UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA NATÁLIA ANGELO MASO

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1 UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA NATÁLIA ANGELO MASO ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: UMA ANÁLISE DAS PRÁTICAS EMPRESARIAIS E COMO ELAS ACELERARAM O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA PORTOBELLO S/A Florianópolis 2013

2 NATÁLIA ANGELO MASO ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: UMA ANÁLISE DAS PRÁTICAS EMPRESARIAIS E COMO ELAS ACELERARAM O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA PORTOBELLO S/A Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao curso de graduação em Relações Internacionais da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Relações Internacionais. Orientador: Prof. Beatrice Maria Zanellato Fonseca Mayer, Msc. Florianópolis 2013

3 NATÁLIA ANGELO MASO ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: UMA ANÁLISE DAS PRÁTICAS EMPRESARIAIS E COMO ELAS ACELERARAM O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA PORTOBELLO S/A Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em Relações Internacionais e aprovado em sua forma final pelo Curso de Relações Internacionais da Universidade do Sul de Santa Catarina. Florianópolis, 8 de julho de Prof a. e Orientadora Beatrice Maria Zanellato Fonseca Mayer, Msc. Universidade do Sul de Santa Catarina Prof a Jurema Pacheco Universidade do Sul de Santa Catarina Prof a Rejane Roecker Universidade do Sul de Santa Catarina

4 AGRADECIMENTOS O Trabalho de Conclusão de Curso exige extrema dedicação e comprometimento. Através do último trabalho da universidade se encerra um longo período de estudos, os quais eu não poderia concluir se não fossem os incessantes esforços dos meus pais. Por isso, gostaria primeiramente de agradecer ao meu pai e à minha mãe, que me estimularam a aprender mais e a lutar sempre. Agradeço também aos meus amigos, pelo apoio que me foi dado ao longo dessa jornada, por proporcionarem momentos de descontração, alegria e também pelo incentivo para concluir mais esta etapa. Em especial agradeço ao meu amigo Victor, que nunca mediu esforços em me ajudar a encontrar sinônimos, livros na biblioteca, dar sugestões e principalmente em me acalmar durante o semestre todo falando que eu iria conseguir entregar o TCC a tempo. Agradeço também a empresa Imaginarium por haver me disponibilizado horas de trabalho para que eu pudesse estar finalizando esta pesquisa. Enfim, agradeço aos gestores e colegas da Portobello S.A que sempre se disponibilizaram em me ajudar na pesquisa. À minha professora e orientadora, Beatrice Mayer, agradeço o empenho e a disponibilidade em avançar comigo neste projeto. Obrigada a todos! Vocês impulsionaram os resultados deste trabalho.

5 What you get by achieving your goals is not as important as what you become by achieving your goals. O que você ganha por atingir suas metas não é tão importante quanto o que você se torna depois de atingi-las. Johann Wolfgang von Goethe.

6 RESUMO A presente pesquisa, caracterizada como um estudo de caso, buscando apresentar como a empresa Portobello S.A vem conduzindo suas alianças estratégicas e de que forma estas impulsionaram sua internacionalização. Uma aliança caracteriza-se por acordos que permitem às empresas, minimizar riscos e obter recursos complementares e insumos tecnológicos essenciais. É também um dos principais instrumentos das políticas de competitividade.dessa forma, destacaram-se as atividades de Outsourcing Offshore, Outsourcing Inshore, Joint Venture e Investimento Direto. Para desenvolver a análise, estudaram-se as práticas de cooperação da empresa, além de entrevistas semiestruturadas com os gestores da Portobello S/A, as quais propiciaram informações essenciais sobre o desenvolvimento dessas práticas.partindo sob o enfoque das teorias de internacionalização de empresas, as quais foram abordadas na fundamentação teórica, observou-se se o processo de expansão internacional da Portobello foi gradual ou descontínuo.através desse estudo, constatou-se que a empresa iniciou seu processo de internacionalização de forma gradual e que as alianças e redes de cooperação não aceleraram sua internacionalização, porém foram de suma importância para o seu processo evolutivo. Palavras-Chave: Alianças Estratégicas; Acordos; Internacionalização; Políticas de Competitividade.

7 ABSTRACT The present paper, which its characterized as a case study, analyses how the company Portobello S/A has developed its strategy alliances, and how it boosted its internationalization. An alliance is characterized by agreements that enable companies to minimize risks and gain additional resources and essential technological inputs. It is also one of the main instruments of political competitiveness. From this perspective, it was studied the company s alliances like Offshore Outsourcing, Inshore Outsourcing, Joint Venture and Direct Investment. To develop the analysis it was settle semi-structured interviews with managers of Portobello S/A, which provided relevant information on the development of these practices.based on the entrepreneur internationalization theories, which have been addressed in the theoretical basis of this research, it was observed how has been the process of international expansion of Portobello S/A.Through this study, it was verified that the company started its internationalization process gradually and that alliances and cooperation networks not accelerated its internationalization, but were extremely important for the evolutionary process of it. Key-words: Strategic Alliances, Agreements; Internationalization, Competitiveness Policies.

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Premissas Modelo Upssala Figura 2: Entrada em mercados internacionais Figura 3: Um modelo de colaboração Figura 4: Cinco grandes passos na decisão de Outsourcing Figura 5: Mapa de orientação conceitual para a classificação das redes Figura 6: Parque fabril Portobello S/A Figura 7: Participação nos lucros da empresa Figura 8: Participação nos lucros da empresa Figura 9: Participação nos lucros da empresa Figura 10: Características dos fornecedores II Figura 11: Estrutura de produção e venda da empresa Almeida

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Divergências quanto ao conceito de Born global Tabela 2: Formas de colaboração Tabela 3: Características dos fornecedores Tabela 4: Panorama histórico Tabela 5: Produtos comercializados pela Almeida para a empresa Portobello S/A.. 67 Tabela 6: Estágios de internacionalização de Uppsala... 74

10 LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS UNISUL Universidade do Sul de Santa Catarina; S/A Sociedade Anônima; SC Santa Catarina; EMN Empresa Multinacional; IED Investimentos Estrangeiros Diretos; P&D Pesquisa e Desenvolvimento; EBT s Empresas de Bases Tecnológicas; OI Instituto de Outsourcing; Inc. Incorporação; AMBEV Companhia de Bebidas das Américas; MIT Massachusetts Institute of Technology; CIO Chief Information Officer;

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO EXPOSIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Caracterizações da Pesquisa Métodos de Coleta e Análise dos Dados ESTRUTURA DO TRABALHO REFERENCIAL TEÓRICO GLOBALIZAÇÃO INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS Conceitos de Internacionalização de Empresas Enfoque Econômico: Teoria do Paradigma Eclético de Dunning Enfoque Comportamental: A Teoria de Internacionalização da Firma Teorias de Aceleração de Internacionalização FORMAS DE ENTRADA NO MERCADO EXTERIOR CADEIA DE VALOR ALIANÇAS ESTRATÉGICAS LICENCIAMENTO OUTSOURCING Outsourcing Inshore Outsourcing Nearshore Outsourcing Offshore JOINT VENTURES A TEORIA DE REDES: CONCEITOS, HISTÓRICO, TIPOLOGIAS E MODELOS DE REDES INTERORGANIZACIONAIS ANÁLISE DE DADOS CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PORTOBELLO S/A Grupo Portobello S/A Portobello S/A... 53

12 3.1.3 Crenças, Compromisso e Posicionamento Parque Fabril Canais Estratégicos de Distribuição da Empresa ALIANÇAS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA PORTOBELLO S/A Portobello American Inc Outsourcing Outsourcing Inshore Histórico e caracterização da Empresa Parceria Almeida # Portobello Rede de Empresas CONTRIBUIÇÕES DA REDE DE RELACIONAMENTOS INTERNACIONALIZAÇÃO DA PORTOBELLO S/A REFERÊNCIAS APÊNDICE A QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE DADOS... 85

13 13 1 INTRODUÇÃO Na sociedade contemporânea são perceptíveis às transformações sociais, econômicas, políticas e culturais, decorrentes do efeito da globalização. O processo de globalização teve como fator propulsor o desenvolvimento na área tecnológica, que fizeram a comunicação se tornar mais rápida e as distâncias geográficas cada vez menores. Para Magnoli (1997, p.7), trata-se de um processo pelo qual o espaço mundial adquiriu unidade. Esta unidade, como consequência da globalização, está presente na definição de Kuazaqui (1999, p.190) que explica: De maneira simples, podemos conceituar a globalização como a diminuição das barreiras geográficas e econômicas, de forma que cada empresa poderá desenvolver negócios em qualquer país, usufruindo de mercados fornecedores de produtos, comercializadores e consumidores e clientes, respeitando as características que formam a base cultural de cada nação, como a cultura, língua, costumes e tradições. Nas organizações, essas mudanças acabam impactando, muitas vezes, em uma reestruturação produtiva forçando-as a lidarem, de maneira rápida e eficaz, com a concorrência, focando em inovação constante e mantendo preços competitivos. Como alternativa de expandir a competitividade, as empresas optam por atividades de cooperação estratégica e de internacionalização, e é sob esse enfoque, que o presente estudo pretende apresentar os modelos de alianças estratégicas e de redes de relacionamentos utilizados por uma empresa cerâmica do sul do Brasil e como essa prática pode potencializar o processo de internacionalização da empresa. Neste primeiro capítulo, o trabalho se desenvolve com a seguinte temática: a exposição do tema e do problema, demonstração dos objetivos gerais e específicos no qual a pesquisa aspira alcançar, a justificativa da opção do tema, a metodologia científica a ser utilizada no desenvolvimento do trabalho, e, por fim, a estrutura da pesquisa.

14 EXPOSIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA O presente estudo tem como variáveis de pesquisa as alianças estratégicas da empresa Portobello S/A e como elas potencializam o processo de internacionalização da empresa. Portanto, as duas variáveis de estudo estão vinculadas ao tema central: Gestão de Negócios Internacionais. Os autores Chiusoli, Pacanhan e Stahl (2004, p. 24) afirmam que: As alianças estratégicas são frutos de uma necessidade mercadológica de ganho de competitividade. [...] É a união de empresas em prol de um objetivo comum, utilizando-se para isso de suas competências individuais a fim de se fortalecerem mutuamente dentro do mercado no qual estão inseridas, sendo elas concorrentes ou não. Essa prática é cada vez mais importante, pois representa umawin-win strategy, ou seja, são parcerias entre empresas, em que seus recursos, capacidades e competências são compartilhados para chegarem a um objetivo comum. Para Aaker (2001), a importância está no fato das empresas não terem o principal fator de sucesso para um mercado como, por exemplo, a capacidade de distribuição, uma organização de vendas, tecnologia, marca, ou capacidade de produção. Resolver essa deficiência internamente pode exigir muito tempo e dinheiro. Quando as incertezas de operação em outros países são consideradas, uma aliança estratégica é a alternativa natural para reduzir o investimento, inflexibilidade e o risco resultante. Essa atividade pode ser realizada pelas empresas com o objetivo de se inserirem em um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica. (AAKER, 2001). Sob esse aspecto, o estudo irá caracterizar os modelos de alianças estratégicas e de redes de relacionamentos utilizadas pela empresa Portobello, bem como, apresentará os motivos que a levaram a adotá-las, e como estas puderam potencializar a competitividade da empresa. Nenhuma empresa nacional está, de todo, livre da influência de forças envolventes estrangeiras ou internacionais, porque existe sempre a possibilidade da concorrência de importações ou de concorrentes estrangeiros que estabelecem operações no seu próprio mercado. (BALL; MCCLLOCH, 1996, p.16).

15 15 O estudo ainda abordará o tema internacionalização de empresas. A internacionalização, segundo Machado-da-Silva e Seifert Junior (2004), pode ser entendida como o conjunto de respostas estratégicas que promove o envolvimento em negócios internacionais. Os modelos de redes de empresas, bem como, a categorização das empresas também recebem um tratamento especial, pois são aspectos relevantes para concluir o desenvolvimento do problema desta pesquisa. Sob o enfoque das teorias de internacionalização de empresas verificarse-á também se o processo de internacionalização da Portobello foi gradual ou descontínuo. Todas essas análises e discussões conduzem à seguinte questão central de pesquisa, que direciona o desenvolvimento do trabalho: Como as alianças estratégicas da empresa Portobello S/A potencializaram sua internacionalização?. 1.2 OBJETIVOS Os objetivos tornam-se imprescindíveis para a realização da pesquisa, evidenciando e identificando o que se anseia aferir no decorrer do Trabalho de Conclusão de Curso - TCC. Com o intuito de expor as metas que se desejam alcançar, os objetivos são apresentados na forma de Objetivo Geral e Objetivos Específicos, expostos a seguir Objetivo Geral O presente estudo tem como objetivo geral verificar se as alianças estratégicas estabelecidas pela empresa Portobello S/A propiciaram a aceleração do seu processo de internacionalização S/A.

16 Objetivos Específicos Para responder o problema de pesquisa e elaborar sequencialmente o presente trabalho, o objetivo geral foi decomposto nos seguintes objetivos específicos: - Caracterizar a empresa Portobello S/A. - Classificar os modelos de alianças estratégicas e de redes de relacionamentos utilizados pela Portobello S/A. - Verificar quais foram às contribuições das redes de relacionamentos da Portobello S/A à sua internacionalização. - Checar, sob o enfoque das teorias de internacionalização de empresas, se o processo de expansão internacional da Portobello foi gradual ou descontínuo. 1.3 JUSTIFICATIVA Nas últimas décadas, diversas transformações estão sendo percebidas no modocomo as empresas conduzem suas relações comerciais. O atual cenário de negócios demanda das empresas competitividade e inovação, premissas essas que acabam impulsionando as empresas a adotarem novas estratégias empresariais como a internacionalização de seus negócios e a busca de alianças estratégicas. A estratégia é vista como um jogo competitivo, ou seja, a soma das ações de empresas que competem em um mercado. É um guia para decisões que compreende ações e reações, e que envolve aspectos do negócio e preparação para obter vantagens nas interações. (ZACCARELLI, 2004apud GIRARDI; SEHNEM, 2010, p. 120). Richardson (1972, p ) sugere que a rede de relacionamentos com outras empresas seja indispensável para o sucesso no mercado competitivo. Entre as alianças possíveis, a prática do Outsourcing, Joint venture, licenciamento, entre outras, são vistas comoalternativas atraentes às organizações privadas, visto que essas atividades proporcionam um maior aproveitamento de recursos internos.

17 17 Para a academia e para os acadêmicos do curso de Relações Internacionais, será apresentado um panorama histórico e uma contextualização atual do tema abordado, buscando conectar o tema proposto com as diversas disciplinas cursadas pelos mesmos. O estudo que será desenvolvido poderá servir como base de pesquisa aos acadêmicos interessados no assunto. As variáveis alianças estratégicas e internacionalização de empresas são áreas de estudos atuais, devido à rápida dinâmica do ambiente de negócios, aonde novos modelos e práticas vem sendo empregados. Os relacionamentos e as redes têm sido considerados uma forma rápida e eficaz de potencializar os negócios. Desta forma, pode-se afirmar que devido à atualidade e relevância, o tema de estudo é de interesse coletivo, abrangendo tanto a academia como as empresas. No que tange a UNISUL, o trabalho configura-se no presente momento como um tema inédito, uma vez que as variáveis de estudo, alianças estratégicas e internacionalização, ainda não foram abordadas por outro acadêmico dentro da perspectiva Portobello S/A. Transformando-o em um objeto de valor para a base de dados da instituição. Quanto à escolha do tema, ela ocorreu principalmente por duas vertentes, primeiramente pela experiência da autora, que atua profissionalmente na atividade de outsourcing emuma empresa do ramo da cerâmica em Santa Catarina e, posteriormente pela constatação empírica de que alianças, como as utilizadas pela empresa, na qual a autora atua, podem ser essenciais para o crescimento e aumento de competitividade dos negócios. 1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Os procedimentos metodológicos estão divididos nos itens caracterização da pesquisa e coleta e análise de dados, descritos na sequência, os quais pretendem esclarecer quais serão os métodos científicos utilizados para a realização desta pesquisa e de que forma serão aplicadas, a fim de atingir os objetivos predeterminados neste Trabalho de Conclusão do Curso em Relações Internacionais.

18 Caracterizações da Pesquisa Para identificação da pesquisa é necessário classificá-la em suas clássicas características e formas, pois conforme Marcantonio, Santos e Lehfeld (1993, p. 23): Pesquisar é uma operação natural e necessária a todos os indivíduos. Nesse sentido, o termo é aplicado, genericamente, como sinônimo de busca, de indagação. Para alcançar a qualificação como um processo de investigação científica, requer o emprego da metodologia científica com o objetivo de descrever, explicar e compreender um objeto de pesquisa. A realização de uma pesquisa objetiva solucionar questões através de estudos científicos, ou seja, aqueles que aplicam a ciência a partir de procedimentos específicos, distinguindo-se assim do conhecimento vulgar ou popular, por ser um conhecimento questionador, sistemático e baseado em modelos. Nesse sentido, o presente estudo apresenta-se como uma pesquisa cientifica à medida que busca seguir padrões aceitos pelas comunidades cientifica e acadêmica. Considerando os objetivos definidos para a realização do projeto, a pesquisa que se segue pode ser definida como básica, visto que o estudo consiste na aquisição de conhecimento, sem fins de aplicabilidade imediata. Quanto aos objetivos, a pesquisa pode ser classificada como exploratória e descritiva. A este respeito, Gil (2002, p.42) aponta que a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Já as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. Segundo Oliveira (1999, p.114), o estudo descritivo possibilita o desenvolvimento de um nível de análise em que se permite identificar as diferentes formas dos fenômenos, sua ordenação e classificação. Portanto, baseando-se nessas definições de pesquisas exploratórias e descritivas, os objetivos serão alcançados por meio da contextualização de uma situação específica, considerando sua origem e efeitos.

19 19 Esta pesquisa é caracterizada, ainda, como um estudo de caso, por analisar a situação ou caso de uma organização específica: a empresa Portobello S/A Métodos de Coleta e Análise dos Dados Após apresentada a caracterização da pesquisa, faz-se indispensável determinar os métodos que serão aplicados para a concretização do projeto. Para a fundamentação teórica e metodológica dessa pesquisa, far-se-á uso de conteúdos publicados em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas e artigos científicos, ou seja, uma pesquisa bibliográfica. Para Fachin (2003, p. 125): A pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como finalidade fundamental conduzir o leitor a determinado assunto e proporcionar a produção, coleção, armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o desempenho da pesquisa. Quanto à abordagem, a pesquisa classifica-se como qualitativa, ou seja, aquela a qual a análise de um problema se fundamenta em leituras sobre o tema da pesquisa a fim de chegar a uma conclusão (OLIVEIRA, 1999). Quanto à coleta de dados, pode-se defini-la de acordo com duas técnicas: a de coleta de dados primários e a de coleta de dados secundários. Para esta pesquisa foram utilizados tanto os dados primários como os secundários. Heerdt e Leonel (2007) classificam na primeira técnica os dados coletados diretamente na fonte ou que ainda não passaram por investigação e estudo. Assim, para essa pesquisa, foram coletados dados primários com o objetivo de descrever a internacionalização e parcerias da empresa Portobello S/A. Para tal, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os gestores da área de Outsourcing da empresa Portobello S/A devido à aplicabilidade do tema com o departamento. As entrevistas semiestruturadas se caracterizam por apresentarem um roteiro prévio com perguntas abertas, porém foram aplicadas de maneiras distintas, como conversas informais e gravações feitas pelo celular. O roteiro dessas entrevistas será apresentado no anexo deste presente estudo.

20 20 Da mesma forma, foi utilizada a observação participativa, visto que a autora acompanhou os processos de cooperação nacional e internacional da empresa Portobello por trabalhar no departamento de Outsourcing da empresa. Em uma coleta de dados referente ao estudo de casos geralmente utilizam-se técnicas de pesquisa qualitativa, destacando a entrevista como o principal meio de coleta (HEERDT; LEONEL, 2007). Na segunda técnica, por sua vez, Heerdt e Leonel (2007) incluem os dados que já foram analisados e estudados, aqueles que se encontram acessíveis em livros, CDs, teses. Os dados secundários desta pesquisa foram coletados em materiais relacionados ao tema do trabalho, presentes em artigos científicos, teses, livros e em meio eletrônico. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO A presente pesquisa encontra-se organizada em quatro capítulos que possuem subdivisões. No primeiro capítulo constam a introdução, o tema do trabalho e a limitação deste, a problematização, os objetivos gerais e específicos, bem como a justificativa e os procedimentos metodológicos. O segundo capítulo apresenta o embasamento teórico que serve de alicerce para este trabalho. Nesta parte há uma abordagem acerca das alianças estratégicas e da internacionalização de empresas por meio da descrição dos tipos de negócios internacionais e de uma síntese das principais teorias desenvolvidas sobre o processo de internacionalização. Em seguida, faz-se uma exposição sobre as redes de cooperação empresariais e posteriormente sobre a teoria de aceleração da internacionalização. No terceiro capitulo tem-se a apresentação e a análise dos dados que começa com uma breve contextualização da empresa Portobello S/A, a partir da história da empresa e do processo de internacionalização. Por fim, apresenta-se as alianças estratégicas utilizadas pela empresa Portobello S/A e os aspectos que envolvem a inter-relação entre as parcerias estabelecidas e sua internacionalização. O quarto capítulo apresenta as considerações finais e algumas sugestões e observações. Finalmente, apresentam-se as referências bibliográficas utilizadas nesta pesquisa.

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22 22 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo serão delineados os contornos que darão forma a esta pesquisa, com a apresentação da fundamentação teórica dos temas relacionados à problemática apresentada, bem como, suas respectivas abordagens teóricas e conceituais. 2.1 GLOBALIZAÇÃO O período em que estamos inseridos e que vem ganhando forma e emergindo com mais força e dinamismo, tem como uma das suas principais características a presença de um contínuo e maciço fluxo de capitais, produtos, serviços, tecnologias, informações, pessoas, entre outros, envolvendo simultaneamente vários países e regiões do mundo. (BARBOSA, 2004). Trata-se de um processo complexo e a fim de explicar as causas e consequências dessas transformações, surgiu o termo globalização. Segundo Chesnais (1996), o termo globalização surgiu na década de 1980 em renomadas universidades norte-americanas e ganhou o mundo através da imprensa anglo-saxã. A partir da dispersão do termo, passaram a existir vários conceitos para defini-lo. Para Hobsbawn (1995), globalização transmite a ideia de unificação do mundo. Na visão de Giddens (1996, p. 69), globalização é a intensificação das relações sociais em escala mundial, que ligam localidades distantes de tal maneira que acontecimentos locais são modelados por eventos ocorrendo a muitas milhas de distância e vice-versa. O termo globalização ganhou evidência com as modificações políticas registradas no mundo todo, principalmente com o final da Guerra Fria. Após a dissolução da União Soviética, a globalização é, nas palavras de Santos (1995, p. 23) o ápice do processo de internacionalização do mundo capitalista. Para Peng (2008) uma segunda visão sobre o termo alega que a globalização sempre fez parte da história humana. Empresas multinacionais, por exemplo, existem há mais de dois milênios, com raízes nos impérios assírio, fenício e romano. De acordo com o autor, no século Id. C.; o imperador romano Tibério estava tão incomodado com a enorme quantidade de importação de seda chinesa

23 23 que instituiu a primeira cota de importação de tecidos conhecida do mundo. Para essa visão, a globalização não é novidade e sempre ocorrerá. A globalização pode, ainda, ser compreendida como um processo cíclico onde há períodos em que o ritmo é intensificado, porém nunca deixa de acontecer. A este respeito, globalização pode significar segundo Moreira (2002, p. 95) um processo social que atua no sentido de uma mudança na estrutura política e econômica das sociedades, ocorrendo em ondas com avanços e retrocessos separados por intervalos que podem durar séculos [...]. Desse modo, o processo de globalização sempre existiu, no entanto apresenta-se em velocidades diferentes em cada período. Durante as últimas décadas, ganhou mais evidência porque atingiu uma velocidade nunca antes experimentada. A Intensificação do processo de globalização deriva também do aumento do fluxo de comércio, e do mesmo modo também o influencia a aumentar os seus níveis, o afetando assim a atuação das empresas multinacionais. Estas empresas são influenciadas a se comportarem de forma diferente para se inserirem competitivamente no mercado global. Novas formas como alianças estratégicas, internacionalização, e descentralização da cadeia de produção, são algumas das ações estratégicas que as empresas passam a adotar. 2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS Conforme vimos anteriormente, a liberação de normas comerciais e financeiras, bem como a intensificação dos fluxos de comércio e financeiros em geral, entre outros fenômenos da globalização tem acarretado aumento recente, mas constante, de investimentos entre empresas originárias não apenas de países desenvolvidos, mas também de alguns países em desenvolvimento, como o Brasil.(ALMEIDA et al., 2007). A estreita correlação entre o comércio exterior e os investimentos externos diretos torna a internacionalização uma necessidade para que as empresas possam aumentar sua competitividade e enfrentar a concorrência internacional. (ALEM; CAVALCANTI,2005, p. 44). Nesse capítulo será abordado o tema internacionalização de empresas, explicitando as diferentes posições existentes sobre o conceito. Serão apresentadas

24 24 duas correntes teóricas sobre o processo de internacionalização de empresas, uma sob a perspectiva comportamental e a outra sob a perspectiva racional econômica, sendo estas representadas pelo Modelo de Uppsala e pelo Paradigma Eclético Da Produção Internacional. O capítulo ainda busca elucidar os principais meios de entrada para o mercado internacional, dentre os quais, encontram-se também as alianças estratégicas Conceitos de Internacionalização de Empresas De acordo com uma pesquisa da Fundação Dom Cabral (2013) o grau de exposição internacional das empresas brasileiras é relativamente baixo, quando comparado com multinacionais de países desenvolvidos. Depois de um século convivendo e competindo com multinacionais norteamericanas, europeias e japonesas no território brasileiro, as empresas brasileiras estão aprendendo a ser multinacionais. (AMATUCCI, 2009).Nesse sentido, mesmo que não exista um conceito claro definido sobre o tema, é de suma importância que se caracterize o processo de internacionalização, Cyrino e Barcellos (2006) sugerem que a internacionalização pode ser definida como movimentos das organizações além das fronteiras de seu país de origem. Essas iniciativas podem ocorrer por meio de diversas dimensões, de forma isolada ou simultânea. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p.317), as estratégias de internacionalização podem ser definidas como venda e/ou fabricação de produtos em mercados além das fronteiras do mercado doméstico de uma firma. As estratégias de internacionalização também podem ser entendidas como uma combinação de inovação, pro - ativismo e comportamento de risco que atravessa fronteiras nacionais e tem como objetivo a criação de valor nas organizações. (MCDOUGALL; OVIATT, 2000, p. 903, tradução nossa) 1. Para Mariotto (2007), se uma empresa fizer um primeiro investimento direto em instalações produtivas no exterior se tornará uma empresa multinacional 1 International entrepreneurship, understood as a combination of innovative, proactive and riskseeking behavior that crosses national borders and is intended to create value in organizations. (McDougall; Oviatt, 2000, p In: International Journal of Business and Economics, v. 9, n. 1, 2009).

25 25 (EMN).Essa ação pode evoluir até o estabelecimento de subsidiárias em diversos países e, nesse sentido, o processo de envolvimento avançado da empresa em operações internacionais denomina-se internacionalização. Para este estudo, o conceito que será utilizado será o de que a internacionalização não envolve somente a exportação, mas qualquer movimentação no exterior. Assim a internacionalização envolve também a instituição de filiais no exterior, o estabelecimento de parcerias, investimentos cruzados entre empresas, acordos de cooperação industrial e/ou comercial, ou ainda, a aquisição de empresas já constituídas no país alvo. (ALMEIDA, 2007). As teorias que abordam a internacionalização de empresas desdobram-se em duas perspectivas: a comportamental e a econômica. (ROCHA, 2002). A abordagem econômica, proporcionada pelo Paradigma Eclético da Produção Internacional de Dunning (1988)a partir das teorias de Poder de Mercado de Hymer e de Internalização de Bucley e Cassonparte do principio de que as empresas se internacionalizam por meio de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) por três razões: ou para explorar as vantagens competitivas (de localização e de propriedade) ou para internalizar operações que seriam mais caras ou ineficientes se fossem feitas de acordo com os mecanismos de mercado. (FLEURY; FLEURY, 2007). Esta vertente teórica centra-se em explicar os motivos e fatores que influem na decisão das empresas em realizar investimentos diretos em países estrangeiros. (DUNNING, 1988). Sob outra perspectiva de análise tem-se a abordagem com enfoque comportamental. Essa corrente enfatiza os aspectos comportamentais da internacionalização, que é vista como um processo composto de um conjunto de passos sequenciais dependentes do conhecimento obtido pela experiência, numa visão de processo gradual. (REZENDE, 2004 apud FLEURY; FLEURY, 2007) Enfoque Econômico: Teoria do Paradigma Eclético de Dunning Dunning (1995, 1998, 2000) procura explicar o processo de internacionalização com base no investimento estrangeiro. O autor explica que para que um processo de internacionalização tenha sucesso, este deve se embasar em três vantagens competitivas: vantagens específicas de propriedade (ownership advantages), vantagens específicas de localização (location advantages) e

26 26 vantagens específicas de internalização (internalization advantages). As duas primeiras representam a base da teoria dehymere a última foi incorporada posteriormente. (FLEURY; FLEURY, 2007). As Vantagens Específicas de Propriedade esclarecem como o atributo de certos ativos pode prover à empresa vantagens competitivas que serão levadas ao exterior com sucesso, como a propriedade sobre tecnologia, marca, processo, patente e ainda a propriedade monopolista sobre fontes de matéria-prima. (FLEURY; FLEURY, 2007). A transferência de conhecimento não é um processo gradual de disseminação, o que requer alinhamento entre a capacidade de absorção do receptor e do transmissor para que não ocorram problemas no momento da transferência. (WINTER, 1995; SZULANSKI, 1996 apud OLIVEIRA JUNIOR, 2009). Ela consiste na ideia de que uma empresa que possua vantagens no mercado interno, como uma tecnologia superior, uma marca conhecida, economias de escala, tende a exceder as fronteiras nacionais para implantar novas instalações em outros países para que essas vantagens sejam exploradas. A vantagem de localização caracteriza-se pelos benefícios decorrentes de localizar as atividades da empresa fora do mercado de origem. Tais vantagens poderiam ser obtidas pelo exercício, mesmo que provisório, do monopólio em um mercado sem concorrência; pela imposição do padrão de qualidade; pela proximidade do fornecedor com o cliente, pelo usufruto de incentivos governamentais; pelo acesso a matérias-primas locais e ainda pelo fato de a empresa ser a primeira a explorar o mercado. (AMATUCCI, 2009). As Vantagens Específicas de Internalização defendem que uma corporação escolherá conservar a atividade dentro de sua empresa internalizandoa quando os custos de negociar com um parceiro forem muito altos. Os gastos de negociação abrangem o monitoramento do cumprimento de um contrato, o gerenciamento do cumprimento das leis de proteção à propriedade ou ao contrato; a garantia da qualidade do serviço ou produto; o controle do fluxo de informações entre as partes e a proteção do valor da marca de uma performanceinferior (AMATUCCI, 2009). Para Dunning (1980) e Rocha (2002) a combinação dos fatores propriedade, localização e internalização são suficientes para explicar os IED, assim como os motivos pelos quais estas optarão pelo Investimento Direto

27 27 (produção/estabelecimento internacional) como forma de entrada em determinado mercado Enfoque Comportamental: A Teoria de Internacionalização da Firma O modelo de Uppsala é uma teoria que busca explicar os mecanismos básicos do processo de internacionalização de empresas além dos fatores meramente econômicos, considerando também a existência de outros fatores como cultural, ambiente, características da organização e de seus administradores, entre outros. Em meados da década de 1970, pesquisadores da Universidade de Uppsala como Hornell, Johanson, Wiederscheim-Paul e Vahlne- analisaram o processo de internacionalização de firmas suecas manufatureiras e desenvolveram um modelo relacionado à forma como essas firmas escolhiam mercados e meios de entrada quando decidiam internacionalizar. (HEMAIS; HILAL, 2002). Sob essa perspectiva, os autores constataram que o processo de internacionalização poderia ser explicado a partir de duas premissas: a cadeia de estabelecimento e a distância psíquica. O conceito de cadeia de estabelecimento refere-se ao envolvimento da empresa com o novo mercado, ou seja, estabelece que a empresa desenvolve-se em determinado mercado internacional investindo recursos de forma sequencial. Os recursos investidos no mercado selecionado estão diretamente relacionados com o grau de conhecimento da empresa sobre esse mercado. Portanto se estabelece uma relação proporcional entre o grau de conhecimento sobre o mercado e o investimento de recursos da empresa no mesmo. (JOHANSON; VAHLNE, 1977, 1990). A segunda característica observada por Johanson e Vahlne (1975) é a distância psíquica, definida como as diferenças percebidas entre valores, práticas gerenciais e educação existente entre os países. Segundo os autores, a teoria estabelece que quanto maior a diferença entre o país de origem e o país estrangeiro em termos de desenvolvimento, nível e conteúdo educacional, idioma, cultura, sistema político, entre outros, maior o nível de incerteza. (HEMAIS; HILAL, 2002, p. 22).

28 28 Em outras palavras, o Modelo de Uppsala determina que quanto maior a distância psíquica com o novo mercado, menor o grau de conhecimento do mercado e menor o comprometimento de recursos investidos. É, portanto, sob essa perspectiva que as empresas iniciam sua internacionalização em países culturalmente próximos, onde a distancia psíquica é menor. Ainda, Johanson e Vahlne (1977), estabelecem uma terceira premissa decorrente da observação do estudo anterior, a internacionalização para esses autores, é vista como um processo em que a empresa investe recursos gradualmente e busca capacidades no exterior de modo incremental. Esse processo envolve uma internacionalização por meio de estágios. Pressupõe que uma empresa que detenha um bom posicionamento no seu mercado doméstico começa a explorar o mercado externo, vai acumulando experiências e, gradualmente, torna-se uma exportadora experiente que poderá, ou não, estabelecer unidades no exterior. (MARTIGNAGO, 2011). A teoria consiste em uma sequencia de processos de desenvolvimento gradual. Para que esses processos sejam implementados, as empresas podem adotar várias formas organizacionais que incluem a opção de licenciamento, Joint venture ou ainda uma implantação de uma subsidiária (comercial e/ou fabril). A teoria de Internacionalização da Firma de Johanson e Vahlne pode ser resumida em quatro principais premissas: Figura 1: Premissas Modelo Upssala. 1) A INTERNACIONALIZÃÇAO DAS EMPRESAS É UM PROCESSO GRADUAL E EVOLUTIVO QUE SEGUE ETAPAS. 2) AS EMPRESAS AUMENTAM SEU COMPROMETIMENTO DE RECURSOS NO MERCADO À MEDIDA QUE ADQUIREM CONHECIMENTO DESTE. 3) AS EMPRESAS SE EXPANDEM PARA PAÍSES COM CULTURAS E LÍNGUAS SEMELHANTES ÀS DOS PAÍS DE ORÍGEM. 4) AS EMPRESAS, INICIALMENTE, ADOTAM FORMAS DE ENTRADA QUE IMPLICAM MENOR COMPROMETIMENTO DE RECURSOS E RISCO. Fonte: Johanson e Vahlne (1977, 1990). Adaptado pelo autor. Os estudos de Uppsala indicam que o maior obstáculo ao processo de internacionalização consiste na falta de conhecimento do mercado-alvo, sendo esse fator o que justifica o gradualismo do processo de internacionalização. Dessa forma, as empresas começam a internacionalização em países culturalmente próximos, que geralmente representam aqueles com os quais se tem proximidade geográfica.

29 29 Conforme a empresa adquire conhecimento do processo, sente-se mais preparada para se inserir em novos mercados internacionais. (MARTIGNAGO, 2011). Em face disso, subsidiárias e escritórios comerciais representam uma sequencia de maior comprometimento de recursos, resultado do maior conhecimento de mercado. (MARTIGNAGO, 2011). Apesar da teoria, na sua essência, relacionar um caráter evolutivo à internacionalização, os estudiosos de Uppsala observam que as empresas passaram a apresentar reações diferentes, mais imediatas em termos de internacionalização. Houve uma aceleração do processo de internacionalização, e as empresas não necessariamente seguem o gradualismo sugerido pela teoria. Outras pesquisas sugerem que as empresas entram e evoluem em mercados internacionais de maneira descontínua. (BENITO; WELCH, 1997; ZANDER, 1997). Nesse último caso, vários fatores têm sido apontados para explicar as razões pelas quais as empresas internacionalizam operações adotando padrões distintos daquele descrito pelo modelo sueco. Por exemplo, esse modelo foi formulado no final da década de 1970, época em que o ambiente de negócio era menos interligado internacionalmente. (HEDLUND; KVERNELAND, 1993). É também baseado em empresas ocidentais (FONFARA; COLLINS, 1990), altamente experientes em operações internacionais (MELIN, 1992) Teorias de Aceleração de Internacionalização Estudos sobre o processo de internacionalização foram relativamente populares nas décadas de 1970 e 1980, porém o conceito de que as empresas têm que adotar uma internacionalização padrão do tipo incremental tradicional, com um modelo step by step vem declinando. (PELTOMAKI, 2003).Os anos 1980 e 1990 foram caracterizados pela rápida internacionalização dos negócios. (PELTOMAKI, 2003).No ambiente atual existe muita integração regional e global de comércio e produção (UNCTAD, 2001), e com a intensificação das mudanças tecnológicas isso permite e facilita uma aceleração da internacionalização das empresas. Pioneiro nos estudos, Rennie (1993) detectou o fenômeno ao analisar o comportamento de um conjunto de empresas australianas, batizadas por ele de Born Globals, que iniciaram a exportação nos primeiros dois anos de vida, dependiam fortemente dos mercados externos e consideravam o mundo o seu mercado natural.

30 30 O fenômeno, entretanto, ganhou visibilidade a partir dos estudos de Benjamim Oviatt e Patricia McDougall (1994 apudfernandes; SEIFERT JUNIOR, 2007). Estas firmas não construíram lentamente seu caminho em direção ao comércio internacional. De modo contrário ao senso comum, elas nasceram globais. (RENNIE, 1993, p. 45). Mais de uma década depois do trabalho pioneiro de Oviatt e McDougall (1994), muito se discutiu sobre o fenômeno, mas não há ainda definições gerais sobre o conceito. Na literatura, as diferentes denominações das empresas com internacionalização acelerada mostram-se como variações do mesmo fenômeno (RIALPet al., 2005), tais como international new ventures (OVIATT; MCDOUGALL, 1994), born globals (KNIGHT; CAVUSGIL, 1996), global start-ups (MADSEN; SERVAIS, 1997; OVIATT; MCDOUGALL, 1995), global high-tech firms (ROBERTS; SENTURIA, 1996), entre outras denominações.(anpad,2012). Com relação ao conceito de Born global, para se determinar se uma empresa é ou não Born global utilizam-se quatro variáveis (data de fundação, intervalo de tempo entre a fundação e o início das atividades internacionais, percentual de faturamento proveniente de exportação e a abrangência dos mercados).porém, não existe, todavia um consenso quanto aos valores destas variáveis que caracterizam uma empresa ser ou não ser uma empresa de internacionalização acelerada (DIB; ROCHA, 2008). Isto pode ser verificado também pela tabela abaixo, que expõe algumas das diferenças existentes nas conceituações apresentadas pelos autores. Para fins de aplicabilidade do estudo, o conceito de Born global estabelecido será o de Rennie (1993apud DIB; ROCHA, 2008). Em seus estudos, o autor busca diferenciar as empresas exportadoras tradicionais das Born Global. - Empresa tradicional: É geralmente caracterizada por ter um modelo tradicional de exportação (em estágios); seus negócios principais já estão bem estabelecidos, com fortes capacitações, capacidade financeira sólida e um portfólio de produtos consistente. Empresa já atingiu uma base sustentável em seus mercados nacionais, dedica-se a crescer através do potencial de exportação, embora o foco principal continue sendo sempre o mercado doméstico. A idade média de tais empresas ao iniciar a exportação era de 27 anos e a média do percentual de exportação em relação ao total de vendas era de 20%.

31 31 - Born Globals: São caracterizadas pelas empresas que, iniciam suas exportações apenas dois anos após sua fundação e atingiu 76% de suas vendas totais via exportações. Fatura em média um quarto do faturamento total de um exportador tradicional (incluídas as vendas domésticas). Tabela 1: Divergências quanto ao conceito de Born global. Fonte: Dib e Rocha (2008). Adaptado pelo autor. Diversos são os fatores que influenciam no processo de internacionalização das Born globals. Os fatores internos da firma e os fatores ligados aos empreendedores são os mais comuns. Os trabalhos que fazem análise do ambiente externo dessas empresas são mais raros. (FERNHABER et al., 2008; ZAHRA; GEORGE, 2002). Zahra e George (2002) atribuem essa lacuna de estudos à complexidade e à variedade de combinações possíveis de fatores externos que

32 32 poderiam ter alguma influência. (RIBEIRO; OLIVEIRA JUNIOR; BORINI, 2012). Respeitado as vertentes do trabalho, analisar-se-á somente os fatores determinantes da internacionalização das Born globals, os quais estejam correlacionados ao trabalho. Influência dos Fatores Ambientais do País: A partir de uma revisão de estudos anteriores, Moen (2002) concluiu que a situação tanto do mercado doméstico quanto dos mercados externos poderia influenciar o comportamento de exportação. O esperado é que uma situação de crise no mercado doméstico motive a empresa se lançar no mercado internacional. (DIB; ROCHA, 2008). Parcerias e alianças estratégicas: Um fator apontado pela maioria dos autores como fator essencial para as empresas Born globals são as parcerias e alianças estratégicas com outras empresas, universidades ou institutos de pesquisa. (AUTIO; SAPIENZA; ARENIUS, 2005; COVIELLO; MUNRO, 1995; DIB et al., 2010; OVIATT; MCDOUGALL, 1994). Os objetivos dessas parcerias vão desde a diminuição de riscos até a combinação de recursos essenciais, por exemplo, para o desenvolvimento conjunto de programas de P&D, entre outros. (FERNHABER et al., 2008; FERNHABER, GILBERT; MCDOUGALL, 2003). Nas empresas de pequeno porte, dada à limitada força organizacional e a limitação de recursos de várias naturezas, as ligações locais no país de origem são extremamente importantes para a competitividade e a inovação. (FERNHABER et al., 2003). Além disso, percebe-se o crescente número de multinacionais de grande porte que, em busca de recursos para facilitar a inovação e captar ideias geradas externamente, complementam suas áreas de P&D formando redes de alianças estratégicas com EBTs Born globals em diferentes países do mundo. (VAPOLA; TOSSAVAINEN; GABRIELSSON, 2008). Integração a cadeias produtivas globais: Essa variável está relacionada ao fato da articulação da empresa como fornecedora em cadeias produtivas globais ou competição em um setor altamente internacionalizado. (FERNHABERet al., 2007). Sob essa perspectiva, atuar em um setor integrado internacionalmente acelera a necessidade de internacionalização de sua empresa; optar por internacionalizar etapas do processo produtivo é um fator de competitividade e sobrevivência; a internacionalização de seu principal cliente gera a necessidade de rápida internacionalização de sua empresa para continuar o fornecimento, competir em um setor em que seus concorrentes diretos atuam no exterior acelera a internacionalização de sua empresa.

33 FORMAS DE ENTRADA NO MERCADO EXTERIOR Depois da decisão de se internacionalizar, a empresa deve propor uma estratégia de entrada em mercados externos (CATEORA; GRAHAM, 2001), ou seja, planejar a disposição institucional tomada para transferir para o mercado externo produtos, tecnologia, habilidades humanas, gerenciamento ou outros recursos. (ROOT, 1994). Entretanto esta decisão deve levar em conta os aspectos do mercado-alvo, como exemplo potencial, atratividade, tamanho, crescimento, competição, distância e acessibilidade, bem como aspectos da empresa divididos em recursos, filosofia e objetivos. (WHITELOCK, 2002). Dunning (1998) explica que algumas características do país de destino condicionam diretamente na escolha da forma de entrada no mercado internacional. Entre os fatores de decisão estão o risco político, taxa de crescimento e dimensão do mercado. A maior parte das decisões estratégicas de entrada em um mercado está relacionada à escolha de um país alvo, sendo este tipo de decisão afetada por interações específicas entre os tomadores de decisão e as características inerentes à empresa, seguindo um nível de abordagem mercadológica que varia conforme a figura abaixo. (NICKELS; WOOD, 1999). Figura 2: Entrada em mercados internacionais. Fonte: Nickels e Wood (1999). seguinte maneira: Root (1994) sugere que os modos de entrada podem ser classificados da - Modos de entrada de exportação, que abrangem as modalidades de Exportação Direta e Indireta e o modo de entrada de importação;

34 34 - Modo de entrada contratual, que, adequando ao escopo desta pesquisa, refere-se a alianças estratégicas de Outsourcing, Licenciamento e Joint Venture; - Modos de entrada de investimentos, que se referem às subsidiárias próprias e aquisições de empresas em mercados estrangeiros. Os modos de Exportação representam a forma mais simples de entrada nos mercados internacionais. Nesta forma de entrada, os produtos de uma empresa são fabricados fora do mercado-alvo e, posteriormente, transferidos para ele. É considerada a forma de entrada com menores níveis de envolvimento, risco e controle. (ROOT, 1994; CATEORA; GRAHAM, 1999; TERPSTRA; SARATHY, 1994; NICKELS; WOOD, 1999). O Investimento Estrangeiro Direto baseia-se em uma relação entre empresa matriz (investidora) e uma filial estrangeira, as quais juntas caracterizam-se por formarem uma empresa multinacional. Esse tipo de investimento direto pode ser realizado por meio de fusões e aquisições, que representam uma alternativa para a adequação do porte e da estrutura organizacional das empresas diante do mercado e do cenário internacional. (VASCONCELLOS, 2008). O investimento é caracterizado pela matriz controlando a sua filial. As Nações Unidas definem controle como a propriedade de 10% ou mais das ações ordinárias ou do voto de uma empresa de capital aberto, ou seu equivalente caso seja de capital fechado; a propriedade de menos de 10% do capital ou sem controle chama-se investimento de portfólio. (UNCTAD, 2013). Fusões e aquisições são concretizadas, sob essa perspectiva, com o intuito de dominar o mercado afim de alcançar a liderança frente à competição internacional. As fusões consistem na combinação de duas ou mais empresas que resultam em uma nova empresa. De acordo com Brealey (1992 apud VASCONCELLOS, 2008), esta nova empresa mantém a identidade de uma delas e a outra desaparece sob o aspecto jurídico, apesar de os ativos humanos e materiais permanecerem geridos pela outra empresa.as aquisições representam uma ação na qual uma companhia compra a maior parte (ou toda) das participações acionárias da empresa a fim de controlá-la. (INVESTOPEDIA, 2012).

35 35 Os modos contratuais representam uma forma de transferência de tecnologia ou habilidades humanas de uma empresa para um parceiro no mercado internacional através de uma associação entre ambos. (ROOT, 1994; CATEORA; GRAHAM, 1999; TERPSTRA; SARATHY, 1994; NICKELS; WOOD, 1999). 2.4 CADEIA DE VALOR Para Porter (1989, p. 33), toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores [...]. Essa exposição do autor indica, em primeira mão, apenas a ideia de avaliar a cadeia interna da empresa. Shank e Govindarajan (1993, p.13), ampliam e melhoram o conceito de Porter assim: a cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor. Em geral, a cadeia de valor é formada por duas áreas: atividades primárias e atividades de suporte.(porter, 1985 apud PENG, 2008, p.70). As atividades primárias são caracterizadas por Porter (1988, p. 87), como sendo: a) Logística de entrada. Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição de insumos, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoques, programação de veículos e devoluções. b) Operações. Atividades associadas à transformação de insumos no produto final, como usinagem, embalagem, montagem, manutenção de equipamento, teste, impressão e operações da instalação. c) Logística externa. Atividades associadas à coleta, armazenagem e distribuição física do produto aos compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega, processamento de pedidos e programação. d) Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma forma pela qual os compradores possam adquirir o produto e induzi-los a fazê-lo, como publicidade, promoção, venda, seleção de canal, relacionamento no canal e definição de preços. e) Serviços. Atividades associadas à oferta de serviços com o intuito de ampliar ou manter o valor do produto, como instalação, reparo, treinamento, fornecimento de peças e ajustes ao produto.

36 36 As quatro atividades secundárias ou de apoio são: a) Aquisição. Atividades relacionadas à compra de matéria-prima, suprimentos e outros itens consumíveis, além de máquinas, equipamentos de laboratório, equipamentos de escritório e instalações físicas. b) Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas à melhoria do produto e/ou processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de produtos, pesquisas de meio, concepção do processo, concepção dos procedimentos de serviço e assim por diante. c) Gestão de recursos humanos. Atividades relacionadas ao recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de pessoal. d) Infraestrutura da empresa. Atividades como gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, questões governamentais, gestão da qualidade e assim por diante. (Porter, 1988, p. 87). Em suma observa-se que as atividades primárias seriam todas as atividades que estão diretamente relacionadas com desenvolvimento, produção e distribuição de serviços e mercadores enquanto as atividades secundárias são atividades que dão um suporte as atividades primárias. Saindo do pressuposto que provavelmente nenhuma empresa possui todas as capacidades e recursos para ser eficiente em todas as atividades primárias e secundárias, faz-se necessário uma analise da cadeia de valor da empresa para se tome uma decisão quanto a adotar uma atividade ou não. Nesse contexto, Hansen e Mowen (2001, p.429) acreditam que a análise da cadeia de valor serve para [...] fortalecer a posição estratégica de uma empresa. À primeira vista, analisando a possibilidade de se estabelecerem parcerias sinérgicas, não se pode concordar com os autores, pois o objetivo não é fortalecer a posição de uma empresa, mas a de toda a cadeia ou, dito de forma um pouco mais realista, de um segmento proeminente dela. (HANSEN; MOWEN, 2001). Finaliza-se a discussão da vantagem da análise da Cadeia de Valor com a percepção de Rocha (1999), para quem ela ajuda a fornecer subsídios para o processo de formulação de estratégias e tem por finalidades: - detectar oportunidades e ameaças; - identificar estágios fortes e fracos; - detectar oportunidades de diferenciação; - identificar os principais determinantes de custos; - localizar oportunidades de redução de custos;

37 37 - comparar com a cadeia de valor dos concorrentes etc. 2.5 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS À medida que economias nacionais abrem-se aos investimentos externos, passa a existir uma intensificação da concorrência entre as empresas. Ao mesmo tempo percebe-se um aumento significativo de informações disponíveis aos consumidores, tornando-os cada vez mais exigentes em relação à qualidade. Diante desta acirrada competitividade as empresas sentem a necessidade de recorrer a outros métodos colaborativos, inovando e buscando assim adaptação a este ambiente. A inovação já não é vista como a província de uns poucos heróis individuais que foram pioneiros ao transformar idéias (sic) em realidade e com certeza muitos dos grandes nomes do século XIX confirmam esse estereótipo. No entanto, no século XXI, o jogo novamente avançou, e hoje, muito claramente, conta com a participação de muitos jogadores. (TIDD; BESSANT; PAVITT,2008, p. 72). Ainda de acordo com os autores Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação é movida pela capacidade de constituir relações, buscar oportunidades e captar o melhor das mesmas. Sob este aspecto as alianças estratégicas têm sido uma alternativa cada vez mais comum no cenário mundial. Alianças estratégicas são acordos voluntários entre empresas, envolvendo intercambio, transferência ou parceria no desenvolvimento de produtos, tecnologia ou serviços. (GULATI, 1998, p. 293). Os acordos de cooperação e as alianças estratégicas são um meio que permite às empresas, minimizando riscos e mantendo a possibilidade de se descomprometerem, obter os recursos complementares e insumos tecnológicos essenciais. São também um dos principais instrumentos das políticas de competitividade. (CHESNAIS, 1996, p 144). Embora o termo aliança esteja genericamente associado às motivações econômicas, ao longo da história, o conceito tem mudado. A motivação vai além do lucro, mas também agora engloba as perspectivas de transferência de tecnologia e complementaridade.

38 38 De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), os motivos que levam as empresas a adotarem uma aliança são inúmeros. Uma maneira sucinta de análise é a de agrupar as bases lógicas de cooperação em motivos tecnológicos, de mercado e empresariais como se observa na figura abaixo. Figura 3: Um modelo de colaboração. MOTIVOS Estratégicos- liderança e aprendizagem Táticos- custos, tempo e risco. TECNOLOGIA Importânciacompetitiva Complexidade Capacidade de codificação EMPRESA Competênciasexistentes Cultura corporative Conforto na gestão APRENDIZAGEM Intenção de aprender Receptividade a conhecimentos Transparência do Parceiro PLANO DE ALIANÇA Seleção de parceiro Confiança e comunicação Objetivos e recompensas Fonte:Tidd; Bessant e Pavitt (2008). Sierra (1995 apud AMATO NETO, 2000) relaciona como principais razões para formação de alianças estratégicas entre empresas as seguintes: - Penetrar em um novo mercado. Exemplo, alianças entre empresas de continentes ou mercados distintos. - Competir via tecnologia e pesquisa e desenvolvimento. A aliança viabiliza investimentos que requerem elevados aportes de capital, inviáveis para as empresas individualmente. - Introduzir um produto com inovação e rapidez, segundo a visão schumpeteriana (SCHUMPETER, 1984) a primeira empresa a introduzir um novo produto no mercado desfruta de uma posição dominante e passa a auferir lucros extraordinários. (AMATO NETO, 2000, p. 44). A aliança, neste caso, visa à redução do tempo entre o desenvolvimento e o lançamento no mercado do novo produto.

39 39 - Aumentar o poder de competitividade. A aliança vai permitir a geração de volumes ou capacidades de produção necessária para atender o mercado, não permitindo, assim, que os concorrentes aumentem a sua participação. - Competir via integração de tecnologia e mercados. Quando os clientes preferem comprar pacotes prontos, sistemas dos tipos turn-key, ou plug-and-play, as associações com outras empresas são necessárias para que haja um domínio de todas as tecnologias envolvidas. - Construir competências classe mundial. As alianças, para empresas líderes do mercado, visam manter suas posições capturando novas ideias das empresas aliadas. - Estabelecer padrões globais. Nos setores industriais em que a permanência no mercado depende do sucesso da busca incessante por inovações, as alianças, visando estabelecer padrões que coincidam com as características técnicas do produto, garantem a sobrevivência das empresas envolvidas. - Romper barreiras em mercados emergentes e em blocos econômicos. As alianças com parceiros locais permitem a penetração em novos mercados e a concretização de negócios até então impraticáveis. - Cortar custos de saídas. As alianças são feitas para eliminar ou minimizar os custos de encerramento das atividades da empresa. - Obter oportunidades de negócios mundiais de meio ambiente. As alianças são feitas visando adequar os produtos existentes, ou criar novos produtos, para atender as necessidades criadas pela nova legislação sobre o meio ambiente. A escolha do tipo de cooperação mais adequado aos objetivos, interesses e condições dos envolvidos é outro aspecto relevante na formação das parcerias. As experiências de outras empresas podem prover informações importantes sobre fatores que determinam o sucesso das parcerias. (LORANGE; ROOS, 1996; RACKHAM; FRIEDMAN; RUFF, 1996). A tipologia utilizada neste trabalho será a proposta por Tidd, Bessant e Pavitt (2008). De acordo com os autores, nenhuma forma de colaboração é ideal em qualquer sentido genérico, Todavia na prática, características tecnológicas e de mercado limitarão as opções, e a cultura da companhia e considerações estratégicas determinarão o que é possível e o que é desejável.

40 40 Para os autores as alianças se caracterizam da seguinte maneira: terceirização, licenciamento, consórcios, alianças estratégicas, Joint venture e redes. Tabela 2: Formas de colaboração. Tipo de colaboração Terceirização/ Relações de suprimentos Duração típica Curta Vantagens (fundamentação) Redução de custos e riscos Redução de tempo de espera Desvantagens (custos de transação) Levantamento de custos, produto, desempenho e qualidade. Licenciamento Prazo fixo Aquisição de tecnologia Custo do contrato e restrições Consórcios Prazo médio Perícia, padrões, fundo compartilhado Vazamento de conhecimento Subsequente diferenciação Aliança Estratégica Flexível Baixo Comprometimento Acesso a mercado Possível imobilização Vazamento de conhecimento Joint venture Longa Conhecimento complementar Gestão dedicada Flutuação estratégica Desajuste cultural Rede Longa Dinâmica, potencial de aprendizado Ineficiência, Imobilismo Fonte:Tidd, Bessant e Pavitt (2008). As alianças podem ser explicadas em diversas maneiras. Outra maneira seria dividi-las em horizontais e verticais. Alianças horizontais se caracterizam por serem alianças que buscam complementaridade, em sua maioria das vezes, como por exemplo, o licenciamento cruzado, o consórcio e colaboração com possíveis concorrentes de fontes de tecnologia. Parcerias verticais visam essencialmente à redução de custo como a terceirização e alianças com fornecedores ou clientes. Há outra forma de ver as alianças seria em termos de sua importância estratégica e duração (Tabela 2). Sendo assim, terceirização e licenciamento são tipos táticos de colaboração, enquanto alianças estratégicas, empreendimentos conjuntos formais e redes de inovação são estratégicos e oferecem estruturas mais apropriadas para aprendizagem. (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 312).

41 LICENCIAMENTO O licenciamento consiste em um acordo contratual em que uma empresa (a licenciadora) deposita um bem à disposição de outra (a licenciada), em troca de taxas de licenciamento, pagamento de royalties, ou outras formas de remuneração. (ROOT, 1994 apud KEEGAN, 2000). O licenciamento representa uma estratégia de entrada no mercado global em grande expansão, visto que pode oferecer um bom retorno sobre o investimento. Nesse contexto, uma empresa que possui tecnologia avançada, conhecimento ou uma forte imagem de marca pode operar por licenciamento com a finalidade de aumentar a rentabilidade mesmo com pouco investimento inicial. Teoricamente, o licenciamento oferece uma série de vantagens em relação ao desenvolvimento interno, principalmente ao baixar os custos de desenvolvimento, diminuir risco tecnológico e de mercado e acelerar desenvolvimento de produto e entrada no mercado. (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Os possíveis inconvenientes do licenciamento seriam cláusulas restritivas impostas pelo licenciante; perda de controle de questões operacionais, como fixação de preço, volume de produção e qualidade de produto; e o potencial custo de transação no que diz respeito à busca, negociação e adaptação. (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 2.7 OUTSOURCING As empresas em todo o mundo estão procurando formas não tradicionais de aperfeiçoar suas capacitações, em benefício da forte competição e da crescente demanda por qualidade e inovação nos mercados globais. Trazer produtos considerados escassos no mercado interno ou mesmo novos produtos inovadores que são lançados no exterior, pode ser uma boa opção de ampliação de mercado. Visando reduzir custos e aumentar sua flexibilidade, os parceiros de negócios estão reforçando seus relacionamentos ao longo da cadeia de suprimentos e, dessa forma, procurando concentrar recursos em suas próprias competências essenciais.

42 42 Isto ocorre também quando uma empresa tem intenção de aumentar sua produção ou melhorar determinado processo na empresa, esta empresa adquire no primeiro momento de outros países a mercadoria pronta, para futuramente produzir a mesma mercadoria. Ao procurar o termo outsourcing num dicionário online surge-nos terceirização. (PRIBERAM, 2010). Entretanto autores ainda debatem sobre o conceito exato dessas duas atividades empresariais como será discutido a seguir. Para Peng (2008, p. 53) terceirização é definida como a passagem do controle de toda ou parte de uma atividade a um fornecedor externo a fim de melhorar o desempenho de determinada empresa. A palavra Outsourcing, originária da língua inglesa, significa literalmente em português fora da fonte, ou seja, uma empresa que utiliza desta prática buscará fontes (parte do processo produtivo) fora de sua empresa. A fundamentação essencial do outsourcing é o uso das instalações produtivas de outras empresas ao invés de empregar soluções existentes na companhia ou de fazer novos investimentos na estrutura produtiva (PIRES, 2005). Para Friedman (2005, p.32), autor renomado e colunista do jornal The New York Times, em seu livro O mundo é Plano difere outsourcing da terceirização afirmando que: uma empresa terceiriza uma determinada função até então realizada por seus próprios funcionários(pesquisa por exemplo, ou call centers, ou cobrança), quando contrata uma outra empresa para realizar em seu lugar exatamente a mesma função, que é em seguida reintegrada ao conjunto das suas operações como um todo. Já o outsourcing para Friedman (2005 p.32), se dá quando: uma empresa pega uma das suas fábricas de Canton, Ohio, por exemplo, e transfere-a inteira para o exterior onde produzirá o mesmo produto, exatamente da mesma maneira, só que com mão de obra mais barata, uma carga tributária menor, energia subsidiada e menos gastos com os planos de saúde dos funcionários. Para fins de aplicabilidade do estudo, adotaremos o conceito de Outsourcing de Peng (2008, p.53) o qual caracteriza o Outsourcing ou Terceirização como a passagem do controle de toda ou parte de uma atividade a um fornecedor terceiro.

43 43 O uso do outsourcing habitualmente procede em mudança ou realinhamento dos agentes atuantes em determinada cadeia de suprimentos, uma vez que, ao repassar determinada atividade produtiva, as empresas passam a ser abastecidas indiretamente por novos fornecedores e enfrentam a necessidade de implantar práticas que viabilizem o relacionamento mais estreito entre os diversos agentes dessa cadeia. (PIRES, 2005). Figura 4: Cinco grandes passos na decisão de Outsourcing. Fonte: Paulo Pereira (2010). De forma a medir as variáveis sem imprecisão, as duas partes têm que definir abertamente os parâmetros a serem utilizados. Ou seja, o cliente tem que ter bem claro o que está a externalizar e a entidade prestadora de serviços tem que ter uma grande maturidade quanto ao seu desempenho. Tendo como objetivo ser o outsourcing um acordo de longo prazo, a escolha de um parceiro sólido, capacitado e confiável é um passo decisivo em direção a uma parceria de sucesso. (PIRES, 2005). Através da decisão de se adotar a atividade de Outsourcing, o desempenho da empresa pode ser impulsionado diretamente, visto que a organização poderá focar seus esforços em suas próprias competências essenciais, obtendo assim uma otimização de seus recursos. Segundo Berson (2001) as cinco principais razões levantadas junto às empresas param se buscar o outsourcing são: - a redução e o controle dos custos operacionais;

44 44 - incremento do foco gerencial nas atividades essenciais; - acesso a recursos de classe mundial; - a liberação de recursos internos para outros propósitos; - a obtenção de recursos não disponíveis internamente. Por outro lado, o repasse de uma atividade estrategicamente ou criticamente importante pode colocar a empresa em sérias dificuldades. (PIRES, 2005). Tratando dos riscos de implantação do processo de outsourcing, Monczka (1998) aponta a existência de vários fatores, tais como: - Problemas com a capacitação, tais como qualidade, tempo de ciclo, tecnologia, e custos; - Itens ligados ao gerenciamento, como objetivos, priorização de tarefas, desempenho; - Desvios de ética envolvendo propriedade da informação e exagerada dependência do fornecedor; - Problemas relativos ao mercado, tais quais a criação inadvertida de um concorrente e a transferência de know how para a concorrência. A atividade de outsourcing ainda se subdivide em outsourcinginshore, offshore ou nearshore Outsourcing Inshore O outsourcing inshore seria de acordo com o Instituto de Outsourcing - OI, o ato de contratar um determinado trabalho ou serviço de empresas do mesmo país. Palavra oriunda também da língua ingesa, inshore vem de: in que significa dentro e shore que siginifica borda/limite. Estratégia essa que também vem sendo utilizada pela Empresa Portobello S/A como será descrito no capítulo III do estudo. Para Maher (2011, tradução nossa), o In-shore outsourcing tem se tornado uma prática muito comum entre algumas empresas de grande porte nos Estados Unidos. Essas acabam por buscar serviços ou empresas que possam realizar etapas produtivas com menor custo no seu próprio país. Para os

45 45 empresários essa atividade torna-se uma alternativa para reduzir o custo final de produção, especialmente se estes não se sentem confortáveis com o offshoring Outsourcing Nearshore Nearshore por sua vez seria a atividade estratégica de buscar trabalho e/ou serviço em outra empresa no país vizinho. De acordo com Carmel e Abbott (2007, tradução nossa) essa atividade caracteriza-se pelo aproveitamento da proximidade geográfica, cultural, econômica, política, histórica e linguística. A complexidade do offshoring decorre das diferenças culturais, linguísticas, das longas distâncias e fusos horários diferentes, fazendo com que se gaste mais tempo e esforços em estabelecer relações de confiança e de longo prazo. Nearshoring não necessariamente supera toda essas barreiras, mas a proximidade permite uma maior flexibilidade para alinhar organizações. (CINQUEGRANI, 2011, p , tradução nossa) 2. A atividade de Nearshore é comum, por exemplo, no continente europeu, visto que a proximidade geográfica e facilidades de logística e burocrática fazem com que essa opção seja muitas vezes a mais atrativa para o empresário Outsourcing Offshore Já o Outsourcing Offshore ou off-shoring, caracteriza-se pela busca de serviços e processos produtivos fora do país em que a empresa está localizada, estratégia empresarial esta utilizada pela empresa Portobello S/A, como será analisado posteriormente e que vem crescendo e caracterizando-se como tendência estratégica para as indústrias nos próximos anos. A prática de outsourcing tem crescido consistentemente em períodos de economia restritiva, especialmente, na última década, como uma forma de atender à demanda por melhores resultados financeiros e operacionais em curto prazo. (COSTA;MACEDO SOARES, 2003). 2 The complexity of offshoring stems from different languages and cultures, long distances and different time zones, spending more time and effort on establishing trust and long-term relationships, overriding communication barriers and activities of that kind. Nearshoring doesn't necessarily overcome all of these barriers, but the proximity allows more flexibility to align organizations.

46 46 Sob esse ponto de vista, a China vem se tornando referencia em outsourcing internacional, principalmente por oferecer amplas vantagens competitivas e benefícios para operações em seu território. (KPMG, 2011). Um dos principais exemplos de divulgação das empresas chinesas é a famosa Canton Fair, que visa dar visibilidade às mais de 20 mil companhias que trabalham voltadas para o mercado de exportação de serviços e produtos (fábricas, empresas de investimento e instituições de investigação científica, entre outras) e importação de tecnologia. A feira acontece no país desde 1957, duas vezes ao ano, e tem por objetivo incentivar e promover as crescentes iniciativas relativas à área de comércio exterior da China.(KPMG, 2011). Mas é preciso cautela na hora de selecionar o fornecedor. Na China, o outsourcing compreende um vasto mercado, no qual se pode encontrar desde empresas qualificadas até companhias de qualidade e reputação questionáveis. Para evitar surpresas desagradáveis, é essencial que a empresa estipule seus objetivos e tenha foco, de modo a delimitar as expectativas e selecionar bem os fornecedores.(kpmg, 2011). De acordo com uma pesquisa realizada pela revista CIO e pelo Center for Information Systems Research do MIT (2006), é difícil terceirizar. O índice de fracassos das relações de outsourcing continua alto, entre 40% e 70%. No cerne do problema está o conflito de interesses inerente a qualquer acordo de outsourcing. O cliente busca um serviço melhor e em geral a custos mais baixos do que conseguiria se ele mesmo o executasse. O fornecedor, por sua vez, visa o lucro. Esta tensão tem que ser gerenciada de perto para garantir um bom resultado para ambas às partes. 2.8 JOINT VENTURES A Joint venture caracteriza-se como uma forma contratual que determina e normaliza deveres e obrigações entre empresas integrantes do mesmo setor, mas de países diferentes. Esta forma de entrada é representada por uma terceira empresa que é controlada por empresas parceiras. (AMATUCCI, 2009). Conforme Keegan (2000), a Joint Venture com um sócio local representa uma forma de participação mais ampla em mercados estrangeiros do que a exportação e a concessão de licenças.

47 47 Através dessa estratégia, os sócios dividem a posse da terceira empresa, bem como os riscos e capacidades, agregando pontos fortes da cadeia de valor, como a capacidade de produção, distribuição e comercialização internacional. Um exemplo de sucesso a ser dado sobre parcerias joint venture é o caso da Ambev (Companhia de Bebidas das Américas), que foi uma aliança de duas grandes empresas cervejeiras do Brasil, a Companhia Antarctica Paulista e a Companhia Cervejaria Brahma. Foi a maior aliança das duas empresas uma vez que elas já haviam realizado fusões menores, como o franchising com a Pepsi Co., a Skol, a Miler Brewing Co., e uma joint venture com a Gessy Lever Ltda., criando a Ice Tea do Brasil Ltda.(AMBEV, 2013). O surgimento da companhia Ambev através da fusão mencionada acima impulsionou o setor de bebidas brasileiro, possibilitou a entrada em novos mercados e ampliou o leque de produtos de qualidade a preços acessíveis, incentivou o lançamento de inovações e mais que dobrou o nível de empregos e a geração de impostos. (AMBEV, 2013). Na época da fusão, as duas empresas empregavam 16 mil pessoas. Atualmente, a Ambev tem mais de 40 mil funcionários, dos quais aproximadamente 26 mil só no Brasil. Sua cadeia produtiva emprega, de ponta a ponta, cerca de 6 milhões de pessoas. Hoje, mais de 100 profissionais brasileiros ocupam cargos de liderança em todas as operações da AB InBev no mundo (EUA, Europa, China, Rússia). 2.9 A TEORIA DE REDES: CONCEITOS, HISTÓRICO, TIPOLOGIAS E MODELOS DE REDES INTERORGANIZACIONAIS. enfoques, e: Loila e Moura (1997, p. 54) dispõe que o conceito de redes tem vários Num sentido etimológico o termo "rede" é derivado do latim, que significa entrelaçamento de fios, cordas, cordéis, arames, com aberturas regulares fixadas por malhas, formando uma espécie de tecido no qual os fios e as malhas dão a forma básica da rede e, que os fios podem corresponder às linhas ou às relações entre atores e organizações, os quais representariam as malhas ou os "nós".

48 48 No século XIX, o termo adquiriu um sentido mais abstrato, denominando todo o conjunto de pontos com mútua comunicação. Castells (1999) e Fombrun (1982) definem rede como: um conjunto de nós interconectados; esse conceito amplo permite que o termo rede seja utilizado em diversas áreas do conhecimento como fatores contingenciais à formação de redes interorganizacionais. Segundo Ribaut et al. (1995 apudamato NETO,2010): A sociedade de empresas, também chamada de rede de empresas, consiste em um tipo de agrupamento de empresas cujo objetivo principal é o de fortalecer as atividades de cada um dos participantes da rede, sem que, necessariamente, tenham laços financeiros entre si. Atuando em redes, as empresas podem complementar-se umas as outras, tanto nos aspectos técnicos (meios produtivos), como mercadológicos (redes de distribuição). (CECÍLIO, 2010, p. 13). formação das redes: Oliver (1990, p. 241)apresenta seis generalizações determinantes na a) necessidade uma organização frequentemente estabelece elos ou trocas com outras organizações por necessidade. Essa contingência está sustentada por estudos oriundos, principalmente, das abordagens de dependência de recursos, enfatizando que a formação de redes é fortemente contingenciada pelos escassos recursos do ambiente; b) assimetria - sob essa contingência as relações interorganizacionais são induzidas pelo potencial exercício de poder de uma organização sobre outra. Em contraste com os motivos de dependência de recursos, a abordagem da assimetria de poder explica que a dependência de recursos promove as organizações ao exercício do poder, influência ou controle por parte daquelas organizações que possuem os recursos escassos; c) reciprocidade ao contrário da contingência da assimetria dentro das relações interorganizacionais, uma considerável proporção da literatura sobre redes interorganizacionais, implícita ou explicitamente, assume que a formação das relações está baseada na reciprocidade. Motivos de reciprocidade enfatizam a cooperação, colaboração e a coordenação entre organizações, ao invés de dominação, poder e controle. Acordando com essa perspectiva, as redes interorganizacionais ocorrem para o propósito de buscar interesses e objetivos comuns; d) eficiência - a eficiência é a única dessas seis contingências que apresenta uma orientação interna, ao buscar uma melhor performance na eficiência organizacional. A perspectiva dos custos de transação (Williamson, 1985) é consistente com o argumento de que a eficiência interna é uma questão fundamental para a formação de redes interorganizacionais; e) estabilidade a formação de redes tem frequentemente sido caracterizada como uma resposta à incerteza ambiental. O ambiente incerto é gerado por recursos escassos e pela falta de perfeito conhecimento das flutuações ambientais. Incerteza induz organizações a estabelecer e gerenciar inter-relações para encontrar estabilidade e predicabilidade do ambiente (Provan, 1984; Stearns et al., 1987).

49 49 f) legitimidade a legitimidade é um motivo das organizações participarem em redes. Sustentada fundamentalmente pela teoria institucional, a qual sugere que o ambiente institucional impõe pressões sobre organizações para justificar suas atividades e resultados. Oliver (1990) argumenta que essas contingências são a causa que induz ou motiva organizações a estabelecerem relações interorganizacionais, isto é, elas explicam as razões porque organizações escolhem relacionar-se com outras. Embora cada determinante é uma causa suficientemente separada para a formação de tais relacionamentos, essas contingências, geralmente, ocorrerem simultaneamente. Para a classificação de redes foram diversas propostas. Buscando uma melhor compreensão sobre a diversidade de tipologias de redes interorganizacionais, se analisará a teoria de Marcon e Moinet (2000) o qual indica as principais dimensões sob as quais as redes são estruturadas, conforme figura abaixo. Figura 5: Mapa de orientação conceitual para a classificação das redes. Fonte: Marcon e Moinet(2000). Adaptado pelo autor. Deve-se destacar que em cada um dos diversos pontos do quadrante poderá ser encontrado um tipo particular de redes, ilustrando, assim, a ampla variedade de tipologias de redes. Logo, de acordo com as orientações desse mapa conceitual, bem como as evidências de outros estudos, as redes podem ser amplamente classificadas da seguinte forma:

50 50 a) redes verticais: a dimensão da hierarquia certas redes têm uma clara estrutura hierárquica. Segundo Marcon e Moinet (2000) essa configuração é utilizada, por exemplo, pelas grandes redes de distribuição que adotam a estratégia de redes verticais para estar mais próximas do cliente, como ocorre com as grandes redes de distribuição integradas, distribuição alimentar e bancos. Geralmente essas relações são do tipo às estabelecidas entre matriz/filial, onde as filiais possuem pouca autonomia jurídica e de gestão. Dentro dessa dimensão hierárquica encaixa-se a noção de empresa em rede buscando designar as empresas cuja organização adota a configuração de rede em razão da dispersão espacial. Outras redes de subcontratação também podem encaixar-se nessa dimensão; b) redes horizontais: a dimensão da cooperação - as redes de cooperação interfirmas são constituídas de empresas que guardam cada uma sua independência, mas optam em coordenar certas atividades específicas de forma conjunta, com os seguintes objetivos: criação de novos mercados, suportar custos e riscos em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, gestão da informação e de tecnologias, definição de marcas de qualidade, defesas de interesses, ações de marketing, entre outras. Essas redes se formam sob a dimensão da cooperação de seus membros, que escolhem a formalização flexível para melhor adaptar a natureza de suas relações. Dentro desse modelo de cooperação interorganizacional, existe uma grande heterogeneidade de formas, como os consórcios de compra, associações profissionais, redes de lobbying, alianças tecnológicas (MARCON; MOINET, 2000). Em termos de estratégia em rede, as relações interfirmas formam um ambiente de aprendizagem por meio da cooperação. Essas relações são complexas dentro das quais os atores concorrentes escolhem cooperar dentro de certo domínio. Assim, as redes favorecem a concentração de esforços não privando a liberdade de ação estratégica de seus membros; c) redes formais: a dimensão contratual Knorringa e Meyer-Stamer (1998) argumentam que algumas redes são formalizadas por meio de termos contratuais, que vão estabelecer regras de conduta entre os atores. Redes como o caso das alianças estratégicas, consórcios de exportação, jointventure e franquias são exemplos de redes fortemente formalizadas; d) redes informais: a dimensão da conivência As redes de conivência permitem os encontros informais entre os atores econômicos (empresas, organizações profissionais, instituições, universidades, associações) portadores de preocupações comuns. Esses reencontros permitem trocar experiência e informação sobre as bases da livre participação. Essas redes de conivência permitem também criar uma cultura de cooperação e de favorecer o estabelecimento de relações interempresariais mais seguidas (MARCON; MOINET, 2000). Nessa dimensão, as redes são formadas sem qualquer tipo de contrato formal estabelecendo regras, agem em conformidade com os interesses mútuos a alcançar, baseados, sobretudo, na confiança entre os atores. (BALESTRIN; VARGAS, 2002, p. 9-10). Outra importante dimensão na formação das redes é a dimensão tempo, em que certas redes são estabelecidas por um período determinado de tempo (uma joint-venture para determinado projeto tecnológico), enquanto outras, são formadas para um indeterminado período de tempo (uma rede associativa de PME s).(balestrin; VARGAS, 2002, p. 10). De acordo com as contribuições apresentadas neste item, observa-se que dificilmente existirão duas redes estruturadas de forma idêntica. Assim, o esforço de

51 51 tentar abranger todas as possibilidades de redes interorganizacionais em algumas dezenas de tipologias pré-definidas, não deixa de ser uma forçada simplificação da ampla diversidade e possibilidade de tipologias de redes. (MARCON; MOINET, 2000).

52 52 3. ANÁLISE DE DADOS Na primeira parte deste trabalho apresentou-se o embasamento teórico obtido por meio da pesquisa bibliográfica e documental relacionada ao tema proposto. Esta fundamentação possibilitou conhecer e descrever os principais conceitos e modelos de internacionalização de empresas, analisar algumas das alianças estratégicas e redes de cooperação existentes. A partir disso foi possível coletar os dados da pesquisa e assim analisa-los. Desse modo, este capítulo se inicia com uma breve contextualização da empresa Portobello S/A e das atividades de alianças desta organização e termina com a análise das informações obtidas com os gestores da empresa, a partir do questionário exposto no apêndice A. 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PORTOBELLO S/A Atuando em vários segmentos da economia nacional, a Portobello S/A destaca-se por ser uma empresa brasileira que atua na industrialização e comercialização de revestimentos cerâmicos. O objetivo principal deste capítulo foi deixar o leitor familiarizado com a Portobello S/A, conhecendo seu histórico, ramo de atividade, estrutura organizacional, crenças, compromisso e posicionamento, enfim os aspectos relativos à empresa. Os dados da Portobello S/A apresentados neste trabalho foram resultados de pesquisa ao site oficial da empresa, relatórios anuais da empresa e também através de entrevistas não estruturadas com profissionais das áreas de Recursos Humanos, Exportação, Logística e Outsourcing Grupo Portobello S/A O grupo Portobello foi criado inicialmente pelo senhor Valério Gomes, que instalou em São João Batista-SC, sua terra natal, uma usina de açúcar chamada Usina Tijucas S/A, USATI, para produção de açúcar branco.

53 53 Em 1946 ocorreu a 1ª safra, produzindo seis mil sacos de 50 kg de açúcar cristal branco. A partir de 1956, inicia-se um processo de adesão do grupo com outras usinas menores até que em 1976 forma-se a Refinadora Catarinense S/A. A refinadora Catarinense S/A era composta pelas Usinas USATI de Valério Gomes, Usina Adelaide, São Pedro e Biguaçu que juntas alcançavam uma capacidade produtiva de toneladas/ano. A inovação tecnológica e estratégia empresarial tornam-se desde então marcas registradas do que futuramente iria a tornar-se a multinacional Portobello S/A. Em 1976 o grupo foi pioneiro na exportação do açúcar refinado em embalagens de consumo final. Ainda na década de 70, o grupo decidiu por diversificar suas atividades, onde em 22 de Dezembro de 1977 em Tijucas - SC constitui-se a empresa Portobello S/A. Fomos felizes no ramo do açúcar. Enviamos o açúcar refinado para Inglaterra, França e África, através do Porto de Itajaí. Tivemos o prazer de ser pioneiros em sua exportação. Mas, à medida que as usinas foram sendo redimensionadas, já que a atividade açucareira era visceralmente uma indústria de latifúndios e nós não tínhamos áreas extensas, tivemos que desativar a Usina e como meu pai, que tinha uma sensibilidade politica extremada, sempre sonhou com uma atividade industrial para a região, buscamos uma indústria inovadora, com tecnologia italiana, e fundamos então a Cerâmica Portobello. (GOMES, 2003, p.35) Portobello S/A A Cerâmica Portobello pertencente a holding Portobello S/A, teve a montagem de sua primeira fábrica em 1977, no município de Tijucas, em Santa Catarina. Empresa de capital aberto integrante do Novo Mercado da Bovespa, a Portobello é hoje uma das maiores empresas de revestimentos cerâmicos da América Latina, com faturamento anual aproximado de R$ 600 milhões. Ao se tratar da ampla gama de produtos oferecidos pela empresa, estas podem ser classificadas entre porcelanato esmaltado, porcelanato técnico, piso, parede, rodapé, pequenos formatos, porcelanato extrafino e peças especiais. Sua produção anual de 23,5 milhões de metros quadrados atende países dos cinco continentes e também o mercado interno. São 10 fábricas nas quais trabalham quase dois mil colaboradores, responsáveis pelo design e inovação de itens que lançaram tendência na arquitetura e decoração no Brasil. Em 1979, foi

54 54 construído o primeiro forno e implantada a Cerâmica Portobello, auxiliada pelo fato de Santa Catarina oferecer matéria-prima na região. A década de oitenta foi marcada por grande instabilidade econômica no Brasil, com dívida interna e inflação alta. Portanto, logo ao iniciar suas atividades no ramo cerâmico, a Portobello decidiu que parte de sua produção deveria ser destinada ao mercado externo. Em apenas três anos de existência, a fabrica, localizada em Tijucas contava com 250 colaboradores, iniciava as exportações e abria a primeira filial em São Paulo. A busca constante por inovação fez com que a empresa fosse pioneira em diversos produtos, como a comercialização do porcelanato no Brasil, em 1992, por meio de uma parceria com uma empresa Italiana. (GOMES, 2013, p.35). Desde então a empresa apresentou um crescimento rápido, sólido e planejado, que pode ser observado nas informações destacas cronologicamente na sequência: Início da construção da Cerâmica Portobello, no município de Tijucas (SC) Início da produção da Cerâmica Portobello Equipe: 250 colaboradores Início das exportações e abertura da primeira filial em São Paulo (SP) Substituição do combustível Gás Liquefeito de Petróleo (GLP) por Gás Pobre, oriundo de carvão vegetal; instalação do 1º computador modelo Labo 8032 (64kb de memória); e Fundação da Adec (Associação de Desenvolvimento Comunitário dos Empregados Ceramistas de Tijucas) Já com uma equipe de 624 colaboradores, a empresa participa da 1ª Feira Internacional, no Panamá. Além disso, houve a descoberta de jazidas (extração de matéria-prima) na região de Dr. Pedrinho, Campo Alegre e São Bento do Sul (SC) Lançamento da linha Carga Pesada com um intensivo trabalho de marketing, além da Criação dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).

55 Início da construção da nova fábrica chamada de PBII, com a tecnologia mais moderna existente no mercado mundial da época. Logo depois, a terceira unidade fabril é inaugurada, com capacidade de produção de 1 milhão de m²/mês. Neste mesmo ano a Portobello deu início a parceria com o SENAI para a elaboração de cursos de Técnicos Ceramistas e Aprendizagem Industrial Mecânica A equipe ultrapassa mil funcionários, além de ampliar o investimento em feiras internacionais, através da participação na Feira de Bologna, na Itália Criação do Departamento Técnico Criação da Portobello América e abertura de 12 filiais, no interior de São Paulo, Rio de Janeiro e na região Nordeste. A fábrica PBI moderniza seus equipamentos, onde os antigos são substituídos para possibilitar a fabricação de peças em tamanhos menores Pioneirismo na comercialização do porcelanato no Brasil, por meio de uma parceria de importação com a empresa italiana Graniti Fiandre. A Portobello tornou-se Pioneira na tecnologia Belpoint Aperfeiçoada a Estação de Tratamento de Água, existente desde o nascimento da empresa, onde todos os resíduos são separados e reaproveitados e a água é purificada Equipe de colaboradores atinge funcionários. A produção sobe para 1,25 milhões de m²/mês e por fim há a implantação da ISO Na área física, houve a inauguração do novo escritório administrativo e instalação das fábricas de argamassa, peças especiais, terceira queima e monoporosa Houve o início da produção de grandes formatos grés 40x40cm e 50x50cm, e a produção atingiu 1,5 milhões de m²/mês Instalação do polimento de Porcelanato (nova fábrica) 1997 Portobello ganha o Prêmio Catarinense de Design e inicia sua operação com atendimento local no MERCOSUL Equipe passa a contar com colaboradores e o portfólio da empresa com mais de produtos. Além disso, iniciou-se o sistema de franquias PB Shop.

56 A Portobello passa a utilizar gás natural como principal fonte de energia. A fábrica de Porcelanato começou a funcionar, iniciando assim a produção dos Porcelanatos Portobello, com produção aproximada de 150 mil m²/mês Além do aumento na equipe para colaboradores, houve também a geração de empregos indiretos. Destaque na região do Vale do Rio Tijucas por sua ação social junto à comunidade local. Início da produção do Marmi Porcelânico, com produtos de alta qualidade técnica, podendo assim competir com o segmento das pedras naturais, além das linhas importantes já existentes como Galleria, Marmi e Progetto Aplicação da ISO 9001/2000. Iniciou-se a montagem da segunda fase da fábrica de Porcelanato onde passaram a ser produzidos novos produtos como granitos, venatos e travertinos Portobello exporta para mais de 65 países, nos cinco continentes A empresa conta com mais de 80 lojas Portobello Shop Início da produção de monoporosa 30x90cm, e lançamento da Linha Ecowood - Porcelanato Double Press. Neste mesmo ano a empresa decidiu transformar a missão em crenças, compromisso e posicionamento Lançamento da Coleção Portobello Básica como estratégia de acessibilidade aos consumidores de menor poder aquisitivo Produção de m² de Porcelanato. A empresa conta com mais de 100 lojas Portobello Shop e Conquistou uma equipe de 1550 colaboradores diretos, inaugurou uma nova fábrica, bem como aderiu ao Novo Mercado Bovespa. Por fim, promoveu o lançamento do formato 90x90 Made in Brasil em Porcellanato Técnico, exclusividade no Mercando Nacional Lançamento das madeiras Portobello nos formatos 10x120, 15x120cm, exclusivamente no Brasil e do primeiro porcelanato extra fino produzido no país. As madeiras Portobello nos formatos 10x120, 15x120 e 20x120cm também são lançadas com exclusividade nesse

57 57 ano em que a empresa completou 30 anos e sua logomarca foi rejuvenescida com traço mais moderno e simples, refletindo os ideais da empresa: inovação e design. Também em 2009, a empresa implantou o setor de Outsourcing com pessoas especializadas para executar importações de revestimentos cerâmicos, e honrando assim sua qualidade diante do mercado Crenças, Compromisso e Posicionamento Em 2006 a Missão e a Visão da empresa foram transformadas em Crenças, Compromisso e Posicionamento. Suas Crenças afirmam que o ambiente em que se vive é a essência do negócio. A empresa é apaixonada por design e acredita que o mesmo pode transformar ambientes e emocionar pessoas, além de que o lucro é o melhor indicador do desempenho e da gestão. A evolução dos processos e a tecnologia devem se desenvolver com simplicidade, disciplina, agilidade, qualidade e em harmonia com o meio ambiente. O Compromisso da empresa é crescer e inovar democratizando o design. Criar e distribuir produtos e serviços adequados ao tempo e que viabilizem o acesso ao design de um número de pessoas cada vez maior, bem como preservar e valorizar as relações humanas. Como Posicionamento, a Portobello é a marca de design que cria e distribui produtos e serviços contemporâneos de revestimento para pessoas e empresas que buscam a viabilização de projetos e sonhos com originalidade, qualidade e a um preço justo Parque Fabril A Portobello possui o maior parque fabril da América Latina localizado em uma única planta, o que estabelece um grande diferencial logístico. As oito plantas fabris produzem em um mesmo parque industrial, distintos e complementares produtos cerâmicos, facilitando o planejamento, controle e distribuição de forma ágil e econômica.

58 58 Figura 6: Parque fabril Portobello S/A. Fonte:Disponível em: <http://www.portobello.com.br/pt-br/empresa-sobre/historia/190994>. Acessado em: As instalações e equipamentos do parque fabril estão tecnologicamente atualizados com maquinário totalmente importado dos principais fabricantes mundiais e com idade média de cinco anos, o que garante a Portobello competitividade internacional Canais Estratégicos de Distribuição da Empresa A estratégia de distribuição da Companhia está alicerçada em quatro canais distintos e com características específicas de portfólio de produtos, serviços e política comercial. No mercado interno caracterizam-se os canais: Portobello Shop Rede de lojas especializadas em produto Portobello que atende os clientes de varejo por meio de franquias sob as bandeiras Portobello Shop e Empório Portobello. Hoje a rede conta com 110 lojas instaladas em todo o Brasil. Varejo Multimarca Canal responsável pelo atendimento a revendedores de materiais de construção( home centers ) que revendem os produtos da Portobello S/A no varejo para o consumidor final ou para pequenos construtores. Engenharias Caracterizadas por equipes especializadas que atendem as empresas de consl (construtoras e incorporadoras). A

59 59 distribuição para engenharias consiste nas vendas de soluções completas para revestimento cerâmico de grandes prédios residenciais e comerciais. Tal setor requer serviços e esforço de pré-venda que se iniciam até dois anos antes da efetivação da venda. Mercado externo A Portobello é uma marca internacional e comercializa seus produtos em 60 países, através de equipes próprias e representantes independentes. Os principais destinos das exportações no primeiro trimestre de 2013 foram Argentina, Paraguai, Chile, Uruguai, Peru, Estados Unidos, Bélgica, México, África do Sul e Canadá. As exportações são restritas aos mercados mais rentáveis, sendo que neste trimestre representaram 8% da Receita Líquida. 3.2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA PORTOBELLO S/A Neste capítulo serão apresentadas as alianças estratégicas e as redes de cooperação utilizadas pela empresa Portobello S/A. Inicialmente será abordada a parceria da Portobello América Inc. estabelecida nos Estados Unidos. Na segunda parte desse estudo analisar-se-á as parcerias de Outsourcing, tanto a Inshore como Offshore. E por fim, o capitulo tratará das redes de cooperação que a empresa utiliza Portobello American Inc. Por volta de 1989, os executivos da empresa Portobello S/A, percebendo grandes oportunidades de crescimento no mercado estadunidense, optaram assim, criar uma parceria com representantes americanos, criando então uma joint venture. A Joint venture caracteriza-se como uma forma contratual que determina e normaliza deveres e obrigações entre empresas integrantes do mesmo setor, mas de países diferentes. Esta forma de entrada é representada por uma terceira empresa que é controlada por empresas parceiras. (AMATUCCI, 2009). No começo, a Portobello tinha apenas agentes comissionados que vendiam para os distribuidores americanos, sendo estes últimos os responsáveis por todo o processo de importação. Com a joint venture, que durou até 1992, os

60 60 contêineres eram entregues diretamente aos distribuidores atacadistas, provenientes de diversas regiões do país. (Entrevistado I). Dentre as razões da formação da então joint venture Portobello América Inc. estava às vantagens de um mercado consumidor promissor, um cambio favorável, e a estratégia de ampliação da comunicação e interação entre a unidade brasileira e a unidade nos Estados Unidos. (Entrevistado I). A empresa ainda destacou-se por criar um diferencial competitivo na região, oferecendo serviços como assistência técnica e treinamento de distribuidores e funcionários para a instalação adequada dos produtos. (Entrevistado I).Dessa forma, representando uma estratégia importante de diferenciação, não baseada apenas no produto, mas na gestão da cadeia de valor. A formação da joint venture culminou com um aumento no seu quadro de funcionários para 624 colaboradores e com a participação de sua primeira feira internacional, no Panamá.(ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p.132). De acordo com os gestores da empresa, após a fase inicial a Portobello América, a qual se concluiu que a cerâmica Portobello tinha aderência nos Estados Unidos e que os negócios estavam dando certo, a empresa passou a ser responsável por todo o processo de importação de mercadorias, ou seja, os distribuidores já recebiam os produtos prontos para a venda. (Entrevistado I). Em 1992, foi conquistada a certificação ISO 9002 e a empresa contava com uma equipe de 1269 colaboradores e produção da indústria de 1,25 milhão de metros/2 por mês, que foram aumentados no ano seguinte para 1,5 milhão. (ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p.132). Em 1995, a Portobello América passou a manter certa quantidade de mercadorias em estoque em depósitos públicos, que serviam como estoque de segurança para os distribuidores. (Entrevistado I). Analisando as possibilidades de aumentar o poder de decisão da empresa no país, o diretor da Portobello América atestou: [...] nós percebemos que nesse esquema nós íamos perder competitividade porque não tínhamos barreiras de proteção e podíamos aumentar nossa margem de lucro se levássemos o produto para os Estados Unidos e pudéssemos vender a base da cadeia alimentar. O entrevistado, ao citar a base da cadeia alimentar, referiu-se aos pequenos varejistas, empreiteiros e construtores que eram vistos pelo lado brasileiro da joint venture, ou seja, pelo lado da Portobello, como potenciais clientes. (ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p.132).

61 61 Em 1997, os diretores da Portobello criaram um plano de expansão, a qual seria caracterizava pela fase de subsidiária de vendas. O plano consistia na construção de cinco centros de distribuição próprios. Este plano era de grande importância para a empresa, pois, as vendas com distancias mais longas, caracterizavam-se por um custo de frete elevado, o que inviabilizava o negócio. (Entrevistado I). Foi montada então uma estrutura no maior mercado consumidor até então do mundo de material cerâmico, os Estados Unidos. A operação foi iniciada por pequenos representantes americanos com cinco depósitos Califórnia, Chicago, Dallas, Flórida e New Jersey. (Entrevistado I). A partir desta fase, a Portobello passou a ser considerada uma subsidiária de vendas, com 98% de participação da Portobello no Brasil e 2% do sócio americano, um fato positivo em face da maturidade de conhecimento e comprometimento adquirido com o novo mercado. (JOHANSON; VAHLNE, 1977; KRAUS, 2000; HILL, 2002;CZINKOTA; RONKAINEN, 2004). A partir de 1999, a empresa Portobello American decidiu por diversificar seus pontos de venda, buscando grandes lojas de materiais de construção, chamadas de home centers para fazer parcerias. Neste momento, a Portobello América, além de vender para as home centers que representavam em média 38% das vendas, vendia também para pequenos varejistas, que possuíam lojas de materiais para piso e empreiteiros. (Entrevistado I). Aproximadamente 10% a 15% das vendas eram destinadas aos distribuidores, em regiões em que não havia um centro de distribuição próximo, como São Francisco, Denver, Colorado e Detroit. (ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p.134). Em 2000, a empresa abriu um escritório comercial na Argentina, porém devido a crise econômica do país, resolveram não seguir a diante com mais um plano de instalar um investimento direto no exterior. (Entrevistado I). Além dos 1512 funcionários, a empresa, em 2001, gerava cerca de 5600 empregos indiretos. No ano seguinte, foram conquistadas as certificações ISO 9001 e ISO Naquela época, a Portobello atuava em cerca de sessenta países. Os Estados Unidos representam o maior e mais importante mercado, com quase 50% do total, onde estava localizada a única subsidiária da Portobello, a Portobello América. No restante do mundo, ocorria apenas exportação direta. (ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p. 134).

62 62 Em 2007, a Portobello América começou a sentir as consequências da crise estadunidense, o impacto dessa grande crise do mercado de construção civil americana afetou diretamente a nossa estrutura. Até 2007 a nossa empresa tinha bons lucros e a partir daí o volume de vendas caiu e a queda foi vertiginosa. Muitos naquela época acreditaram que seria uma crise passageira, porém isso de fato não aconteceu. (Entrevistado I). A empresa reduziu o seu número de funcionários, o que anteriormente já havia atingido 130 funcionários e faturava mais que 70milhões de dólares por ano, após a crise, a empresa teve seu quadro funcionários limitados a nove. Um de nossos mercados fortes, que era o mercado de piscina(produtos 15x15), em dois anos ( ) caiu 85%, na Flórida, onde era o mercado mais forte. (Entrevistado I). Em 17 de agosto de 2010, o Conselho de Administração aprovou a descontinuação das atividades operacionais da controlada Portobello América, tendo em vista que a demanda no mercado norte americano permanecerá contida para os próximos anos Outsourcing Conforme já foi analisado anteriormente, muitas empresas com o objetivo de reduzir custos e aumentar a flexibilidade de seus negócios estão reforçando seus relacionamentos ao longo da cadeia de suprimentos e, dessa forma, procurando concentrar recursos em suas próprias competências essenciais. O caso da empresa Portobello S.A não foi diferente, a atividade do Outsourcing vem sendo utilizada há décadas e a tendência é que ela se perpetue. (Entrevistado I). De acordo com o Entrevistado I, fica difícil estabelecer uma data precisa de início do outsourcing na empresa, visto que, como departamento e integrado no sistema da empresa este se estabeleceu em 1999, porém como atividade já estava sendo desenvolvido anteriormente. Por exemplo, os rodapés sempre foram terceirizados. (Entrevistado I). Vários fatores influenciaram a adesão da pratica do outsourcing na empresa Portobello S/A, visto que as estratégias são distintas, de acordo com a modalidade de Outsourcing praticado, assunto este que será analisado a seguir.

63 63 Conforme se observa na Figura 9, o lucro correspondente da terceirização de produtos vem crescendo consideravelmente nos últimos anos, representando em 2013 quase 25% do lucro total da empresa. Figura 7: Participação nos lucros da empresa Outsourcing 13% LOB 2011 Produção Tijucas 87% Fonte: Elaborado pelo autor. Figura 8: Participação nos lucros da empresa LOB 2012 Outsourcing 19% Produção Tijucas 81% Fonte: Elaborado pelo autor. Figura 9: Participação nos lucros da empresa Outsourcing 22% LOB 2013 Produção Tijucas 78% Fonte: Elaborado pelo autor. Hoje os produtos terceirizados são adquiridos conforme tabela abaixo, nota-se conforme figura 10, que a maior porcentagem das compras do outsourcing é

64 64 de origem chinesa, o qual corresponde a mais de 50%. Em segundo lugar o Brasil, com 47%. Tabela 3: Características dos fornecedores. Fornecedores Tipologias Mosaicos Piso Parede Rodapés Porcelanato Esmaltado (Grandes formatos e extrafino) Porcelanato Esmaltado (Extra fino) Porcelanato Mosaicos Porcelanato Esmaltado Mosaicos Items 35 m pçs 16 m2 8 m2 40 m pçs 70 m pçs Fonte: Elaborado pelo autor. Figura 10: Características dos fornecedores II. Volume de Compras (m2) Piso 37% Parade 10% Porcelanato Esmaltado 1% Porcelanato técnico 39% Fonte: Elaborado pelo autor. Mosaicos 13% Abaixo analisar-se-á as atividades de Outsourcing nacional da empresa Portobello. Como a empresa estabelece parcerias de outsourcing Inshore com diversas empresas, o estudo abordará e se aprofundará somente com a parceria estabelecida com a empresa Almeida e que será analisada a seguir.

65 Outsourcing Inshore Uma das modalidades de cooperação realizada pela empresa Portobello S/A é a atividade de outsourcing Inshore. Para Maher (2011, tradução nossa), o OutsourcingInshore caracteriza-se pela busca de serviços ou empresas que possam realizar etapas produtivas com menor custo no seu próprio país Histórico e caracterização da Empresa Almeida é uma empresa nacional que atua no setor cerâmico desde 1923 quando a família Almeida iniciou suas atividades em Santa Gertrudes, interior de São Paulo fabricando tijolos e telhas para milhares de prédios em nosso país. (ALMEIDA, 2013). Durante a crise da telha, que teve início em 1980 e durou aproximadamente cinco anos, a Cerâmica Almeida foi à única que se manteve ativa dentre as 14 fábricas que existiam na região. (ALMEIDA, 2013). Hoje, 88 anos depois, a Cerâmica Almeida se destaca entre os maiores produtores de pisos e revestimentos do Brasil. Com três moderníssimas unidades industriais, produz cerca de m² por mês de pisos e revestimentos de reconhecida qualidade técnica e beleza, em diversos tamanhos e cores, procurando atender a todas as classes de um mercado cada vez mais exigente. (ALMEIDA, 2013). Baseada num conceito de alta produtividade e qualidade, as fábricas são montadas com equipamentos italianos de última geração, capazes de produzir produtos que atendam as necessidades de um mercado consumidor cada dia mais exigente. A Cerâmica Almeida possui uma infra-estrutura inteiramente própria e profissionais altamente qualificados, o que lhe garante confiabilidade e estabilidade no seu processo produtivo. (ALMEIDA, 2013). A Almeida atua em todos os Estados brasileiros além de vários países no exterior, como por exemplo, Chile, Argentina, Equador, Republica Dominicana, Estados Unidos, Canadá, Jamaica, entre vários outros. (ALMEIDA, 2013). De acordo com BARBOSA (2004, p.14) observa que se torna cada vez mais comum assistirmos a uma completa reorganização, em escala mundial, das

66 66 estruturas produtivas e de comercialização. O autor ainda afirma que quanto mais o processo de globalização progredir, maiores serão as suas repercussões e suas consequências. Tudo isso, acarretando, entre outras coisas, em importantes transformações nos sistemas de produção, emprego e distribuição de renda existente. (BARBOSA, 2004). Essa reorganização das estruturas produtivas e de comercialização pode ser observada na estrutura de produção e venda da empresa Almeida, a qual, conforme figura 11, observa-se que destina aproximadamente 15% de sua produção à atividade de outsourcing. Figura 11: Estrutura de produção e venda da empresa Almeida. Capacidade de Produção da Almeida: ,000m²/ ano Destinados à Portobello (Outsourcing): m²/ano Fonte: Elaborado pelo autor. Venda própria (Marca Almeida): m²/ano Destinado à outra empresa nacional (Outsourcing): m²/ano Após a contextualização da empresa Almeida, analisar-se-á a parceria da mesma com a empresa Portobello S/A Parceria Almeida # Portobello A parceria entre as empresas estabeleceu-se em Novembro de 2011 e vem se fortificando como uma estratégia empresarial de sucesso para a empresa Portobello S/A. A parceria estabeleceu-se a partir de uma decisão estratégica por parte dos diretores da empresa. Decidiu-se por alocar os fornos da empresa para produzir produtos de alto valor agregado, enquanto a demanda de produtos de baixo valor agregado, complementariedade, seria atendida pela atividade de outsourcing nacional. (Entrevistado II). O gestor ainda complementa que a decisão de se comprar produtos de baixo valor agregado da Almeida também se caracterizou como uma estratégia de

67 67 logística e distribuição. A região sudeste concentra o maior nicho de engenharia, sendo os maiores responsáveis pela demanda de produtos de baixo valor agregado. (Entrevistado II). Segue abaixo um panorama histórico de 2011 a 2013 do volume comprado pela Portobello de produto classificação A (ET) e B (CT) e de quanto foi gasto com essa parceria durante esses respectivos anos. Tabela 4: Panorama histórico M2 (ET) M2 (CT) Fonte: Elaborado pelo Autor. Entre as vantagens da empresa Almeida em adotar essa modalidade está no fato de que não é gasto em recursos e esforços com marketing, venda e comissão, a venda é efetuada ao pé da fábrica. (Entrevistado II). De acordo com KEEGAN, GREEN (1999), a grande desvantagem dessa estratégia é que o licenciado de hoje pode torna-se o concorrente de amanhã. É importante que licenciador e licenciado possuam uma boa integração, para que problemas de relacionamento entre ambos sejam evitados. Na tabela abaixo, encontra-se a carteira de produtos licenciados pela empresa Portobello S/A, esses produtos são de exclusividade da Portobello, sendo que a empresa Almeida está sujeita as penalidades das cláusulas contratuais se produzidos ou comercializados para outra empresa. Tabela 5: Produtos comercializados pela Almeida para a empresa Portobello S/A.

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