RELATÓRIO DE PESQUISA RP0705 DEZ Tendências no Desenvolvimento de Empresas no Brasil. José Paschoal Rossetti Álvaro Bruno Cyrino

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1 RELATÓRIO DE PESQUISA RP0705 DEZ.2007 Tendências no Desenvolvimento de Empresas no Brasil José Paschoal Rossetti Álvaro Bruno Cyrino

2 Relatório de Pesquisa Ano 7 N 0 05 Dezembro de 2007

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4 Tendências no Desenvolvimento de Empresas no Brasil José Paschoal Rossetti Professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral Álvaro Bruno Cyrino Professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral, com doutorado no HEC Paris.

5 Projeto gráfico Célula de Edição de Documentos Revisão Célula de Edição de Documentos Assessoria editorial Teresa Goulart Supervisão de editoração José Ricardo Ozólio Impressão Fundação Dom Cabral 2007 Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte. Para baixar a versão digital desta e de outras publicações de temas relacionados à Gestão Empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundação Dom Cabral através do link Copyright 2007, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone ou Esta publicação não poderá ser reproduzida sem a permissão da FDC. Campus Aloysio Faria Centro Alfa Av. Princesa Diana, 760 Alphaville Lagoa dos Ingleses Nova Lima, MG Brasil Tel.: Fax:

6 Sumário Tendências no Desenvolvimento de Empresas no Brasil...7 Ambiente externo: visões dominantes...7 Ambiente interno: modelos em curso e tendências...8 Conclusões...15

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8 Tendências no Desenvolvimento de Empresas no Brasil R Com uma expressiva amostra de 90 empresas, extraída do universo das 750 maiores que operam no Brasil, a pesquisa "Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil", realizada recentemente pela Fundação Dom Cabral, revelou um amplo conjunto de movimentos relevantes. Cinco se destacaram: radares voltados para o ambiente externo e boa percepção das mudanças e dos desafios; expectativas de maior robustez (por fusões e aquisições) e acirramento da competição (pela progressiva abertura dos mercados); inovações como base do bom desempenho; estratégias formalmente definidas e com amplo envolvimento da organização; emprego de instrumentos de gestão e de avaliação de resultados mais sofisticados, em busca da excelência estratégica e operacional. ealizada pela terceira vez - as duas primeiras foram em 1997 e em , a pesquisa manteve, em sua estrutura conceitual, a avaliação das interfaces que se observam entre os ambientes externo e interno. No externo, foram examinados os impactos provocados nas empresas pelas mudanças e tendências do macroambiente global e do Brasil e do ambiente de negócios. No interno, o estágio atual e o desenvolvimento observado em cinco dimensões: credos e valores, governança, estratégia, organização, operações e avaliação dos resultados, todas respondendo a pressões originárias das transformações mundiais e locais. Ambiente externo: visões dominantes As três versões desta pesquisa da FDC indicaram que as visões dominantes sobre os ambientes externos transferem-se para os princípios, os propósitos, os processos e as práticas corporativas. Assim foi com a abertura dos mercados, as privatizações e as ondas de fusões e aquisições, nos anos 90, e está sendo agora com novas questões, como o ambientalismo e as demandas crescentes de conciliação dos objetivos de máximo retorno total dos shareholders (acionistas e proprietários) com os interesses legítimos de outros stakeholders. A crescente complexidade desses movimentos e os desafios deles resultantes deságuam na adoção de novos mecanismos de gestão e na reconfiguração dos atributos mais valorizados do quadro gerencial. E impactam também os processos de formalização de crenças e valores e a abrangência dos objetivos da governança corporativa. No âmbito das tendências mundiais, a visão dominante é de que a China deve sustentarse como líder em crescimento, aproximando-se gradualmente das dimensões da economia dos Estados Unidos: esta é a crença de 67,4% das empresas, enquanto 25,8% acreditam que o colosso asiático enfrentará nos próximos anos crescentes reações dos megamercados globais, nos quais a aplicação de salvaguardas e outras restrições poderão inibir a velocidade de seu crescimento. Quanto aos blocos, 84,3% crêem que a União Européia consolida-se e aumenta o vínculo entre os países membros. Do lado americano, as perspectivas são menos

9 otimistas: 84,3% não crêem na decolagem da Alca e apenas 24,7% acreditam na reconstituição do Mercosul em bases ampliadas. As expectativas sobre a expansão da economia mundial são cautelosas, mas positivas: para 92,1% das empresas, dificilmente cairá para menos de 2% anuais, no horizonte 2015; destas, 62,9% acreditam em expansão entre 3 e 4 %. E é alta a expectativa quanto aos processos de desfronteirização e de abertura de mercados: 78,4% acreditam em avanços. Quanto ao Brasil, apenas 12,5% das empresas acreditam que nosso crescimento econômico será superior ao mundial, com ganhos em global share; 63,6% crêem que será próximo ao da economia global, mantendo-se a importância relativa do país, enquanto 23,9% acreditam na continuidade de crescimento inferior à média mundial. Essa visão deve-se à descrença de que o país promoverá as reformas econômicas profundas necessárias à retomada de um crescimento vigoroso: para 72,7% das empresas, mesmo em horizonte de longo prazo (2015), ocorrerão apenas alterações episódicas, limitadas e superficiais. Entre os maiores obstáculos ao crescimento, estão os altos custos sistêmicos do país, a falta da estratégia nacional definida e a precariedade da infra-estrutura. Em contrapartida, também não há expectativa de uma estagnação absoluta: entre os fatores positivos, o ponto alto é a abundância e diversidade de capital natural, fator de expressiva e crescente importância global. As assimetrias entre as visões da economia mundial e a do Brasil não deverão conduzir ao recrudescimento do protecionismo no país. Assim, 75% dos respondentes acreditam que o país adotará postura de crescente abertura. Somam-se a esta expectativa três visões sobre a configuração do ambiente de negócios que estimularão a busca por altos padrões empresariais, estratégicos e de gestão: o acesso aberto às cadeias globais de suprimentos; a maior robustez da competição, que resultará da continuidade dos movimentos de fusões e de aquisições; e a crescente sensibilidade dos clientes quanto aos preços e às ofertas diferenciadas. Apenas 1,1% das empresas crê que os clientes perderão força, pelo poder crescente dos grandes competidores. Ambiente interno: modelos em curso e tendências As crenças e valores aras práticas da atual realidade corporativa apresentaram graus de unanimidade equiparáveis aos da formalização e divulgação de crenças e valores. Provavelmente em resposta às reações positivas a princípios e atitudes politicamente corretas, 82% das empresas têm o seu quadro de valores explicitados e expostos, interna ou externamente. Em 10,1% delas, os valores não estão formalmente escritos, mas ainda 8 RP0705

10 assim são percebidos e praticados. Em 6,7%, as crenças e valores estão em processo de elaboração formal, com amplo envolvimento de todos os níveis. E em apenas 1,1% não há preocupação com questões dessa ordem. Para a explicitação das crenças e valores, a tendência observada é a de envolver amplamente o público interno nos processos de descrição. Uma prática parece resultar da concepção de que esse envolvimento tem também o objetivo de comprometer as pessoas com os princípios corporativos - 20,2% das empresas vão ainda mais longe, envolvendo, além do público interno, outros stakeholders externos. Todavia, vale notar que o objetivo de conciliar os interesses dos acionistas com os de outros grupos de interesse é assumido por 60,4% das companhias; nas demais, prevalece o objetivo de máximo retorno total dos shareholders. Somente o atendimento às demandas dos consumidores supera, em ordem de importância, o dos acionistas, até pela alta correlação direta entre ambas. Em ordem decrescente de importância, aparecem as comunidades locais, os empregados, as ONGs e os fornecedores. A governança Em contrapartida, constatam-se avanços importantes em governança corporativa, tanto na formalização de modelos, quanto na adoção de práticas mais efetivas: 82,9% das companhias têm modelos formalizados ou estão em processos de implantação, preparando-se para adotar as boas práticas recomendadas. Esses avanços têm resultado, sobretudo, de exigências e restrições impostas às empresas, em particular pelos investidores e instituições ligadas aos mercados de capitais, sendo poucos os casos em que respondem a exigências dos acionistas, a não ser na reorganização societária. As principais forças impulsoras da boa governança são: a abertura do capital, o acesso ao mercado internacional de capitais, as fusões e aquisições, a adesão aos níveis diferenciados da Bolsa de Valores e exigências expressas por investidores institucionais e por fundos de private equity. Uma das principais práticas da boa governança - o empowerment dos Conselhos de Administração - vem crescendo em importância. Em 59,8% das companhias, esse órgão da governança é descrito como "envolvido": opina construtivamente, conduz discussões úteis, agrega valor a decisões, escolhe, monitora e avalia a Diretoria Executiva. Em 26,8% delas, atende às expectativas dos controladores. E em 8,5% das empresas vai além: é "interventor", surpreendendo a gestão com decisões próprias; ou é "operador", compensando a falta de expressão dos gestores. Em apenas 4,9% das companhias o Conselho de Administração atua "à moda antiga": é "passivo" e atrelado ao presidente executivo. Tendências no desenvolvimento de empresas no Brasil 9

11 A estratégia Pelos propósitos estratégicos declarados pelas empresas, o acirramento da competição, que já é alto, deverá crescer significativamente no horizonte Não obstante as expectativas de baixo crescimento para a economia doméstica, as empresas elegeram o crescimento como uma das estratégias predominantes. Este é o objetivo atual de 56% das empresas; em 2010, este grupo deve subir para 70%. Já as empresas que se satisfazem com crescimento na média do setor representam hoje 36% do universo, contra 26% na virada para a próxima década. Somente 8% estão em processo de reestruturação e ajustes com redução do tamanho, proporção que deve cair para 3% no final dos próximos três anos. Embora não seja tão expressivo, o apetite por fusões e aquisições como forma de crescimento é um objetivo declarado por 24% (hoje) a 30% (2010) das companhias. Em mais de dois terços das empresas, 70% a 76%, a expansão será financiada com recursos resultantes das próprias operações. O crescimento orgânico está associado também à maior diversificação de negócios. O propósito estratégico para 2010, quanto ao escopo empresarial, privilegia a abertura de novas frentes de negócios, atualmente perseguidas por apenas 10,5% das empresas. Nesse horizonte, 27,6 % das empresas vê na diversificação do seu portfólio de negócios um dos vetores de crescimento, contraindo-se de 77,9% para 62,1% a proporção das que pretendem crescer mantendo o portfólio atual. Esses objetivos são complementados por esforços de penetração em outros mercados, tanto no país quanto no exterior. Hoje, a proporção das companhias que almejam expansão geográfica no exterior é de 11%; em 2010, esse contingente deve aumentar para 23%, resultado considerado significativo se considerarmos que 76,2% são empresas de capital nacional. Nem por isso as empresas estão abandonando os mercados internos: a ampliação do âmbito geográfico no país é hoje buscada por 6% das empresas, ampliando-se para 20% no horizonte de três anos. São bastante raros os casos de redução do âmbito geográfico de atuação: 2% declaram objetivos de saída de mercados regionais no país e apenas 1%, de saída de mercados externos. Observa-se também um movimento das empresas no sentido de reconfigurar sua posição na cadeia de negócios. Os dados demonstram que, em 2010, 25% das empresas devem buscar maior integração de atividades a jusante - "integração para frente" - nas suas cadeias produtivas, contra 15,9% que utilizam atualmente essa estratégia. Verifica-se, também, um aumento na tendência à terceirização de parte das atividades exercidas pelas empresas, dos 4,5% atuais para 10,2% dentro de três anos. Na ausência de taxas de crescimento mais robustas para a economia brasileira, todos esses movimentos apontam para o acirramento da competição, tendência reforçada pela orientação dominante quanto ao foco em inovação produtos e serviços: em 2010, 87,8% das companhias vão buscar na inovação e na tecnologia de produtos o seu diferencial competitivo, contra 74,4% das empresas que perseguem hoje esse

12 objetivo. Os dois focos dominantes da estratégia seguida pelas empresas são: orientação para serviços dos clientes, com 82,7% das empresas contra 66,7% atualmente; e orientação para processos, produtividade e custo, que serão os vetores da diferenciação competitiva para 76,9% das empresas em 2010, contra os atuais 62,2%. E mais: os cinco mais destacados ativos e competências empresarias, responsáveis pela sustentação de vantagens competitivas no futuro, são a gestão de relacionamento com o cliente; a capacitação de pesquisa, desenvolvimento e inovação de produtos; a competência em operações, tecnologias e processos; e a gestão das marcas. A predominância desses ativos e capacidades estratégicas de natureza intangível contrasta com a importância decrescente dos ativos tangíveis como base de vantagens competitivas no futuro: para 2010, apenas 24,5% das empresas consideram o acesso a matérias-primas e recursos naturais como base da competitividade, contra 40,3% que o fazem atualmente. O envolvimento e o comprometimento dos quadros internos com os objetivos e estratégias tendem a ser crescentes, pela sua participação na definição dos propósitos e a visão de longo prazo da empresa. Atualmente, a estratégia é definida pela Diretoria Executiva em 55,2% das empresas, geralmente com ampla participação dos gestores; em 25,3% delas, a definição é feita por um colegiado de maior amplitude, composto por acionistas, conselheiros e gestores, totalizando assim 80,5% de amplo envolvimento. Mas essa proporção deve ampliar-se para 88,2%, com o colegiado expandido que se estabelecerá em 44,7% das empresas, quase o dobro da prática em curso. A organização Praticamente todas as tendências percebidas, embora em graus variados, impactam a organização - tanto na estrutura, quanto nos instrumentos, processos e práticas, ou ainda nos atributos requeridos para o quadro gerencial. Das tendências mais impactantes, as cinco mais destacadas foram: a aceleração das ameaças e das oportunidades; a crescente efetividade das tecnologias de informação e de comunicação; a maior e crescente capacidade de competição das empresas; a maior concentração, combinada com a entrada de novos players; e a velocidade das inovações em materiais, processos e produtos. Somam-se a essas tendências impactantes o maior desejo de autonomia das pessoas e a conciliação do trabalho com a qualidade de vida: em escala de 1 a 6, o grau de impacto é de 4,51, o mais alto entre as mudanças comportamentais; depois vêm a sensibilidade dos consumidores às empresas politicamente corretas (4,48) e a troca da hierarquia por maior interação (4,24). Em resposta a essas tendências, há mudanças à vista na estrutura das organizações. No estrato corporativo, no horizonte 2010 apenas 8% das empresas deverão ter áreas de negócios com estruturas próprias; em 92%, a prática será o compartilhamento de estruturas mistas, de negócios e funcionais. A busca de sinergia, descentralização, maior Tendências no desenvolvimento de empresas no Brasil 11

13 flexibilidade e diversificação para negócios relacionados são as razões apresentadas para as mudanças. Já no estrato de operações, as estruturas funcionais clássicas, hoje praticadas por 65,8% das empresas, estarão limitadas a 38,5% no horizonte As Unidades de Negócio (UN) devem voltar, em 34,6% das empresas, contra 24,1% atuais. A opção por estruturas matriciais deve ampliar-se de 10,1% para 17,9%. Destaca-se também a ênfase em modelos organizacionais, orientados mais horizontal do que verticalmente: 9% das empresas tendem a movimentar a estrutura por processos. Quanto a pessoas, os atributos mais valorizados tendem a ser a orientação para resultados, a capacidade de trabalhar em equipe, a liderança, o relacionamento interpessoal e a negociação. São também listados como de alta importância para a visão do que acontece fora da empresa requisitos fundamentais, como o pensamento sistêmico e o conhecimento da realidade externa. As contrapartidas a essas exigências e tendências se traduzem em ferramentas e ações organizacionais correspondentes: a gestão do clima organizacional, a remuneração por resultados, a participação nos lucros para todo o quadro e a identificação, desenvolvimento e retenção de talentos - tendências sintonizadas com a maior exigência de preparação das pessoas e com a retribuição de suas competências para atuação em ambiente competitivo crescentemente acirrado. As operações e os resultados complemento dessas tendências e da disposição das empresas em se adequar a elas é o grau de emprego de tecnologias e sistemas de informação, controle e integração de processos. Em escala de 0 a 10, o uso efetivo dessas tecnologias nas empresas é superior à mediana, atingindo 5,49. E as outras quatro que tendem a ser mais empregadas, com índices de utilização próximos à mediana são: Enterprise resource planning (ERP) a mais empregada, com índice de utilização de 7,23; Data warehousing e manufacturing resource planning (MRP); Electronic data interchange (EDI) e Customer relationship management (CRM). As defasagens tecnológicas em comparação com as referências mundiais são avaliadas como baixas. Em relação ao nível 10 (global benchmark), a posição média das empresas é avaliada em 7,32. Os três aspectos mais próximos da referência mundial são o desempenho dos produtos, os materiais empregados na manufatura e os processos produtivos. Os mais afastados, mas ainda com níveis referenciais de 7,04 e 6,89, são design e embalagens. As principais dificuldades para a plena remoção de defasagens e desenvolvimentos tecnológicos próprios são: o alto custo de equipamentos "no estadoda-arte", os altos níveis dos riscos e custos dos investimentos em P&D e a carência de mão-de-obra especializada para implementação efetiva de tecnologias de ponta. Em contrapartida, é alto o grau de satisfação com fatores críticos de gestão das cadeias de agregação de valor: médio alto, com índice 6, RP0705

14 Na avaliação de resultados pelas empresas, a tendência aferida para o horizonte 2010 é de atribuir alta ênfase a instrumentos financeiros que evoluem do status de "sofisticados, compreendidos e utilizados apenas pela área de finanças", para o de "convencionais e amplamente utilizados por todas as áreas gerenciais". Estão listados neste conjunto: orçamentação anual e plurianual, avaliação da performance pela margem de contribuição, margem operacional e EBITDA, acompanhamento do valor presente líquido dos ativos, taxa interna de retorno dos investimentos e acompanhamento do Economic Value Added (EVA). Constata-se, porém, que o grau de compreensão e de utilização efetiva desses indicadores e instrumentos financeiros por toda a organização limita-se, efetivamente, a um deles: o orçamento anual. A maior parte é compreendida apenas pela área de finanças e um menor número - como o orçamento plurianual, EBITDA e margens de contribuição - tem sua utilização efetiva como instrumentos de gestão compartilhada pelas áreas financeira, de operações e comercial. Para 2010, a tendência é elevar o grau de utilização desses instrumentos em todas as áreas, passando dos atuais 34,2%, para 59,7%. A orientação para resultados, um dos mais importantes atributos requeridos das funções gerenciais, tende a ser complementada pela capacidade de interpretação, análise e gerenciamento dos resultados alcançados. Tendências no desenvolvimento de empresas no Brasil 13

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16 A Conclusões terceira edição da pesquisa "Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil" mostra uma evolução importante no desenvolvimento das empresas no País, em diferentes aspectos dos seus modelos de negócio e de gestão. Um resumo parcial das conclusões está discriminado nos Quadros 1 a 3. Os resultados indicam, primeiramente, uma forte sintonia com o ambiente externo nos planos internacional, doméstico e dos negócios. Há convergência na identificação das oportunidades e ameaças por parte dos respondentes, independentemente da natureza dos seus setores. A análise das tendências também mostra avanços importantes nos aspectos de governança e sustentabilidade, fruto da evolução do ambiente de negócios brasileiro e da consciência crescente dos seus dirigentes para maior inclusão nos seus processos de decisão de outras partes interessadas, além da figura do acionista/ proprietário. As empresas também estão se tornando mais proativas em suas estratégias de negócios e corporativas. A busca do crescimento futuro, através da diversificação do portfólio de negócios e da reconfiguração das suas cadeias produtivas, já está na ordem do dia de dirigentes e gestores das empresas. O posicionamento em mercados internacionais é um vetor importante do processo de expansão. O aumento da competição passa a exigir novas respostas da organização e das pessoas. As estruturas organizacionais tornam-se mais horizontais, trocando a tradicional ênfase na hierarquia pelo foco nos processos e no empowerment dos gestores e operadores da linha de frente. O mix de habilidades e capacitações dos colaboradores ajusta-se às novas realidades, complementado a orientação para resultados com uma abordagem mais centrada nas competências interpessoais e de liderança. As áreas de gestão de pessoas passam a privilegiar novas práticas e instrumentos, como a gestão do clima organizacional, participação nos lucros para todo o quadro, remuneração por resultados, identificação, desenvolvimento e retenção de talentos. A gestão das operações das empresas busca cada vez mais a adoção de sistemas de informação e de controle capazes de melhorar substancialmente a eficiência operacional, sua integração com as cadeias de suprimentos e a melhoria dos indicadores dos processos operacionais e tecnológicos. As métricas econômico-financeiras mais utilizadas tendem a evoluir das medidas clássicas (EBITDA, ROE, taxa interna de retorno) para outras mais abrangentes, como o EVA e CVA. Todas as tendências de desenvolvimento empresarial convergem para uma melhoria importante na qualidade das empresas, sem a perda do tradicional foco na produtividade e eficiência operacional. Tendências no desenvolvimento de empresas no Brasil 15

17 Macroambiente Visões dominantes União Européia. Consolida-se e mantém vínculos, para 84,3%. Alca. Prevalece a descrença: para 87,7% não decola e projeto pode ser abandonado. AMBIENTE MUNDIAL Blocos e complexos continentais Mercosul. 66,7% crêem que bloco se mantém, mas não se fortalece. Ásia. Para 71,6% consolida-se como maior continente econômico. África. União dos Estados Africanos não decola, para 70,5%. Mas projeto Metas do Milênio evitará deterioração das condições continentais. Estados Unidos. Crescimento deverá recuar para níveis europeus, segundo 55,4%. China. Mantém-se, na visão de 67,4%, como líder emergente. Expansão econômica Três maiores temores. Ajustes dos déficits dos EUA, estagnação dos megamercados europeus e esgotamento da era petróleo. Três visões positivas mais citadas. Vitalidade dos emergentes, revoluções tecnológicas e abertura de mercados. Posicionamentos regionais. Para 70,5%, Brasil continuará buscando consolidação do Mercosul, mas indiferente e moroso, nas negociações da Alca, para 80,7%. AMBIENTE BRASIL Questões cruciais Reformas econômicas. 72,7% não crêem que serão profundas, mas episódicas, limitadas e superficiais. Risco-país. Bem perto do "grau de investimento", para 71,6%. 16 RP0705

18 Macroambiente Visões dominantes Investimentos. Para 76,1% mantêm-se moderados, trazendo taxas de crescimento próximas dos níveis mundiais, mas não superiores. AMBIENTE BRASIL Expansão econômica Três maiores obstáculos. Custos sistêmicos altos, falta de estratégia nacional definida e precariedade da infra-estrutura. Três maiores impulsores. Abundância e diversidade de capital natural, gestão macroeconômica consistente e presença de grandes empresas estrangeiras (220, das 500 maiores). Acesso a fornecedores mundiais. 82,0% crêem em abertura crescente. AMBIENTE DE NEGÓCIOS Questões estratégicas Players estabelecidos. Para 94,8% competição será mais robusta (por fusões e aquisições) e mais globalmente aberta, ampliando-se em termos mundiais. Inovações. A ameaça de produtos substitutos será fundamental na visão de 58,6%. Clientes. Mais sensíveis a preços que à diferenciação, para 58,4%. Para 40,4%, exigirão certificações, garantias e assistência técnica, pré e pós-venda. Só 1,1% crê que clientes perderão força, pelo poder dos grandes competidores. Quadro 1 - Avaliação do ambiente externo: mudanças e tendências Tendências no desenvolvimento de empresas no Brasil 17

19 Dimensões Estágio atual e desenvolvimento Formalização. É alta a proporção das empresas em que são formalizadas e divulgadas: 82,0%. CRENÇAS E VALORES Stakeholders. Na metade das empresas (50,5%) o objetivo de máximo retorno total dos shareholders é conciliado com as demandas de outros stakeholders. Na outra metade prevalecem os interesses dos acionistas. Abrangência de missão. Em apenas 5,5% a missão relaciona-se apenas aos interesses dos acionistas. Nas demais, a missão revela abordagem abrangente. Mas um senso de "causa nobre" é restrito a 15,9% das empresas. Envolvimento. Em 87,5%, foram estabelecidas com amplo envolvimento do público interno. Atendimento. Considerando-se todos os stakeholders, a preocupação maior é com consumidores e shareholders; as mais baixas, com ONGs e fornecedores. Formalização. 63,6% têm um modelo formalmente estabelecido e 19,3% estão implantando. Razões da formalização. Cinco mais importantes: abertura do capital, acesso ao mercado internacional de capitais, reorganização societária, fusões e aquisições, adesão aos segmentos diferenciados da Bolsa de Valores. GOVERNANÇA CORPORATIVA Empresas de capital estrangeiro. A governança é exercida nas matrizes, onde estão os conselhos corporativos. Mas em 58,4% o CEO local participa das reuniões e influencia decisões estratégicas que afetem negócios no país. Conselho de Administração. Em 92,7% é envolvido, certificador, interventor e até operador, compensando falta de expressão do CEO. Em 4,9%, só ratifica decisões. Acionistas. Em 80,7% das empresas participaram ativamente da definição da estratégia. Em 19,3% limitam-se a homologar diretrizes da Diretoria Executiva. Sintonias. Graus muito altos e altos entre Conselho e Acionistas (85,0%) e entre Conselho e Diretoria Executiva (96,3%). 18 RP0705

20 Dimensões Estágio atual e desenvolvimento Crescimento. Expectativas de que será crescente, em 70,0% das empresas. Prevalece o orgânico (76%), em relação a fusões e aquisições (24%). Escopo empresarial. 77,9% pretendem manter atual portfólio de negócios; 11,6%, saídas para maior foco; 10,5%, diversificação. Mas no horizonte 2010, as intenções de diversificação se ampliam: é o que pretendem 27,6%. ESTRATÉGIA Amplitude geográfica. Foco é mercado interno, para 81%. Internacionalização é foco de 11%, mas deve ampliar-se para 23% no horizonte Formulação da estratégia. Apenas 3,4% não definem estratégia formalmente: vão "pelo andar da carruagem". Na formulação estruturada prevalece a atuação da Diretoria Executiva, orientada pelo Conselho. Ferramentas de uso crescente. Construção de cenários, análise de missão e visão, SWOT, benchmarking, business plan e Balanced Scorecard. Uso corrente mantido: Inteligência competitiva e 5 forças de Porter. Uso decrescente: matriz BCG. Ativos e competências responsáveis por vantagens competitivas. Os mais citados: marketing de relacionamento, manufatura e tecnologia de processos, P&D e inovação, gestão de marcas. Quadro 2 - Ambiente interno: crenças e valores, governança e estratégia Tendências no desenvolvimento de empresas no Brasil 19

21 O AMBIENTE EXTERNO Mudanças, tendências e impactos nas empresas Macroambiente Global Ambiente de Negócios Macroambiente Brasil RESULTADOS Figura 1 -Estrutura conceitual adotada pela pesquisa O AMBIENTE EXTERNO Estágio atual e desenvolvimento das empresas Governança Crenças e Estratégia Organização valores Operações 20 RP0705

22 Dimensões Situação atual e tendências Mudanças no ambiente competitivo que afetam a estrutura e os processos. Cinco mais indicadas: 1. aceleração de ameaças e oportunidades, impondo respostas rápidas e agudas; 2. efetividade das tecnologias de informação; 3. competição crescentemente acirrada; 4. concentração setorial e entrada de novos players; e 5. Inovações mais velozes. ORGANIZAÇÃO Mudanças comportamentais impactantes. Cinco mais indicadas: 1. conciliação trabalho e qualidade de vida; 2. sensibilidade ao politicamente correto; 3. maior interação, menos hierarquia; 4. longevidade em alta; 5. violência em alta: segurança patrimonial e pessoal em níveis críticos. Estrutura organizacional, estrato corporativo. Tendência para redução de compartilhamento de áreas funcionais pelos negócios. Expansão das áreas de negócios com estruturas próprias (4,6% atual; 8,0% horizonte 2010). Estrutura organizacional, estrato de operações. Prevalece estrutura funcional, em 65,8% das empresas; unidades de negócios, 24,1%; matricial 10,1%. Forte tendência de redução da funcional. Migração para UNs, matricial e por processos. OPERAÇÕES Razões das mudanças estruturais: Busca de sinergias entre negócios, descentralização, maior flexibilidade, foco nos processos críticos para os negócios e excelência operacional. Instrumentos, processos e práticas. Ênfases em alta: ERP, programas de qualidade, benchmarking, certificações, BSC, gestão do conhecimento e da inovação. RESULTADOS Atributos requeridos das pessoas. Cinco mais valorizados: 1. orientação para resultados; 2. liderança; 3. trabalho em equipe; 4. relacionamento interpessoal; e 5. pôr a mão na massa, "carregar o piano" Ênfases em RH: Gestão do clima organizacional, participação nos lucros para todo o quadro, remuneração por resultados, identificação, desenvolvimento e retenção de talentos. Tendências no desenvolvimento de empresas no Brasil 21

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