Maurício Nahid Leitão (CEFET-RJ) José Antônio Assunção Peixoto (CEFET-RJ)

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1 ISSN GESTÃO GRÁFICA DE EXCEÇÕES E AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DA INFORMAÇÃO: UMA PROPOSTA PARA A AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM E AMADURECIMENTO NO USO DE SISTEMAS ERP / MRP Maurício Nahid Leitão (CEFET-RJ) José Antônio Assunção Peixoto (CEFET-RJ) Resumo Este trabalho tem como objetivo propor um método de avaliação do nível de maturidade na utilização de sistemas de gestão empresarial MRP / ERP, utilizando ferramentas de avaliação da qualidade da informação e avaliação do sistema de gestão por exceções presente nestes sistemas. No decorrer do trabalho são apresentados os conceitos relacionados às ferramentas desenvolvidas, e através de um estudo de caso em uma indústria de projeto e fabricação mecânica as ferramentas são submetidas a um ambiente de utilização real. Como resultado deste estudo observou-se a criação de um ambiente mais favorável ao aprendizado e amadurecimento na utilização dos sistemas de informação, dada a introdução dos modelos de avaliação propostos. Pelo bom desempenho observado na aplicação do estudo de caso, acredita-se que as ferramentas de avaliação da qualidade da informação e gestão gráfica de exceções propostas possam oferecer substancial auxílio nos processos de instalação, pós-instalação e amadurecimento na utilização dos sistemas MRP / ERP. Palavras-chaves: ERP, MRP, Gestão por Exceções, Aprendizagem Organizacional

2 CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO 1.1. Justificativa O uso de sistemas de gestão integrados ERP ou os sistemas de planejamento MRP têm se estendido aos mais diversos segmentos da indústria, e já aparecem também com frequência nos setores de prestação de serviços. Também não estão mais restritos a organizações de grande porte, dada a maior disponibilidade encontrada para as tecnologias de processamento de informação, e o surgimento de aplicativos de menor porte e de desenvolvimento local. O monitoramento do processo de aprendizagem e amadurecimento da utilização destes sistemas se constitui em parte importante do processo de introdução deste tipo de ferramentas nos quadros referenciais de uma organização. Por mais que sejam extremamente poderosas a ferramentas disponíveis nos dias de hoje, uma das partes mais importantes do processo de introdução e manutenção de tais ferramentas não está no sistema em si, mas na abordagem do processo de construção de todo o ambiente onde a ferramenta será mais um dos atores. Um melhor entendimento sobre como se dá a evolução do processo de aprendizagem e utilização dos sistemas de gestão empresarial se constitui em diferencial relevante no conjunto de ferramentas das organizações para o direcionamento destas em face a seus objetivos. Diante do cenário exposto o problema que se apresenta é o de como monitorar e avaliar de forma adequada a utilização de um sistema de gestão empresarial em face aos objetivos almejados pela organização Objetivo e Organização do Trabalho Este trabalho tem como objetivo propor um método de avaliação do nível de maturidade na utilização de sistemas de gestão empresarial MRP / ERP, utilizando ferramentas de avaliação da qualidade da informação e avaliação do sistema de gestão por exceções presente nestes sistemas. No decorrer do trabalho são apresentados os conceitos relacionados às ferramentas desenvolvidas, e através de um estudo de caso em uma indústria de projeto e fabricação mecânica as ferramentas são submetidas a um ambiente de utilização real. 2

3 O trabalho foi estruturado em quatro capítulos, com introdução, referencial teórico acerca de aprendizagem organizacional e sistemas MRP, apresentação da ferramenta de avaliação da qualidade da informação e gestão gráfica de exceções e apresentação dos resultados da pesquisa. Por fim apresentam-se as considerações finais do estudo e as referências que embasaram sua produção Metodologia Como método de realização deste trabalho, foi desenvolvido um estudo de caso (YIN, 1989) em uma empresa de projeto e produção mecânica para a indústria de óleo e gás, realizado após a introdução de um novo conjunto de ferramentas de gestão, onde se pretendeu verificar a maturidade na utilização de seu sistema de planejamento industrial. A escolha da organização estudada foi intencional, pela relevância do tipo de processo para o estudo da aprendizagem, classificado como processo de engenharia sob encomenda, onde os clientes compram conceitos a serem projetados e fabricados, caracterizando um ambiente de alta flexibilidade, baixa padronização, e necessidade do desenvolvimento de capacidade adaptativa e compreensão dos processos de aprendizagem Avaliação do Comportamento dos Indicadores A proposta de avaliação da qualidade da informação e gestão por exceções gráfica toma como base os conceitos apresentados na revisão bibliográfica deste trabalho, realizando uma comparação entre as datas de suprimento e de demanda, demonstrando estas informações em um gráfico de quatro quadrantes, que imprime cada um de seus pontos tomando no eixo X a remessa relativa e no eixo Y a necessidade relativa. Além disto o histórico período a período destes dados é capturado para dar visibilidade sobre a evolução da qualidade da informação. CAPÍTULO II REFERENCIAL TEÓRICO Aprendizagem Organizacional O Conceito de Aprendizagem Organizacional tem origem nos anos sessenta, mas ganhou maior exposição e notoriedade a partir dos anos noventa, e se demonstra de grande valor na análise dos processos de mudanças organizacionais. Tem como um de seus principais 3

4 expoentes Donald Schon, mestre e doutor em Filosofia, tendo se interessado desde o início por assuntos relacionados à aprendizagem, como teorias relacionadas ao inquérito, aprendizagem profissional, processos de aprendizagem em organizações e desenvolvimento de práticas de auto reflexão. Sua parceria mais frutífera se deu com Chris Argyris, e esta parceria deu origem aos trabalhos Organizational Learning: A Theory of Action Perspective de 1978 e Organizational Learning II: Theory, Method and Practice de Importantes Características da aprendizagem organizacional são comumente encontradas na literatura, cabendo-nos enunciá-las. Claudia Antonello (ANTONELLO, 2010) propõe que quatro delas precisam ser discutidas para que seja possível realizar uma conciliação e exploração do tema através de óticas diversas e abordagens multiparadigmáticas. A primeira característica é a questão dos níveis de aprendizagem, e trata de reconhecer um processo de nível interpessoal, onde são explorados o indivíduo e suas interações, sem mesmo estar clara a necessidade de fazer separação entre estes, e independentemente do nível de aprendizagem. A segunda característica diz respeito à noção de que um aprendizado pode ser evidenciado pelo atingimento de uma meta organizacional. Resultados positivos em face do que se pretendia são comumente interpretados como sucesso no processo de aprendizagem, tornando trivial o conceito de aprendizagem organizacional. A terceira característica a ser melhor explorada diz respeito ao fato de que, muito embora esteja clara a associação entre aprendizagem organizacional e mudança organizacional, cada caso precisa ser avaliado individualmente, não sendo possível considerar esta relação como um postulado genérico. Por fim, a última característica a ser destacada é a de que a aprendizagem organizacional é um processo, reafirmando a concepção marxista de que o próprio conhecimento não é um ato, mas sim um processo. E ao observar os conceitos de desempenho relacionados às organizações, percebemos claramente que muitas vezes tende-se a subtrair do todo o processo de aprendizagem e produção dos fatos e artefatos, o que nos dá a sensação de que estes desempenhos não foram construídos por um processo, muitas vezes coletivo, subjetivo e incerto, mas sim já estavam lá desde sempre, já existindo a priori. A organização passa então a ser percebida como uma caixa fechada, onde muitas vezes a revisão de seus objetivos se torna difícil, uma vez que não se entende mais a construção de tais objetivos e as razões pelas quais eles passaram a existir. 4

5 Por esta razão, afirma Claudia Antonello (ANTONELLO, 2010), precisa ser estudada como tal, como um processo. Desta forma, recuperar o processo de produção da aprendizagem e não somente focar em seus resultados se torna mais importante como objeto de pesquisa MRP Planejamento e Necessidades de Materiais In 1966, Joe Orlicky, Oliver Wight and I met in an American Production and Inventory Control (APICS) conference. We found that we had all been working on Material Requirements Planning (MRP) programs, Joe at J.I. Case Company and IBM, Oliver and I at The Stanley Works. We continued to meet and compare notes on MRP and other topics. In the early 1970s we organized the APICS MRP Crusade, using the resources of the society and the knowledge and experience of a few Crusaders to spread the word on MRP among members and other interested (PLOSSL, 1994). MRP é uma sigla proveniente da língua inglesa, e significa planejamento de necessidades de materiais. Sua principal finalidade é realizar cálculos de demanda e sugerir propostas de suprimento adequadas para tais demandas de materiais, o que era uma necessidade latente na época de seu surgimento e evidentemente ainda hoje. Em 1967, ainda antes de seu aparecimento, um de seus principais colaboradores, George Ploss, trabalhava no desenvolvimento do que poderíamos chamar de sucessor do MRP, uma técnica chamada de Sistema de Solicitação Trimestral. Esta denominação se deve ao fato de que até aquele momento, as previsões realizadas pelas indústrias nos Estados Unidos eram predominantemente baseadas em seus pedidos em carteira, que com a situação do pós-guerra, com alta demanda por seus produtos industrializados, se estendia por 12 a 18 meses de pedidos colocados. Tal situação era suficientemente cômoda para que se trabalhasse com bases trimestrais. Os pedidos pendentes funcionavam como previsão de demanda, e eram estudados trimestralmente antes de serem colocados em produção. No início da década de sessenta tal situação começa a se modificar, e a previsão de demanda começa a se tornar cada vez mais importante. Com um cenário de pedidos mais escassos, era necessário que as empresas antecipassem de alguma forma sua demanda futura. Neste momento surgem muitas das técnicas atualmente utilizadas, como o CPM, o PERT, e o próprio MRP. 5

6 Os primeiros sistemas MRP surgiram por volta dos anos sessenta, e eram implementados em computadores do tipo Mainframes. Tais computadores representavam um avanço notável, e foram seguramente responsáveis pela materialização do conceito do MRP, bem como pela sua conformação, pois na medida em que o MRP se desenvolvia, se moldava às limitações de processamento da época, bem como às interfaces de programação disponíveis, tais como os sistemas de cartões perfurados. A primeira a desenvolver um sistema de MRP foi a American Bosch Company, no ano de 1959, e nos anos que se seguem surgem evoluções do sistema até o momento da cruzada promovida pela APICS, e a partir deste ponto as publicações a respeito do assunto se multiplicam. Muitos conceitos foram incorporados aos sistema MRP, que vieram a originar os atuais sistemas ERP, mas que tradicionalmente continuam contendo os módulos relacionados ao sistema MRP e suas evoluções, como o MRP II e o CRP. Um importante conceito associado aos sistemas MRP, e que será objeto de nossa análise no processo de aprendizagem, é o conceito de gestão por exceções. O conceito de gestão por exceções é um conceito que intermedia o diálogo entre planejador e sistema dentro de um sistema de planejamento MRP. Como vimos anteriormente, com base no registro básico e nos parâmetros fundamentais do MRP, este é capaz de propor sugestões de suprimento às demandas inseridas e devidamente atualizadas pelos operadores deste sistema, que devem a partir daí acatar ou não as sugestões propostas pelo cálculo de necessidades de materiais. Em um diálogo constante, temos o relacionamento entre o tomador de decisões e esta poderosa ferramenta de apoio à tomada de decisão, resultando disso um plano capaz de ser adequadamente executado, conciliando suprimento e demanda da melhor forma possível, em termos do que comprar, quando comprar e em que quantidade comprar. Quando passamos ao monitoramento e controle de tal sistema, temos, todavia uma questão de volume de informação que pode inviabilizar a análise dos dados. A quantidade de informação a ser analisada para cada uma das decisões a ser tomada pode ser muito grande, e isso pode fazer com que não haja tempo hábil para tratar todos os casos. Neste momento precisamos considerar que obviamente não são todas informações presentes na tabela do MRP que precisam ser minuciosamente analisadas, mas somente aquelas que possuem algum tipo de divergência em relação ao plano estabelecido, e seria útil que de alguma forma pudéssemos realizar uma triagem das informações relevantes dentre todas as informações. Segundo Corrêa, Em muitos casos, há coincidência entre o planejado e o ocorrido. Sobre estes, em 6

7 geral, o planejador não vai ter interesse ou necessidade de agir. Em alguns casos, entretanto, a realidade ter se á comportado diferente do planejado. (CORRÊA, 2001). O conceito de gestão por exceções atua sobre os casos em que algo que foi planejado não está ocorrendo, submetendo seletivamente ao planejador somente aquilo que é de seu interesse analisar. Isto é feito através de um conjunto de mensagens associadas a eventos registrados na tabela do MRP que contenham tais divergências entre planejado e realizado. Desta forma se torna viável a análise de atrasos ou antecipações, inícios ou términos inviáveis, características essências ao planejamento faltantes, recursividade de componentes em uma lista de materiais e eventuais erros na rodada do planejamento. Atualmente a maioria dos sistemas disponíveis para gestão por exceções é parametrizável, permitindo aos tomadores de decisão determinar que tipos de mensagens desejam receber e em que níveis de discrepância desejam ser alertados. Permitem ainda atribuir prioridades entre mensagens, de modo a apresentar somente os problemas hierarquicamente mais relevantes elemento a elemento da tabela do MRP. O volume de mensagens de exceção em relação ao conteúdo total da tabela MRP caracteriza uma medida interessante de maturidade de um sistema. Em geral, um sistema MRP com bom nível de maturidade possui um volume adequado e controlado de mensagens de exceção, e seus planejadores são capazes de gerenciar e tomar decisões com base num conjunto restrito de informações, que conseguem representar uma boa fotografia do todo. Corrêa afirma que Assim, a longo prazo, o que buscamos é um sistema preciso, que trabalhe com tolerâncias pequenas, mas que mesmo essas tolerâncias pequenas, acarretam um número administrável de mensagens de ação, pois o sistema foi aperfeiçoado (CORRÊA, 2001). CAPÍTULO III AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DA INFORMAÇÃO E GESTÃO GRÁFICA DE EXCEÇÕES O Conceito de gerenciamento por exceções gráfico é uma proposta de demonstrar graficamente, com base nos dados presentes em uma tabela MRP, a performance do gerenciamento do negócio da organização, bem como permitir uma crítica acerca do nível de qualidade desta informação, e do nível de maturidade na utilização de um sistema MRP. Em conseqüência, tal desenvolvimento pode ser utilizado para avaliar a penetração dos conceitos 7

8 presentes nos sistemas MRP no quadro de referência de uma dada organização, possibilitando avaliar o processo de aprendizagem de tais conceitos. A avaliação da introdução de uma ferramenta como um sistema MRP desde suas etapas preparatórias até o período de pós-implementação e maturidade do uso é uma preocupação exposta por Correa, quando dedica um capítulo de seu livro para tratar de preparação e instalação. O autor afirma que da adequada introdução da ferramenta depende o sucesso de seu uso posterior (CORREA, 2001). Tal conceito foi proposto quando percebida a oportunidade de evidenciar de forma simples e ilustrativa o conceito de gestão por exceções, de grande relevância nos sistemas MRP, e já abordado em nossa base conceitual, e coletar amostras de como está a qualidade da informação presente no sistema. Para viabilizar esta aplicação, um importante relacionamento precisa ser percebido, entre suprimento e demanda, que é o relacionamento entre o momento em que algo é necessário, e o momento em que este algo poderá ser suprido. Chamamos estas duas informações de necessidade e remessa. A necessidade relativa de um elemento presente na tabela do MRP é valor que corresponde à comparação entre o momento da análise e o momento em que o suprimento é necessário. A remessa relativa corresponde à comparação entre o momento da análise e o momento em que o suprimento poderá ser cumprido. Por último a comparação entre a necessidade relativa e a remessa relativa é a base que constitui a análise gráfica de exceções ou o gerenciamento por exceções gráfico. Se então formos capazes de realizar a comparação entre a necessidade relativa e a remessa relativa para qualquer elemento na tabela do MRP de uma forma gráfica, teremos coordenadas (x,y) que, dependendo de em que quadrante estejam posicionadas e em que posição estejam dentro deste quadrante nos fornecerão informações importante a respeito de sua condição. A figura a seguir demonstra como seria tal representação gráfica: 8

9 Quadrante 2 Quadrante 1 Quadrante 3 Quadrante 4 Figura 3.1 Interpretação do gráfico de quadrantes Elaboração do Autor No quadrante 1, temos remessa e necessidade positivas, e este é o quadrante onde é desejável que a maior parte da informação esteja concentrada. Através da análise do percentual de elementos neste quadrante em relação ao total de elementos podemos fazer uma primeira inferência acerca dac qualidade da informação presente no sistema. E se temos um percentual alto de elementos no primeiro quadrante, podemos assumir que é seguro realizar uma análise adicional acerca da performance da execução do negócio. Como dito anteriormente, um sistema MRP procura conciliar suprimento e demanda em termos de volume tempo e qualidade, e procura fazê-lo da forma mais enxuta possível. A linha de meta do gráfico mostra onde está graficamente este objetivo (N=R). Valores no primeiro quadrante com necessidade maior que remessa demonstram tendências de geração de inventário, pois o elemento representado, um pedido de compras, por exemplo, tende a estar disponível antes do momento em que será necessário. Valores no primeiro quadrante com remessa maior que necessidade demonstram tendências de geração de atrasos, uma vez que o elemento, uma ordem de fabricação, por exemplo, tende a ser concluída após a data em que será necessária. Nos quadrantes 2 e 3 temos remessas relativas no passado. A análise destes quadrantes bem como do percentual de elementos neles presentes é um importante instrumento na avaliação da qualidade da informação. Em geral, remessas no passado denotam falhas na atualização de elementos firmes, o que demonstra a incapacidade da 9

10 organização em gerenciar seus processos e alimentar sua cadeia com informações atualizadas. O sistema MRP interpreta informações neste quadrante como algo que está no passado, mas mesmo assim ainda não ocorreu. Nos quadrantes 3 e 4 temos necessidades relativas no passado. De maneira geral, avaliar estes quadrantes nos dá uma idéia de com que qualidade estamos gerenciando as entregas da operação. Um alto percentual de elementos presente nestes quadrantes indica que pedidos a serem entregues aos clientes estão se tornando inviáveis e ainda assim não estão sendo atualizado, o que no médio prazo ocasionará a formação de estoques desnecessários, fazendo com que os departamentos da organização operem pelo atingimento de objetivos infactíveis, alimente o almoxarifado e ainda assim não seja capaz de honrar seus compromissos de entrega. De maneira geral, é importante que sejamos capazes de domar os elementos presentes nos quadrantes 2, 3 e 4, atribuindo um nível mínimo de tolerância para a existência de elementos presentes nestes quadrantes. Uma vez atingida uma situação favorável, ou seja, a grande maioria dos elementos existentes no sistema MRP presentes no primeiro quadrante, podemos então realizar análises mais detalhadas do quadrante 1, onde é possível realizar uma avaliação de performance de execução sobre a tendência dos elementos MRP de estarem dentro da meta, antecipados ou atrasados. Desta forma, uma segunda proposta de avaliação gráfica pode ser utilizada, como o exemplo que se segue: Figura 3.2 Análise de desempenho a partir do quadrante 1 Elaboração do Autor Podemos evidenciar esta mesma informação utilizando o gráfico de quadrantes, evidenciando atraso, antecipação e meta através de regiões que podem ser coloridas de acordo 10

11 com a sua característica. Atribuímos no exemplo que se segue as cores azul para elementos a serem corrigidos, ou seja, problemas de qualidade de informação; verde para a região no quadrante 1 que se localiza em cima da meta (N=R); vermelho para a região no quadrante 1 que se localiza abaixo da meta (N<R); e amarelo para a região localizada acima da meta (N>R). autor Figura 3.3 Posicionamento dos elementos MRP nos quadrantes Elaboração do autor Figura 3.4 Escalas de Cor dos elementos MRP nos quadrantes Elaboração do 11

12 Podemos adicionalmente utilizar o acúmulo destas informações período a período, de modo a refletir a avaliação de performance no tempo como forma de monitorar a evolução de performance do sistema. O gráfico a seguir demonstra como estas informações poderiam ser acumuladas e apresentadas visualmente: Figura 3.5 Acompanhamento da evolução da qualidade da informação Elaboração do autor Por último, existem ainda algumas informações sobre exceções muito importantes que precisam ser evidenciadas no que diz respeito à avaliação da qualidade da informação, que são as mensagens de cancelamento. Estas informações não são facilmente explicitadas no gráfico de quadrantes, pois muito embora possuam o eixo X do gráfico, não possuem o eixo Y. Quer dizer, muito embora possuam uma data de remessa, o sistema MRP não é capaz de identificar uma data de necessidade, e por isso sugere que aquele determinado pedido de compras, ou ordem de produção, por exemplo, seja cancelado, para que evite a formação de estoques desnecessários sem demanda. A solução para a apresentação gráfica desta informação foi adotar uma análise gráfica diferenciada para as mensagens de cancelamento. Desta forma as mensagens de cancelamento aparecem em separado em um gráfico de linhas, que monitora os principais elementos presentes na tabela MRP. 12

13 Figura 3.6 Monitoramento de mensagens de cancelamento e estorno Extração da Mensuração feita na organização Elaboração do autor Figura 3.7 Monitoramento de mensagens de cancelamento e estorno - Extração da Mensuração feita na organização Elaboração do autor A qualidade da informação presente em um sistema de planejamento pode demonstrar o nível de maturidade no uso deste sistema. Uma organização que utiliza de forma consciente um sistema de informação irá ela mesma, através de cada um de seus membros, zelar para que a informação presente no sistema seja atualizada e de boa qualidade. Por outro lado precisamos considerar que este fenômeno apresenta uma contradição a ser explorada. Se, por um lado, a intensiva utilização do sistema pode conduzir a altos níveis de qualidade e confiabilidade, por outro lado enquanto estes níveis não existem, os usuários não se sente encorajados a utilizar o sistema. E, se não utilizam o sistema, a qualidade decai, motivando a utilização de algum outro tipo de fonte para obtenção de informação útil para tomada de decisão. 13

14 Muito deste fenômeno está relacionado à etapa de implementação e adaptação ao sistema, e o momento da implementação é por conseguinte um momento importante e delicado, que define muito do que posteriormente a organização irá experimentar em relação ao sistema de planejamento. Comumente esta etapa é subestimada e compreendida como sendo simplesmente a adoção de um novo software. Entretanto a implementação de um sistema de planejamento como o MRP modifica muitas das relações existentes entre os membros de uma organização. Segundo Corrêa, Quando o objetivo principal a ser alcançado é a melhoria do desempenho da empresa e não apenas substituir um software aplicativo, implantar um sistema MRP II na empresa significa modificar profundamente os métodos de trabalho em todas as suas áreas e, mais que isso, significa modificar o comportamento de cada um dos funcionários, diante de suas atividades específicas e frente às relações funcionais com os demais participantes do processo produtivo, em toda sua extensão (CORREA, 2001). A adoção de um sistema MRP implica na adoção de uma base de dados única e saneada, que disponibiliza e correlaciona qualquer informação de interesse da organização. Tal imposição compele a organização a se mover em torno desta base de dados quando se pretende que através dela se obtenham vantagens competitivas. Informação rápida e de qualidade pode nos dias de hoje sem dúvida fazem a diferença, mas buscá-la é um processo muitas vezes doloroso de adequação da organização ao sistema e também de adequação do sistema à organização. Seja em que nível de maturidade na utilização de um sistema de planejamento a organização esteja vivendo, a adoção de alguma metodologia de avaliação da qualidade da informação presente no sistema pode ajudar a organização a perceber seu estágio de desenvolvimento e dar passos em direção a um estágio futuro. A proposta apresentada por este trabalho para monitorar os níveis de qualidade da informação no sistema faz parte do conceito de gerenciamento por exceções gráfico apresentado no capítulo seguinte. 3. CAPÍTULO IV APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 3.1. Resultados dos Indicadores Pudemos observar que nem todos os departamentos reagiram da mesma forma ao processo de implantação das ferramentas de gestão. Isto está relacionado a diversos fatores, tais como a maior ou menor adesão dos gestores de cada um dos departamentos, a maior ou 14

15 menor proximidade e contato com o processo de introdução do modelo e o projeto piloto de implementação e a adesão dos membros dos departamentos à maneira de avaliação proposta. Em relação à avaliação da qualidade da informação, percebemos que o número total de mensagens de exceção relacionadas a estornos foi reduzido significativamente, representando melhoria considerável, conforme apresentam as figuras. a análise elemento a elemento mostrou uma evolução nos elementos ordem de produção e pedido de compras, que se moveram para o quadrante desejado (quadrante 1). No entanto cabe também ressaltar que na medida em que estes elementos aumentam de número, a capacidade de gestão da organização sobre esses elementos é reduzida. Desta maneira é importante que se estabeleçam limites adequados de elementos em relação ao dimensionamento da organização para que estes possam ser gerenciados de maneira satisfatória, lembrando que à organização interessa a existência de tais elementos somente quando bem gerenciados, não sendo suficiente portanto dar início a novas ordens e pedidos sem que haja capacidade de gerenciá-los. Foi realizada uma extração parcial de 10 amostras, a exemplo do indicador de desempenhos locais, apresentando o percentual de elementos dentro e fora do primeiro quadrante para ordens de produção e pedidos de compra. As figuras a seguir apresentam estes dados: Figura 4.1 Qualidade da Informação Pedidos de Compra Extração do sistema MRP 15

16 Figura 4.2 Qualidade da Informação Ordens de Produção Extração do sistema MRP Como podemos observar, o departamento de Suprimentos, que é responsável pelos pedidos de compra, manteve um nível de qualidade adequado, tendo em média 88% de todos os seus elementos atualizados no sistema, e com uma tendência clara de evolução, alcançando 93,1% na última extração. Já ao analisar as ordens de produção, observamos uma tendência de melhoria tímida, com altos e baixos durante todo o processo, o que indica dificuldades em absorver os conceitos introduzidos, e conseqüentes baixa na qualidade da informação. Por fim podemos analisar o indicador do uso da Gestão por Exceções, que identifica a performance na execução dos elementos que estão no primeiro quadrante. Quando o elemento está em OK, significa que as datas recebimento e necessidade estão próximas uma da outra. Quando o elemento está em Atraso significa que a data de recebimento é significativamente posterior à data de necessidade. E quando o elemento está em Inventário, significa que a data de necessidade é significativamente posterior à data de recebimento. Figura 4.3 Gestão por Exceções Pedidos de Compra Extração de dados do MRP 16

17 Figura 4.4 Gestão por Exceções Ordens de Produção Extração de dados do MRP Podemos observar que ambos os departamentos alcançaram redução dos elementos em atraso e elevação dos elementos na situação OK. Isto demonstra que de uma maneira geral o conceito parece ter sido bem absorvido e os departamentos parecem estar trabalhando de acordo com eles. Cabe uma ressalva que é o fato de que para as ordens de produção, a baixa qualidade da informação pode mascarar os resultados da avaliação da gestão por exceções, uma vez que o percentual de elementos no primeiro quadrante esteve sempre bem mais baixo que o dos pedidos de compra. Em uma análise geral, observamos que os três indicadores atravessaram percalços pertinentes à fase de introdução das novas ferramentas, mas a organização parece ter respondido positivamente à quase todos, com exceção do indicador de qualidade da informação. CONSIDERAÇÕES FINAIS Em seu trabalho, Donald Schon reforça a ideia de que não existirá um estado de estabilidade que perdurará por muito tempo, e expõe a necessidade de governar o processo de mudança bem como o processo de aprendizagem. Schon afirma que Precisamos aprender a entender, guiar, influenciar e gerenciar tais transformações. Afirma também que Temos que produzir a capacidade de tomar o controle de tais mudanças de maneira integral para nós e nossas instituições (SCHON, 1973). É de grande importância portanto que percebamos a questão da aprendizagem orientada como uma ferramenta para formar organizações adeptas da aprendizagem, no sentido de não apenas se transformar em face a uma contingência, como reação em resposta à mudanças, mas fazer de si um ambiente propício à criatividade e à inovação. 17

18 É importante considerar que o atingimento dos objetivos da organização ou até um bom desempenho registrado nos indicadores não são capazes isoladamente de sustentar que houve de fato aprendizagem na organização, e nos níveis observados. Entretanto, acreditamos que as ferramentas aqui propostas oferecem uma proposta bastante interessante de, se não isoladamente, ao menos de forma combinada com outras abordagens, realizar um bom acompanhamento do processo de aprendizagem e amadurecimento do uso dos sistemas de informação emporesariais com tecnologia MRP e ERP. O aprofundamento nos níveis de aprendizagem se demonstrou proporcional ao ambiente gerado pelas propostas de mudança até certo ponto, este variando de departamento para departamento, conforme a aceitação e uso. A avaliação dos indicadores introduzidos também demonstrou evoluções no desempenho dos departamentos, variando novamente de departamento para departamento. De acordo com Perin, A aprendizagem organizacional é descrita na literatura como um processo constituído de etapas ou componentes de aquisição de informação, disseminação de informação e interpretação compartilhada, que promove a mudança de comportamento ou a ação de resposta à aprendizagem, influenciando diretamente os resultados da organização (PERIN, 2006). De maneira geral foi possível identificar ao final deste trabalho a crescente interação entre departamentos que trabalhavam isolados buscando cada um seus próprios objetivos. Através da visualização mais clara de objetivos únicos e claramente definidos, e o desdobramento destes objetivos em atividades departamentais, ocorreu elevação significativa no nível de comprometimento com um plano unificado. Efeitos adjacentes também foram percebidos quando, ao buscar alternativas viáveis para o cumprimento do plano, a equipe passou a transitar livremente entre os departamentos, criando assim ambiente propício para a interdisciplinaridade. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANTONELLO, CLAUDIA SIMONE; GODOY, ARILDA SCHMIDT. A Encruzilhada da Aprendizagem Organizacional: uma Visão Multiparadigmática. RAC Curitiba - PR, v. 14, n. 2, art. 7, p , Disponível em: <http://www.anpad.org.br/rac > 18

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