ENDOMARKETING: FERRAMENTA DE GESTÃO PARA MOTIVAR E CONQUISTAR O CLIENTE INTERNO.

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1 Centro Universitário de Belo Horizonte UNI-BH Pró-reitoria de Pós-graduação, Pesquisa e Extensão Curso de Especialização Lato Sensu em Marketing e Comunicação ENDOMARKETING: FERRAMENTA DE GESTÃO PARA MOTIVAR E CONQUISTAR O CLIENTE INTERNO. Renata Medeiros Silveira 1 Flávio Tófani 2 Belo Horizonte, 10 de maio de RESUMO A busca pelo sucesso empresarial tornou-se uma batalha diária entre as organizações. O tão sonhado reconhecimento por parte do mercado global tomou conta dos empresários que por sua vez, esquecem-se que o sucesso vem do ambiente interno de suas empresas. Este artigo pretende fazer uma reflexão sobre a importância do endomarketing como ferramenta de gestão para motivar e conquistar o cliente interno. Para tanto, tornou-se necessário uma pesquisa bibliográfica em torno dos temas comunicação interna, marketing interno e o próprio endomarketing, erroneamente utilizados como sinônimos. Apresenta-se as principais diferenças entre eles no que se refere ao foco, a visão e os objetivos de cada um. No entanto o endomarketing é a única estratégia de gestão que visa o cliente interno, fazendo-o merecedor de todos os esforços no intuito de conquistá-lo e motivá-lo. Palavras-chave: Comunicação Interna. Marketing Interno. Cliente externo. Endomarketing. Cliente Interno. 1 Relações Públicas e aluna do Curso de Especialização em Marketing e Comunicação do UNI-BH 2 Professor Orientador e Mestre em Marketing

2 2 1. INTRODUÇÃO Atualmente, com o crescimento da competitividade empresarial, organizações de todo o mundo trabalham na difícil tarefa de sobreviver. A competitividade nunca foi tão sonhada e tão complexa para ser alcançada. Hoje, para tornarem suas empresas competitivas, os grandes empresários não estão apreensivos somente em relação a produtos e serviços de qualidade para a geração de lucros, pois a crescente preocupação é com a valorização dos funcionários. A grande inquietação está em criar ou tornar os atuais ambientes internos em ambientes produtivos e favoráveis, os quais naturalmente respondam às necessidades externas. Não referindo-se apenas à questão da qualidade dos produtos e serviços, mas a qualidade dos relacionamentos que uma empresa mantém com seus diferentes públicos: funcionários e seus familiares, consumidores, fornecedores, imprensa, governo, entre tantos outros, dependendo da realidade de cada organização. O mundo está em constante transformação e a relação dos funcionários com a empresa não está diferente disso. Marchiori afirma que As empresas brasileiras despertaram, nos últimos anos, para a modernização de suas estruturas. Uma revolução não muito silenciosa vem ocorrendo e conceitos como qualidade total, tecnologia, atendimento personalizado, flexibilidade, modernização e humanização, estão na ordem do dia. Todos estes conceitos estão voltados para uma finalidade, levar as empresas à eficácia com o aumento da produtividade, melhoria do relacionamento interpessoal e incremento da competitividade no mercado. (http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/culturaorganizacional/0067.htm) Foi-se o tempo em que os funcionários passavam toda a sua vida profissional em uma empresa, esperando pelo seu salário depositado em sua conta no final do mês, sem dar devida atenção ao que acontece ao seu redor, dentro e fora da organização. Segundo o Guia da Revista Exame das 150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar, (2006, p. 6) O objetivo é detectar as empresas com maior capacidade de sobreviver numa economia global e competitiva, pois contam ao mesmo tempo com talentos de primeira linha, líderes reconhecidos pela equipe, profissionais em constante crescimento e, por fim, altamente motivados. Essa

3 3 combinação resulta num novo nível de excelência para as empresas brasileiras. Concordar com os objetivos da empresa, sentir-se parte fundamental para a tomada de decisões e principalmente ter orgulho de trabalhar nela, hoje, pode pesar mais na satisfação do que um salário pago no final do mês, com uma cesta básica e convênios do tipo médicos e odontológicos. O desafio é conquistar a confiança das pessoas para se manter competitiva no mercado. Neste novo mercado orientado para o cliente interno, termos como comunicação interna, marketing interno e endomarketing são erroneamente utilizados como sinônimos, como mostra Brum (2000, p. 26) Endomarketing, marketing para dentro, marketing interno, comunicação interna, comunicação empresa/funcionário. Um mesmo assunto pode ter muitos nomes, principalmente quando se trata de algo emergente para empresas de qualquer porte e segmento. Muito se fala em motivar e satisfazer os funcionários, mas o foco desses três termos é diferente, e nem sempre está no cliente interno. Com o foco voltado para o cliente interno, nasce, então, uma necessidade de se implementar programas bem estruturados de endomarketing; uma ferramenta de gestão extremamente necessária para reorganizar as estruturas atuais de uma organização e transformá-las em fontes de motivação para os funcionários. A grande questão em torno desse novo conceito é descobrir como o uso do endomarketing como ferramenta de gestão pode motivar e conquistar o cliente interno. 2. RESPEITÁVEL PÚBLICO, COMUNICAR É PRECISO Com o foco no público interno, a comunicação interna já se tornou realidade em muitas empresas. Algumas organizações são exemplos de como fazer comunicação interna com excelência. Outras convivem com uma extrema dificuldade em se comunicar com o público interno. Mas não se pode falar em comunicação interna sem antes falar em cultura organizacional. Para Srour (1998, p. 175), a cultura organizacional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades.

4 4 A cultura organizacional é uma maneira de conhecer a empresa, de forma mais abrangente em toda sua complexidade. É a cultura organizacional que reflete a identidade da organização e é a partir de sua análise, que os profissionais da comunicação criam as ferramentas para atender as expectativas do público interno. A comunicação cria a cultura organizacional e fortalece a identidade de uma empresa. Segundo Marchiori Toda organização tem um conjunto de comportamentos, saberes e saberfazer característicos de um grupo humano entendidos por alguns autores, como cultura organizacional; desta forma, os comportamentos pertinentes a uma determinada organização são adquiridos por meio de um processo de aprendizagem e transmitidos ao conjunto de seus membros. Isto necessariamente envolve comunicação. Por isso, a comunicação deve ser básica entre os grupos para que se estabeleça e maximize a coordenação e cooperação. (http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/culturaorganizacional/0067.htm) Portanto, cultura organizacional e comunicação interna devem ser vistas como aliadas. As pessoas devem ser o principal foco para a criação de um ambiente interno no qual o comprometimento pessoal exista. É preciso criar um conjunto de valores que serão compartilhados pela organização. Para que a comunicação possa atingir o seu objetivo ela precisa ser compreendida por todos os integrantes, desde os presidentes e diretores até os funcionários de base. Desta forma, a comunicação compartilha idéias e estabelece diálogos entre todos os funcionários, deixando de ser simplesmente uma transmissão de informações e sim, uma simetria entre as pessoas. Kunsch afirma que (2003, p. 160) A qualidade da comunicação interna passa pela disposição da direção em abrir as informações; pela autenticidade, usando a verdade como princípio; pela rapidez e competência; pelo respeito às diferenças individuais; pela implantação de uma gestão participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanças culturais necessárias, pela utilização das novas tecnologias; pelo gerenciamento de pessoal técnico especializado, que realize efetivamente a comunicação de ir-e-vir, numa simetria entre chefias e subordinados. A importância da comunicação interna está nas possibilidades que ela oferece de estimular o diálogo e a troca de informações entre todos os níveis da pirâmide organizacional, na busca da qualidade das relações humanas.

5 5 Se quiserem obter sucesso, os empresários devem, antes de qualquer coisa, dirigir suas atenções para as necessidades de comunicações de seus funcionários. Ao longo dos anos, os desejos e as necessidades dos funcionários e das empresas mudaram, a comunicação ficou mais sofisticada para cumprir seu papel. As pessoas dentro das organizações já não são mais vistas como meros empregados, mas sim como uma importante fatia do sucesso empresarial. Foi-se o tempo em que o jornalzinho interno era o único instrumento de comunicação interna, contendo algumas fotos dos aniversariantes do mês e notícias que na maioria das vezes não interessavam ao público-alvo. Para Torquato (1991, p.201) [...] os jornais internos assumem, constantemente, na interpretação de muita gente incluindo até profissionais de comunicação, a posição de sinônimo de comunicação interna. Nada mais errado. Os jornais internos, boletins e mesmo revistas constituem expressiva e importante parcela da comunicação interna, mas absolutamente podem ser confundidos com todo o processo de comunicação, nem mesmo podem representar a fatia maior e mais significativa. A comunicação interna é composta por instrumentos e ações que pela sua eficiência, transformam-se em canais oficiais para despertar o público interno para um nível maior de informação sobre tudo o que acontece na organização. É importante atentar para o fato de que tudo que é criado em termos de comunicação interna está interligado com processos de mudança ou com a situação atual de uma organização, além de reproduzir a imagem e a cultura organizacional da mesma. Existe uma gama de instrumentos e ações de comunicação interna que podem ser criados para garantir a excelência nas relações entre funcionário e empresa. Para Brum (1998, p. 91) A possibilidade de os meios interativos e eletrônicos transformarem a comunicação entre empresas e seus funcionários é bastante grande. No entanto, é nas ações mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho. Além do conhecido jornal, existem outros canais e instrumentos de comunicação interna. Os mais conhecidos e utilizados são o manual e vídeo de integração à empresa, revistas, encarte da área de recursos humanos, jornal de parede, cartazes motivacionais e informativos, painéis motivacionais e decorativos,

6 6 painéis celulares, datas festivas, canais diretos entre direção e funcionários, vídeos, palestras internas, intervenções teatrais, rádio interna, videojornal, correio eletrônico, intranet, clipping eletrônico, entre outros. O sucesso empresarial depende de sua comunicação com o público interno. Marchiori (apud NASSAR, 2005, p. 115) acredita que O fator fundamental de sucesso nas empresas tem sido uma comunicação clara, verdadeira e direta, evidenciando objetivos e rumos, demonstrando o progresso e as dificuldades a serem enfrentadas. Esta postura empresarial chama à participação, compromete os funcionários, torna a empresa conhecida e transparente. Tudo isto é possível pela visão e vontade da alta administração em transformar os relacionamentos com seus colaboradores, via comunicação interna carregada de sentimentos, entendimentos, visão, compreensão, dedicação, conhecimento, valorização e criação de vínculos e valores que retratem uma cultura organizacional que viabiliza a existência de uma organização com credibilidade. Não se deve dar todos os créditos do sucesso empresarial somente à comunicação interna. Assim como a comunicação interna, o marketing interno também visa os lucros empresariais. Porém o foco deles é diferente. Enquanto a comunicação interna tem seu foco direcionado para o público interno, o marketing interno concentra os seus esforços no cliente externo fazendo uso de suas ferramentas para alcançá-lo. O sucesso de uma organização também depende de um esforço de marketing interno bem estruturado. 3. MARKETING INTERNO: UMA INOVAÇÃO DITADA PELA NECESSIDADE Depois que as empresas conseguem, através da comunicação interna, melhorar as relações entre funcionários e seus empregadores, os grandes empresários passam a se preocupar com outra questão: a satisfação do cliente externo. Para atender às exigências do cliente externo, a empresa faz uso das táticas do marketing interno. As empresas precisam atender aos clientes externos, que estão cada vez mais exigentes e para isso os funcionários precisam ter ao seu alcance informações sobre produtos e serviços para atender, entender e satisfazer o cliente.

7 7 O marketing interno incentiva os funcionários para que eles possam encantar os clientes de sua empresa. Segundo Kotler (1998, p. 40) marketing interno é a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender bem aos consumidores. A função do marketing interno é mostrar aos funcionários a importância do cliente e propiciá-los à uma melhoria na qualidade de produtos e serviços prestados a esses clientes, com produtividade e incentivo, criando um ambiente favorável a todos. Bekin (1995, p. 7) afirma que É um ambiente que se cria a partir do momento em que todos aqueles que formam a empresa se comprometam numa ação marcada por valores de cooperação rumo ao objetivo final: satisfazer o cliente, dando-lhe a qualidade esperada. Para chegar a este resultado, é fundamental renovar a própria concepção de marketing, que não pode ser visto mais como uma atividade isolada. É preciso que a realidade do marketing esteja presente na empresa de ponta a ponta do departamento de finanças às vendas, do desenvolvimento do produto aos recursos humanos etc. Só assim todos poderão compreender a necessidade de que suas ações estejam orientadas para o cliente como parte da estratégia final da empresa. As empresas têm que entender que antes de lançarem promessas aos clientes externos com publicidades e propagandas de produtos ou serviços, os seus funcionários devem estar preparados para atenderem as demandas que surgirão. Kotler (1998, p. 40) completa dizendo de fato, marketing interno deve vir antes de marketing externo. Não faz sentido a empresa prometer serviço excelente antes de seus funcionários estarem preparados para isso. O que se percebe é que na maioria das empresas, o funcionário não tem ao seu alcance informações necessárias para satisfazer às necessidades do cliente, nem possibilidades de tomar uma decisão acertada, sem que o gerente ou diretor autorize. As empresas precisam adequar-se a um mercado orientado para o cliente, afinal, depois da Era da Informação, chegou a vez da Era do Cliente. Nessa mesma linha de raciocínio de que o funcionário deve ter atitude e motivação, Grönroos (1993, p. 283) destaca que o principal objetivo, é claro, é gerenciar os recursos humanos e implementar programas internos de ações, de forma que os empregados se sintam motivados a assumir o comportamento de marketeiros de plantão.

8 8 Ele acredita que a empresa deve trabalhar as atividades internas para que os funcionários se interessem em satisfazer os clientes. Grönroos (1993, p. 277) afirma ainda que [...] para abranger uma variedade de atividades internas, que não são novas em si próprias, mas que enfocadas desta maneira, oferecem uma nova abordagem ao desenvolvimento de uma orientação para serviços gerando um interesse por clientes e por marketing entre funcionários da empresa. Para o sucesso do marketing interno torna-se necessário, antes de tudo, analisar dois processos de gerenciamento: o gerenciamento de atitudes e o gerenciamento de ações. O gerenciamento de atitudes é aquele no qual as atitudes dos funcionários são gerenciadas para que eles acreditem na relevância de um serviço de qualidade para atender o cliente. Para Bekin (1995, p. 52) A linha de ação de atitude é aquela que inclui as ações que visam dar ao funcionário consciência da importância estratégica de um serviço orientado para atender o cliente. Inclui o envolvimento, o comprometimento, a valorização e qualificação do funcionário para que ele possa assumir responsabilidades e iniciativas dentro da empresa. [...] Para que as iniciativas em relação à atitude se tornem eficazes e contribuam para uma maior competitividade da empresa no mercado, elas devem fazer parte de um processo contínuo, sempre a ser reavaliado e realimentado. Já o gerenciamento da comunicação é aquele em que é fornecido aos funcionários um suporte de informações sobre as necessidades e desejos do cliente, o que está sendo prometido pela empresa, rotinas de trabalho e outras informações que no contexto geral, são importantes para que o funcionário cumpra o seu papel de superar as expectativas dos clientes. Grönroos (1993, p. 280) enfatiza: [...] gerentes, pessoas de contato e as de suporte necessitam de informações para que sejam capazes de realizar suas tarefas como líderes e gerentes e como prestadores de serviços a clientes internos e externos. Necessitam de informações sobre suas rotinas de trabalho, características das mercadorias e dos serviços, das promessas feitas aos clientes pelas campanhas publicitárias e pelo pessoal de vendas, e assim por diante. Também necessitam comunicar suas necessidades e exigências, suas visões de como melhorar seu próprio desempenho e suas descobertas sobre o que os clientes desejam.

9 9 Assim, com o gerenciamento das atitudes e da comunicação os resultados obtidos serão positivos. Mas esses gerenciamentos não são suficientes para o sucesso do marketing interno. É necessário ressaltar que o marketing interno consiste em realizar ações de marketing voltadas para o público interno, promovendo a informação e a capacitação para que esse público interno atenda com eficácia e eficiência o cliente externo. Para que esse objetivo seja alcançado, torna-se necessária também uma análise do ambiente interno, com avaliações dos setores da empresa, avaliação do nível de integração entre os setores, avaliação da relação com os consumidores e uma avaliação do potencial dos funcionários. Passado pelo processo de avaliação, a empresa precisa analisar o perfil dos funcionários, analisando a imagem da empresa, o nível de motivação, as expectativas e as aspirações do público interno, as necessidades de treinamento, o espírito de equipe e o conhecimento dos objetivos da empresa por parte desse público interno. Atender o cliente externo tornou-se uma necessidade. Para Kotler (2003, p. 58) o objetivo do marketing interno é tratar os empregados como um grupo de clientes. Com isso, surge um novo termo no cenário empresarial, o cliente interno. Conseqüentemente, surge uma tendência para tratá-lo: o endomarketing, que emerge como uma inovação, ainda não muito próxima de diversas empresas, uma vez que muitas delas ainda praticam nem o processo de comunicação interna e, muitas outras, estão engatinhando e aprendendo a fazer marketing interno. O endomarketing surge com uma única proposta de motivar e conquistar o cliente interno, visando simplesmente a satisfação desse novo nicho de mercado. Trata-se de uma nova ferramenta de gestão e uma utopia longe de se tornar realidade. 4. A UTOPIA DO ENDOMARKETING O termo endomarketing vem sendo utilizado, há algum tempo, erroneamente como sinônimo de comunicação interna e marketing interno. Vale ressaltar que comunicação interna visa lucros com o foco voltado ao público interno. Já o marketing interno, foca-se no cliente externo também visando os lucros.

10 10 O endomarketing, por sua vez, foca todos os seus esforços no cliente interno, visando sua motivação e satisfação. Aqui, o cliente interno é tratado como o primeiro cliente da organização, como seu produto-empresa. Inkotte (2000, p. 74) explica que Apesar desse conceito de cliente interno ser muito estimulante e plenamente exeqüível, o que deve se propor com o Endomarketing é a assimilação do conceito de cliente interno em seu sentido primordial: o de consumidor de bens e serviços oferecidos pela empresa, que neste caso em especial transforma-se no próprio produto: o produto-empresa. Nesse novo cenário, a empresa deve se preocupar em atender as expectativas e anseios do seu empregado, assim como faz com seus clientes externos, uma vez que agora, ele é considerado um cliente dentro da organização. Inkotte (2000, p. 81) acredita que é o endomarketing que vai considerar e tratar o funcionário como um verdadeiro cliente, se diferenciando do marketing interno. Como o endomarketing é muito utilizado como sinônimo de marketing interno, Inkotte (2000, p. 84) apresenta algumas diferenças básicas entre os conceitos. Para ele, o marketing interno tem no cliente externo o seu mercado-alvo e a partir disso treina seus funcionários para atender os clientes. No marketing interno, a empresa confecciona seu produto, que será ofertado no mercado, enquanto que no endomarketing a empresa é o seu produto e o foco é no cliente interno como um segmento de mercado e adapta sua empresa para conquistar e motivar seus funcionários. Antes de ter o funcionário como cliente a empresa deve tomar alguns cuidados como conhecer as expectativas de seus clientes internos para a eficácia de um programa de endomarketing. Inkotte (2000, p.91) acredita que O desconhecimento do comportamento dos clientes internos ou previsão equivocada dos anseios deste segmento podem levar a decisões ineficientes de planejamento e de ação. É até possível vender a imagem da empresa para os empregados, mas será que eles a comprariam periodicamente? No marketing interno a empresa faz uso dos elementos do composto de marketing para atingir seus objetivos. Esse composto conhecido como 4 Ps, referese as quatro áreas de decisão de marketing. São elas: Produto, Preço, Praça e Promoção.

11 11 O composto de marketing, ou marketing mix, sofre uma pequena adaptação para atender as exigências do endomarketing. Intitulado por Inkotte (2000, p.95) como Endomarketing mix, os 4 Ps transformam-se em 4 Cs. O Produto transformase em Companhia ou empresa, o Preço em Custos, a Praça são os Coordenadores de endomarketing e finalmente a Promoção, que correlaciona-se à Comunicação. A Companhia é o primeiro elemento do Endomarketing mix que se adapta para atender as expectativas e anseios do cliente interno como um diferencial competitivo. Trata-se de um produto que pode ser percebido pelo cliente interno não apenas pelas suas características físicas, mas também pela imagem que transmite. Inkotte (2000, p. 99) salienta que [...] a Companhia é o elemento mais crítico do processo decisório em Endomarketing, pois quando se define como será a empresa, esta decisão altera todos os demais componentes do composto. O segundo elemento do composto de endomarketing é o Custo. Trata-se de todos os investimentos feitos pela empresa. Investimentos financeiros em recursos humanos e as aplicações em instrumentos e ações que possibilitarão a implementação do programa de endomarketing. Os investimentos em recursos humanos incluem os salários, treinamentos, benefícios e reciclagem de pessoal. Para Inkotte (2000, p. 106) custos como salários e gratificações ao cliente interno, não significam despesas, e sim aplicações e investimentos. Há uma relação muito próxima entre os recursos aplicados por uma empresa para a satisfação do cliente interno e o seu retorno, estabelecendo-se um valor de troca entre as partes envolvidas, ou seja, o cliente interno estará disposto a trocar uma série de valores inerentes ao seu trabalho por valores embutidos no produto-empresa. Esta troca constitui um diferencial competitivo entre as organizações. Relacionado com a Praça do composto de marketing, a Coordenação são todos aqueles responsáveis por tornar o programa de endomarketing eficiente, garantindo sua execução. Lembrando que esses responsáveis também são clientes internos da organização, procurando estar sempre disponíveis para esclarecer qualquer dúvida aos demais. Para Inkotte (2000, p. 110) Suas funções básicas compreendem uma série de atitudes que contribuem para a satisfação do cliente interno, como apresentar e representar o produto-empresa ao funcionário comum, transformando-se em um meio de comunicação entre a empresa e seu cliente interno e vice e versa. Responsabilizam-se, também, pelo controle de qualidade do ato de troca

12 12 que se dá entre o cliente interno e a empresa, prestando serviços no momento da compra e também na fidelização deste cliente. Por fim, tem-se a Comunicação. É o principal elemento de motivação para a compra do produto-empresa pelo cliente interno. Seu papel torna-se estratégico na medida em que ela auxilia e orienta internamente a motivação do cliente interno. Segundo Inkotte (2000, p. 119) precisa haver uma busca pelo equilíbrio entre os instrumentos de comunicação que serão colocados à disposição do cliente interno. Percebe-se que é o cliente interno que deve ser o responsável pela origem e destino da comunicação em endomarketing. Para Inkotte (2000, p. 114) a comunicação em endomarketing é quando a organização se utiliza de métodos, técnicas, recursos e meios para dirigir-se e tornar-se receptiva a seu cliente interno, com o objetivo de estimulá-lo a adquirir o produto-empresa. Assim como as outras atividades do marketing, o endomarketing também requer algumas atividades essenciais para a implementação de seu programa. São atividades como pesquisa, informação, elaboração, execução, coordenação e avaliação. A partir disso, a organização torna-se apta a desenvolver um programa de endomarketing bem sucedido, mas antes de qualquer coisa deve-se lembrar que o endomarketing muda a concepção de funcionário. Tê-lo como colaborador, como acontece no marketing interno, é bem diferente de tê-lo como cliente. Ainda sob a visão de Inkotte (2000, p. 127) o Endomarketing [...] altera a lógica do relacionamento empresa/empregados, colocando-os lado-a-lado, numa missão contínua de crescimento e evolução que abrange indivíduos e organização. Para ele, o endomarketing é um remédio novo para antigos males. 5. CONCLUSÃO Sabe-se que as empresas precisam tornar-se cada vez mais competitivas para poderem sobreviver às atuais pressões desse mercado globalizado atual. E competitividade está cada vez mais associada à inovação. Surge então, um novo mercado orientado para o cliente. Ferramentas de marketing interno são utilizadas para tornar o funcionário apto à atender as necessidades e expectativas dos consumidores finais da empresa.

13 13 Feito isso, a empresa precisa se preocupar com o seu primeiro cliente, o cliente interno. Assim como a organização concentra esforços para entender a atender as necessidades de seus clientes externos, ela deve também, atender e superar as expectativas de seu principal cliente, o interno. Para que isso seja possível, não basta apenas a implementação das ferramentas da comunicação interna, pois esta é utilizada com o objetivo de melhorar as inter-relações entre empresa/empregado. Torna-se extremamente necessária a implementação de uma ferramenta eficaz e eficiente, para motivar o cliente interno. Essa ferramenta de gestão é o endomarketing. Com seu foco totalmente voltado para a satisfação do cliente interno, o endomarketing é a única ferramenta de gestão capaz de motivar e conquistar verdadeiramente seu cliente. Enquanto a comunicação interna e o marketing interno visam os lucros finais da empresa, o endomarketing está preocupado em tratar seus funcionários não como empregados, mas como seres humanos, como afirma Inkotte (2000, p. 122) o Endomarketing [...] é um ensaio para fazer crescer o funcionário como indivíduo e a empresa como organização. Muitos já ouviram falar em endomarketing, mas poucos sabem o que realmente é proposto com essa inovadora ferramenta de gestão. Com esse mercado competitivo, fica muito complicado e complexo, tratar o funcionário como cliente. É mais fácil, tratá-lo como um empregado que produz e gera lucros. Por esse motivo, é que o endomarketing ainda é um sistema de gestão bem distante da realidade de algumas instituições. Falta capacidade para entender que a organização é composta por pessoas, indivíduos e que esses indivíduos merecem respeito e que não admite a exclusão e a indiferença. Mas infelizmente, todos querem lucros, o mundo gira em torno de receitas, lucros, débitos e créditos. Nos dias de hoje, o ser humano em sua essência tem pouco valor, talvez por isso, conquistar e motivar essas pessoas torna-se relevante no mundo empresarial. Mas esse conceito precisa ser mudado o quanto antes. E para isso, os empresários têm em suas mãos o endomarketing como ferramenta de gestão para motivar e conquistar o cliente interno.

14 14 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre endomarketing: um ciclo de entrevistas com Saul Faingaus Bekin. São Paulo. Makron, p. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno. Porto Alegre: L&PM, p.. Um Olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L&PM, p. GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, p. GUIA DA REVISTA EXAME/VOCÊ S.A. As melhores empresas para você trabalhar. São Paulo: Abril Anual. INKOTTE, Alexandre Luiz. Endomarketing: elementos para a construção de um marco teórico Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 131f. Disponível em: Acesso em: 13/02/2007. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, p.. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. Rio de Janeiro: Elseviver, p. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, p. MARCHIORI, Marlene Regina. Comunicação é cultura. Cultura é comunicação. Disponível em: Acesso em: 02 abril NASSAR, Paulo (organizador). Comunicação interna: a força das empresas. São Paulo: Aberje, p.

15 15 SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, p. TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos da nova empresa. São Paulo: Pioneira, p. 7. BIBLIOGRAFIA BRUM, Analisa de Medeiros. Respirando endomarketing. Porto Alegre: L&PM, p. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, p. WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John, R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, p.

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