Seriam os Call Centers os Sweatshops do Século XXI?

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1 In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais... Recife: Observatório da Realidade Organizacional : PROPAD/UFPE : ANPAD, CD. Seriam os Call Centers os Sweatshops do Século XXI? Márcia Carvalho de Azevedo Miguel P. Caldas Resumo O discurso hegemônico sugere que a sociedade do século XXI, muito diferente do antigo modelo taylorista/fordista, deve estar condicionada pelos resultados de mudanças profundas ocorridas nas organizações durante as últimas décadas. Inovações e tecnologia deveriam tornar as organizações cada vez mais orgânicas e distantes do modelo fordista. Mas no que se refere ao desenho do trabalho, essa revolução talvez seja profunda, mas não é tão futurista como a que ocorre na área tecnológica. O presente artigo coloca a seguinte pergunta: seriam os novos Call Centers um versão de sweatshops do século XXI? O artigo se propõe a investigar se as regras dos modelos tradicionais de produção em massa estão sendo usados no ambiente atual de call centers, e em que medida podemos estabelecer paralelos entre a organização do trabalho nas indústrias do início do século XX e a organização do trabalho em organizações orientadas por tecnologia intensiva do início do século XXI. Abstract Hegemonic managerial discourse tends to suggest that 21 st -Century, very differently from the old taylorist/fordist model, should be conditioned by the results of deep changes undergone by organizations during the last decades. Innovations and technology should make organizations more and more organic and away from Fordist models. But as far as work design is concerned, this revolution may be such as deep, but certainly not as futuristic, as it may appear in the technology arena. This essay poses the following question: are the new call centers a 21 st -Century version of sweatshops? Ultimately, the paper intends to investigate if the rules of the traditional mass production models are being used in current call center environments, and to what extent parallels may be established between the work organization in early 20 th -Century industries and early 21 st -Century intensive technology-driven work organizations. Introdução Discussões atuais sobre trabalho e a organização do presente e do futuro tendem a sugerir que as organizações estão saindo de uma era mecânica e industrial e indo para uma era flexível da informação (Hamel e Prahalad, 1996; Drucker, 1986; Handy, 1995; Dess et al., 1995). Estaríamos caminhando, seguindo essa popular vertente de pensamento organizacional para uma utopia flexível, tal como preconizada há muito tempo por Toffler (1985). Dentro desse discurso, as organizações transformar-se-iam em sistemas orgânicos, informais e flexíveis, e seria esse modelo flexível o formato ideal para um mundo em constante mutação. Tal formato organizacional flexível promoveria pelo lado da empresa uma maior eficiência, e pelo lado do trabalhador um ofício mais gratificante, criativo e gerador de desenvolvimento pessoal e profissional (Peters e Waterman, 1982; Waterman 1989). Por assim dizer, viveríamos no presente uma transição: o fim do trabalhador braçal e do trabalho taylorista/fordista, e o início da era da organização flexível e do trabalhador do conhecimento (Reich, 1993). Obviamente, fora do âmbito gerencialista, há diversos críticos desta perspectiva eufórica utopista da evolução da realidade organizacional e do trabalho (ver

2 revisão em Thompson e Warhurst, 1998). Tais críticos nos lembram como, na prática, o que podemos observar é um fenômeno um pouco diferente. A maior parte do trabalho em organizações continua mecanizado e rotinizado (Reich, 1993; Milkman, 1998). Novos avanços tecnológicos e transformações empresariais baseadas no uso de tecnologia têm, na maioria das vezes, mecanizado o trabalho, e não tornado esse trabalho ou a organização em si mais flexível (Womack et al., 1990; Caldas e Wood, 2000). Em vez de vermos organizações industriais cada vez mais parecidas com futuristas e orgânicas empresas orientadas a serviços, vivenciamos uma realidade que tem transformado de forma silenciosa empresas de serviço altamente orientadas para o cliente, em empresas que funcionam basicamente nos tradicionais moldes industriais. Vejamos por exemplo o caso do chamado CRM (ou gerenciamento do relacionamento com os clientes), e do seu importante crescimento nos últimos anos. A significativa difusão e crescimento das grandes centrais de atendimento, ou call centers, é um sinal do tipo de organização que nasce da revolução flexível, orientada para os clientes, e de sua fusão com o uso intensivo de tecnologia, tanto de informação quanto de telecomunicações. Call centers são por essência uma atividade do setor de serviços, que funciona como um elo entre a empresa e sua base de clientes. As inovações tecnológicas desse setor têm sido muito grandes, provocando uma reestruturação ampla do funcionamento dessas organizações. Não obstante, o uso da tecnologia nesse tipo de organização acarretou não uma mudança no desenho da tarefa que levasse à flexibilização e organicidade utópicas do funcionalismo e gerencialismo predominantes na literatura; pelo contrário, o que se vê é que a criação e modernização desses call centers, símbolos da organização de serviços moderna e orientada ao cliente, tem levado na verdade a uma industrialização, rotinização e mecanização do trabalho e do trabalhador, típica da revolução industrial, mantidas é claro as devidas proporções de tempo e espaço. Os processos de trabalho nesses call centers, longe de representarem a utopia flexível, se assemelham aos utilizados em linhas de montagem clássicas, com tarefas simples e repetitivas, trabalho estreito e rotinizado, hierarquia e supervisão rígida, especialização de funções e formalização. Esse artigo se propõe a debater a seguinte questão: Seriam os novos call centers uma versão do Século XXI dos sweatshops típicos da revolução industrial? O artigo compara, a partir de uma perspectiva crítica herdeira da clássica análise de Braverman (1974) sobre o processo de trabalho, as regras dos modelos tradicionais de produção em massa e o ambiente de trabalho atual dos modernos call centers, discutindo em que medida podemos de fato estabelecer paralelos entre a organização do trabalho taylorista/fordista no início do Século XX e a organização predominante de call centers no início do Século XXI. Em essência, o que o artigo pondera é que, com base neste tipo de exemplo prático de organização flexível, a teoria evolucionária, segundo a qual as organizações flexíveis são o futuro em construção, deveria ser revisitada. Inicialmente faremos uma revisão das principais mudanças ocorridas na organização das empresas, discutindo as implicações dos novos modelos flexíveis propostos. A seguir caracterizaremos os sistemas de gerenciamento de relacionamento com os clientes e a arquitetura do trabalho nos modernos call centers, discutindo o impacto das evoluções tecnológicas para esse tipo de atividade. E finalmente, apontaremos algumas limitações do nosso trabalho, bem como implicações e perspectivas para pesquisas futuras.

3 Ascensão e declínio da utopia flexível? A retórica sobre a nova era do trabalho e da organização flexível, longe de ser uma novidade na ideologia gerencialista, é na verdade o capítulo corrente de uma longa tradição que em qualquer momento no tempo costuma idealizar o estado presente de organização do trabalho como o pináculo de uma evolução natural das organizações. Realmente, esse tipo de retórica tende a basear-se em um pressuposto serialista da história do trabalho e das organizações. Ou seja, ela assume que a sociedade e daí as organizações e o mundo do trabalho evolui, de um passado primitivo e inferior, para um presente (e futuro previsível) mais desenvolvido e superior, em uma longa série de avanços gradativos (Guerreiro Ramos, 1981). Vejamos mais detidamente essa linha temporal de desenvolvimento histórico das organizações e do mundo de trabalho. Há certa concordância que a primeira revolução industrial ocorreu na Inglaterra entre os anos de 1780 e O produto que caracterizou esse período foi o algodão, sua produção saiu das pequenas oficinas e teares manuais para as pequenas fábricas e plantas. O comércio do algodão tinha como base a superioridade do produto e a dominância da Inglaterra no mercado internacional. A mecanização teve início para resolver o problema do descompasso entre o ritmo de fiação e o ritmo da tecelagem. Essa revolução caracterizou-se não apenas por uma aceleração do desenvolvimento econômico, mas também por transformações econômicas e sociais profundas. O que mudou não foi somente a quantidade e o tipo do produto final, mas também o método pelo qual esse produto era fabricado. Durante o processo de industrialização a organização social do trabalho foi modificada. Devido à ineficiências dos processos de trabalho utilizados nessa época, a introdução de inovações e tecnologias relativamente simples acarretavam um ganho significativo de produtividade (Hobsbawn, 1983). Apesar das contínuas inovações, ao final do Século XIX as empresas ainda utilizavam processos pouco eficientes. Dentro desse cenário a administração como área de estudo encontrou um terreno fértil de desenvolvimento. A administração científica, proposta por Taylor e seus seguidores, constituiu a primeira formalização de uma teoria da administração. Essa linha de pesquisa surgiu no início do Século XX, apresentando uma forma e método para o estudo do processo produtivo. A escola clássica apoiou-se em pressupostos sobre quais seriam os aspectos importantes operantes na rotina das empresas, o foco eram os métodos de produção, e o trabalhador era percebido a partir de sua inserção nesse contexto (Piore e Sable, 1985). Para Taylor, a principal causa dos problemas de controle era o desconhecimento por parte da administração empresarial de como realizar o trabalho. Para fazer um levantamento das tarefas ele propôs uma análise científica do trabalho (Fleury e Vargas, 1983). Taylor tinha como objetivo a organização racional dos trabalhos, essa organização fundamentava-se na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Para isso deveriam ser feitos levantamentos de forma a descobrir a melhor maneira de realizar o trabalho. As tarefas foram analisadas de forma detalhada, e o trabalho foi planejado da maneira mais científica, atomizada possível. Procurava-se eliminar o desperdício, a ociosidade e reduzir os custos de produção, para tanto eram realizados estudos detalhados de tempos e movimentos e as tarefas eram cuidadosamente planejadas e subdivididas ao máximo. A produção era em larga escala, e a ênfase do desenho dos cargos e tarefas era no trabalho simples e repetitivo das linhas de produção e montagem. As condições de trabalho deveriam favorecer a padronização e a eficiência. Nessa forma de funcionamento o trabalho era organizado de forma a maximizar a produtividade do trabalhador. Esse tipo de abordagem levou a uma fragmentação do trabalho que tem como exemplo máximo a linha de montagem. O surgimento da linha de montagem foi possível

4 através de inovações tecnológicas, com ela foi possível colocar totalmente em prática os conceitos Tayloristas de fragmentação máxima das tarefas. Essencialmente, essa transformação do desenho do trabalho marcou a passagem para o modo de produção em massa. Esse processo indica a existência de uma relação entre inovações tecnológicas e possibilidades de organização do trabalho. É desnecessário salientar como o modelo taylorista/fordista foi, durante todo o século XX, o propulsor da modernização do trabalho industrial, comercial e em serviços (Womack et al., 1990), bem como o modelo mental predominante e quase inquestionável na formação da moderna organização (Morgan, 1996). Na segunda metade do Século XX o modelo produtivo (taylorista/fordista) ocidental começou a ser questionado. Com o surgimento do modelo japonês, vários aspectos da gestão da produção foram percebidos a partir de novas perspectivas. O modo de produção japonês propunha o uso da tecnologia juntamente com uma nova forma de organização da produção. A ênfase na qualidade e na diversidade na indústria japonesa colocavam desafios que as indústrias ocidentais ainda não tinham se deparado. A indústria americana estava preparada para produzir em larga escala, mas a variedade do produto era mínima e a quantidade de produtos com defeito não era uma preocupação da produção. Para atender a demanda emergente do mercado, que exigia uma maior variedade na produção a um preço competitivo, as empresas viram-se obrigadas a repensar suas formas de gestão da produção e mesmo de organização industrial. Com isso as indústrias tiveram que trabalhar com o conceito de flexibilidade na linha de produção (Wood, 1992). A competitividade do modelo japonês é resultado de uma combinação de fatores que são agrupados no que é chamado o modo de produção enxuta. A produção enxuta pressupõe a existência de uma alta produtividade associada a uma alta qualidade. A associação desses componentes permite que o produto chegue ao consumidor com preços altamente competitivos. Procura-se eliminar totalmente o desperdício, aliando-se flexibilidade a um controle de estoque a um nível mínimo (Coriat, 1994). A estrutura organizacional das indústrias mudou muito nos últimos anos. Com a crise do modo de produção Taylorista novas formas organizacionais emergiram. Inovações tecnológicas e mudanças profundas no desenho do trabalho caracterizaram o que foi chamado de produção flexível, que apresentou-se como uma alternativa para o modelo de produção em massa. A ênfase ao menos no discurso, como discutimos acima - muda para a qualidade e a flexibilidade do produto final. Isso no entanto não seria uma volta a produção artesanal. O argumento é que a produção flexível torna-se possível através de inovações tecnológicas. Essa inovação tecnológica tem caminhado no sentido de uma automação cada vez maior no processo produtivo. A indústria continua produzindo através de máquinas, a diferença é apenas no tipo de máquina utilizado. As novas máquinas, incorporariam ao processo uma flexibilidade que não existia anteriormente. A automação flexível tem sido um aspecto central nas pesquisas de inovação tecnológica nos últimos anos. Através desse tipo de tecnologia espera-se que haja um aumento na produtividade, com o aumento da qualidade dos produtos, da diminuição do tempo de criação de inovações e da substituição de trabalhadores na área gerencial (Handy, 1995; Drucker, 1986). Os resultados porém têm mostrado que esse processo não é tão simples assim. As tecnologias de automação flexível teriam que caminhar junto a profundas mudanças em termos de arquitetura organizacional, de organização do trabalho, de layout da fábrica, dos relacionamentos inter-organizacionais. Haveria a necessidade que o conceito de flexibilidade se estendesse para outras áreas além da produção. É possível dizer, neste sentido, que a partir da gênese do conceito de produção flexível, estaríamos também assistindo ao nascimento do conceito da organização flexível.

5 Diversos pesquisadores falam sobre o surgimento de um paradigma organizacional diferente. As novas contingências do ambiente competitivo demandariam não apenas a existência de formas de produção flexível, mas também a existência de organizações flexíveis. Esse seria um paradigma alternativo ao modelo da produção em massa (Toffler, 1985; Hamel e Prahalad, 1996; Drucker, 1986; Handy, 1995; Dess et al., 1995). O conceito de organização flexível tem sido intensamente debatido em publicações voltadas para a área de administração de empresas. Deve-se notar que em geral essa empresa flexível é colocada como um desenvolvimento das organizações existentes atualmente, ou seja, que esse tipo de empresa seria alcançado ao final de um processo de evolução. Esse tipo de organização seria construído através da incorporação da flexibilidade em diversos níveis e dimensões organizacionais. Além da produção flexível, a forma de funcionamento da organização e o desenho do trabalho também seriam flexíveis. Diversas inovações tecnológicas ocorridas e introduzidas como inovações nas organizações durante os últimos anos seriam a base sobre a qual esse tipo de organização seria construída. A forma de organização do trabalho dentro de uma organização flexível teria características bastante diferenciadas. Através do uso de recursos da tecnologia da informação e de técnicas sofisticadas de racionalização de processos as noções de tempo e espaço na execução das tarefas seriam redefinidas (Toffler, 1985; Hamel e Prahalad, 1996). Com este tipo de profecia, naturalmente surgiu um importante debate sobre a emergência de empresas virtuais, organizações em rede, teletrabalho e assim por diante (Ashkenas et al., 1995; Clancy, 1994; Hedberg et al., 1997; Grenier e Metes, 1995; Davidow e Malone, 1993). Esses temas estão intimamente relacionados com a idéia de que estaríamos evoluindo para uma nova forma de organização do trabalho (ver Tabela 1). Esse tipo de organização flexível para a qual estaríamos evoluindo muitas vezes é apresentado como uma utopia flexível ; as relações seriam diferentes, com um ambiente mais rico em termos de configurações de tarefa e de relações interpessoais. Os trabalhadores contribuiriam de diversas formas, participando em vários níveis. Com isso a desqualificação do trabalhador muitas vezes associada ao modo de produção em massa seria revista e as pessoas conseguiriam se inserir dentro de suas atividades de uma forma mais completa. Esse novo paradigma é apresentado como um futuro em construção, para onde todas as empresas que estão se adequando as novas realidades estariam caminhando (Hamel e Prahalad, 1996; Drucker, 1986; Handy, 1995; Dess et al., 1995).

6 Tabela 1 - Características do Modelo Industrial X Ideal do Modelo Flexível Organização Industrial Taylorista/Fordista Idealização da Organização Flexível Estrutura da tarefa Pré-determinada Em transformação Desenho dos processos Formalizado Rígido Informal Flexível Desenho do cargo Hierarquia Supervisão do trabalho Relação Chefe - Subordinado Exógeno Estreito Trabalho desqualificado (baixa exigência de habilidades) Vertical Formal Bem definida Supervisão estrita Intenso controle de produto e processo Baseado em desconfiança Separação concepção x execução Decisão centralizada no topo Endógeno Amplo Multifuncionalidade Exigência de um trabalhador do conhecimento Mínima Informal Base maior em times do que em estrutura de autoridade Supervisão branda Baseada em resultados Autocontrole Baseado em confiança Trabalhador participa ativamente do planejamento do próprio trabalho Decisão participativa No entanto, ao analisarmos o conteúdo e as implicações de diversas transformações no sentido e direção da chamada organização flexível, muitos questionamentos sobre a utopia flexível são levantados (Warhurst e Thompson, 1998). Na realidade, o que parece é que várias das inovações gerenciais que surgiram nos últimos anos não estão associadas a uma evolução nas formas de organização do trabalho. Muitas vezes, o que podemos notar é que o uso de inovações tecnológicas favorece novas aplicações dos velhos conceitos da administração científica. Os sistemas integrados de gestão (ERPs), por exemplo, são muitas vezes apresentados como um instrumento que além de facilitar o gerenciamento, vão propiciar o surgimento de uma maior flexibilidade no ambiente organizacional. Mas o que tende a ocorrer na prática é que a implantação de ERPs acontece a partir de uma análise e engenharia detalhada e rotinizada das tarefas e do trabalho, e a sua utilização não ocorre no sentido de flexibilizar as relações de trabalho. Muito pelo contrário, esses sistemas garantem a padronização e integração dos sistemas e atividades, mas não redefinem substancialmente as tarefas dos trabalhadores no sentido das profetizadas organicidade e flexibilidade. Podem acabar ocasionando exatamente o oposto, através do estabelecimento de padrões, eles podem dificultar uma maior amplitude de manobra na definição da forma como as tarefas devem ser desempenhadas (Caldas e Wood, 2000). Um outro exemplo nesse sentido é o movimento da qualidade. A difusão da qualidade total baseou-se na pretensão de promover o incremento de qualidade e produtividade das empresas ocidentais nos padrões alcançados pelos japoneses até a década de 1980, através da

7 redefinição de processos organizacionais visando a que as empresas incorporassem no seu funcionamento a preocupação com a qualidade. A implantação de programas de qualidade em geral necessita que as relações de trabalho sejam revistas, as práticas de organização se flexibilizem, e a participação do trabalhador nas decisões e processo de trabalho seja efetivada. Entende-se que as pessoas devem trabalhar de forma integrada e orgânica, com uma troca de experiências. As organizações deveriam por isso flexibilizar-se de forma a possibilitar um ambiente propício às idéias de qualidade (Hill, 1991). No entanto, o movimento da qualidade desenvolveu-se no sentido de padronização desses conceitos e de sua utilização como retórica participativa e flexível que subsiste à frente de uma praxis em boa parte inspirada em modelos tayloristas/fordistas (Warhurst e Thompson, 1998; Milkman, 1998). Um exemplo dessa tendência de padronização no movimento da qualidade pode ser vista na certificação ISO. A ISO (International Organization for Standartization) é a instituição que publica manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamados Normas ISO Série 9000, e os difunde como forma de garantia de conceitos e práticas de qualidade. No entanto, muitas vezes as normas ISO são aplicadas com o objetivo de obter o benefício mercadológico da certificação e não necessariamente de modificar os processos organizacionais, o desenho do trabalho ou mesmo a qualidade da organização e de seus produtos ou serviços. Desse forma, um conceito que a princípio levaria a uma maior participação das pessoas e a novas formas de interação, acaba muitas vezes sendo incorporado como um manual de normas e procedimentos, e engessando processos, rotinizando o trabalho e mecanizando mais do que flexibilizando o desenho da organização (Caldas, 2001). Nos últimos anos, uma nova forma de relacionamento com clientes que aqui denominamos CRM (Customer Relationship Management) tem sido acompanhada de retórica semelhante a esses movimentos descritos, e provocado intensa mudança no desenho nas organizações. Boa parte dessas mudanças têm-se concentrado na estruturação ou radical modernização dos chamados Call Centers, ou grandes centrais de atendimento. Na seção seguinte, discutimos esse novo conceito e o tipo de transformação no desenho do trabalho que ele impõe. CRM Conceitos e implicações para o desenho organizacional O conceito de CRM pode ser traduzido como um programa de transformação na forma de gerenciamento de relações com o cliente. O CRM portanto não é um produto ou uma tecnologia. Em tese, ele deveria ser um novo conceito de como obter o melhor relacionamento com o consumidor. A idéia do programa é a implementação de novas tecnologias e processos nas ações e interfaces com clientes da organização (como o a central de atendimento, as forças de vendas, canais alternativos de acesso, etc.), com base nas chamadas melhores práticas de gestão de clientes, bem como em recursos tecnológicos que possibilitem a aplicação altamente eficiente de tais processos. O objetivo final é, através desses processos e tecnologias, maximizar a acessibilidade do cliente à empresa e a seus serviços, aumentando sua satisfação e fidelização. Essa abordagem é uma disciplina relativamente nova, que surgiu da associação entre novos avanços tecnológicos e conceitos de vanguarda em marketing de banco de dados, gestão de contas e prestação de serviços ao cliente. Existem diversas ferramentas de CRM, sendo o call center apenas uma delas. Atualmente a questão de relacionamento com os clientes tem recebido bastante atenção em diversos artigos e livros que, basicamente, advogam a necessidade das empresas adotarem esse tipo de programa como forma de estabelecer um gerenciamento eficaz de relações com o cliente. Novos avanços tecnológicos seja tanto em tecnologia de informação como em tecnologia de telecomunicações têm viabilizado programas de CRM na medida

8 em que possibilitam que operadores possam interagir com os clientes de uma maneira ao mesmo tempo personalizada e altamente eficiente. A tecnologia da informação é uma ferramenta básica para o estabelecimento de um CRM, pois ela possibilita um relação do que é chamado de marketing one to one. O uso de um sistema de gerenciamento de relacionamento, tanto para banco de dados quanto para as interfaces de aplicativos, permite que se estabeleça uma relação mais próxima com a base de clientes. A tecnologia facilita que os clientes seja identificados, lembrados, e diferenciados (Emerson, 1998). Com isso as organizações têm as ferramentas necessárias para interagir de uma maneira individualizada com os seus consumidores, podendo estabelecer o que é chamado de customização em massa. Em essência, o CRM representa a materialização de empresa flexível no contexto de relacionamento com clientes, pois se visualiza o conceito da organização que interage com seus clientes de forma individualizada, porém usando tecnologia e sofisticadas práticas de racionalização do trabalho para massificar sua acessibilidade perante ao seu público externo. A modernização ou instalação dos chamados call centers são um dos meios preferidos para viabilização de um programa de CRM. Call Centers Call centers são centros integrados de contato entre empresas e consumidores. Os contatos são estabelecidos de forma remota e/ou virtual, através do uso de tecnologia. Atualmente, a interação com call centers é feita principalmente através do telefone, e de forma crescente também através de fax, internet e . Os call centers não são um fenômeno novo, apenas o termo é que é relativamente recente. Na realidade, o conceito já existe há algum tempo, com alguns centros de atendimento funcionando há muitos anos. No entanto, ao longo da década de 90 houve um crescimento acelerado desse tipo de atividade, impulsionado pelo aparecimento de novas tecnologias e pelo acirramento da concorrência, que forçou as empresas a concentrar-se na fidelização de sua base de clientes (Costa, 1999). A tendência é que o uso dos call centers se expanda. Alguns analistas (como Doyle and Carolan, 1998) entendem que o setor ainda está na sua infância e em crescimento acelerado. O oferecimento de serviços através de redes de computador, associados aos serviços pelo telefone, parece ser a tendência da área. A forma como esse desenvolvimento vai ocorrer ainda não está clara, pois existem tanto oportunidades quanto ameaças associadas aos desenvolvimentos do setor. Diferentemente de outros ramos, esse é um setor no qual o número de funcionários é um bom indicador do nível de atividade. Segundo a ABT (Associação Brasileira de Telemarketing) o setor empregava empregados em 1999 no Brasil. A expectativa de crescimento para o ano 2000 era de 30%. Essa previsão baseava-se em dois indicadores: por um lado, o número de empresas que ainda não possuem call centers é grande; por outro, o volume de telefones vai aumentar muito nos próximos anos, expandindo o mercado como um todo (Costa, 1999). A meta do Programa de Recuperação e Ampliação do Sistema de Telecomunicações (Paste) é de que o número de linhas fixas saia do patamar de 15 milhões em 1999 para 40 milhões em Existe uma perspectiva de um crescimento significativo também no número de telefones celulares (previsão de 25 milhões para 2003) e internautas (10 milhões para 2003). O atual sistema de call center nas empresas brasileiras surgiu como uma evolução das antigas centrais de atendimento ao cliente. A lógica é semelhante, a diferença está na infraestrutura, no espaço físico disponível, e principalmente na estrutura da tarefa dos atendentes. O funcionamento de um moderno call center está apoiado no tripé tecnologia, recursos humanos e banco de dados. A parte tecnológica é integrada por tecnologia digital de telefonia, software de gestão de telemarketing e software de discagem. A infra-estrutura tecnológica está mais avançada tanto em termos de hardware quanto de software, em relação às antigas

9 centrais de atendimento. As empresas fornecedoras de software para o setor de call centers têm continuamente integrado novas tecnologias e novas formas de contato aos seus produtos. As mudanças de espaço físico referem-se a uma adequação do mesmo ao tipo de atividade a ser desenvolvida. A disposição e o tipo das mesas e cadeiras, o tipo de fone de ouvido utilizado, são algumas das mudanças ocorridas no ambiente de trabalho (Costa, 1999). As antigas centrais de atendimento tinham recursos técnicos bem mais simples: o contato entre cliente e empresa era feito sem a intermediação de um grande aparato tecnológico. As operações de atendimento tinham uma padronização mais limitada, e reforçada por treinamento, não tanto por processos ou sistemas de controle automático. As ocorrências com clientes eram tratadas de forma individualizada. No entanto, visto pelo prisma econômico, a eficiência do processo era bem menor, pois a produtividade dos operadores era muito mais baixa (Stone et al., 2001). Call Centers: Evolução ou Involução Rumo à Organização Flexível? De acordo com Creagh (1998), no ano 2000 mais de meio milhão de pessoas no mundo estariam trabalhando em call centers, sendo que desse total três quartos seriam mulheres. A crescente importância desse setor como empregador levanta questões importantes sobre a organização do trabalho, a remuneração, as condições de trabalho e a segurança no trabalho (ver Tabela 2). A modernização dos call centers modificou profundamente o desenho organizacional e a estrutura do trabalho. As evoluções tecnológicas têm quebrado os conceitos tradicionais de tempo e espaço. As organizações podem redefinir o seu tempo e espaço de funcionamento: o caso dos call centers ilustram bem esse tipo de transformação. A crescente automação tem levado a que a totalidade das operações seja eletronicamente interligada e interconectada. Com o desenvolvimento tecnológico pode-se esperar que um número significativo de call centers se torne virtual ao invés de físico, com agentes trabalhando em lugares remotos. A rede completa de centrais poderá funcionar como um único centro. A introdução de novas tecnologias permitem ganhos significativos de produtividade, Lopes (1997) cita um caso em que a introdução de um software de operação em uma empresa aumentou a produtividade da mesma em 45% já no primeiro dia de uso. Como toda inovação do gênero, programas de CRM são vendidos internamente através da utilização de dois discursos, pelo lado do cliente usa-se a retórica do imperativo da competitividade e da satisfação do cliente, pelo lado do trabalhador argumenta-se que o uso da tecnologia torna o trabalho mais eficaz e inteligente. Entretanto, no mundo real, há limites para essa profecia flexível. Paralelamente ao aumento na incidência de serviços de call center, o setor como um todo tem tornado-se cada vez mais automatizado, especialmente na área bancária. Diversos analistas (Creagh, 1998) concordam que os modernos call centers têm incorporado continuamente características das atividades industriais, baseados em produtos e processos, e adotando uma divisão neo-fordista do trabalho. Analisando-se o desenvolvimento do processo de atendimento pelo lado do operador, entre as antigas centrais de atendimento e os modernos call centers, temos o seguinte cenário: o trabalho era menos repetitivo e tinha muito mais espaço para o funcionário definir o encaminhamento da tarefa. A falta de clareza sobre a forma de condução de alguns casos poderia gerar inseguranças em algumas ocasiões, mas de uma forma geral o funcionário tinha um controle maior do processo e tinha muito mais liberdade na escolha da melhor maneira de lidar com o cliente. Atualmente o tipo de atividade desenvolvida em call centers não necessita que os funcionários tenham experiência prévia na função. A estrutura das tarefas, em geral simples e repetitivas, faz com que conhecimentos específicos não sejam um fator importante. A exceção

10 é feita em relação a habilidade de operar micro computadores. Essas características também estão presentes no ambiente industrial de linha de montagem. Os trabalhadores desse setor em geral trabalham por salário baixos, e não recebem remuneração superior ao trabalhar em finais de semana e feriados. Pesquisa realizada pela AM3, empresa de consultoria em recursos humanos, em 1998 no Brasil, mostrou que 86% dos profissionais que trabalham no setor são mulheres, 80% estão na faixa etária entre 20 e 30 anos e 64% têm o 2 grau completo. Várias empresas já exigem segundo grau completo e noções básicas de informática como requisitos eliminatórios para funcionários de atendimento (Lippi, 1999). A tecnologia utilizada em call centers possibilita análises estatísticas regulares. Isso permite que seja feito um acompanhamento detalhado do fluxo e da qualidade do trabalho realizado, aumentando também a supervisão e o sentimento por parte do funcionário de um controle e vigilância constantes. As empresas utilizam sistemas telefônicos que fazem distribuição automática de chamadas e direcionam as chamadas para agentes de acordo com critérios pré-determinados. Avanços tecnológicos fazem que opções de distribuição automática de chamadas classifiquem a demanda aumentando portanto a fragmentação da tarefa de atendimento. A maioria dos call centers atualmente faz uso de algum recurso de resposta de voz interativo com o objetivo de refinar as necessidades dos clientes, propiciando assim uma simplificação e repetitividade da operação de atendimento. Os sistemas computadorizados disponibilizam uma extensa base de dados de clientes de forma instantânea para funcionários em diversos departamentos e locais. A empresa pode acompanhar o número de chamadas em linha de espera, o tempo de espera, a taxa de desistência. A monitoração do trabalho nesses ambientes é intensa, bastante semelhante ao tipo existente em uma linha de montagem tradicional. O ambiente de trabalho apresenta questões específicas de saúde ocupacional. Problemas de saúde associados à atividade são vários. O tipo de atividade desenvolvida pode acarretar problemas psíquicos, problemas de audição, perda de voz, calo nas cordas vocais, e Lesões por Esforços Repetitivos (LERs), como tendinite e bursite. Ocorre também uma exposição excessiva a telas VDU (Castanheira, 1998). Esse cenário é muito semelhante ao existente em ambientes industriais, onde características do desempenho das tarefas estão intimamente associadas com o desenvolvimento de doenças ocupacionais específicas. A manutenção da motivação da mão de obra de call centers é uma das principais dificuldades operacionais para esse tipo de negócio. De acordo com uma pesquisa em 130 call centers nos EUA (The Radclyffe Group LLC) 80% dos centros são lugares de trabalho altamente estressantes (Conlon, 1998). Os quatro fatores principais que contribuem para uma atmosfera ruim de trabalho são: regras inflexíveis que fazem com que os agentes tenham receio de ter intervalos para o almoço e para ir ao banheiro, um número grande de cotas, crítica por parte dos gerentes no caso de queda no níveis numéricos de desempenho, e monitoração frequente de chamadas por parte dos gerentes. Novamente essas são reclamações comuns em ambientes industriais. A rotatividade da mão de obra em call centers é bastante alta, chegando a 40% em alguns locais. A rotatividade do setor é média de dois anos na empresa. Em geral as pessoas que trabalham em call center não vêem seu emprego como uma carreira. Esses dados apontam para uma dificuldade de retenção de funcionários e podem ser um indicativo de uma baixa satisfação dos empregados que atuam nesse ramo de negócios. O local de trabalho do operador de call center é até certo ponto flexível, uma vez que a localização dos call centers é independente da localização da base de clientes e deve estar mais ligada às habilidades que a empresa necessita dos seus funcionários, do que à proximidade de seus clientes. A tecnologia disponível permite que o funcionário realize o seu trabalho de qualquer lugar, quer seja na empresa ou mesmo em sua própria residência. Mas o

11 que ocorre na realidade é uma flexibilização do onde realizar o trabalho, e não do como esse trabalho pode ser realizado. Na verdade, é possível sugerir que a flexibilidade do lado do cliente ocorre a partir e em função do aumento da padronização e rigidez do lado do operador, na forma de processos pré-estabelecidos, roteiros (scripts) pré-determinados que preconizam o que dizer e como se portar a cada situação ou reação do cliente e que controlam o processo e o operador, em vez do contrário, etc. Seja como for que se analise a questão, a realidade parece mostrar que as inovações tecnológicas em CRM atuaram no sentido de viabilizar o atendimento personalizado e eficiente do cliente com uma flexibilização que é mais aparente do ponto de vista do desenho do trabalho do que real, pois baseia-se na padronização e mecanização do trabalho dos funcionários, no acirramento da sua supervisão e vigilância, e na separação ainda mais profunda entre a concepção do trabalho e a sua execução. Ou seja, enquanto que externamente CRM denota a flexibilização da organização, internamente ela denota o desenho da organização em moldes muito mais mecanicistas do que orgânicos. Do lado do cliente, a estrutura antiga de atendimento era em geral mais lenta e menos eficaz. No entanto o cliente tratava diretamente com os operadores, o que em muitos casos lhe dava a sensação de que ele era realmente atendido de maneira personalizada, pois em geral seu caso era sempre acompanhado pelo mesmo funcionário. O sistema anterior, apesar de menos eficiente, era mais personalizado, o que não deixa de ser um paradoxo, pois o proposta do CRM é permitir a customização em massa do atendimento aos clientes. A modernização dos call centers tem sido aparentemente vantajosa para os consumidores, facilitando o acesso a informação, aumentando o controle sobre o processo de compra e o gerenciamento financeiro. O conceito que as empresas que oferecem atendimento através de call centers têm é de prestação de um melhor serviço aos consumidores. Apesar desse discurso, alguns críticos (Creagh, 1998) levantam algumas dúvidas sobre isto, levantando evidências que não necessariamente os clientes se beneficiam dessas mudanças. O sistema de atendimento atual apresenta diversas vantagens para os empregadores, quando se compara com o atendimento feito nas antigas centrais de atendimento. Os custos operacionais são menores, o treinamento também é mais simples pois os processos de negócios são divididos de forma que um menor número de funcionários é treinado em todas as áreas. Um ponto importante na redução de custos para o empregador é a possibilidade de decidir o local de instalação dos negócios levando em consideração o preço dos imóveis e o custo da mão de obra local. No final das contas, apesar de uma retórica triunfalista e utopista, de que estaríamos caminhando para um novo paradigma flexível, a realidade dos call centers parece indicar que estamos caminhando na contramão da utopia em alguns setores. Não podemos deixar de questionar até que ponto a atual configuração do ambiente de trabalho dos call centers tem caminhado no sentido de uma maior flexibilização e maior significado do trabalho. O que constatamos aqui é exatamente o contrário; implantações recentes de call centers baseiam-se muito mais em uma nova aplicação do modo de produção em massa em setores de serviço do que em qualquer novo paradigma flexível.

12 Tabela 2 - Características do Modelo Industrial X Ideal do Modelo Flexível X Call Center Moderno Estrutura da tarefa Desenho dos processos Desenho do cargo Hierarquia Supervisão do trabalho Relação Chefe - Subordinad o Organização Industrial Taylorista/Fordista Idealização da Organização Flexível Modelo do Call Center Moderno Pré-determinada Em transformação Pré-determinada Formalizado Rígido Exógeno Estreito Trabalho desqualificado (baixa exigência de habilidades) Vertical Formal Bem definida Supervisão estrita Intenso controle de produto e processo Baseado em desconfiança Separação concepção x execução Decisão centralizada no topo Informal Flexível Endógeno Amplo Multifuncionalidade Exigência de um trabalhador do conhecimento Mínima Informal Base maior em times do que em estrutura de autoridade Supervisão branda Baseada em resultados Autocontrole Baseado em confiança Trabalhador participa ativamente do planejamento do próprio trabalho Decisão participativa Formalizado (pelo sistema) Rígido (script) Exógeno (operador não influencia desenho da tarefa ou script) Estreito Trabalho semiqualificado (baixa exigência de habilidades além do domínio do sistema) Vertical Formal Bem definida Supervisão estrita e intensiva (monitoração de chamadas, vigilância eletrônica, controle de indicadores quantitativos) Intenso controle de produto e processo (aderência a script, conformidade a padrão de comportamento prescrito) Baseado em desconfiança (monitoramento) Forte separação concepção x execução Decisão centralizada em quem programa o sistema e scripts

13 Discussão e conclusões O discurso hegemônico, gerencialista por natureza e triunfalista por orientação, nos sugere todos os dias que a sociedade do Século XXI, muito diferente do velho e ultrapassado modelo taylorista/fordista, deve ser condicionado pelos resultados das profundas mudanças pelas quais as organizações e o trabalho estariam passando nas últimas décadas. Os defensores desta utopia da organização flexível nos dizem que devemos assistir brevemente à migração de uma economia baseada na produção industrial em massa, para uma economia fortemente baseada no setor de serviços. Nos dizem que devemos observar mudanças nas organizações e consequentemente no desenho do trabalho, migrando de configurações burocráticas para configurações flexíveis. As inovações e a tecnologia devem tornar as organizações cada vez mais orgânicas e distantes do paradigma fordista. Ao menos na teoria, esse deveria ser o caso. No entanto, em alguns momentos talvez surja um questionamento, se na prática, a teoria deve ser revista. Nas organizações flexíveis, orientados para o setor de serviços e para os clientes, a empresa arquetípica do Século XXI, uma revolução silenciosa está ocorrendo com a introdução de sistemas de CRM Customer Relationship Management. Grandes Call Centers, fortemente apoiados em tecnologias de informação e de telecomunicações, estão sendo criados. As operações antigas de serviço ao cliente, através de tecnologias de ponta, estão sendo centralizadas e transformadas em operações de produção altamente padronizadas. Tudo isso em nome de uma era de negócios flexível e orientada para o cliente. Neste artigo, procuramos rever as principais características da organização do trabalho nesses modernos call centers e compará-las com as principais premissas do modelo flexível, por um lado, e do modelo industrial tradicional (taylorista/fordista), por outro. O estudo sugere que os modernos call centers de fato representam profundas mudanças em termos do desenho organizacional e do trabalho, mas que tais transformações não tem o mesmo perfil futurístico que a conhecida retórica triunfalista da organização flexível. A análise cuidadosa da implementação de call centers ou da introdução de tecnologias de ponta em operações de atendimento ao cliente já existentes mostra que essas inovações geralmente acarretam mudanças profundas na divisão do trabalho desses ambientes. A estrutura das tarefas se torna mais estreita, os processos (e portanto as habilidades) tornam-se padronizados e repetitivos, a supervisão se torna mais intensa. O resultado em termos do desenho do trabalho é portanto muito mais parecido com o desenho encontrado em fábricas de produção em massa do que nas profecias da organização flexível. Tudo isso nos faz questionar até que ponto estamos de fato caminhando para uma utopia flexível. Parece que o que temos é um discurso esquizofrênico, no qual mente (discurso) e corpo (ação) comportam-se de maneira dissociada. Diversas inovações gerenciais aparecem com um discurso de modernidade, falando de novas formas de organização do trabalho, analisando a necessidade da flexibilização das relações de produção. No entanto, a incorporação desse discurso na prática deixa transparecer uma realidade bem diferente. Muitas inovações gerenciais e tecnológicas acabam sendo usadas no sentido de uma maior padronização e rigidez dos métodos de trabalho. O que é colocado de início como um instrumento a ser utilizado para a transformação da organização na direção do ideal de organização flexível, na realidade funciona como mais um elemento contrário a esse futuro colocado como ideal. Parece que estamos assistindo a uma involução, a um movimento na contramão da utopia: o que seria um caminho que levaria naturalmente ao tipo organizacional ideal, parece ser na realidade uma rota alternativa que leva a um tipo organizacional assustadoramente semelhante àquele (em tese) ultrapassado modelo taylorista/fordista. Neste sentido, ao menos no que diz respeito aos modernos call centers, o que este trabalho sugere é que a chamada revolução flexível parece referir-se mais a uma revolução

14 industrial, do que a uma revolução tecnológica ou à emergência da profetizada organização flexível. Referências bibliográficas Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T. e Kerr, S. The boundaryless organization: Breaking the chains of organizational structure. San Francisco: Jossey-Bass, Braverman, H. Labor and monopoly capital. New York: Monthly Review Press, Caldas, M. Isomorfismo e cerimonialismo em gestão empresarial: Uma pesquisa empírica sobre a difusão de certificações ISO-9000 no Brasil. São Paulo: NPP-EAESP/FGV (no prelo), Caldas, M. e Wood, T. Fads and fashions in management: The case of ERP. RAE Revista de Administração de Empresas da EAESP/FGV, 40(3): pg. 8-17, jul./set., Castanheira, A. Sindicato luta pela redução da jornada de trabalho. Diário Popular, 08/02/1998. Clancy, T. The virtual corporation, telecommuting and the concept of team. Academy of Management Executive, 8(2): 7-10, Conlon, G. The human side of call centers. Sales and Marketing Management, vol. 150, iss. 10, sep., Coriat, B. Pensar pelo avesso. Rio de Janeiro: Editora UFRJ, Costa, T. Crescimento supera expectativas. Gazeta Mercantil. 29/11/1999. Creagh, M. Call centres The new assembly lines? Credit Control, vol. 19, iss. 10, Davidow, W. H. e Malone, M. S. The virtual corporation. New York: HarperBusiness, Dess, G. G., Rasheed, A. M. A., McLaughlin, K. J. e Priem, R, L. The new corporate architecture. Academy of Management Executive, 9(3): 7-20, Doyle, J. C., Carolan, M. D. Calling all trainers. Training & Development. January, Drucker, P. The changed world economy. Foreign Affairs, 64(4): , Emerson, J. Information technology: the key to successful 1:1 relationships. Managed Healthcare, Fleury, A. e Vargas, N. Aspectos Conceituais in Fleury, a. e N. Vargas (org.) Organização do Trabalho. São Paulo: Editora Atlas, Grenier, R. e Metes, G. Going virtual. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Hamel, G. e Prahalad, C. K. Competing in the new economy: Managing out of bounds. Strategic Management Journal, 17, , Handy, C. The future of work. WH Smith Contemporary Papers 8, Hedberg, B., Dahlgren, G., Hansson, J. e Olve, N. G. Virtual organizations and beyond. Chichester: John Wiley & Sons, Hill, S. How do you manage a flexible firm? The total quality model. Work, Employment and Society, 5(3), Hobsbawn, E. Da revolução industrial inglesa ao imperialismo. Rio de Janeiro: Forense Universitária, Lipp, R. Operador precisa ter formação específica e muito treinamento. Gazeta Mercantil, 29/11/1999. Lopes, Fábio. Telemarketing, um serviço em evolução. Gazeta Mercantil, 06/10/1997. Morgan, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, Milkman, R. The new American workplace: High road or low road? In: P. Thompson. e C. Warhurst (Eds.) Workplaces of the future: London: MacMillan, Peters, T. e Waterman, R. H. In search of excellence. New York: Knopf, Piore, M. J. e Sable, C. F. The second industrial divide: Possibilities for prosperity. New York: Basic Books, Reich, R. The work of nations. London: Simon & Schuster, 1993.

15 Stone, M.; Woodcock, N.; Machtynger, L. CRM: Marketing de relacionamento com os cliente. São Paulo: Editora Futura, Toffler, A. A empresa flexível. Rio de Janeiro: Editora Record, Thompson, P. e Warhurst, C. (Eds.) Workplaces of the future. London: MacMillan, Warhurst, C., e Thompson, P. Hands, hearts and minds: Changing work and workers at the end of the century In: P. Thompson. e C. Warhurst (Eds.) Workplaces of the future: London: MacMillan, Waterman, R. H. O fator renovação: Como os melhores conquistam e mantêm a vantagem competitiva. São Paulo: Harbra, Womack, J., Jones, D. e Ross, D. The machine that changed the world. New York: Rawason Assoc., Wood, Jr., T. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: os caminhos da indústria em busca do tempo perdido. RAE Revista de Administração de Empresas da EAESP/FGV, 32(4): 6-18, 1992.

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