SERVICES NEWS. Edição // Edition 37 Janeiro - Fevereiro // January - February Ano // Year 2014

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1 HARED SERVICES NEWS Edição // Edition 37 Janeiro - Fevereiro // January - February Ano // Year 2014 //Gestão da Mudança A Gestão da Mudança ganha cada vez mais destaque e importância nos Centros de Serviços Compartilhados. Leia o artigo interno e entenda como executá-la de forma eficaz! Change Management Change Management is increasingly gaining emphasis and importance in the Shared Services Centers. Read the internal article and understand how to execute it effectively! // Entrevista Conheça a história de sucesso do Centro de Soluções Corporativas da Algar, que trabalha com dois terços das atividades em BPO (Business Process Outsourcing). Interview Find out about the success story of the Algar s Business Solutions Center, which has two-thirds of its activities in BPO (Business Process Outsourcing). // Comunicação Você utiliza a comunicação de forma adequada no seu CSC? A comunicação é um dos fatores primordiais da Gestão da Mudança, leia o artigo e veja o porquê. Communication Do you use communication in your SSC appropriately? Communication is one of the primary factors of Change Management, read the article and discover why. Realização Apoio

2 SHARED Service News 2 Edição 37 // Ano 2014

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4 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 Sumário // Summary Matérias // Features Gestão da Mudança: superando os desafios e 6colhendo os frutos Engana-se quem acha que a Gestão da Mudança é feita apenas no início da implementação do Centro de Serviços Compartilhados. No artigo, desenvolvido pelo IEG, é notória a importância da Gestão da Mudança em projetos que altere o modo de trabalhar dos colaboradores. Change Management: overcoming the challenges and reaping the rewards Thinking that Change Management is done only at the beginning of the Shared Services Center s implementation is a mistake. In this article written by IEG it is notorious the importance of Change 22 Management in projects which change the employees job. Efetiva Gestão da Mudança em Serviços Compartilhados e sua Comunicação O artigo mostra que uma Gestão da Mudança bem planejada, em conjunto com uma boa estratégia de comunicação, pode ajudar o Centro de Serviços Compartilhados a alcançar o sucesso. 12 Nesta entrevista, Maurício Lemos, coordenador de Entrevista: Maurício Lemos Governança do Centro de Soluções Corporativas da Algar, conta como é o desafio de gerir a Mudança em um CSC em que dois terços das atividades são realizados por BPO. Além disso, ele explica como é feita a Governança com os provedores e fala sobre os planos de expansão da equipe do Centro. Interview: Maurício Lemos In this interview, Maurício Lemos, coordinator of Governance in the Algar s Corporate Solutions Center, talks about how difficult it is to manage Changes in a SSC in which two thirds of the activities are done through BPO. Furthermore, he explains how the Governance together with providers is performed and talks about the plans to expand the Center s team. Effective Shared Services Change Management and Communications The article shows that a well-planned Change Management together with a good communication strategy can help the Shared Services Center to achieve the success. 28 Capita PLC: Capita inaugura Centro de Serviços Compartilhados do Lloyds em Cingapura Capita PLC: Capita launches Lloyds Shared Services Centre in Singapore 32 Notícias // News Índia está perdendo espaço na indústria de BPO India losing foothold in BPO industry 4

5 Editorial Caros leitores, Com o mundo cada vez mais dinâmico e competitivo, não só as empresas, como também os Centros de Serviços Compartilhados precisam se adaptar às transformações exigidas pelo mercado. No entanto, a adaptação requer mudanças e é nesse contexto que se insere a Gestão da Mudança (GM). Diante disso, a 37ª edição da Shared Services News traz o tema da Gestão da Mudança, mostrando os benefícios, os desafios e os agentes que a compõem. No artigo Gestão da Mudança: superando os desafios e colhendo os frutos, produzido pelo Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), é abordado o tema com foco nos principais fatores que auxiliam os gestores a executar uma boa Gestão da Mudança com planejamento e eficácia. Já o artigo Efetiva Gestão da Mudança em Serviços Compartilhados e sua Comunicação mostra como o investimento em comunicação pode ajudar o Centro de Serviços a alcançar o sucesso com a GM. Em entrevista exclusiva, Maurício Lemos, coordenador de Governança do CSC da Algar, fala sobre o tema destacando os desafios da Gestão da Mudança em um Centro com dois terços das atividades em BPO. A notícia Capita PLC: Capita inaugura Centro de Serviços Compartilhados do Lloyds em Cingapura apresenta um novo CSC que oferece pela primeira vez os serviços de registro de riscos e gerência de custos para todas as empresas do Lloyds no país. Dear readers, Edition 37 // Year 2014 IIncreasingly, the world is becoming more dynamical and competitive, and this is not only applied in companies, but also in the Shared Services Centers, which need to adapt to the changes required by the market. However, the adaptation requires changes and in this scenario the Change Management shows up. Thus, the Shared Services News 37th edition talks about this topic, showing its benefits, its challenges and the agents that compose it. The article Change Management: overcoming the challenges and reaping the rewards, written by the Management Engineering Institute (IEG - Instituto de Engenharia de Gestão, in Portuguese), focus on the key factors which help the managers to run a good change management with planning and effectiveness. The article Effective Shared Services Change Management and Communications shows how investing in communication can help Shared Services to achieve success with Change Management. In an exclusive interview, Mauricio Lemos, Algar SSC s Governance coordinator, discusses about the question highlighting the challenges of Change Management in a Center which has two thirds of its activities being performed through BPO. The news Capita PLC: Capita launches Lloyds Shared Services Centre in Singapore reveals a new SSC which is offering for the first time risk registration and cash management services for all Lloyds companies in the country. Outra notícia que destacamos para esta edição é Índia está perdendo espaço na indústria de BPO. Com o aumento do outsourcing nearshore, as empresas norte-americanas estão optando por iniciar as operações em países latino-americanos, o que ameaça o futuro da indústria de outsourcing da Índia. Boa Leitura! Another highlighted piece of news in this edition is India losing foothold in BPO Industry. With nearshore outsourcing increase, North American companies are opting to start operations in Latin American countries, which threatens the future of the Indian outsourcing industry. Good reading! 5

6 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 Gestão da Mudança: superando os desafios e colhendo os frutos Change Management: overcoming the challenges and reaping the rewards Fonte//Source: IEG Data de Acesso//Access Date: 24/01/ /24/2014 Autor//Author: Annanda Louzada 6

7 Edition 37 // Year 2014 A necessidade de se adaptar às constantes transformações de um mercado cada vez mais dinâmico e volátil, além da busca incessante por uma maior vantagem competitiva, torna a mudança, que antes era evitada, um processo mais presente e frequente nas organizações. Este cenário também atinge os Centros de Serviços Compartilhados, os quais estão sempre à procura de melhores práticas, melhor desempenho, menores custos e melhores níveis de serviço. Apesar disso, mudar não é uma tarefa fácil, sendo um dos desafios e obstáculos mais comumente enfrentados nos Centros de Serviços. A Pesquisa de Benchmark em CSC, realizada em 2013 pelo Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), mostrou que 72% das empresas consideram o esforço para comunicar mudanças como alto ou muito alto, durante a implementação do CSC. Preparar as pessoas para seus novos papéis também recebe a mesma classificação por 60% das empresas entrevistadas. Observa-se, portanto, a dificuldade em comunicar e preparar os colaboradores para as mudanças durante a implementação de um Centro de Serviços. Este é um dos principais fatores que impulsionam a crescente discussão sobre a importância da Gestão da Mudança, área cada vez mais presente no dia a dia dos CSCs. A Gestão da Mudança abrange as transformações táticas e operacionais e, principalmente, trata de como auxiliar e preparar as pessoas para a mudança. Seu principal objetivo é facilitar esse processo, oferecendo o suporte e treinamento necessários, além de promover o engajamento de todos os envolvidos durante o mesmo. Dessa forma, a Gestão da Mudança deve ser aplicada em todo e qualquer projeto que altere o modo de trabalhar dos colaboradores. Nos Centros de Serviços Compartilhados, as aplicações da Gestão da Mudança vão desde a própria implementação do Centro até projetos como reengenharia dos processos, integração de uma nova unidade ao CSC e mudança de sistema de informação, sendo também fundamental para a sua Melhoria Contínua e contribui para mitigação de riscos. Muitos dos desafios da Gestão da Mudança começam no não reconhecimento de sua verdadeira importância. Assim, é imprescindível que esta seja bem estruturada e executada para ser bem sucedida, The need to adapt to the constant transformations in an increasing dynamic and volatile market, aligned to the endless search of a great competitive advantage, turns the change, once avoided, into a more present and frequent process in organizations. This scenario also affects the Shared Services Center, which are always looking for the best practices, better performance, lower costs and better services levels. Nevertheless, changing is not an easy task. In fact, it is one of the most common challenges and obstacles faced in Shared Services. The SSC Benchmark Research, promoted in 2013 by Management Engineering Institute (IEG - Instituto de Engenharia de Gestão, in Portuguese), showed that 72% of the companies considered the effort to communicate changes as high or very high, during the SSC implementation. Preparing people to their new roles has also the same rating by 60% of interviewed companies. It is notable, therefore, the difficulty in communicating and preparing the employees to the changes during the implementa- 7

8 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 devendo englobar desde o planejamento inicial da mudança até a obtenção dos resultados. Abaixo, destacamos os principais agentes que compõem esta Gestão. A Resistência à Mudança O maior desafio da Gestão da Mudança é a resistência à mesma. A mudança, principalmente se tiver grandes proporções, causa desconforto e receio a quem já está acostumado com a rotina, dando a sensação de que algo está errado ou fora da ordem. É importante, portanto, entender tudo o que está sendo feito e o porquê, assim como é essencial que os impactos e resultados da mudança fiquem claros a todos os envolvidos. É preciso entender que a mudança é necessária e benéfica tanto para o CSC quanto para a organização. O Papel do Líder As pessoas devem estar engajadas e motivadas a mudar e se adaptar. Esse processo começa com o líder, pois este é o responsável pela propagação da cultura e direcionamento dos demais colaboradores. O não envolvimento e apoio de pessoas-chave pode causar atraso no processo de tomada de decisão e falha em tion of a Shared Services. This is one of the main factors that encourage the growing debate about the importance of Change Management, area ever more present in the daily of SSCs. Change Management involves the tactical and operational transformations and, mainly, it is about how to help and prepare people to the change. Its primary aim is to make this process easier by providing the necessary support and training as well as engaging all stakeholders in the meantime. Thus, Change Management must be applied in any project that changes the employees way of working. In Shared Services Centers, the uses of Change Management range from the implementation of the Center to projects such as reengineering of processes, integration of a new unit to SSC and information system changes. Besides, it is vital to the Center s continuous improvement and it contributes to risks mitigation. Many of the challenges of Change Management begin in not recognizing its true importance. So, it is essential that it is well structured and well executed so as to be successful. The Change Management should involve from the initial planning until the achievement of results. Next, we highlighted the principal players of this management. Resistance to Change The biggest challenge of Change Management is the resistance. A change, especially if it is big, causes discomfort and fear to the ones who are already used to their routine, making them feel that something is wrong or out of order. It is important, therefore, to understand what it is being done and why, as well as it is essential that the impacts and results of the change are clear to all stakeholders. It is needed to understand that change is necessary and brings benefits to both SSC and corporation. The Leader People must be engaged and motivated to change and adapt. This process starts with the leader, because he/she is the one responsible 8 Google Images

9 Edition 37 // Year 2014 remover barreiras organizacionais, além de atraso dos projetos e retrabalho. A postura do líder também é um fator fundamental. Líderes com perfil autocrático, que somente impõem a mudança, apenas contribuem para o aumento da resistência à mesma. A liderança deve enxergar a mudança como uma oportunidade para melhorar o seu trabalho e de seus colaboradores, bem como impor o senso de necessidade e urgência, incentivando o hábito da mudança. Comunicação e Treinamentos Outra tarefa importante do líder é manter uma clara e eficiente comunicação com todas as partes, incluindo os colaboradores, clientes e stakeholders. Traçar, no entanto, um plano de comunicação que defina os melhores canais para atingir as partes envolvidas, assim como a linguagem a ser utilizada e o momento adequado, se mostra uma boa prática for spreading the culture and directing the others employees. A lack of involvement and support of key people can cause a delay in the decision making process and failures in removing organizational barriers, besides projects delays e rework. The leader s posture is also a critical point. Autocratic leaders, who just impose changes, only contribute to increase the resistance to them. The leadership should face the change as an opportunity to improve their job and the employee s job, and also needs to impose the necessity and urgency sense by encouraging the habit of changing. Communication and Trainings Another important task of the leader is to keep a clear and efficient communication with all involved parties, including employees, customers and stakeholders. Elaborating, thus, a communication Google Images 9

10 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 para garantir uma comunicação eficaz. Treinamentos para a nova rotina também são essenciais, de forma a preparar e capacitar as pessoas para suas novas funções, principalmente em casos em que a mudança modifique a estrutura vigente. A falta de treinamento adequado pode acarretar maior esforço e redução do nível de serviço oferecido. Planejamento e acompanhamento do projeto Do mesmo modo, desenvolver um plano de ação bem definido para a Gestão da Mudança é crucial para seu sucesso. O plano deve descrever a visão da mudança, seus objetivos e benefícios, detalhamento de todas as suas etapas e como a cultura será conduzida. É essencial a participação de todos plan, which defines the best channels to reach the parties, as well as the language which should be used and the appropriate time, is a good practice to ensure an effective communication. Trainings in the new routine are also extremely important, in order to prepare and to empower people to their new roles, especially in cases which the change modifies the current structure. The lack of a proper training may lead to a bigger effort and lower level of service. Planning and following the project Equally, developing a well-defined action plan for the Change Management is crucial to its success. The plan should describe the change vision, its goals and benefits, detailing of all its stages, and how the culture should be conducted. It is essential Credito // Credits :: IEG / GESC Google Images 10 Reunião GESC // GESC s meeting Google Images

11 Edition 37 // Year 2014 os níveis envolvidos desde o desenvolvimento do plano, já que, além de mantê-los informados e engajá-los ao processo, possibilita que compartilhem suas opiniões e sugestões. A Gestão da Mudança, porém, não termina após a definição do plano de ação. Na verdade, esta deve ser vista como uma discussão contínua e, como já dito anteriormente, incorporada em todo projeto que afete o trabalho dos colaboradores. Acompanhar o progresso também é uma tarefa crucial. Estabelecer programas de avaliação, indicadores e monitoramento do projeto da mudança, comunicando e comemorando o que já foi alcançado, contribui para o sucesso do projeto e possibilita identificar melhorias e desafios. Dessa forma, a Gestão da Mudança deve ser incorporada a toda organização que busca acompanhar o ritmo e a evolução do mercado, assim como os Centros de Serviços Compartilhados. A Gestão da Mudança deve estar presente desde a implantação do CSC e ser incorporada em todos os projetos que modifiquem de alguma forma o jeito de trabalhar dos colaboradores, já que busca facilitar a mudança, focando, principalmente, na principal fonte de valor dos Centros de Serviços as pessoas. Além disso, a Gestão da Mudança é elemento fundamental para os programas de Melhoria Contínua do CSC, devendo ter seus objetivos integrados. Todos os envolvidos na mudança devem estar engajados e motivados e os resultados devem ser comunicados e acompanhados. Mudar não é fácil e pode, ainda, ser mais difícil do que o esperado. Porém, é essencial para o crescimento e a evolução dos CSCs e, se bem estruturado e planejado, traz grandes ganhos para o Centro e a organização como um todo. // that all involved levels participate since the beginning of the plan development, as it will keep them updated and engaged to the process and also allows them to share their opinions and suggestions. Change Management, however, does not end after the definition of the action plan. Actually, it should be seen as a continuous discussion and, as already stated before, it should be incorporated in every project that influences the employees work. Following the progress is also a crucial task. Establishing evaluating programs, indicators and monitoring the change project, communicating and celebrating what has already been accomplished, contribute to the project success and to identify improvement opportunities and challenges. Therefore, change management should be integrated into every organization seeking to keep pace with the evolution of the market, as well as the Shared Services Centers. Change Management must be present since the implementation of the SSC and be incorporated in every project that modifies the way of working of employees, as it aims to facilitate the change by focusing, mainly, on the principal Shared Services source of value its people. Moreover, Change Management is a key element to SSC s Continuous Improvement programs, and your goals should be integrated. Everyone involved in the change must be engaged and motivated and the results must be reported and tracked. Changing is not easy and it can even be more difficult than expected. However, it is essential for the growth and evolution of SSCs and, if it is well-structured and planned, it can bring big gains for the Center and for the whole organization. // 11

12 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 ntrevista // Interview Maurício Lemos Algar 12 Crédito de imagem // Image Credit: Algar

13 Entrevista // Interview Edition 37 // Year 2014 Para atender as oito empresas do grupo em todo território nacional, o Centro de Soluções Corporativas (CSC) da Algar investe forte no Business Process Outsourcing (BPO). Maurício Lemos, coordenador de Governança do Centro, conta, nesta entrevista, os principais desafios da Gestão da Mudança dentro de um CSC brasileiro com dois terços das atividades sendo realizadas por BPO e explica como é gerir a mudança em conjunto com os provedores terceiros. Investimento em talentos humanos. Essa é a frase de ordem da Algar e que o Centro de Soluções segue à risca, pois mesmo trabalhando com BPO, há planos de expandir a equipe interna de 110 associados até o final do ano de Conheça a peculiar história de sucesso do CSC da Algar, os planos e desafios destacados por Maurício. In order to attend the eight group s companies nationwide, the Algar s Business Solutions Center (BSC) invests heavily in Business Process Outsourcing (BPO). Maurício Lemos, Center s Governance coordinator, tells, in this interview, the main challenges of Change Management in a Brazilian SSC which has two thirds of its activities being performed through BPO and also explains how to manage change along with outsourced providers. Investing in human talents. This is Algar s sentence of order and it is strictly followed by the Center. This is because, even working with BPO, there are plans to expand the internal team of 110 associates until the end of Discover the unique successful history of Algar s BSC and the plans and challenges highlighted by Maurício. Como foi o processo de implantação do CSC da Algar? How the implementation process of Algar s BSC was? Participei da implantação do CSC da Algar desde o primeiro projeto de outsourcing em 2000, em Uberlândia (MG), quando surgiu a ideia de terceirizar todas as atividades de backoffice do Grupo para alcançar maior produtividade. Nessa época, a Algar trabalhava com um único provedor e cada empresa do Grupo gerenciava suas necessidades e se comunicava diretamente com o mesmo. Dessa forma, com a consolidação do CSC Algar, em 2010, o Centro começou suas atividades visando realizar a gestão corporativa dos contratos e garantir os níveis de serviço e a entrega destes, gerindo as empresas terceiras e unificando a comunicação com os provedores. I was part of the implementation of Algar s BSC since the first outsourcing project in 2000, in Uberlandia (MG), when the idea of outsourcing all the Group s backoffice activities, in order to achieve higher productivity, came up. At this time, Algar was working with a single provider and each company of the Group was managing its needs and communicating directly to the provider. Thus, along with the stabilization of Algar s BSC, in 2010, the Center began its activities to execute the corporate contracts management and ensure the service levels and delivery by managing third parties and unifying communication with providers. 13

14 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 Assim, logo no início, o CSC Algar passou a ter dois provedores de BPO, padronizou as demandas, incorporou algumas atividades que eram terceirizadas e criou uma Governança única para gerir as atividades internas e externas. Com o tempo, estruturamos uma equipe de TI interna e, hoje, chamamos Centro de Soluções Corporativas. Temos um terço das atividades realizadas internamente, incluindo projetos fiscais de tecnologia e atividades de backoffice, assim como a gestão dos dois terços que são terceirizados. Quais as principais vantagens de utilizar o BPO (Business Process Outsourcing) para realizar atividades de backoffice? O serviço terceirizado tem o objetivo de mitigar os riscos para os clientes. Dessa forma, contratamos as empresas especializadas em cada atividade para executar da melhor forma e ainda aprendemos e nos aperfeiçoamos com elas. O ideal é que os funcionários terceiros So, Algar s BSC began early on to have two BPO providers, standardized the demands, incorporated some activities which were once outsourced and developed a unique Governance to manage both internal and external activities. Eventually, we structured an internal IT team and, today, we call it as Business Solutions Center. One third of its activities is done internally, including tax technology projects and backoffice activities, as well as the management of the other two thirds which are outsourced. Google Images 14

15 Edition 37 // Year 2014 se mostrem como associados da Algar, assim, os clientes não percebem que estão sendo atendidos por empresas terceirizadas e o CSC consegue ter a velocidade ideal para seguir o ritmo do Grupo. A terceirização de atividades ajuda na evolução do CSC, uma vez que todo Centro de Serviços passa por quatro etapas: 1- Colocar todo mundo junto 2- Colocar todo mundo junto e trabalhando 3- Colocar todo mundo junto, trabalhando e fazendo certo (mitigar o erro) 4- Colocar todo mundo junto, trabalhando, fazendo certo e com custo adequado O outsourcing pode levar o CSC a evoluir nas etapas acima mais rapidamente, devido à expertise do provedor. Participamos do benchmarking do IEG, o qual mostrou que somos competitivos em custos para determinadas frentes mesmo em modelo de outsourcing. Entretanto, é importante destacar que a Algar possui uma cultura de valorização de pessoas, a sua visão é Gente Servindo Gente e, de certa forma, alguns processos são implementados levando esse traço cultural em conta, mesmo que não seja o benchmark em custos frente ao mercado. Which are the main advantages of using BPO in backoffice activities? The outsourced service aims to mitigate risks to the customers. Therefore, we hired the specialized companies in each activity to execute in the best way possible and we would also learn and improve ourselves with them. The ideal is that the outsourced employees behave like an Algar s associated. So, the customers do not realize that they are being attended by an outsourced company and the BSC can follow the Group s pace of grow. Outsourcing activities helps in the BSC s evolution, once every Services Center goes through four stages: 1- Putting everybody together; 2- Putting everybody together and working; 3- Putting everybody together, working and doing it right (mitigating mistakes); 4- Putting everybody together, working, doing it right and with proper cost. Outsourcing can allow the SSC to evolve on the previous stages quickly, because of the provider s expertise. Qual o escopo atual do CSC? Trabalhamos internamente com Projetos Fiscais, Recrutamento e Seleção e Sustentação de TI. Terceirizamos as atividades de backoffice como Contas a Pagar e Receber, Tesouraria, Viagens, Compras (estratégicas e não críticas), Pessoal, Folha de Pagamento, Benefícios, Contabilidade e Fiscal. Temos no nosso roadmap fazer interna- We took part in the IEG s benchmarking, which showed that we have competitive costs in several areas even with the outsourcing model. However, it is important to emphasize that Algar has a culture of valuing people. Our vision is People attending People and, in a way, some processes are implemented carrying this cultural trait, even if it is not benchmark in cost to the market. 15

16 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 mente atividades de Compras Corporativas e das demais áreas já citadas para processos que não se encontram terceirizados, mas buscando otimizações. Como foi realizada a Gestão da Mudança na implantação do CSC? What is the current BSC s scope? Internally, we work with Tax, Recruitment and Selection and IT Support projects. We outsource backoffice activities, as Accounts Payable and Receivable, Treasury, Travel, Procurement (strategic and noncritical), Personnel, Payroll, Benefits, Accounting and Audit. We intend to work internally with Corporate Procurement activities too and also the non-outsourced activities of other process mentioned before, but looking for improvements. No início da mudança, é normal o antigo responsável pelos processos achar que faz melhor que o novo provedor, seja terceiro ou interno. As empresas que cederam funções entendem que se fizessem em casa seria mais barato, mas nem sempre levam em consideração todos os custos e riscos. No Grupo Algar, a Gestão da Mudança fica geralmente com a área de Talentos Humanos e entra como membro do projeto no Centro no momento da implantação de suas soluções. Ela é focada em três linhas principais: How was Change Management performed during the BSC s implementation? In the beginning of the change, it is normal that the previous responsible for the process thinks he does it better than the new provider, no matter if outsourced or internal. The companies that provided functions understand that if it was performed internally it would be cheaper but they do not consider all the costs and risks. At Algar, Change Management is normally Human Talents area s responsibility and it has the action in the SSC projects at the moment of the implementation of its solutions. It is focused in three main points: 1º- Gaps mapping (present versus future) 2º- Working with stakeholders 3º- Training and communicating the change Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim 16 Google Images

17 Edition 37 // Year º- Mapeamento de gaps (situação atual vs. futuro) 2º- Trabalho com stakeholders 3º- Treinamento e comunicação da mudança Aqui no CSC, a primeira Gestão da Mudança ocorreu em 2000, na primeira transição, na terceirização das atividades, quando levamos os colaboradores da Algar para o provedor terceiro, dessa forma capacitamos nosso provedor através dos nossos talentos. Já na segunda mudança de provedor não tinha como fazer isso, pois o conhecimento não estava mais em casa, então investimos em treinamentos para o provedor. Realizar a Gestão da Mudança com os terceiros é desafiador, mas também importante, pois as empresas terceirizadas precisam mostrar para o cliente que também são Algar, já que trabalham de acordo com nossa cultura e valores. Até agora tivemos resultados positivos e aprendemos também com exemplos onde tivemos que mudar o curso. Realizar a Gestão da Mudança com os terceiros é desafiador, mas também importante, pois as empresas terceirizadas precisam mostrar para o cliente que também são Algar Agora, na ampliação do roadmap do escopo do CSC, conseguimos aproveitar os talentos internos da Algar, então, observamos a equipe internamente, centralizamos e trazemos esses talentos e recursos para o CSC com o objetivo de qualidade e eficiência econômica, conforme previsto no business case. Toda Gestão da Mudança passa por resistências e, naturalmente, isso também ocorre com as empre- Here at the BSC, the first Change Management occurred in 2000, in the first transition, in the outsourcing of the activities, when we took the Algar s employees to the outsourced provider, thereby, empowering our provider with our talent. Yet, in the second change of provider this was not possible, as the knowledge was not internally anymore, so we invested in training the provider. Managing the change along with providers is challenging, but it is also important as the outsourced companies need to show to the client that they are Algar too, since they follow our culture and values. So far we have had positive results and we have also learned from examples of when we had to change course. Managing the change along with providers is challenging, but it is also important as the outsourced companies need to show to the client that they are Algar too Now, in the expansion of roadmap of the BSC s scope, we were able to enjoy the Algar s internal talents, so, we observed the team internally, centralized and brought these talents and resources to the BSC, aiming quality and economic efficiency, as specified in the business case. Every Change Management involves resistance and, naturally, it also happened in the Algar s companies. So, we invested in the ideological debate with all units and we are also extremely transparent with the entire organization. The Center 17

18 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 Equipe do CSC em treinamento // SSC team in trainning sas Algar. Por isso, investimos no debate ideológico com todas as unidades e somos extremamente transparentes com toda a organização. O Centro opera PARA as corporações e, se temos um componente de custo que não está adequado, por exemplo, chamamos a empresa, mostramos toda a situação para que ela entenda o que está acontecendo e ajudamos a pensar no que pode ser feito para melhorar. A preocupação com as pessoas durante o processo da Gestão da Mudança é um dos componentes que explicam nossa crescente base de associados internos. Hoje, temos cerca de 110 funcionários no CSC e vamos chegar até o final de 2015 com mais de 300, mesmo com a terceirização. A preocupação com as pessoas durante o processo da Gestão da Mudança é um dos componentes que explicam nossa crescente base de associados internos Quais os principais desafios para o CSC hoje? O maior desafio do Centro de Soluções da Algar é manter-se atualizado com as necessidades de negócio das empresas, antecipando-se às demandas. Já somos parceiros do cliente interno, mas é importante conseguir priorizar a quantidade de iniciativas que surgem. O Centro atende outros países além do Brasil ou tem projetos nessa linha de se tornar um Centro Global? Atendemos uma planta na Colômbia com um terceiro, mas a participação do CSC ainda é pequena. Preferimos adotar o BPO para alavancar o negócio e aos poucos avaliaremos a necessidade de entrada do CSC da Algar. Estamos conversando sobre a existência de mais pontos internacionais e iremos estabelecer um padrão de atendimento. A princípio seria utilizar provedores terceiros globais e fazer a gestão no Brasil. operates TO the companies and, if we have a cost element not adequate, for example, we call the company to show the whole situation so as to it understands what is happening and to help finding out what can be done to get better. Our concerns with people during the Change Management project is one of the components that explain our increasing internal base of associates. Today, we count with about 110 employees in the BSC and we intend to have more than 300, even with the outsourcing, by the end of Our concerns with people during the Change Management project is one of the components that explain our increasing internal base of associates Which are the main challenges to the BSC, today? The biggest challenge of Algar s Solutions Center is to be updated to the needs of the com- 18

19 Edition 37 // Year 2014 Quais são as principais tendências observadas no mercado de CSC? Acredito fortemente na centralização de funções dentro das empresas que ainda não seguem este modelo, por mais que chamem ou não de CSC. Afinal, não é economicamente viável ter pontos de atendimento com serviços administrativos em todos os locais da empresa. A centralização de atividades é importante e está ganhando cada vez mais espaço nas organizações. Outra tendência é o BPO (Business Process Outsourcing), o qual irá permear cada vez mais nas organizações. Investir em BPO é ganhar alguns anos no processo de amadurecimento das empresas e muitas já estão descobrindo esse segredo. Acredito que o corporativo e o CSC vão se fundir, ficando na mesma unidade e trabalhando em conjunto Além disso, temos as questões de estrutura organizacional, pois acredito que o corporativo e o CSC vão se fundir, ficando na panies business, to be prepared to the demands. We are already a partner of the internal customer, but it is important to be able to prioritize the many initiatives arisen. Does the Center attend other countries beside Brazil or does it intend to become a Global Center? We attend a site in Colombia together with a provider, however, the involvement of the BSC is still small. We prefer to use BPO to leverage the business and to gradually evaluate the need to input Algar s BSC. We are thinking about having more international locations and we are going to establish a standard of attendance. Firstly, we would use global outsourcing providers and manage them from Brazil. Which are the main trends in the SSC s market? I strongly believe in a centralization of functions within the companies which don t follow this model yet, even if they call it as SSC or not. After all, it is not economically feasible to have attendance points with administrative services in all company s location. Centralizing the activities is important and it is increasingly being discussed in the organizations. Another trend is BPO (Business Process Outsourcing) which will be more and more present in the organizations. Investing in BPO means to save some years in the company s maturing process and many of them has already discovered that secret. I believe that the corporative and the SSC are going to be together, with a unique structure, located on the same site and working together In addition, there are the organizational structure questions, because I believe that the corporative and the SSC are going to be together, with a unique structure, located on the same site and working together. Many believe in the Corporative orders and SSC executes idea, 19

20 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 mesma unidade e trabalhando em conjunto. Muitos acreditam na ideia do Corporativo manda e CSC executa, mas acredito que eles vão se fundir, pois o Centro precisa de autonomia para decidir e conversar sobre a melhor forma de execução de determinada atividade, focada em compliance. É importante ter a fusão das duas cabeças, pois são partes de um mesmo corpo. Além disso, manter uma estrutura para o corporativo e outra para o CSC aumenta os custos que poderiam ser reduzidos. but I believe they are going to merge, as the Center needs some autonomy to decide and talk about the best way to execute a specific activity focused on compliance. It is important to have this merge of two heads, as they both are parts of a same body. Moreover, having a structure to the corporate and another to the SSC increases costs which could be reduced. Curriculum Vitae MAURÍCIO Formado em Administração de Empresas pela UFU (Universidade Federal de Uberlândia) e pós-graduação em Gestão Empresarial pela FGV (Fundação Getúlio Vargas), Maurício Lemos possui 13 anos de experiência na gestão de operações de outsourcing. Atuou como executivo de delivery, projetos e desenvolvimento de negócios para empresas multinacionais de outsourcing atendendo a clientes locais e globais e hoje gerencia a governança do Centro de Soluções Corporativas da Algar. // LEMOS Graduated in Administration at Uberlandia Federal University (UFU) and postgraduate in Business Management at Getúlio Vargas Foundation (FGV), Maurício Lemos has 13 years of experience in outsourcing operations management. He worked in delivery projects and in business developing to outsourcing multinationals companies, attending local and global customers. Today, he manages governance at Algar s Corporate Solutions Center. // 20

21 Pesquisa Benchmark em CSC 2014 O IEG é líder no Brasil em estudos sobre Centros de Serviços Compartilhados e, com esta pesquisa, a empresa busca fornecer informações para gestores e organizações que almejem atingir a excelência na gestão e operação de seus CSCs. A pesquisa tem como objetivo analisar as práticas de gestão adotadas nos Centros, levando em conta a produtividade em custos e nível de serviço. Com isso, o estudo permite uma análise comparativa dos resultados, além da identificação de evoluções e tendências deste mercado. Realizada com mais de 30 empresas de todo o país, a pesquisa já está em sua sexta edição! Clientes da Pesquisa Benchmark em CSC : Alcoa Algar - Ambev - Ânima Educação - Brasil Kirin - BRF BR Malls - Camargo Corrêa CCR Grupo CR Almeida - DOW Embraer - Fiat Services Gerdau - Grupo Libra Grupo Lwart Grupo Simões John Deere Johnson & Johnson - Petrobras Rede Globo Siemens Solvay Solví Terral ThyssenKrupp Totvs Vale Votorantim - Walmart A fase de definição do Grupo de empresas participantes da Pesquisa de 2014 já começou! Para mais informações: Central de Atendimento do IEG:

22 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 Efetiva Gestão da Mudança em Serviços Compartilhados e sua Comunicação A transição e a contínua evolução dos Serviços de Negócio ou Compartilhados trazem grandes desafios, incluindo transformações relacionadas à tecnologia, processos e, principalmente, às responsabilidades e funções das pessoas. O impacto nos clientes internos e externos, na alta gerência e na equipe do Centro de Serviços requer uma gestão da mudança bem planejada e executada, além de uma estratégia de comunicação que possibilite alcançar o sucesso. >> Effective Shared Services Change Management and Communications The transition to, and ongoing evolution of, Shared or Business Services comes with major challenges, including transformation related to technology, processes, and most importantly, people s roles and responsibilities. The impact on internal and external customers, senior management, and the Shared Services team, requires a well-planned and executed change management and communications strategy to enable success. >> Fonte//Source: Peeriosity Data de Acesso//Access date: 21/01/ /21/

23 Edition 37 // Year 2014 Um recente estudo, o Peeriosity PeercastTM, na área de liderança de Serviços Compartilhados contou com a participação de uma grande empresa global, a qual está presente em mais de 80 países e fornece serviços compartilhados multifuncionais através da combinação de Centros próprios regionais e Centros offshore terceirizados. A organização de serviços compartilhados investiu em uma dedicada Gestão da Mudança, o que facilitou uma comunicação de múltiplos canais com os stakeholders. (...) A recent Peeriosity PeercastTM in the Shared Services Leadership research area featured a large global company operating in over 80 countries that has multi-functional shared services delivered via a combination of regional captive centers and offshore outsourced centers. The Shared Services organization has made the investment in a dedicated Change Management resource that facilitates multi-channel communications to stakeholders. (...) Há utilização de recursos dedicados à comunicação no seu CSC? // What is the status of utilizing dedicated resorce(s) to deliver Shared Services Communications? Qual tem sido o maior benefício de se ter recursos dedicados à comunicação? // What is the status of utilizing dedicated resorce(s) to deliver Shared Services Communications? Não considerado // Not considered Implementado // Implemented Em avaliação // Evaluated Rejeitado // Rejected Ideas Clareza e consistência com os clientes // Clarity and consistency with customers Divulgação da marca do CSC // Overall branding of Shared Services messages Clareza e consistência dentro do CSC // Clarity and consistency within Shared Services Outros // Other Os resultados da enquete são um pouco surpreendentes. Enquanto muitas empresas realizaram investimentos significativos em esforços de mudan- The poll results are somewhat surprising. While many companies have made significant investments in transformation efforts, 40% have not yet 23

24 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 ça, 40% ainda não considerou dedicar recursos à comunicação. Os 30% que já dedicam, apontam benefícios no relacionamento com os clientes e com as equipes de seus Centros, assim como o ganho de uma consistente marca de Serviços Compartilhados. A empresa liderou uma discussão que destacou o papel do recurso, das atividades de comunicação e o impacto que têm apresentado, além de compartilhar alguns conhecimentos e aprendizados obtidos em sua contínua jornada. O papel do gerente de mudança e comunicação Na empresa participante, esta função é em tempo integral e é a responsável por coordenar a gestão da mudança e as atividades de comunicação. A maior parte do tempo é dedicada aos projetos em andamento e às implicações das mudanças relacionadas a estes esforços. Outras responsabilidades incluem: Análise de stakeholders incluindo mapas de stakeholders detalhados para identificar Desafiadores, Resistentes, Promotores e Entusiastas (e planos destinados a cada um deles); Desenvolvimento e entrega de multicanais de comunicação: - Site da intranet; - Projetos divididos por segmento de clientes; - Identidade de marca; - Engajamento de colaboradores; - Tópicos de interesse especial; - Metas de mudança e requisitos de entrega. Atividades de comunicação em vigor: Cases de destaque para o site da intranet coorporativa; Programa Facilite o Negócio (veja abaixo); Comunicação voltada para fortalecer a marca, incentivar mudança de comportamento e promover engajamento; Comunicação focada no cliente; Fóruns de liderança; considered a dedicated resource related to communications. For the 30% that have implemented, they indicate benefits related to relationships with customers and their Shared Services teams, as well as an overall benefit of a consistent branded messages from Shared Services. The PeercastTM feature company led an excellent discussion that outlined the role of the resource, communication activities, the impact communications have had, as well as sharing some insights and learnings from their ongoing journey. Role of change and communications manager The role at our feature company is full-time and coordinates overall change management and communication activities. The majority of time is dedicated to in-process projects and the related change implications associated with those efforts. Other ongoing responsibilities include: Stakeholder Analysis including detailed stakeholder maps to identify Challengers, Resistors, Promoters, and Enthusiasts (and related plans for each). Multi-channel Communications 24

25 Edition 37 // Year 2014 Concelhos; Uso intenso de vídeos curtos; Uso das mídias sociais. Uma das atividades enfatizadas foi o Facilite o Negócio, um programa focado no cliente. A empresa participante o assumiu como um desafio constante, a fim de tornar mais fácil e eficiente a oferta de todo e cada serviço para seus clientes. O apresentador apontou alguns dos destaques do programa: Um inventário de serviços foi criado e donos de serviço dentro do Centro de Serviços Compartilhados foram alocados (70 serviços bem definidos a níveis acionáveis e mensuráveis); O inventário de serviços é uma prioridade, contendo pesquisas específicas de clientes para cada um deles; Donos de serviço desenvolvem pesquisas com seus clientes e analisam o feedback de forma a determinar oportunidades de melhoria; Donos de serviço desenvolvem planos de comunicação e ação junto aos clientes para promover melhorias; O programa Facilite o Negócio é integrado ao programa de Melhoria Contínua. Development and Delivery: - Intranet Site; - Focus Efforts by Customer Segment; - Brand Identity; - Employee Engagement; - Special Interest Topics; - Targeted Change and Delivery Requirements. Ongoing Communication Activities: Feature stories for corporate intranet site; Making Business Easier program (see below); Communications to reinforce brand, engender behavior change, and drive engagement; Focused customer related communication; Leadership Forums; Town Halls; Heavy use of light videos; Leverage social media. One of the activities emphasized was the customer-focused Making Business Easier program. Our feature company has taken this as an ongoing challenge to make each and every service offering easier and more effective for their customers. Our presenter went through the some of the highlights of this program: A service inventory was created and assigned service owners within Shared Services. (70 highly-defined services at an actionable and measurable level); Service inventory is prioritized, with specific customer surveys for each; Service owners deploy the surveys to their customers, with feedback analyzed to determine improvement opportunities; Service owners develop action and communication plans with customer to drive improvement; 25

26 Google Images SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 Insights e resultados A discussão avançou e a empresa participante compartilhou insights e resultados de suas experiências: Líderes devem dominá-la a Gestão da Mudança É liderança e não algo que pode ser delegado; O modelo SCARF (acrônimo em inglês para Status, Certeza, Autonomia, Relacionamento e Justiça) de mudança combina com as pessoas e é uma excelente habilidade e ferramenta para a gestão da mudança; A comunicação deve estar integrada com as atividades de rotina e os sistemas de gestão, além de ser visível; Dizer não é fazer esteja ciente do comportamento passivo-agressivo; Disciplina e consistência nas mensagens, e no seu envio, são cruciais; Os resultados são melhores quando a comunicação e a mudança são formalmente gerenciadas e medidas; Making Business Easier program is integrated into the Continuous Improvement program. Insights and Results The discussion progressed, with our feature company sharing insights and results from their experiences: Leaders must own it change management IS leadership and is not something that can be delegated; The SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) change model resonates with people and is an excellent skill and tool set for managing change; Communication must be integrated with day-today work and management systems, as well as being visible; Saying isn t doing be aware of passive aggressive behavior; Discipline and consistency in message and messaging is critical; 26

27 Edition 37 // Year 2014 A satisfação do cliente aumenta com uma comunicação devidamente orientada; O colaborador se torna mais engajado com uma comunicação devidamente orientada; Lembre sempre as pessoas para onde a organização está indo... e por que! (O por que por trás do o que ). A reunião encerrou com uma discussão sobre os aprendizados do grupo relacionados à mudança e a comunicação. Alguns dos comentários incluem: A mudança é constante e sua magnitude e velocidade continuam a crescer, o que requer um esforço mais concentrado. Experts dedicados à mudança e a comunicação podem fazer uma grande diferença nos resultados; A liderança dos Centros de Serviços Compartilhados e os líderes de projetos requerem treinamento na Gestão da Mudança e precisam de ferramentas e templates simples; Lute por formatos de mensagem consistentes, curtos e simples. A marca pode ajudar; Use múltiplos canais para comunicar vídeos pequenos e leves possuem grande impacto; Repetir a mensagem utilizando vários canais é bastante eficiente; Respeite as hierarquias e os líderes no plano de comunicação; Mapas de stakeholders são úteis conheça seus Promotores e os incentive; Obter feedback não é opcional. Acompanhar o feedback também não; Faça com eles e não para eles. (...) // Conclusively shown that results are better when change and communication is formerly managed and measured; Customer satisfaction increases with properly targeted communication; Employee engagement increases with properly targeted communication; Keep reminding people of where the organization is going.and why! (The why behind the what ). The PeercastTM concluded with a discussion on collective learnings regarding change and communication. Some of the comments included: Change is constant, and magnitude and speed of change continues to escalate. This requires a more concerted effort. Dedicated experts in change and communications can make a great difference in results; Shared Services leadership and project leaders require change management training and need to be equipped with simple tools and templates; Strive for consistent, short, simple and clean formats in messaging. Branding can help; Use multiple channels for communicating light short videos have a big impact; Repetition of message using various channels is very effective; Respect hierarchies and leaders within the communication plan; Stakeholder maps are helpful know your Promoters and leverage them; Getting feedback is not optional. Follow-up to feedback is also not optional; Do it with them and not to them. ( ) // 27

28 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 Capita PLC: Capita inaugura Centro de Serviços Compartilhados do Lloyds em Cingapura Capita PLC: Capita launches Lloyds Shared Services Centre in Singapore Fonte//Source: 4-traders Data de Acesso//Access date: 21/01/ /21/

29 Notícia // News Edition 37 // Year 2014 A empresa Capita, prestadora de serviços de seguros, anunciou hoje [23 de dezembro de 2013] o lançamento do Centro de Serviços Compartilhados do Lloyds, já tendo a Amlin, Atrium e Chaucer como as primeiras empresas a serem atendidas pelo CSC. O Centro oferecerá serviços como registro de riscos e gerência de custos para as companhias do Lloyds situadas em Cingapura. A inauguração segue o modelo piloto de sucesso e ocorre paralelamente no verão e outono deste ano. A tecnologia na plataforma está sendo fornecida pelos parceiros de software Total Objects e VIPR Ltda. Esta é a primeira vez que este nível de serviço está disponível para todas as empresas de serviços do Lloyds em Cingapura. O novo serviço é projetado para tornar os custos das transições de seguros no país mais efetivos e eficientes, permitindo que Capita Insurance Services today announces the successful launch of the Lloyd s shared services platform with Amlin, Atrium and Chaucer being the first managing agents to sign up to the service. The service will offer risk registration and cash management to Lloyd s service companies based in Singapore and the launch follows successful pilot and parallel runs over the summer and autumn this year. The technology platform is being provided by software partners Total Objects and VIPR Ltd. This is the first time that a market level service has been available to the whole Lloyd s service company community in Singapore. The new service is designed to make transacting insurance in Singapore more cost effective and efficient, allowing Lloyd s service companies to focus on growing their Cingapura // Singapore Crédito de imagem // Image Credit: Google Images 29

30 SHARED Service News Edição 37 // Ano 2014 as companhias de serviço do Lloyds foquem em expandir seu negócio e sua parcela no mercado sem se preocupar com consequentes aumentos nos custos. Greg Carter, diretor do mercado de serviços da Capita, comentou: (...) Nós acreditamos que o Centro irá transformar os processos de negócio do Lloyds, proporcionando um trampolim para seu crescimento significativo nesse dinâmico mercado de seguros. Simon Clarke, diretor de gestão da Amlin Cingapura, comentou: Nós estamos felizes com a oportunidade de trabalhar com a Capita no desenvolvimento deste novo Centro, o qual irá melhorar nossa capacidade de entregar um nível de serviço superior para nossos clientes. Nós estamos empolgados com as oportunidades deste mercado e nosso apoio ao CSC demonstra nosso comprometimento com o crescimento de nosso negócio em Cingapura e em toda a região. Jason Towshend da Atrium comentou: Nós estamos muito satisfeitos em ser um dos primeiros a adotar o Centro de Serviços Compartilhados e um de seus primeiros parceiros. O CSC irá trazer eficiências de processamento para ambas as empresas de serviços e para os corretores, além de auxiliar na capacidade de fazer negócios em um mercado em expansão no território do Lloyds na Ásia. Margaret To, da empresa Chaucer Cingapura, comentou: Esta iniciativa do Lloyds representa o próximo passo no desenvolvimento do território da empresa. A coordenação centralizada das funções promove maior serviço aos corretores e facilita a transação para o mercado. (...). Como sempre, o Lloyds está à frente das principais iniciativas do mercado e tem sido um privilégio ser um dos primeiros a adotar o serviço. // business and market share without a consequential increase in costs. Greg Carter, director of market services at Capita Insurance Services, commented: ( ) We believe it will transform business processes for Lloyd s in Singapore, providing a springboard for their significant growth in this dynamic insurance market. Simon Clarke, managing director of Amlin Singapore, commented: We are pleased to have had the opportunity to work with Capita to develop this new platform, which will enhance our ability to deliver a superior level of service to our clients. We are excited by the opportunities in this market and our support for this platform demonstrates our commitment to growing our business in Singapore and the wider region. Jason Townshend at Atrium commented: We are very pleased to be an early adopter and partner on the shared services platform. The service will bring processing efficiencies to both service companies and brokers and aid the ability to do business on the Lloyd s Asia platform in an expanding market. Margaret To, Chaucer Singapore, commented: This Lloyd s initiative represents the next step in the development of the Lloyd s platform. Centralised coordination of this function provides greater service to brokers and ease of transaction for the market. ( ) As usual Lloyd s is at the forefront of leading market initiatives and it has been a privilege to be one of the early adopters. // 30

31 Líder no Brasil em projetos de concepção, implantação e Otimização de CsC. Rio de Janeiro São Paulo Londres Perth visagio.com.br

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