O Marketing como Estratégia de Crescimento na Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana

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1 O Marketing como Estratégia de Crescimento na Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana RESUMO FONSECA, Maria Inês Borges da 90 PAGNUSSATT, Denise 91 A Cooperativa Agropecuária foi criada em 2011 devido a uma necessidade da região de diversificação da produção, a qual foi consolidada por incentivos à viticultura e por haver ascendentes italianos produtores de uva no município. A cooperativa está no segundo ano de produção, em um estágio de crescimento e com novos impactos oriundos das demandas operacionais. Este estudo tem por objetivo repensar as possibilidades do marketing 3.0 centrado no ser humano, ampliando rumos para a gestão e auxiliando no desenvolvimento da instituição. Conforme pesquisa com os associados, estes têm encontrado algumas dificuldades que podem ser minimizadas pela vantagem estratégica do produto, analisada no mix de marketing. Verifica-se ao concluir este artigo que as vantagens oriundas do trabalho cooperativo podem ser mais exploradas junto à responsabilidade social, fortalecendo e diferenciando a marca, assim como os benefícios proporcionados pelo consumo do suco de uva integral, os quais podem ser comunicados aos seus diferentes públicos, ressaltando o resultado do trabalho efetuado em conjunto. Palavras-chave: Cooperativismo. Associados. Agroindústria. Marketing. Estratégia. ABSTRACT The Cooperativa Agropecuária was created in 2011 due to a need in the area of diversity, which was consolidated by incentives to viticulture and there rising Italian grape growers in the county. The cooperative is in the second year of production in a stage of growth and new impacts from operational demands. This study aims at rethinking the possibilities of marketing 3.0 human-centered, expanding directions for assisting management in the development of the institution. As the research with the associates shows, they have found some difficulties, which can be 90 Formada em Turismo pela PUCRS (1985). Formada em Administração de Empresas pela Faculdade São Judas Tadeu (1998). MBA Executivo em Marketing na ESPM-RS (2003). Acadêmica do curso de Pós-graduação em Gestão de Cooperativas pela ESCOOP Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo. 91 Professora orientadora, formada em Comunicação Social - Habilitação Relações Públicas pela PUCRS (2001). MBA Executivo em Marketing na ESPM-RS (2003). Mestra em Comunicação com o tema ligado à Imagem, Identidade e Reputação pela PUCRS (2011). Professora (desde 2009) nas disciplinas de Comunicação Interna, Planejamento em Relações Públicas, Projeto Comunitário de Relações Públicas, Estágio Interno, Relações Públicas e Marketing na Faculdade de Comunicação - Famecos/PUCRS. Coordenadora de cursos de extensão na área de relações públicas na Famecos (desde 2012). Sócia-diretora da Comunicative Comunicação e Marketing (fundada em 2001). 600

2 minimized by the strategic advantage of the product analyzed in the marketing mix. As a final conclusion, it seems clear that the benefits arising from the cooperative work can be further explored by the social responsibility, strengthening and differentiating the brand, as well as the benefits provided by the consumption of integral grape juice, which can be communicated to the various public, emphasizing the result of work done together. Keywords: Cooperativism. Associates. Agroindustry. Marketing. Strategy. 1 INTRODUÇÃO O cooperativismo tem se consolidado como fonte de renda e inserção social no país e atualmente desempenha importante papel na economia brasileira, conforme os indicadores do Sistema Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), que confirmam essa tendência. Em 2012, o total de associados às cooperativas ligadas à OCB passou dos 10,4 milhões 92, e 370 mil brasileiros tornaram-se cooperativistas, um aumento de 4% em comparação com A decisão de formar uma sociedade continua sendo seguida por muitos. Conforme levantamento da OCB, há no Brasil cooperativas em treze ramos de atuação. No ano de 2012, o setor injetou 8 bilhões de reais na economia nacional apenas com salários e benefícios. Hoje, 50% de todo o produto agropecuário passa por uma cooperativa, de acordo com o IBGE. No município, situado no Rio Grande do Sul, um grupo de agricultores familiares participou na elaboração de um Diagnóstico Rural Participativo (DRP), realizado no ano 2000 pelo Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural. Esse documento indicou a busca pela diversificação de atividades agrícolas, que depois foi contemplada como uma demanda da região Centro-Sul no Fórum Regional de Desenvolvimento da Centro-Sul. No ano de 2006, através das instituições locais como a Prefeitura Municipal, EMATER/ASCAR RS e Sindicato dos Trabalhadores Rurais, iniciou-se a organização de um grupo de agricultores familiares com a intenção de buscar novas alternativas para a diversificação das pequenas propriedades rurais e agregação de renda aos agricultores. Na oportunidade, o grupo decidiu por ações voltadas ao incentivo à viticultura, em virtude de alguns componentes do grupo possuir ligações com a produção de uva através de seus ascendentes. 92 Relatório OCB

3 Em janeiro de 2008, buscando uma melhor organização e visando a proporcionar maior visibilidade para busca de incentivo junto aos poderes públicos: municipal, estadual e federal, foi criada a Associação de Produtores de Uva de Sertão Santana (APRUSS). Esta teve um papel importante na consolidação do grupo e na busca de subsídios junto à Prefeitura Municipal e junto ao Ministério de Desenvolvimento Agrário (MDA), para a construção da agroindústria de processamento de suco integral, através do Programa de Territórios da Centro-Sul. Em 18 de junho de 2011, após muito estudo e debates na busca da melhor opção de formalização do grupo, foi criada e fundada a Cooperativa Agropecuária de Sertão Santana, que possui abrangência nos dezessete municípios que compõem o Pré-território Centro-Sul 93 (ver mapa com os municípios citados no anexo A). Na data, contava com 28 (vinte oito) sócios fundadores, sendo a maioria agricultores familiares, começando a operar em 2012 com a colheita da safra da uva para a produção do suco. Os agricultores unidos e com o auxílio de entidades parceiras 94 planejaram e realizaram o projeto da agroindústria de suco de uva. A procura da humanidade por meios que possibilitem uma vida mais saudável tem conduzido os consumidores a buscar produtos que satisfaçam essa necessidade, observa Sautter et al. (2005). Conforme constata Sgarbieri et al. (2005 apud PONTES et al., 2008, p. 313), as uvas e seus produtos são ricos em compostos fenólicos e vários estudos têm demostrado que essas substâncias possuem ação anticarcinogênica, antiviral e antioxidante. Em 2004 a American Dietetic Association (ADA) em seu documento sobre alimentos funcionais, considerou o vinho tinto e o suco de uva como bebidas com evidências moderadas a fortes na prevenção da agregação plaquetária em ensaios in vitro, in vivo e em estudos epidemiológicos. Embora as evidências científicas ainda não permitam consenso sobre o consumo desejável, o documento sugere como recomendação preliminar a ingestão diária de 250 a 500 ml. (PONTES et al., 2008, p. 313). Comenta Sautter et al. (2005 apud PONTES et al. 2008, p. 313) que os diversos sucos de uva produzidos no Brasil oferecem quantidades relevantes de 93 O Pré-território Centro-Sul-possui 17 municípios sendo eles: Arambaré, Arroio dos Ratos, Barão do Triunfo, Barra do Ribeiro, Butiá, Camaquã, Cerro Grande do Sul, Charqueadas, Chuvisca, Cristal, Dom Feliciano, Mariana Pimentel, Minas do Leão, São Jerônimo, Sentinela do Sul, Sertão Santana e Tapes. 94 Parcerias: Escritório municipal da EMATER/ASCAR, Prefeitura Municipal de Sertão Santana, Sindicato dos Trabalhadores Rurais do município. 602

4 resveratrol 95, principalmente para a população que não consome bebida alcoólica derivada da uva. Os benefícios elencados pelos pesquisadores demonstram que o suco de uva merece destaque por sua ação antioxidante, anti-inflamatória, antiviral, cardioprotetora e quimiopreventiva de câncer, salienta Pontes et al. (2008). De acordo com o IBGE, em 2011, houve aumento de 12,97% na produção de uvas no Brasil. O Rio Grande do Sul, principal estado produtor de uvas e vinhos do país, apresentou aumento de 19,76% na produção de uvas. Tabela 23 - Produção de uvas no Brasil, em toneladas Estado/Ano Pernambuco Bahia Minas Gerais São Paulo Paraná Santa Catarina Rio Grande do Sul BRASIL Fonte: Dados de 2011 capturados em IBGE (2012). As principais cultivares que compõem o Suco de Uva Integral Sertão Santana são Bordô, Concord, Isabel e Isabel Precoce. De acordo com a EMBRAPA (2010), o baixo teor de açúcar da matéria-prima é o principal problema do segmento de sucos de uva. Com base na análise microbiológica efetuada pelo Laboratório Randon Ltda., o suco atingiu 19,6º BRIX 96 no ano de 2012 e 14º no ano de 2013, apresentando alto teor de açúcar. A Cooperativa Agropecuária tem a capacidade de produção de 120 mil litros de suco por safra, porém opera bem abaixo da capacidade, conforme pode ser observado na Tabela 2. Isso se deve ao fato de a maioria dos associados ter iniciado os cultivares de uva no ano de 2008, com o intuito de diversificação da produção. Além da produção própria, é feito o processamento da produção do suco para cooperativas próximas do município. 95 Resveratrol: O isômero trans-resveratrol tem reconhecidas atividades biológicas, e algumas delas são de uso terapêutico, tais como ação anti-inflamatória, inibição da enzima lipo-oxigenase e ação anticarcinogênica. (SAUTTER et al., 2003, p. 437). 96 BRIX é a quantidade de sólidos solúveis em uma solução (Laboratório Randon Ltda.). 603

5 Ano Tabela 24 - Produção da agropecuária Matéria-prima (uva) Produção própria da cooperativa (suco de uva) kg litros kg litros Fonte: Escritório Municipal da EMATER/ASCAR RS. A Tabela 3 apresenta o mercado de vinhos, sucos e derivados produzidos no estado do Rio Grande do Sul. Tabela 25 - Produção de vinhos, sucos e derivados do Rio Grande do Sul, em litros PRODUÇÃO VINHO DE MESA Tinto Branco Rosado VINHO FINO Tinto Branco Rosado SUCO DE UVA INTEGRAL SUCO CONCENTRADO* MOSTO SIMPLES OUTROS DERIVADOS TOTAL *Transformados em litros de suco simples. Fontes: Mello (2012). Atualmente, a agroindústria produz unicamente o suco de uva integral, através do processo enzimático, conforme averiguação in loco. Em 2013, no segundo ano de produção do suco, contando com 38 associados, a cooperativa busca maior inserção no mercado, através do fortalecimento da marca, posicionamento de mercado e também ganho de escala Ganho de escala- obtém-se economia de escala quando, ao elevar o volume de produção, o custo para fazer cada item diminui. 604

6 2 HIPÓTESES Para Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010), o marketing na era industrial dizia respeito a vender os produtos da fábrica a todos que quisessem comprá-los, o objetivo era padronizar e ganhar escala, nesse momento o marketing 1.0 é voltado para a gestão do produto. Com a crise do petróleo na década de 70 e a incerteza da economia que perdurou nos anos 80, os consumidores mudaram exigindo mudanças do marketing, passando de tático para estratégico, introduzindo-se a gestão do cliente, sendo essa a origem do marketing 2.0. No final da década de 80 e início de 90 com a globalização e a internet, os consumidores passaram a ter mais acesso às informações e, a computação em rede proporcionou maior compartilhamento de dados. O consumidor atual deseja viver em um mundo globalizado melhor, buscando empresas que apresentem valores adequados a esses anseios. O marketing 3.0 tem o objetivo de oferecer soluções para os problemas da sociedade. O marketing 3.0 leva o conceito de marketing à arena das aspirações, valores e espírito humano. (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010, p. 4-5). Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) destacam que a abordagem do marketing é centrada no ser humano, onde a responsabilidade corporativa torna-se um item primordial para a sustentabilidade do negócio. A Cooperativa Agropecuária foi pesquisada por apresentar algumas características que serão analisadas a seguir. A primeira hipótese refere-se às dificuldades encontradas para trabalhar a gestão da cooperativa, paralela às atividades cotidianas do associado. A segunda hipótese é referente à administração de marketing 98 da cooperativa, na qual a orientação gerencial, voltada ao desenvolvimento dos objetivos e alinhada às necessidades e às oportunidades do mercado, possui baixa relevância nas estratégias da instituição, havendo a necessidade de trabalhar os 4Ps para minimizar as barreiras à entrada. (PORTER, 2004). 98 Administração de marketing [...] é a arte e a ciência de selecionar mercados-alvo e captar, manter e fidelizar clientes por meio da criação, entrega e comunicação de um valor superior para o cliente. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 03). 605

7 A terceira e última hipótese é que a comunicação como estratégia é pouco explorada, partindo do pressuposto que os consumidores desconhecem os benefícios do produto consumido, assim como desconhecem o posicionamento resultante da responsabilidade social executada pela cooperativa. 3 OBJETIVO GERAL É relevante voltar o olhar para a história da instituição e a região em que está situada. Fatores que foram decisivos para a constituição da cooperativa e como vem se desenvolvendo. Identificar os atores para conhecer a sua atuação nos diferentes locais onde estão inseridos. Esta pesquisa pontua itens que destacam a relevância da administração de marketing na cooperativa, assim como para seus associados. De acordo com Yanaze (2011, p. 03), [...] o marketing é um sistema de gestão empresarial ampla, totalmente dedicado a alcançar e manter o equilíbrio entre o potencial da empresa e o potencial do mercado. O mercado exige qualidade, eficácia e pró-atividade. A análise da Matriz SWOT 99 proporcionará uma visão mais ampla do posicionamento da organização no momento atual, tendo a possibilidade de estudar possíveis ajustes de rumo. Onde quer que a cooperação de pessoas para alcançar um ou mais objetivos comuns se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa associação é a administração - a função de conseguir fazer as coisas por intermédio de diferentes pessoas atuando em diferentes atividades para atingir diferentes objetivos e com os melhores resultados. (CHIAVENATO, 2000, p. 123). Segundo Kunsch (2003, p. 69), [...] o sistema comunicacional é fundamental para o processo das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações com o meio externo. A comunicação será abordada para alertar sobre a complexidade dessa ferramenta e da necessidade de se ter uma visão mais crítica, como estratégia para disseminar o composto de marketing e a responsabilidade social praticada pela instituição. 99 Análise SWOT ou FOFA avaliação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats). 606

8 4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Avaliar a importância da participação do cooperado em todo o processo e quais são os gargalos existentes para maior equilíbrio entre o envolvimento da gestão da instituição e a produção da matéria-prima na propriedade do associado, visando à sustentabilidade da cooperativa. Investigar as ações necessárias para evidenciar a eficácia das atividades de marketing na cooperativa como vantagem competitiva, criando novas competências para lidar com os novos desafios. (KOTLER; KELLER, 2012). Identificar ações de comunicação que possibilitem disseminar na região os benefícios do produto produzido pela Cooperativa Agropecuária, com uma abordagem holística e que incluam a responsabilidade social atribuída à cooperativa. Kotler e Keller (2012) avaliam que a comunicação de marketing permite às empresas informar, persuadir e lembrar os consumidores - direta ou indiretamente - a respeito dos produtos e das marcas que comercializam. 5 METODOLOGIA A finalidade da pesquisa para Bunge (1972, p. 9 apud MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 16) é a acumulação e compreensão dos fatos levantados. Para Marconi e Lakatos (2006, p. 16), o levantamento de dados se faz por meio de hipóteses precisas, formuladas e aplicadas sob forma de respostas às questões. A metodologia adotada permitiu trabalhar os objetos da investigação de caráter exploratório técnico buscando conhecimentos teóricos desenvolvidos através de pesquisas bibliográficas e documental, além de observações nas reuniões de conselho no ano de 2013 e entrevistas com associados em maio, junho e julho do mesmo ano. Os dados históricos foram obtidos de fontes primárias com depoimentos dos cooperados e as fontes secundárias foram extraídas através de pesquisas em sites como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística e o Instituto Brasileiro do Vinho. (IBRAVIN, 2013). Foram pesquisados documentos que deram início ao grupo e atas que permitiram a investigação das estratégias adotadas pela instituição para a sua 607

9 operacionalização. Auxiliando a definir a estrutura atual da cooperativa, para uma análise adequada ao tema proposto. A pesquisa bibliográfica contribuiu para o amálgama do mix de marketing com teorias desenvolvidas por autores como Kotler (2000, 2006 e 2012) que abrangem as estratégias e táticas de administração de marketing. Já Prahalad e Hamel (2008) são autores que apresentam formas inovadoras de pensar, contribuindo com Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010), que apresentam o marketing 3.0 centrado no ser humano, possibilitando identificar questões relacionadas às hipóteses levantadas. Concomitantemente foram aplicadas pesquisas descritivas 100 com associados, membros do conselho e com o técnico da EMATETR/ASCAR que acompanha o empreendimento, tendo por objetivo a busca de informações relevantes que respondessem às hipóteses destacadas. O questionário foi aplicado com uma amostra não probabilística. A característica principal das técnicas de amostragem não probabilística é a de que, não fazendo uso de formas aleatórias de seleção, torna-se impossível a aplicação de fórmulas estatísticas para o cálculo, por exemplo, entre outros, de erros de amostra. (MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 51). Foram analisadas as peculiaridades de cada resposta e os paradoxos apresentados. As pesquisas foram efetuadas nas datas de dois de maio, vinte e sete de junho e treze de julho de 2013, sendo desenvolvidas com questões préelaboradas. Alguns depoimentos foram transcritos integralmente, os quais permitiram ampliar as investigações realizadas. 6 ABRANGÊNCIA SITUACIONAL DOS ASSOCIADOS A pesquisa com relação à primeira hipótese será, inicialmente, direcionada para análise do contexto que compõe a agroindústria. Colonizada por imigrantes alemães e italianos (IBGE, 2013), ainda hoje mantém algumas tradições dos seus antepassados, como a produção do suco de uva e vinho, proveniente dos parreirais locais, levando um grupo a formar uma 100 Pesquisa descritiva: de acordo com Seltiz (1965 apud MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 20), descreve um fenômeno, mediante um estudo realizado em um determinado momento. 608

10 associação para produção do suco de uva e posteriormente a criação da cooperativa. Conforme o depoimento do Sr. Dirceu Bertodo, associado fundador da cooperativa, na 3ª Fest Vinho, corrobora com a afirmação acima: O meu bisavô era imigrante italiano e foi um dos pioneiros no cultivo dos parreirais da região. De acordo com Schneider (1977), a cooperativa tem uma dupla dimensão: econômica e social. Na dimensão econômica tem o objetivo de assegurar os meios de subsistência e de trabalho. Na dimensão social, assegura aos associados a condição de sujeitos de todo o processo. O referido autor ainda observa alguns problemas referentes aos associados: existem poucas possibilidades de os associados se encontrarem devido às dificuldades do meio de transporte e de horários estabelecidos para as reuniões, minimizando nas entre safras. Conforme dados na Declaração de Aptidão ao PRONAF (DAP) - Pessoa Jurídica 101 da instituição em abril de 2013, a cooperativa contava, nessa oportunidade, com 38 associados, sendo a maioria agricultores familiares, considerando que são estes que atuam no processo produtivo da matéria-prima, eventualmente complementado pelo trabalho assalariado, segundo o Ministério do Desenvolvimento Social (MDS). Um dos requisitos para comercialização no mercado institucional do Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE) é a necessidade de constar na DAP - Pessoa Jurídica um mínimo de 70% de agricultores familiares com DAP - Pessoa Física. Evidenciando assim o envolvimento prioritário na propriedade para atingir a quantidade e qualidade necessárias de produção para comercialização do produto da cooperativa. Segundo dados do IBGE (2013) e pesquisa realizada com os associados, a região é produtora principalmente de fumo, arroz, milho, além de outras culturas, e a uva ainda é um plantio secundário. Conforme declaração do técnico da EMATER/ASCAR, Clair Junior de Oliveira Schäffer, em junho de 101 DAP Pessoa Jurídica-Criada pela SAF/MDA, a DAP é utilizada como instrumento de identificação do agricultor familiar para acessar políticas públicas, como o Pronaf. Para obtê-la, o agricultor familiar deve dirigir-se a um órgão ou entidade credenciado pelo MDA, de posse do CPF e de dados acerca de seu estabelecimento de produção (área, número de pessoas residentes, composição da força de trabalho e da renda, endereço completo). Fonte: Secretaria da Agricultura. 609

11 2013: O estágio como produtor de uva é inicial, apresentando para muitos dificuldades de manejo, assim como dificuldade de encontrar insumos na região. Atualmente há um aumento do cultivo da uva no município, proporcionado pelo estímulo de agregar valor ao produto através da agroindústria da cooperativa, conforme Tabela 4. Analisando as atas da cooperativa referente ao período 2012/2013 foi constatado que a agroindústria encontra-se no estágio inicial e está estruturada operacionalmente para produção do suco de uva. Tabela 26 - Produção permanente de uva do município Ano Área plantada (uva) Quantidade produzida ha 77 ton ha 70 ton ha 70 ton ha 112 ton ha 128 ton ha 144 ton ha 120 ton ha 184 ton Fonte: Capturados em 17 de julho de 2013 IBGE (2013). A cooperativa não possui empregados contratados, portanto todo o processo operacional, comercial e gerencial é efetuado pelos associados, como atividade secundária. Prahalad (2005) afirma que a criatividade surge como resposta aos problemas sociais em áreas rurais. A união, capacitação e informação foram requisitos essenciais para o desenvolvimento inicial dessa cooperativa, conforme constatado nas atas da instituição. No entanto, com o crescimento, as demandas aumentarão, necessitando de maior envolvimento dos cooperados nos setores administrativo, financeiro e comercial ou contratando funcionários para a realização dessas atividades. O desafio da Cooperativa é desenvolver novas competências e habilidades, as quais os associados devem-se perguntar: quantas pessoas serão afetadas pela inovação? Como deverão ser feitas? Quando deve ser feita? Por quem? (PRAHALAD, 2005). Segundo Schneider (2010), para um bom desempenho da instituição é necessário enfatizar a educação cooperativa focada na convivência cidadã do associado, assim como é preciso valorizar a capacitação, para que o lado empresarial possa competir no e contra o mercado, possibilitando melhor qualidade de vida. Vale destacar que o incremento equalitário entre a educação cooperativa e a capacitação proporciona desenvolvimento para os cooperados e para a cooperativa. 610

12 7 ANÁLISE ESTRUTURAL E ESTRATÉGIAS DE MARKETING Para responder à segunda hipótese serão abordadas a diferenciação do setor e a definição de marketing que melhor se adapta às características do cooperativismo, conferindo maior compreensão do ambiente no qual está inserida a instituição. As sociedades cooperativas, conforme descrito anteriormente, são criadas no intuito de trabalhar duas linhas: a econômica e a social. Portanto, a definição social de marketing, segundo Kotler (2000, p. 30), é a que serve a esse propósito: marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros. Usualmente, o marketing é definido como a arte de vender produtos. (KOTLER, 2000, p. 30). O suco de uva integral produzido na cooperativa está inserido no negócio de bebidas no segmento de bebidas não alcoólicas industrializadas no item sucos 102. O produto está sendo comercializado em torno de 80% no mercado institucional, ou no mercado B2B 103, e 20% no mercado aberto. Sem uma estratégia clara, se torna vulnerável às forças competitivas, que, segundo Porter, são cinco, conforme a Tabela 5. Tabela 27 - Forças que dirigem a concorrência na indústria Fonte: Estratégia Competitiva (PORTER, 2004, p. 4). 102 ROSA, Sérgio Eduardo Silveira. COSENZA, José Paulo. LEÃO, Luciana Teixeira de Souza. Panorama do Setor de Bebidas no Brasil. 103 B2B: business-to-business, ou seja, negócio de empresa para empresa. 611

13 Para Porter (2004, p. 3), [...] a concorrência de uma indústria não é uma questão de coincidência ou de má sorte, vai além do comportamento dos atuais concorrentes. O grau de concorrência depende das cinco forças competitivas básicas, apresentadas na Tabela 5. O governo, de acordo com Porter (2004, p. 31), também pode afetar a posição de uma indústria com substitutos a partir de novas regulamentações ou mesmo subsídios. Consolidando com essa afirmação a preocupação em comercializar no mercado aberto. As forças competitivas podem ser destacadas através dos pontos fortes e fracos, esclarecendo as áreas que requerem mudanças e analisando as oportunidades e ameaças para se ter entendimento sobre o negócio e assim formular estratégias competitivas. A análise SWOT foi elaborada para avaliar e monitorar as forças internas e externas, identificando as ameaças e oportunidades com o objetivo de alinhar novas estratégias. (KOTLER, 2006). Essa análise foi estruturada através de um questionário aplicado pelo técnico da EMATER/ASCAR Clair Junior de Oliveira Schäffer, na reunião de conselho do dia dois de maio do corrente ano, em que estavam presentes seis membros do Conselho de Administração e Fiscal e todos apresentaram suas opiniões. Paralelamente, foi apresentada uma pesquisa de marketing com questões abrangentes que auxiliaram na construção da matriz abaixo. Quadro 18 - Matriz SWOT da Cooperativa Agropecuária FORÇAS União do grupo de associados. Trabalho coletivo. Cooperativa é formada na sua maioria por agricultores familiares. Controle financeiro. Planejamento anual. FRAQUEZAS Dificuldade na gestão. Falta de experiência no sistema cooperativo. Sazonalidade da produção da uva. Dificuldade de mão-de-obra para o período de produção do suco de uva. Produção de uva do associado está direcionada para a produção de vinho caseiro. Ociosidade dos equipamentos da agroindústria. Falta de um auxiliar administrativo contratado. Pouca divulgação do produto. Dificuldade na distribuição do suco de uva. Marca pouco conhecida. Perda dos produtores. 612

14 OPORTUNIDADES Atuação no mercado institucional de alimentos 104. Parcerias fortes com entidades educacionais. Intercooperação 105. Demanda crescente do mercado consumidor. Preocupação do público-alvo, do mercado aberto, com uma vida saudável. Programas do governo direcionados à diversificação da produção, principalmente em áreas de plantio de tabaco. AMEAÇAS Concorrência com o suco de laranja na alimentação escolar. Concorrência com os produtos substitutos de baixo custo (refrigerantes, sucos desidratados). Possibilidade de restrição governamental no mercado institucional. Perda da safra por motivos climáticos. Pouca informação disponível sobre os benefícios do consumo do suco de uva. Pouca informação sobre a região de Sertão Santana como produtora de uva Bordô. Fonte: (KOTLER, 2000). Evidenciam-se, na análise, os diferentes graus de ameaças e fraquezas que podem ser minimizadas. Considerando essas observações, o estudo será direcionado para o mix 106 (ou composto) de marketing nos 4 Ps (Produto 107, Preço 108, Promoção 109 e Praça 110 ) para minimizar as barreiras à entrada. 7.1 PRODUTO Segundo Keegan (2006, p. 319), Os produtos de uma instituição definem seu negócio. Um produto pode ser definido como um conjunto de atributos físicos, psicológicos, de utilidade e simbólicos que proporcionam satisfação ou mesmo benefícios ao comprador ou ao seu usuário. A cooperativa produz, atualmente, o suco de uva integral composto de uvas Bordô, Concord, Isabel e Isabel Precoce. Na gestão da cooperativa observa-se, conforme consta nas atas das reuniões, a preocupação com a qualidade do produto. Alguns requisitos importantes, de acordo com a EMBRAPA 104 Mercado institucional de alimentos - compra de gêneros alimentícios pelo governo. 105 Intercooperação - as cooperativas servem de forma mais eficaz aos seus membros e dão mais força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, através das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais. 106 Mix de marketing: é o composto de ferramentas que a instituição usa para perseguir os seus objetivos de marketing. 107 Produto: análise da marca, características, embalagem, qualidade, tamanhos, garantias, devoluções. 108 Preço: preço de lista, descontos, prazo de pagamento, concessões. 109 Promoção: propaganda, força de vendas, relações públicas, marketing direto, comunicação. 110 Praça ou ponto de venda: canais, cobertura, locais, estoque, transporte. 613

15 (2010), para cultivares de uva na elaboração do suco são: a cor, o aroma e o sabor. O produto da agropecuária não apresenta conservantes de acordo com a análise feita pelo Laboratório Randon Ltda., e conforme depoimento da presidente da cooperativa Celita Bialeski: o suco de uva lembra o sabor da própria uva. O marketing, segundo Porter (2010), trabalha em torno de três disciplinas: gestão do produto, gestão do cliente e gestão da marca. A Cooperativa Agropecuária desenvolve a gestão do produto, procurando incrementar os processos internos no quesito produto, conforme observação nas reuniões de conselho, para posterior venda no mercado institucional e de varejo. Já a gestão da marca é trabalhada nas feiras, como na 3ª FEST VINHO. Segundo depoimento da presidente da cooperativa, A festa foi criada com a intencionalidade de colocar os produtos dos agricultores familiares do município, assim como o suco de uva, para tornar o produto conhecido na região. Nesse momento, a cooperativa explora o seu produto, através da visibilidade, expondo-o em um momento alegre, festivo, remetendo-o a boas lembranças, a cultura local e divulgando o trabalho de união da cooperativa. De acordo com a análise dos depoimentos de alguns associados na pesquisa realizada em julho de 2013, a marca Sertão Santana lembra a origem do produto, diferenciando-o. Porém, outros associados contestam, alegando que a marca não lembra o produto e que há dificuldade de associação desta marca ao suco de uva integral. Os cooperados observam ainda que não há referência sobre a procedência ser da agricultura familiar. Vale ressaltar que a região não tem a tradição do cultivo da uva, como na serra gaúcha, conforme publicado na reportagem no Informe Rural em 09 de julho de 2013 no jornal Zero Hora, necessitando de maior divulgação. Kotler e Pfoertsch (2008, p. 17) pontuam que a gestão de marca de bens e serviços representa uma oportunidade única e efetiva para o estabelecimento de vantagens duradouras e competitivas. A marca orienta, diferencia e comunica o benefício e o valor que o produto pode oferecer. No mercado institucional, a marca pode ser trabalhada atingindo os interessados no negócio: secretarias, prefeituras, nutricionistas, fornecedores, integrantes do mercado local. Itens da alimentação escolar são comprados dos produtores locais que tenham a Declaração de Aptidão ao Pronaf (DAP) válida, permitindo identificar que o produto é proveniente da agricultura familiar. 614

16 Já no mercado de varejo vale ressaltar que a marca tem maior influência onde o consumidor identifique o valor do produto, afirmam Kotler e Pfoertsch (2008). A marca e o valor da marca devem ser construídos por todos na instituição e isso precisa ser trabalhado e reconhecido como um ativo estratégico, que, segundo Kotler (2008), é a base da vantagem competitiva e da lucratividade em longo prazo. A estratégia para a marca, conforme Porter (2004), poderia seguir na liderança de baixo custo, que será analisado no item Preço e no enfoque no atendimento do seu público alvo através de centros de distribuição estratégicos, trabalhados na intercooperação com cooperativas parceiras. Com controles de registro rígidos para acompanhamento da comercialização e do giro do produto, o posicionamento proporciona defesas contra as forças competitivas externas. Para comercializar o produto nos mercados, a cooperativa inicialmente comprou vasilhames de 500 ml, 1 litro e 1,5 litro, visando a atender públicos diversos. Quanto ao rótulo, segundo depoimentos dos cooperados, este precisa ser alterado para ter maior visibilidade. Ser percebido pelas vantagens como um produto da agricultura familiar, ressaltar que o produto não tem adição de açúcar e nem de conservantes. O produto que a instituição comercializa precisa ser percebido através da sua marca, explicitado no seu rótulo. A cooperativa usa o símbolo da própria uva, como marca d água no rótulo. Para dar mais força e construir uma marca forte, de acordo com Kotler e Pfoertsch (2008), é necessário fortalecer os elementos essenciais: nome, logo, slogan e histórico da marca. Esses itens compõem a identidade visual da cooperativa. O logo, segundo Kotler e Pfoertsch (2008), constitui a representação gráfica do nome da marca ou mesmo da instituição e deve comunicar os benefícios funcionais do produto. Analisando os itens mencionados, na prática, a identidade visual merece maior atenção da cooperativa para o fortalecimento da estratégia competitiva. O produto, afirma Kotler (2000), é o mais importante elemento do mix de marketing por que promove itens que trabalham estratégias importantes sobre a produção, marca, embalagem e rótulo (vide Ilustração 1). Um produto pode ser diferenciado e alcançar a vantagem competitiva através de cinco dimensões: produto (forma, características, qualidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de reparo, estilo e design); serviços (facilidade de pedido, entrega, orientação ao cliente); pessoal; canais; ou imagem (símbolos, mídia, atmosfera da empresa e 615

17 eventos). Analisar a diferença nesses quesitos permite atribuir os atributos que o mercado deseja de maneira estratégica, aumentando o potencial de evolução no comércio. (KOTLER, 2000). Fotografia 1 - Suco de uva integral produzido pela Cooperativa Agroindustrial, nos três tamanhos: 500 ml, 1 litro e 1,5 ml Fonte: Registrada por Maria Inês B. Fonseca. 7.2 PREÇO Para Kotler (2000, p. 476), O preço é o elemento do mix de marketing que produz receita [...] ele é um dos elementos mais flexíveis, por que pode ser alterado com rapidez. E no contexto de mercado, para Kotler, é um item no qual as empresas encontram maior dificuldade. Na Cooperativa Sertão Santana há um foco direcionado para os custos, segundo observado nas reuniões de diretoria, determinando o preço independente do mix de marketing, o qual, segundo Kotler (2000), pode ser um elemento intrínseco da estratégia de posicionamento de mercado. Para determinar o preço, a cooperativa precisa considerar seis etapas propostas por Kotler (2000), salientando a determinação da demanda, a análise dos custos, preços e ofertas dos concorrentes e a seleção de um método de determinação de preço para compor o preço final. A cooperativa está voltada mais fortemente ao mercado institucional, comercializando para o Programa de Alimentação Escolar (PNAE), mas tem demonstrado, através das participações em eventos e comercialização do produto no varejo, uma tendência em ampliar o seu mercado. 616

18 Em um setor mais competitivo, como o de bebidas, a cooperativa se diferencia se usar diferentes recursos e habilidades, como a distribuição com baixos custos, investimento de capital sustentado, conforme sugere Porter (2004). Para isso, a instituição precisa ter claros seus objetivos, pois a sobrevivência é um objetivo de curto prazo, mas, no longo prazo, a cooperativa precisa agregar valor para continuar existindo. (KOTLER, 2000). Existem uma série de ameaças externas expostas na matriz SWOT, e uma delas é a desregulamentação do mercado, incentivando as instituições a conhecer a sensibilidade ao preço de seus clientes atuais, salienta Kotler (2000). A cooperativa vem elaborando uma estrutura de determinação de preços que reflete exigências de segmentação de mercado. Nesse momento, são trabalhados descontos, reduções de preço e apoio promocional. No momento dos descontos ou consignações, a cooperativa deve ter certa cautela ou acabará tendo lucros menores ou até mesmo prejuízos. (KOTLER, 2000). Porter (2004) destaca que uma vantagem competitiva é a liderança no custo total, pelo controle rígido do custo e das despesas gerais. A Cooperativa Agropecuária atinge esse modelo de baixo custo em virtude dos incentivos governamentais utilizados para a construção da agroindústria aliado aos processos de base cooperativista, com intensa atenção na minimização do custo nas áreas de assistência, força de vendas, publicidade e outros. Como o estágio da cooperativa é inicial, estando no segundo ano de produção, o preço de custo é adequado ao produto, mas, para obter maior competitividade, a cooperativa deve decidir o seu posicionamento que inclui: melhor qualidade, preço mais baixo, melhor atendimento, maior valor a ponto de ser competitivo, observando no mercado local os produtos concorrentes e os substitutos. (KOTLER, 2000). De acordo com Kotler (2000), o cliente pode ser convidado a colocar o preço no produto, permitindo maior análise das percepções do cliente. No mix de marketing, o preço é um fator importante porque está ligado às metas de receita e lucratividade da cooperativa. 617

19 7.3 PRAÇA (CANAIS, LOCAIS) No elemento praça ou ponto de venda, consideram Kotler, Kartajaya e Setiwan (2010), a gestão do canal inicia com a descoberta dos parceiros certos, com identidade e valores semelhantes. Essa parceria pode ocorrer com a intercooperação, segundo Menezes (2005). A articulação em redes gera o desenvolvimento do empreendedorismo e o desenvolvimento local, possibilitando às cooperativas se fortalecerem perante o mercado, segundo Paré (2009), através de uma organização democrática. A cooperação entre cooperativas é um processo articulado devido à habilidade de construir relacionamentos direto com os parceiros. A própria diretoria e associados da Cooperativa Agropecuária envolve-se no processo, participando de reuniões, conforme transcrições em atas. Kotler, Kartajaya e Setiwan (2010, p. 101) observam que O mercado em desenvolvimento exige abordagens diferentes [...]. Problemas sociais, econômicos e ambientais são comuns nesses mercados, necessitando de análise para o desenvolvimento de novas redes de distribuição. É de responsabilidade da cooperativa uma análise para escolha de parceiros de canal e que estes tenham valores, propósito e identidade idênticos. A instituição vende um produto proveniente da agricultura familiar, produzido e comercializado pelos seus associados comprometidos com a gestão democrática, portanto precisa de parceiros que gerenciem sua interface com o consumidor. Sendo primordial essa apresentação, principalmente por não utilizar as mídias promocionais. (KOTLER, 2010). Segundo observa Kotler (2010), para melhor gerenciar os parceiros de canal é imprescindível que a cooperativa conheça a margem de contribuição e o giro de estoque do seu produto. Demonstrando interesse e apoio às vendas por meio do marketing cooperativo, assegurando a presença da marca no varejo e, principalmente, a cooperativa deve preocupar-se com as impressões gerais e a satisfação dos seus parceiros. O produto está sendo comercializado em cinco locais do município e três comércios em Barra do Ribeiro. O ponto forte de vendas no mercado aberto são os eventos, dos quais a cooperativa participa para divulgação e comercialização. 618

20 Dois elementos do mix de marketing que apresentam pontos críticos são: o ponto (distribuição) e a promoção (comunicação), segundo Kotler (2010). A distribuição no momento é efetuada através da contratação de terceiros, ou pelos próprios associados e a promoção será analisada a seguir. 7.4 PROMOÇÃO Conforme Yanaze (2011), [...] marketing não é uma função isolada, dentro da empresa, mas sim um princípio norteador de trabalho, e a cultura de uma consciência [...]. A formação dessa consciência e a criação da cultura dependem de uma comunicação interna e externa eficazes e constantes. Yanaze (2011) afirma que a comunicação é um instrumento importante dentro de qualquer empreendimento, com ou sem fins lucrativos, para se alcançar e manter um relacionamento de sucesso com o público alvo. Existem várias formas de comunicação, as quais podem ser: propaganda, placas de loja, outdoor, mala-direta, amostra grátis, informes publicitários, e outros instrumentos de comunicação. Esses itens constituem o composto do mix de marketing que tradicionalmente é chamado de promoção. (SHIMP, 2002). Segundo Kunsch (2003), a comunicação pode ser trabalhada nas quatro áreas que compõem o mix da comunicação organizacional, permitindo uma atitude sinérgica, atuando na comunicação institucional 111, mercadológica 112, interna e administrativa 113. O público alvo 114 da Cooperativa Agropecuária é formado por todos aqueles que compõem seu ambiente mercadológico: clientes, associados, fornecedores, comunidade, governo, entidades parceiras, igreja, imprensa e outros. Yanaze (2011) considera que a instituição tem muito a compartilhar, já que todas as partes interessadas ou stakeholders influenciam direta ou indiretamente suas ações no mercado. 111 Comunicação institucional: relações públicas, jornalismo, assessoria de imprensa, imagem corporativa, propaganda institucional, marketing social, marketing cultural. 112 Comunicação mercadológica: marketing, propaganda, promoção de vendas, feiras e exposições, marketing direto, merchandising, venda pessoal. 113 Comunicação interna e comunicação administrativa: fluxos, redes formal e informal. 114 Público-alvo: aquele tipo ou fração de público para quem a empresa, em determinado momento, necessita dirigir esforços de marketing, visando a atender às necessidades específicas ou solucionar problemas (COSTA; CRESCITELLI. 2003, p. 69). 619

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