambiente político/legal, econômico e natural, sócio-cultural e tecnológico) tanto no mercado nacional como internacional; ntender as barreiras (tarifárias e não tarifárias) existentes e verificar ações coletivas para sua redução; Analisar o comportamento do consumidor final e intermediário (distribuidores) e seus processos de decisão de compra; Montagem de um Sistema de Informações de Marketing para que a empresa possa estar sempre informada e tomando decisões com suporte e embasamento; Descrição dos principais concorrentes nacionais e internacionais. Levantar todos os pontos fortes e fracos da empresa; Fazer também esta análise em relação aos seus principais concorrentes; Selecionar, dentre as empresas (que podem ou não ser concorrentes) que tiveram as melhores avaliações, quais e em que áreas serão benchmark (fontes de boas idéias), Principais objetivos devem ser definidos e quantificados (em termos de vendas, de participação e presença em mercados, entrada em novos mercados); nível de detalhamento deve ser grande, para que estes possam ser observadas no transcorrer do período e no final do plano. Listar as principais estratégias (ações) que serão usadas para atingir os objetivos propostos no item 04; Trabalhar a segmentação de mercados, a seleção de mercados-alvo, estratégias de diferenciação e posicionamento, entre outras; Fazer aqui também um grande resumo das ações que estão previstas na fase 02 (após o termino da redação do plano). Fase 02 - Planos das Variáveis Controláveis de Marketing 6 Plano de Produtos Analisar produtos e linhas de produtos, bem como linhas de produtos complementares para decisões de expansão; Usar o conceito de redes para verificar as oportunidades com relação a produtos (pacotes de produtos junto com concorrentes, complementar linha

14 7 - Plano de Comunicações 8 Plano de Distribuição e Logística 9 Plano de Força de Vendas e Administração de Vendas com produtos de outras empresas e outras ações) Levantar oportunidades de lançamento de novos produtos Detalhar todos os serviços que estão sendo e que serão oferecidos; Tomar decisões com relação às marcas (marcas individuais, marcas coletivas, marcas-próprias da distribuição); Tomar decisões com relação às embalagens (rótulos, materiais, design) rçar despesas com produtos, novos produtos e outras ações que estão nesta etapa. Identificar o público alvo que receberá a comunicação (mensagens da empresa); Desenvolver os objetivos desejados para esta comunicação (conhecimento de marca, lembrança de marca, persuasão, entre outros); Tentar atingir um posicionamento e mensagem única do produto; Definir o composto de comunicação que será utilizado; ou seja, definir o plano de propaganda, de relações públicas e publicidade, de promoção de vendas, bem como ações de marketing direto; Identificar quais as ações que podem ser feitas em conjunto; rçar as ações de comunicação e possivelmente determinar verba promocional anual envolvendo todos os agentes da rede; Indicar como os resultados serão das comunicações serão medidos, para que a empresa aprenda cada vez mais a usar as melhores ferramentas. Analisar os canais de distribuição dos produtos da empresa e buscar novos, definindo objetivos de distribuição, tais como presença em mercados, tipo e número de pontos de venda, serviços a serem oferecidos, informações de mercado, promoção de produtos e incentivos; Definir as oportunidades e ameaças com o sistema atual de distribuição; Identificar possíveis desejos dos distribuidores e do consumidor para adequar os serviços prestados; Definir o modo de entrada nos mercados, se estas serão via franquias via joint-ventures ou outras formas contratuais, ou até mesma via integração vertical; elaborar os contratos nacionais ou internacionais com os canais de distribuição, como contratos de representação internacional; Determinar orçamento anual para a distribuição; Verificar como ações na distribuição podem ser feitas em conjunto com outras empresas da rede. Fazer um diagnóstico da situação atual da força de vendas e definir objetivos para o próximo período, ambos com base em indicadores de desempenho; Definir a forma de abordagem dos vendedores aos clientes (estratégia); Delimitar os limites de atuação dos vendedores, direcionando seus esforços, estabelecendo ou não equipe de apoio na empresa; Definir o número ideal de vendedores para a empresa (tamanho) e por fim estabelecer como eles deverão ser recompensados (remuneração); Recrutar, selecionar, supervisionar, motivar e treinar a equipe de vendas são passos necessários para garantir a continuidade do trabalho; Fazer a avaliação, a monitoração para o alcance dos objetivos, que compreende acompanhar todas aos pontos levantados nas etapas anteriores; Também ações em redes, portanto, em cooperação com concorrentes e

15 10 Plano de Precificação 11 rçamentação FAS 03 Acompanhamento 12 xecução, Controle, Acompanhamento e Correções. Fonte: Neves (2003) como outras empresas que atuam no mesmo mercado alvo, podem ser feitas; Deve ser feito um orçamento para a força de vendas. Definir os objetivos da empresa com relação a preços; Analisar a demanda nacional e internacional; Analisar e controlar os custos de produção; Analisar os custos, preços e ofertas dos concorrentes; scolher um método a ser usado na determinação de preços e decisão de que tipos de preços e variações (regionais, conjunturais, etc.) seriam praticados; laborar como serão as reações da empresa a mudanças de preços dos concorrentes. Todos os orçamentos das variáveis de marketing que trazem custos, tais como as ações ligadas à análise de mercados e do consumidor (02) a produtos (06), a comunicações (07), a distribuição (08) e força de vendas (09) devem ser colocados para que se tenha um orçamento completo para o Plano de Marketing, visando atingir os objetivos colocados. sta fase, que tem início após o término da elaboração do Plano, refere-se ao acompanhamento, as equipes envolvidas e ações corretivas. Plano deve ser um documento vivo, em constante discussão e atualização na empresa. Pode parecer à primeira vista, que fazer este plano será um trabalho sem fim, um desperdício de recursos ou que a empresa não tem capacidade para tal. u ainda, que ele ficará engavetado como todos aqueles outros. Neves (2003) que para a implementação do plano deverá ocorre reuniões periódicas de revisão ao longo do ano. As estratégias vão sendo constantemente rediscutidas e ajustadas às incontroláveis mudanças do ambiente. s resultados obtidos mostram que a cada ano em que o Plano é feito, a empresa tem mais facilidade para sua realização, está cada vez mais orientada para o mercado e rápida, e parte de um patamar superior nas suas atividades. 4 - CNSIDRÇÕS FINAIS IMPLICAÇÕS GRNCIAIS Procurou-se neste artigo apresentar as principais definições e etapas que envolvem o processo estratégico de marketing de segmentação, escolha do mercado alvo, diferenciação e posicionamento, bem como os conceitos centrais relativos a cada umas dessas importantes atividades. Dessa forma, possibilita uma ampla visão deste processo, onde se abordou as questões relativas ao marketing estratégico e à sua operacionalização, com o detalhamento do modelo de planejamento de marketing para o agronegócio. sta estrutura possibilita um melhor entendimento, por parte de estudantes e profissionais de empresas do agronegócio, do processo estratégico de marketing e sua implementação por meio de um modelo desenvolvido e adaptado que pode ser aplicado e utilizado por associações setoriais, por um País, por um stado, Cidade, por um político, por uma fazenda agrícola, entre outros.

16 Assim, pode-se contribuir para as empresas por permitir um melhor entendimento do processo estratégico de marketing e seu papel na estratégia corporativa como um todo, principalmente num momento de forte competição e onde muitas empresas irão iniciar seus processos desenvolvimento e penetração de mercado ou de exportação, o que demanda planejamento antes de qualquer coisa.

17 BIBLIGRAFIA ANDRASN, A. R.; KTLR, P. Strategic marketing for nonprofit organizations. 5 th ed. Upper Sadlle River: Prentice-Hall, ANSF, H. I. Corporate strategy: an analytic approach to business police for growth and expansion. New York: McGraw-Hill, BSANK, D.; DRANV, D.; SHANLY, M. conomics of strategy. 2 nd ed. John Wiley & Sons: New York, DAVID, F. R. Strategic Management: concept & cases. 8 th ed. Upper Sadlle River: Prentice- Hall, GILLIGAN, C.; WILSN, R. M. S. Strategic marketing planning. Butterworth- Heinemann: xford, HAX, A. C.; MAJLUF, N. S. The strategy concept and process: a pragmatic approach. Prentice-Hall: New Jersey, HUNGR, J. D; WHLN, T.L. Strategic Management. 5 th ed. Addison-Wesley: New York, KTLR, P. Administração de Marketing. 10 ed., São Paulo: Prentice Hall, (764 p.). Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 4ª ed. São Paulo: Atlas, LAMBIN, J. J. Marketing estratégico. 4ª ed. Lisboa: McGraw-Hill, (756 p.) MINTZBRG, H.; QUINN, J. B. The strategy process : concepts, contexts and cases. 3 rd ed. Upper Sadlle River: Prentice-Hall, NVS, M.F. Marketing Planning Process under a Network Approach - IAMA International Food and Agribusiness Management Association. 13th Conference. Cancun, México. - June 21-24th, NVS, M. F.; ZUURBIR, P.; CAMPMAR, M. C. A Model for the Distribution Cahnnels Planning Process. Journal of Business and Industrial Marketing. Vol. 16, N. 7, LIVIRA, D.P.R. Planejamento stratégico. 15ª ed. São Paulo: Atlas, (303 p.) PRTR, M.. Vantagem competitiva - criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, PRTR, M.. stratégia Competitiva - técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, PARASURAMAN, A.; ZITHAML V. A.; BRRY L.L.. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing. Vol 49, Fall 1985, TLD, G. L. Segmentação de mercado e estratégia de marketing f. Tese de Doutoramento Faculdade de conomia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo. TLD, G. L. Marketing stratégico: segmentação de mercado e posicionamento. Material de aula de Mestrado em Administração. FARP USP. 03/12/2003.

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