UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE. MBA de Gerenciamento de Projetos

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE MBA de Gerenciamento de Projetos A MUDANÇA DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA COM A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS Afonso Paiva da Silva Marco Antonio Damião de Mello Jeremias Espírito Santo da Silva Orientador(a): Telma Silva Gonçalves Rio de Janeiro 2008

2 Agradecemos a Deus, pela saúde e capacidade de absorver os conhecimentos; aos nossos cônjuges que não mediram esforços em nos apoiar; aos nossos filhos que abdicaram de momentos únicos em prol de nosso crescimento pessoal e profissional; aos mestres que se empenharam em transmitir o conhecimento.

3 RESUMO Este trabalho analisa, por meio de um estudo de caso comparado a um referencial bibliográfico, a implantação e utilização de um Escritório de Gerenciamento de Projetos com uso da metodologia de gerenciamento de projetos da OGC - PRINCE2, em uma consultoria de TI como instrumento de reposicionamento estratégico da organização e estrutura organizacional de apoio a gerenciamento de projetos, identificando as principais dificuldades e fatores críticos de sucesso da implantação, realizado através de pesquisa de campo com os principais envolvidos e responsáveis pela implementação, demonstrando que o envolvimento da alta administração da empresa, planejamento, treinamento e capacitação técnica de todos dos envolvidos, direta ou indiretamente, são fatores determinantes para o sucesso do EGP. Palavras-chave: OGC-PRINCE2; escritório de gerenciamento de projetos; PMO; reposicionamento estratégico.

4 ABSTRACT This study examines, through a case study compared to a theoretical background, implementation and use of a Project Management Office using the methodology of project management OGC - PRINCE2 in IT consulting as a tool for repositioning organization's strategic and organizational support to project management, identifying the main problems and critical success factors of implementation, carried out through field research with key stakeholders responsible for implementing and demonstrating that the involvement of senior management, planning, training and technical training of all those involved, directly or indirectly, are crucial for the success of the PMO. Keywords: OGC, PRINCE2, project management office, PMO, strategic repositioning.

5 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Projeto, Programa e Portifólio Principais itens e diferenças...19 Quadro 2 Comparação PRINCE2 x PMBOK...34 Quadro 3 - Influências da estrutura organizacional nos projetos...36 Quadro 4 Modelos de PMO...44 Quadro 5 Estrutura Organizacional Elumini...58 Quadro 6 Empresas Parceiras...60

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Sobreposição das fases de um projeto...21 Figura 2 The PRINCE2 Process Model...24 Figura 3 Project Management Structure..25 Figura 4 Components and Techniques in the Processes 27 Figura 5 Processes and Components..33 Figura 6 Influência da Estrutura Organizacional nos Projetos...37 Figura 7 - Influências da estrutura organizacional nos projetos...38 Figura 8 - Organização matricial Fraca...39 Figura 9 - Organização matricial Forte...39 Figura 10 - Organização Matricial Balanceada...40 Figura 11 Níveis de PMO...43 Figura 12 - Os Cinco Níveis de Maturidade em Gerenciamento de Projeto...46 Figura 13 Evolução da Elumini ao Longo dos Anos...55 Figura 14 Serviços, Soluções e Benefícios para o Cliente...59 Figura 15 Etapas de Implementação do PMO...69

7 LISTA DE SIGLAS ABES Associação Brasileira das Empresas de Software BPM Business Process Modeling (ou Modelagem de Processo de Negócio) BPO Business Process Outsourcing CCTA Agência Central de Comunicação e Telecomunicação (Central Computer and Telecommmunications Agency) FSW Fábrica de Software HMT Her Majesty s Treasury IDC International Data Corporation ICB IPMA Competence Baseline IP Internet Protocol IPMA International Project Management Association MMGP Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos OGC Office of Government Commerce PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMO - Project Management Office (ou Escritório de Gerenciamento de Projetos) PRINCE2 Projects IN a Controlled Environment PROMPTII Método de Gerenciamento de Projetos em TI RUP Rational Unified Process (ou Processo Unificado Racional) SaaS Software as a Service (ou Software como Serviço) TI Tecnologia da Informação

8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTO SITUAÇÃO PROBLEMA DELIMITAÇÃO OBJETIVOS IMPORTÂNCIA DO ESTUDO QUESTÕES ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO REFERENCIAL TEÓRICO ASPECTOS RELEVANTES SOBRE PROJETOS Projetos Programas Portifólio Subprojetos Ciclo de Vida de Projetos Processos de Gerenciamento de Projetos OS COMPONENTES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESCRITÓRIOS DE PROJETO BOAS PRÁTICAS EM GESTÃO DE PROJETOS O OGC - Office of Government Commerce e o PRINCE2 - Projects In Controlled Environment BENEFÍCIOS DE UMA METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROJETOS COMPARAÇÃO PRINCE2 x PMBOK UTILIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA PROJETIZADA ESTRUTURA FUNCIONAL ESTRUTURA MATRICIAL Estrutura Matricial Fraca Estrutura Matricial Forte Estrutura Matricial Balanceada ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ELUMINI PRÉ EGP ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP) NÍVEIS DE EGP Nível 1 Escritório de Controle de Projetos Nível 2 Escritório de Projetos da Unidade de Negócios Nível 3 Escritório de Projetos Estratégicos MODELOS DE ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS...44

9 4.2.1 Estação Meteorológica Torre de Controle Pool de Recursos MODELOS DE AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS FUNÇÕES DO ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS IMPLEMENTANDO UM ESCRITÓRIO DE PROJETO MELHORIA CONTÍNUA DO PMO ESTUDO DE BENCHMARKING EM GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL METODOLOGIA Técnica de Coleta de Dados A FONTE DA PESQUISA APRESENTAÇÃO DA EMUMINI Informações Institucionais ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ATUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CLIENTES POR SETOR ECONÔMICO PARCERIAS ESTRATÉGICAS AMBIENTE COMPETITIVO Investimentos em Hardware Comunicação de Voz Transformação de Empregados Software como Serviço Soluções de Código Aberto Segurança BPM (Business Process Modeling) Modelagem de Processos de Negócios Virtualização de Servidores Offshore (Prestação de Serviços) e BPO (Terceirização) ANÁLISE - ESTUDO DE CASO Histórico da Gestão de Projetos na ELUMINI Motivos para Implementação do PMO Implantação do PMO Resistências Encontradas Fatores Facilitadores PAPEL E FUNÇÃO DO PMO PORTE DO PMO O QUE MUDOU COM A IMPLEMENTAÇÃO DO PMO CONCLUSÃO ANÁLISE DAS QUESTÕES SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS...78

10 REFERÊNCIAS...79 APÊNDICE...81

11 11 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTO O gerenciamento de projetos vem se tornando uma ferramenta vital para o desenvolvimento das empresas, independente do tamanho ou segmento de atuação. Diversos fatores ligados ao ambiente externo e ao interno das organizações contribuem para a escolha de se trabalhar de forma projetizada, tais como: Competitividade empresarial Mercado extremamente dinâmico Escassez de recursos humanos e materiais Necessidade de manter seus produtos e serviços com qualidade Riscos associados Demandas dos clientes cada vez mais exigentes por melhores produtos e serviços Necessidade de se obter os resultados financeiros para a sobrevivência da organização Neste contexto de incertezas, aparece a disciplina de gerenciamento de projetos a fim de nortear a condução dos projetos, visando melhorar o controle, reduzir os riscos, corrigir desvios e garantir o sucesso das implantações. 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA A empresa atua no mercado de consultoria desenvolvendo projetos em tecnologia da informação (TI). Alguns projetos apresentavam resultado abaixo do esperado, levando a empresa a ter uma mudança de atitude na condução dos seus projetos. Foram identificamos os seguintes problemas que levaram a empresa a adotar o escritório de projetos:

12 12 Falta de visibilidade dos resultados dos projetos (condução, qualidade, rentabilidade, satisfação do cliente, etc.) Falta de padronização na execução dos projetos, pois não se adotava uma única metodologia. Projetos realizados pelas equipes não trouxeram os benefícios financeiros esperados pela diretoria. Prejuízo a imagem da Elumini perante seus atuais clientes, que de certa forma poderia impedir a efetivação de novos negócios. Dificuldade em obter novas oportunidades de negócios, pois o mercado é bastante competitivo e os concorrentes são fortes nesta área. A partir do diagnóstico dos problemas apresentados a diretoria traçou um plano estratégico que gerou as seguintes melhorias: Implantação do escritório de projetos. Melhoria do controle na condução dos projetos. Criação de um novo produto a ser ofertado para os clientes (atuais e futuros). Capacitação da equipe de gerentes de projetos na metodologia PRINCE2. Criação dos serviços de treinamento na metodologia, coaching (Treinamento), apoio na criação de escritórios de projetos em empresas, certificação de profissionais em PRINCE2. Com a implantação do escritório de projetos houve uma mudança no posicionamento estratégico da empresa (mudança na percepção do cliente), criação de novos produtos de gerenciamento de projetos, atuação em segmentos que a empresa ainda não atuava e implantação de controles e melhoria da qualidade nos projetos internos e de clientes. A metodologia de gerenciamento de projetos PRINCE2 1 foi utilizada na sua totalidade no processo de implantação do PMO (Project Management Office ou Escritório de Gerenciamento de Projetos) e atualmente é padrão da empresa na condução dos projetos. 1 PRINCE2 (Project In a Controlled Environment)

13 DELIMITAÇÃO Será apresentada a utilização da metodologia de gerenciamento de projetos PRINCE2 e também a análise do período anterior e posterior a implantação do PMO na Elumini IT & Business Consulting. 1.4 OBJETIVOS Os objetivos deste trabalho são apresentar a mudança organizacional e de estratégia de negócios com a implantação de um PMO Project Management Office (Escritório de Gerenciamento de Projetos), na Elumini IT & Business Consulting, identificando: As motivações que levaram a criação do PMO na organização; Os benefícios encontrados com a criação PMO na empresa em questão; O diferencial competitivo adquirido com a implantação do PMO, que se tornou uma nova célula de negócios para a empresa; O novo portfólio de produtos obtidos com esta iniciativa. 1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO A apresentação deste estudo de caso busca situar o leitor nos conceitos básicos de Escritórios e Gerenciamento de Projetos, alinhando a teoria acadêmica com práticas adotadas pelo mercado. Outro ponto importante é permitir a avaliação de novas abordagens sobre como a adoção de metodologias de implantação de PMO s podem influenciar e, muitas vezes, determinar o posicionamento estratégico de uma empresa. 1.6 QUESTÕES Abaixo as principais questões da entrevista, sendo que a entrevista completa com as respostas aos questionamentos está no apêndice A deste documento.

14 14 QUESTÕES: Como era a condução dos projetos antes da implantação do PMO? A empresa utilizava alguma metodologia de Projetos? Em caso afirmativo qual? Quais os motivos levaram e Elumini a implantar o escritório de projetos? (situação do problema). Quais os benefícios vislumbrados que justificaram a criação do PMO? Foram utilizadas as áreas de conhecimento do PMI (Project Management Institute)? Qual o motivo/critérios da escolha do PRINCE2? Quais os benefícios enxergados pelos clientes ao usar esta metodologia? Como foi o processo de definição e implantação? Quais foram os fatores críticos de sucesso para que o PMO fosse implantado? Qual o grau de maturidade em projetos da empresa atualmente? 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O presente trabalho esta organizado em capítulos que tratam das seguintes questões: Capítulo 1 Considerações iniciais, definição da situação problema, delimitação, objetivos e importância do estudo, questões que devem ser respondidas e a organização do estudo; Capítulo 2 Aspectos relevantes sobre projetos, definições de projetos, programas, potfolios e subprojetos, ciclo de vida, processo de gerenciamento de projetos, componentes do gerenciamento de projetos, escritórios de

15 15 projetos, boas práticas em gestão de projetos, a OGC (Office Government Commerce) e o PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments), benefícios de uma metodologia de gestão de projetos, comparação PRINCE2 x PMBOK, utilização do gerenciamento de projetos na empresa pesquisada; Capítulo 3 Estruturas Organizacionais e suas classificações estruturais em projetizada, funcional, matricial e sua subdivisão em: matricial fraca, forte e balanceada, estrutura organizacional da Elumini pré EGP. Capítulo 4 Escritórios de Gerenciamento de projetos, níveis e modelos de EGP, modelos de nível de maturidade em gerenciamento de projetos, funções de um escritório de projeto, implementação e melhoria contínua do EGP e estudo de benchmarking em gestão de projetos no Brasil; Capítulo 5 Metodologia, modelo de pesquisa utilizado e classificação do estudo; Capítulo 6 Apresentação da empresa, seu histórico, estrutura organizacional, atuação em gerenciamento de projetos, clientes e parcerias estratégicas, setores onde atua e soluções tecnológicas; Capítulo 7 Análise do estudo de caso, histórico da empresa pesquisada, motivos para a implantação do PMO, implantação do PMO, resistências e fatores facilitadores à implantação, papel e função do EGP na empresa, seu porte e o que mudou na empresa após a implantação, etapas de implantação; Capítulo 8 Com base nos capítulos anteriores, é apresentada a conclusão deste trabalho, análise das questões e sugestões de trabalhos futuros.

16 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Aspectos relevantes sobre projetos Atualmente muitas organizações tem experimentado níveis de mudança sem precedentes. As mudanças se tornaram um meio de vida para as organizações que necessitam atingir grande eficiência e melhorar o retorno financeiro, além de ser mais efetivo e competitivo para que consigam prosperar. Gerenciar os riscos associados as mudanças e inovações é essencial para a entrega dos projetos (OGC, 2005). Projetos trazem consigo recursos, capacitação, tecnologia e idéias para atingir os objetivos e metas do negócio (OGC, 2005). O desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos, mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro (KERZNER, 2002). Portanto, sem um método de gerenciamento de projetos, aqueles que participam, gerenciam ou fazem parte de um comitê de projetos, terão diferentes idéias sobre como as atividades devem ser organizadas e como as diferentes fases dos projetos serão concluídas. Sem um método de gerenciamento, projetos raramente são concluídos no tempo e custo esperados (OGC, 2005). Um bom método de gerenciamento de projetos proporcionará controle, direção e visibilidade das atividades para alcançar os objetivos desejados (OGC, 2005). 2.2 Projetos Segundo o PMBOK (2004) um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos possuem um início e um final definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos. Vargas (2005) define o projeto como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüencia clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas

17 17 dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. O PRINCE2 (2005) traz uma definição mais ampla e define projeto como um ambiente de gestão criado com o propósito de entregar um ou mais produtos de acordo com os objetivos de um determinado negócio ou estratégia da empresa. Ele também considera como sendo uma evento temporário que necessita produzir um efeito ou resultado, com tempo e recursos predeterminados. Para o PRINCE2 (2005), um projeto tem as seguintes características: Um ciclo de vida definido e finito Produtos definidos e mensuráveis Um conjunto de atividades para atingir os objetivos do negócio Um conjunto predeterminado de recursos Uma estrutura organizacional, com responsabilidades predefinidas para gerenciar o projeto Um projeto, pela sua natureza, é uma estrutura temporária, criada para atingir um benefício ou objetivo específico do negócio. Quando o trabalho é concluído, o projeto é encerrado ou desmobilizado (PRINCE2, 2005). Cada projeto está situado dentro de um contexto específico da empresa ou organização. O projeto pode ser único e isolado, pode ser uma série de projetos, associados a uma seqüência de projetos relacionados entre si ou pode ser parte de um programa ou estratégia corporativa (PRINCE2, 2005). Na cadeia evolutiva do gerenciamento de projetos surge então os conceitos de programas e portfólio de projetos. 2.3 Programas Programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente (TURNER, 1992). Programas podem

18 18 incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa (PMBOK, 2004). Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa (PMBOK, 2004). De acordo com o IPMA (International Project Management Association) (2006), o gerenciamento de programas envolve a alta administração da companhia. O único objetivo do programa é integrar projetos que tem missões e objetivos comuns (VARGAS, 2005). 2.4 Portifólio Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas, não necessariamente relacionados entre si, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de projetos genéricos, como infra-estrutura e melhoria dos processos internos (PMBOK, 2004). As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas. Uma meta do gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do portfólio através do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos do portfólio. Outras metas são equilibrar o portfólio entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos. Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria normalmente assumem a responsabilidade de gerenciar os portfólios para uma organização (PMBOK, 2004). De acordo com o IPMA (2006), as principais questões e diferenças entre projetos, programas e portfólios, sob uma perspectiva gerencial pode ser vista no quadro abaixo

19 19 Projeto Programa Portfolio O Objetivo é produzir resultados atingir uma mudança estratégica coordenar, otimizar e alinhar com a estratégia Visão e Estratégia estão relacionados ao objetivo do projeto são realizadas por um programa estão alinhadas e monitoradas no portfolio Benefícos para a empresa Mudança Organizacional São amplamente excluídos de um projeto é muitas vezes excluido de um projeto Tempo, Custo são definidos no plano de projeto e administrados no projeto são amplamente incluídos em um programa é usualmente incluído em um programa são aproximadamente definidos dentro da estratégia; são subdivididos em projetos individuais dentro de um programa são amplamente excluídos do portfolio é excluído de um portfolio são baseados nas prioridades e objetivos estratégicos no portfolio Quadro 1: Projeto, Programa e Portfólio Principais itens e diferenças Fonte: IPMA (2006) A meta dos projetos é produzir as entregas definidas no Business Case. Considerações estratégicas bem como benefícios para a organização são transferidas para o Business Case (IPMA, 2006). Um programa de projetos é colocado junto para realizar uma meta estratégica definida pela organização. Para atingir isto, é iniciado um grupo de projetos interrelacionados para entregar os produtos/saídas necessárias para manter-se na meta e isto define as necessidades de mudança organizacional para facilitar a estratégia de mudança. O Programa define os benefícios do processo de gerenciamento dos negócios bem como mapea seus benefícios (IPMA, 2006). O gerenciamento do portfólio consiste em coordenar os projetos e programas de uma organização através de otimização, balanceamento do risco do portfólio e gerenciar o alinhamento dos projetos em relação a estratégia da organização e suas entregas, dentro de suas restrições orçamentárias. Neste nível, o número, a complexidade e o impacto dos projetos tem crescido consideravelmente; controles de gerenciamento devem ser utilizados (IPMA, 2006).

20 Subprojetos Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organização executora ou desenvolvidos por grupos isolados (PMBOK, 2004). Os subprojetos podem estar baseados em uma fase específica do ciclo de vida de um projeto; relacionados a atender requisitos específicos de habilidades relacionadas a recursos humanos ou ainda a uma tecnologia específica que envolvam teste e experimentos (PMBOK, 2004). Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma série de subprojetos ainda menores (PMBOK, 2004). Para Vargas (2005), um subprojeto não tem sentido se tratado isoladamente. 2.6 Ciclo de Vida de Projetos As fases do ciclo de vida de um projeto dependem da natureza do projeto. Um projeto é desenvolvido a partir de uma idéia, progredindo para um plano que executado e concluído. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega ou finalização de um determinado trabalho (VARGAS, 2005). De acordo com o PRINCE2 (2006), as fases do ciclo de vida de um projeto são baseadas em seis dos oito processos maiores, sendo dois deles, Planning and Directing a Project (Planejando e Dirigindo um Projeto), processos contínuos que suportam outros processos. Cada processo tem seus sub-processos, perfazendo um total de 45 O ciclo de vida é baseado em seis dos oito maiores processos que são eles: Começando um Projeto Processo para garantir que os requisitos para iniciar o projeto sejam atendidos Delineando um Projeto Elaboração do plano base do projeto

21 21 Gerenciamento das Fases do Projeto Produção de Informações para tomadas de decisões sobre as fases seguintes do projeto Monitoramento e Controle Atividades de Monitoramento e Controle dos estágios do projeto Gerenciamento dos Entregáveis Garantir que os produtos planejados serão criados e entregues Fase de Encerramento Realização do fechamento controlado do projeto Embora os processo apresentados estejam relacionados a metodologia PRINCE2, o gráfico apresentado pelo PMBOK, apresenta de maneira clara e intuitiva o resumo dos ciclos de vida de todas as fases do projeto. Figura 1 Sobreposição das fases de um projeto Fonte: PMBOK (2004) 2.7 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O modelo de gerenciamento do PRINCE2 (PRINCE2, 2004) consiste em oito processos de gerenciamento distintos, abrangendo as atividades a partir da criação do projeto em utilizando critérios predefinidos, através do controle e gerenciamento

22 22 do progresso do projeto, até a conclusão do mesmo. O Common Planning PL (Plano Comum) de processo é usado por quatro outros processos. Processos Starting up a Project Este é um processo pré-projeto, destinado a garantir que os pré-requisitos para iniciar o projeto estejam definidos. Este processo espera encontrar a existência do documento denominado Project Mandate que define, em alto nível, as razões para o projeto. O objetivo desse processo é responder a pergunta: Existe um projeto viável e que traga valor?. Directing a Project Este processo de responsabilidade do Project Board, o qual constitui um grupo com responsabilidade de dar direção ao projeto, constituído com representantes do negócio, dos usuários e dos fornecedores. Aqui, são tomadas as decisões quanto ao andamento do projeto, além de decisões quanto a exceções ocorridas ao longo do ciclo de vida. Directing a Project tem, como princípio, o gerenciamento por exceção, onde o Project Board monitora o projeto via relatórios e controles por intermédio de pontos de decisão pré-determinados. Initiating a Project Tem como propósito elaborar os planos que constituirão o plano base do projeto e que farão parte do Project Initiating Document (PID), que define o quê, por quê, quem, quando e como dos projetos, o qual constitui o contrato entre o Project Manager e o Project Board. Managing Stage Boundaries Este processo produz informações os quais o Project Board tomará as decisões chave sobre continuar com o projeto ou não. O PRINCE2 recomenda que o projeto seja dividido em estágios. Este processo é executado ao término de cada estágio e tem como objetivos: Garantir ao Project Board que todos os produtos planejados para o estágio foram completados conforme definido. Prover informações necessárias para avaliar se o projeto continua viável. Preparar e aprovar o planejamento para o próximo estágio. Listar qualquer lição aprendida no estágio que está terminando.

23 23 Tratar qualquer exceção ou desvio do planejamento aprovado pelo Project Board. Controlling a Stage Este processo descreve as atividades de controle e monitoramento dos estágios do projeto, constituindo o dia-a-dia do gerente de projeto, alocando recursos, garantindo que o projeto siga o planejado e reagindo a eventos não esperados. Aqui, são autorizados os pacotes de trabalho, avaliados os riscos e as solicitações de mudanças e tomadas ações corretivas necessárias. Managing Product Delivery O objetivo deste processo é garantir que os produtos planejados serão criados e entregues. PRINCE2 separa o gerenciamento do projeto do desenvolvimento do produto. Este processo constitui a interface com os processos de desenvolvimento dos produtos do projeto existentes na organização como, por exemplo, o RUP (Rational Unified Process) para desenvolvimento de software. Planning É um processo repetitivo e que desempenha um papel importante nos outros processos. Associado à técnica product-based planning, sua função é auxiliar o desenvolvimento dos planos necessários para o projeto. Closing a Project o propósito deste processo é realizar o fechamento controlado do projeto. O fechamento pode ser conduzido ao término do projeto, quando este já desenvolveu e entregou todos os produtos propostos ou se o projeto, por algum motivo, torna-se inviável. A figura 2 abaixo representa graficamente os diferentes processos descritos anteriormente, suas dependências e interdependências

24 24 Figura 2 - The PRINCE2 Process Model Fonte: OGC, Office Government Commerce (2005) 2.8 OS COMPONENTES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O PRINCE2 (PRINCE2, 2004) identifica oito componentes que são como áreas de conhecimento que devem ser aplicados de acordo com a necessidade, dentro das atividades de cada processo Componentes Business Case Justifica a existência do projeto. A filosofia chave por trás do PRINCE2 é de que o Business Case deve direcionar o projeto. Ao longo do ciclo de vida do projeto, o Business Case é revisado e validado para garantir que o projeto se mantenha relevante. Um sólido Business Case irá auxiliar no alinhamento do progresso do projeto aos objetivos do negócio mantendo o projeto relevante para a organização. Se não existir um Business Case satisfatório, o projeto não deve ser iniciado. Ele é a ferramenta pela qual o Project Board irá monitorar a viabilidade do projeto.

25 25 Organisation - Provê uma estrutura para o projeto com a definição de papeis e responsabilidades e o relacionamento entre os diversos papéis atuantes no projeto. A figura 3 mostra a estrutura de gerenciamento de projetos PRINCE2. Figura 3 Project Management Structure Fonte: OGC, Office Government Commerce (2005) Plans - Disponibiliza um conjunto de planos que podem ser adaptados às características do projeto. O planejamento é vital para o sucesso de um projeto, e o plano deve conter informações detalhadas o suficiente para deixar claros os resultados que se quer alcançar. Controls - Oferece uma série de controles que ajudam na previsão e nas decisões para resolução de problemas. Nenhum projeto é conduzido cem porcento de acordo com o plano, é comum algum desvio em custo, prazo, ou em algum outro indicador. Aqui é aplicado o conceito de tolerância, onde se definem que faixas de tolerância que o projeto pode aceitar. Isto significa que a cada verificação de status, se o projeto estiver dentro da faixa de tolerância não será preciso nenhuma ação do Project Board, que será acionado somente se houver alguma previsão de que as faixas de tolerâncias definidas serão

26 26 excedidas. Isso é conhecido como gerenciamento por exceção, o qual é uma forte característica dos projetos PRINCE2. Management of Risk - Define os momentos chave onde os riscos devem ser avaliados e revisados e a abordagem a ser aplicada na sua manutenção. Quality in a Project Environment - Apresenta uma abordagem para o controle de qualidade dos aspectos técnicos e de gerenciamento do projeto. Define como será abordada a Qualidade durante o ciclo de vida do projeto. Configuration Management Define as funções essenciais e informações necessárias para a gerência de configuração do projeto, garantindo o correto versionamento dos produtos a serem entregues. Constitui uma proteção para os produtos do projeto. Change Control - Seu objetivo é, juntamente com a técnica de change control, controlar as mudanças do projeto, verificando e validando seu impacto. Técnicas Product-based Planning PRINCE2 tem foco de planejamento nos produtos que o projeto deverá desenvolver e não nas atividades desempenhadas na sua produção. Isso altera a forma de planejar e controlar o projeto. O planejamento e definição do escopo é realizado a partir de uma estrutura denominada PBS (Product Breakdown Structure) muito similar a EAP (Estrutura Analítica de Projeto), o produto final do projeto é quebrado em sub-produtos até o menor nível de sub-produtos identificáveis; e também ajuda na criação de pacotes de trabalho, que facilitam a distribuição e o controle do trabalho para as equipes de desenvolvimento. Esta técnica provê um framework que pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto, disponibilizando uma seqüência lógica para o trabalho a ser realizado. Change Control Technique Define os passos para o efetivo tratamento das mudanças solicitadas ao longo do projeto. Visa exclusivamente, o controle de mudanças nos produtos desenvolvidos pelo projeto (specialist products), e não dos produtos de gerenciamento (management products).

27 27 Quality Review Technique Constitui um processo estruturado para a revisão de qualidade, que visa garantir que cada produto entregue atinja o seu propósito, conforme a sua especificação de qualidade. A figura 4 abaixo, representa graficamente as principais ligações e interfaces entre os processo, os componentes e as técnicas utilizadas pelo PRINCE2. Figura 4 Project Management Structure Fonte: OGC, Office Government Commerce (2005) 2.9 Escritório de Projetos De acordo com o PMBOK (2004), um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob

28 28 seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos ou escritório de programas. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. Alguns PMO s, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. Em muitas organizações, esses projetos são de fato agrupados ou estão relacionados de alguma maneira com base no modo com que serão coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Os PMO s podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto. Conforme o PMBOK (2004), algumas características importantes de um PMO incluem, mas não se limitam a: Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto

29 29 Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrados pelo PMO Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do PMO, geralmente no nível da empresa Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização. As diferenças entre os gerentes de projetos e um PMO podem incluir (PMBOK, 2004): Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. Todos esses esforços, no entanto, estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização. Um gerente de projetos é responsável pelo fornecimento de objetivos específicos do projeto dentro das restrições do projeto, enquanto o PMO é uma estrutura organizacional com obrigações específicas que podem incluir uma perspectiva empresarial. O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa e pode enxergá-las como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios (PMBOK, 2004).

30 30 O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos. O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho, enquanto o PMO gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências entre os projetos. O gerente de projetos informa sobre o progresso do projeto e outras informações específicas do projeto, enquanto o PMO fornece relatórios consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão (PMBOK, 2004) BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Diversos métodos de gerenciamento de projetos foram desenvolvidos por instituições distintas nos últimos anos. Todos estes métodos, em seu objetivo mais amplo, buscam apresentar diretrizes e soluções que permitam as incorporações melhorar seu desempenho no desenvolvimento e controle de projetos e programas. Dentre estas diversas instituições, destacamos o PMI Project Management Institute, que desenvolveu e mantém o PMBOK Guide e a OGC Office of Government Commerce que atualmente mantém e desenvolve o PRINCE2. Como a empresa analisada neste estudo de caso optou por adotar a metodologia da OGC PRINCE2, por ser um método utilizado pelo governo do Reino Unido, amplamente reconhecido e testado pelo setor privado, tanto naquele país como internacionalmente (PRINCE2-2010), abordaremos seus principais elementos de forma resumida. Porém, como esta metodologia não é completa em si mesma, as áreas de conhecimento não abordadas pelo PRINCE2, serão abordadas levando-se em consideração as melhores práticas de gerenciamento de projeto abordados pelo PMBOK, já que ambas foram desenvolvidas levando-se em consideração as boas práticas no gerenciamento de projetos.

31 O OGC - Office of Government Commerce e o PRINCE2 - Projects In Controlled Environment O OGC Office of Government Commerce (Escritório de Comércio do Governo do Reino Unido) é um departamento independente do HMT - Her Majesty s Treasure ( Tesouro do Reino Unido), estabelecido para auxiliar o Governo Britânico a despender os recursos públicos da maneira mais efetiva possível, agregando o máximo de valor ao recurso financeiro gasto. O OGC trabalha em conjunto com os departamentos do Governo Central e organizações do setor público para garantir o atingimento de seis metas básicas: Estabelecer o valor financeiro para o gasto de terceiros Entrega de Projetos no Prazo, Qualidade e Custo, convertendo em benefícios Adquirindo o melhor do retorno sobre investimento do Governo Incrementando a sustentabilidade do estado e suas operações, incluindo redução na emissão de carbono em 12.5% em , através da assistência e um gerenciamento de políticas fortes e de alta performance; Auxiliando a atingir metas futuras de políticas governamentais, incluindo inovação, igualdade, e suporte para pequenas e médias iniciativas; Buscando a melhoria contínua da capacidade do Governo em aquisição, gerenciamento de projetos e programas, promoção do desenvolvimento de capacitação de pessoas, processos e ferramentas. OGC mantém a padronização de políticas e guias de melhores práticas em aquisições, projetos e gerenciamento, monitora e audita a perfomance dos departamentos conforme estes procedimentos, assegurando com base em evidências sua aplicação. Promove e desenvolve aquisições colaborativas através do setor público de maior valor financeiro agregado e também um melhor serviço público; promove caminhos inovadores para desenvolver a capacidade comercial e de aquisição do Governo, incluindo a liderança do Serviço de Aquisição do Governo Britânico.

32 32 O PRINCE2 (Projects IN Controlled Enviroments) é um método estruturado para o efetivo gerenciamento de projetos. O método foi criado inicialmente em 1989 pela CCTA Agência Central de Computação e Telecomunicação (Central Computer and Telecomunications Agency). O PRINCE foi desenvolvido à partir do PROMPTII, um método de gerenciamento criado pela Simpact System Ltd, em O PROMPTII foi adotado pela CCTA em 1979 como padrão a ser utilizado para todos os projetos de sistemas da informação (TI) do governo britânico. O PRINCE2 substituiu o PROMPTII para os projetos governamentais (OGC, 2005). CCTA, agora OGC, continuou a desenvolver o método, e o PRINCE2 foi lançado em 1996 em resposta ao requerimento dos usuários em ampliar a aplicação do método para o gerenciamento de todos os projetos e não somente projetos de sistema de informação. PRINCE2 é baseado no ranqueamento de projetos, gerentes e times de projetos o qual contribuíram com casos O PRINCE2 é de fato um método, adotado como padrão para os projetos do Governo do Reino Unido e é amplamente reconhecido e usado pela iniciativa privada, tanto no Reino Unido como internacionalmente. O PRINCE2 é baseado em 8 processos e 45 sub-processos, os quais definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Juntamente com esses, são descritos oito componentes que são como áreas de conhecimento que devem ser aplicados de acordo com a necessidade, dentro das atividades de cada processo. A figura 5 mostra uma visão da estrutura do PRINCE2. Apesar de não descrever quais ferramentas e técnicas devem ser aplicadas, o manual do PRINCE2 fornece três técnicas que auxiliam no planejamento e controle dos projetos.

33 33 Figura 5 - PRINCE2 Processes and components Fonte: OGC, Office Government Commerce (2005) 2.11 BENEFÍCIOS DE UMA METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROJETOS As organizações estão aumentando o reconhecimento das oportunidades em tratar ações como projetos, promovendo as mudanças de seus negócios. Elas reconhecem os benefícios que um método estruturado e simples de gerenciamento de projetos pode trazer. O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios (VARGAS 2005). Dentre os principais benefícios destacam-se: Evita surpresas durante a execução dos trabalhos; Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas; Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas sejam tomadas; Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

34 34 Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; Agiliza as decisões, pois as informações estão estruturadas e de fácil acesso; Aumenta o controle gerencial através do detalhamento de atividades em todas as fases; Otimiza a alocação de pessoas; Registra as lições aprendidas para projetos futuros; Contudo Kerzner (2002) ressalta que uma metodologia de expressão mundial, não basta para se alcançar a excelência em gestão de projetos. O entendimento, a aceitação e a utilização pelos profissionais da empresa é que conduzem a mesma excelência. E é pela excelência na execução, que uma metodologia atinge o patamar de expressão mundial 2.12 COMPARAÇÃO PRINCE2 x PMBOK Embora não seja objeto deste estudo aprofundar-se nos detalhes entre as duas metodologias, apresentamos a seguir um quadro resumido comparando os principais tópicos abordados pelo PRINCE2 e o PMBOK. PMBOK é uma base de conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos, sendo a fonte de informação para o Gerente. Abrangente; PMBOK PRINCE2 é um método de Gerenciamento de Projetos baseado em processos, descrevendo o que o Gerente deve saber e fazer. PRINCE2 Focado nas áreas chave de risco; Altamente descritivo e pouco normativo; Necessita do desenvolvimento de um framework; Direcionado pelas necessidades do cliente; Altamente normativo, especialmente na estrutura de processos. Adaptável a todos os tamanhos de projetos; Framework já definido pela metodologia; Direcionado pelo Business Case; Sponsor e Stakeholders; Quadro 2 - Comparação PRINCE2 x PMBOK Fonte: Autores Rico em técnicas e ferramentas. Project Board tem claro domínio do projeto e de seu direcionamento; Apenas 3 técnicas e não define ferramentas.

35 UTILIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS A iniciativa de Gerenciamento por Projetos existia na empresa, porém por adotar uma administração baseada em critérios funcionais, os resultados dos projetos não eram claramente evidenciados e controlados. Não existia um controle por projetos, apenas controle da área administrativa. Esta percepção de falta de controle entre os resultados administrativos e os resultados por projeto, foi um dos fatores motivadores para a mudança na estrutura organizacional da empresa.

36 36 3 Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional é a forma que as organizações se estruturam para desenvolver suas atividades e que pode ser adaptada para se adequar às mudanças do ambiente competitivo em que a organização está inserida. Existem variados tipos de estrutura organizacional e, segundo o Guia PMBOK 2004, elas estão agrupadas em três grupos, um de organizações funcionais, outro grupo de organizações baseadas em projetos e outro de organizações matriciais. A figura abaixo descreve os principais aspectos e influência que cada tipo de estrutura exerce sobre os projetos executado por uma organização. Quadro 3 - Influências da estrutura organizacional nos projetos Fonte: PMBOK (2004) 3.1 Estrutura Projetizada Neste tipo de organização, de acordo com o Guia PMBOK 2004, os membros da equipe geralmente estão fisicamente juntos, onde o objetivo é facilitar a comunicação entre os membros da equipe e manter o foco durante a execução do projeto. A equipe do projeto é temporária sendo desmobilizada ao final do projeto. Na estrutura projetizada o Gerente de Projetos possui grande independência e autoridade.

37 37 Figura 6 - Influências da estrutura organizacional nos projetos Fonte: PMBOK (2004) 3.2 Estrutura Funcional A estrutura funcional é dividida em áreas de conhecimento ou departamentos, com uma definição clara da hierarquia nessas áreas. Os funcionários são agrupados por especialidade, como departamento de engenharia, produção, marketing e contabilidade. Neste tipo de estrutura a comunicação não flui com rapidez. Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto em acréscimo ao trabalho normal do departamento e normalmente os projetos são conduzidos pelos gerentes funcionais das áreas, que tem comprometimento limitado quantos aos entregáveis do projeto priorizando sempre as funções que exercem. A figura abaixo representa o tipo de uma estrutura funcional.

38 38 Figura 7 - Influências da estrutura organizacional nos projetos Fonte: PMBOK (2004) 3.3 Estrutura Matricial Esta estrutura é uma tentativa de maximizar as forças das organizações funcionais e por projeto. Nesse modelo a equipe do projeto é coordenada pelo gerente de projetos e não perdem o vínculo com seus departamentos. E, ao final da execução do projeto, os membros da equipe do projeto retornam para suas áreas funcionais retomando por completo as funções que exercem. Esse tipo de estrutura favorece muito a comunicação entre os membros da equipe. O Guia PMBOK 2004, subdividi as organizações matriciais em fracas, forte e balanceada Estrutura Matricial Fraca As estruturas com matrizes fracas possuem as características das organizações funcionais e a função do gerente de projetos é mais parecida a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. Nessa estrutura, a equipe do projeto, reporta primeiramente aos seus gerentes funcionais e, portanto, a importância dada a execução de projetos é baixa.

39 39 Figura 8 - Organização Matricial Fraca Fonte: PMBOK (2004) Estrutura Matricial Forte As organizações com estrutura matricial forte possuem muitas das características da organização por projetos. Os projetos são reconhecidos como estratégicos para a empresa e nesses casos a autonomia do gerente de projetos é maior que a do gerente funcional, embora o gerente funcional ainda mantenha algumas responsabilidades administrativas sobre os funcionários. Nesse tipo de organização, o gerente de projetos está ligado a uma estrutura especializada em gerenciamento de projetos. Figura 9 - Organização Matricial Forte Fonte: PMBOK (2004)

40 Estrutura Matricial Balanceada Em organizações com estrutura matricial balanceada, o gerente de projetos tem autonomia comparável a do gerente funcional. O gerente de projeto se dedica integralmente ao projeto dividindo a autoridade da tomada de decisão com o gerente funcional. Figura 10 - Organização Matricial Balanceada Fonte: PMBOK (2004) 3.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ELUMINI PRÉ EGP O referencial apresentado nos tópicos anteriores, teve como objetivo apresentar ao leitor as formas como normalmente as empresas estão estruturadas. No caso da empresa estudada, era adotado uma administração funcional com características organizacionais de matricial fraca, que conforme Crawford (2002) a inexistência de um único responsável pelo gerenciamento de projetos, dado a estrutura matricial fraca da empresa não permitia uma clara distinção de responsabilidades, estando a estrutura de poder localizada nos departamentos funcionais que cediam profissionais para o projeto, e não o gerente de projetos, o que dificultava o engajamento dos profissionais.

41 41 4. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP) O escritório de gerenciamento de projetos é uma unidade organizacional responsável pela condução dos projetos. As principais atividades são o apoio as equipes de projeto para manter o escopo, custo, prazo e qualidade, apoiados por processos padronizados e metodologias de acompanhamento, visando alcançar os objetivos estratégicos requeridos pelos negócios. A implantação de um escritório de projetos em uma organização está relacionada ao reconhecimento dos benefícios existentes na gestão de projeto. Segundo Kerzner (2002), na sua fase embrionária os escritórios de projetos eram formados por grandes equipes que trabalhavam em projetos de grande porte. Não havia uma preocupação muito acentuada com os custos e os projetos eram de longa duração. A cultura de gestão de projetos estava centralizada nos participantes do escritório de projetos. Os demais participantes (usuários) não conheciam as técnicas e ficavam à parte do processo. Esta cultura foi mudando ao longo do tempo e as organizações começaram a se preocupar mais intensamente com o custo e com a disseminação do conhecimento entre toda a equipe. Com o passar do tempo as organizações entenderam que os benefícios da gestão de projetos poderiam ser obtidos em qualquer outro projeto e em diversos setores, trazendo eficiência e eficácia aos seus processos. Neste momento iniciou-se um movimento no mercado de certificação profissional, buscando as melhores práticas de gerenciamento através do PMI. Atividades de definição de escopo, planejamento, controle de custos e prazos, comunicação entre os interessados, utilização de metodologias, treinamento em gerenciamento de projetos, avaliação de riscos, ente outras, começaram a ganhar importância nas organizações. No momento atual o escritório de projetos passa a ter a função de garantir que os projetos definidos no planejamento estratégico sejam implementados dentro dos padrões de escopo, custo, prazo e qualidade. Os escritórios de projetos são corporativos e ligados a alta administração das organizações, identificando os planos de ação estratégicos para alcançar os seus objetivos realizando os desdobramentos para as áreas operacionais.

42 42 Alguns dos objetivos do Escritório de Projetos são: Apoio ao processo de planejamento e gerenciamento dos projetos; Eficiência e eficácia na implantação dos projetos; Melhoria da qualidade dos entregáveis Garantia de cumprimento do escopo Alguns benefícios alcançados com o EGP: Melhorar a capacidade de planejamento das atividades dos projetos; Garantir que os projetos estejam alinhados aos objetivos e metas do planejamento estratégico; Reduzir os custos dos projetos; Aumentar a produtividade do gerenciamento dos projetos; Melhorar a qualidade dos produtos e dos serviços gerados pelos projetos; Cumprir o escopo, prazos, custos e necessidades de negócio; 4.1 Níveis de EGP Podem existir diversas classificações e níveis de PMOs. Crawford (2002) divide os PMOs em três níveis que pode ou não existir ao mesmo tempo de uma organização: Nível 1 Escritório de Controle de Projetos As principais funções do PMO de nível 1 é dar suporte para os projetos na organização no desenvolvimento do planejamento do projeto, na programação de viagens, organização de centro de custos, realizar pesquisa de clientes e emitir o relatório de progresso. Nesse caso o foco é em um único projeto, que pode ser grande e complexo.

43 Nível 2 Escritório de Projetos da Unidade de Negócios No nível 2 o PMO existe num único departamento ou unidade de negócio, gere múltiplos projetos de várias dimensões e integra recursos dos diversos projetos. Sua principal função, segundo Crawford (2002), é fazer a priorização dos projetos a serem executados e o gerenciamento dos recursos que serão alocados no projeto. Os projetos ocorrem apenas dentro da Unidade de Negócios, sem afetar os demais níveis coorporativos Nível 3 Escritório de Projetos Estratégicos Nesse nível, o PMO está completamente inserido dentro da estratégia da organização, selecionando, atribuindo prioridades, gerindo e monitorando os projetos de acordo com a estratégia da empresa. Sua força de trabalho é divida por área: metodologia, revisão de projetos, padronização de processos, difusão de lições aprendidas, gestão do plano de desenvolvimento de carreira dos gerentes de projetos e outras atividades. Figura 11 Níveis de PMO Fonte: CASEY, William e WENDI, Peck (2001)

44 MODELOS DE ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O referencial teórico trabalhado indica que a função de um PMO em uma organização pode variar de uma assessoria limitada à recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre projetos individuais, até uma concessão formal de autoridade pela gerência executiva. No entanto, a criação de um EGP não é tão simples e não existe um único modelo de PMO que possa ser aplicado em todas as organizações. Diversos aspectos precisam ser considerados: estrutura organizacional, estrutura financeira, nível técnico dos profissionais, apoio organizacional do nível mais alto da organização. CASEY, William e WENDI, Peck (2001), apontam que não existe um tipo específico de PMO que atenda a todas as necessidades e que a organização deve evitar a implantação de um modelo padrão de forma que esse venha a se transformar ou funcionar como qualquer outro departamento funcional. Portanto, a escolha do PMO deve levar em conta o nível de maturidade das práticas de gerenciamento de projetos da organização. O autor aponta três tipos de PMOs e cada tipo de problema que cada um deles pode solucionar. Vide o quadro a seguir. Projetos multi-funcionais Projetos grandes mono-funcionais Projetos médios mono-funcionais Estação Meteorológica Torre de Controle Pool de Recursos Quadro 4 Modelos de PMO Fonte: CASEY, William e WENDI, Peck (2001)

45 Estação Meteorológica A Estação Meteorológica visa resolver o problema da falta de padronização dos relatórios emitidos pelos gerentes e membros das equipes de projetos, com informações e nomenclaturas variadas. A Estação Meteorológica apenas reporta o andamento dos projetos, por exemplo, quais são os riscos, qual o orçamento versus o realizado e qual a fase em que o projeto se encontra, mas não tenta influenciá-los. O gerente do projeto tem autonomia para definir o quê e como fazer Torre de Controle Já o PMO do tipo torre de controle é sugerido quando a empresa apresenta problemas de treinamento de pessoal, metodologias caras e pouco utilizadas ou com trocas freqüentes de métodos e ferramentas, altos executivos com pouca compreensão ou visão equivocada sobre gerenciamento de projetos. A Torre de Controle estabelece a metodologia a ser utilizada na execução de projetos e como os processos de gestão serão utilizados, por exemplo, gerenciamento de riscos, da comunicação e gerenciamento do tempo além das ferramentas que deveram ser adotadas por cada tipo de projetos. Também é de responsabilidade desse PMO a execução de auditorias internas para verificar se a metodologia está sendo seguida e detectar ajustes necessários nos processos e na metodologia Pool de Recursos O Pool de Recursos visa resolver questões de organizações cujo negócio principal é desenvolver projetos. Nesse caso, o PMO é o esquadrão de comando, com foco em multiprojetos. Um Pool de Recursos pode oferecer gerente de projetos com habilidades para gerenciar vários tipos de projetos fazendo uso das ferramentas disponíveis de forma a não desperdiçar recursos. O gerente do Pool é o responsável por alocar os gerentes de projetos e tem autoridade máxima no que diz respeito a seus funcionários.

46 MODELOS DE AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS As empresas em modo geral se preocupam em atingir a excelência na gestão de seus projetos. Elas entendem esta necessidade, mas isso nem sempre é fácil de ser alcançado. A excelência na condução de projetos vai depender do grau de maturidade que as empresas possuem com relação ao gerenciamento de projetos. Segundo Kerzner(2002) as empresas precisam realizar um planejamento estratégico para definir os investimentos que serão demandados para tratar a questão do gerenciamento dos seus projetos. A base para alcançar a excelência em gerenciamento de projetos pode ser descrita como o modelo de maturidade de gerenciamento de projetos (MMGP), que é composto de cinco níveis, conforme mostrado na figura abaixo. Cada um dos cinco níveis representa um grau diferente de maturidade em gerenciamento de projetos Conhecimento Básico Nível 1 Definição dos Processos Nível 2 Processos Comuns Controle dos Processos Nível 3 Metodologia Única Melhoria dos Processos Nível 4 BenchMarking Nível 5 Melhoria Contínua Linguagem Comum Figura 12 - Os cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projeto Fonte: Kerzner (2002) Nível 1 Linguagem Comum: Neste nível, a organização reconhece a importância da gestão dos projetos e a necessidade de um bom entendimento dos

47 47 conhecimentos básicos sobre gerenciamento de projetos. A linguagem e terminologias devem ser únicas na organização. Nível 2 Processos Comuns: Neste nível, a organização reconhece que os processos comuns devem ser definidos e desenvolvidos, que os fatores que levaram um projeto ao sucesso podem ser repetidos em outros projetos (melhores práticas). Podemos acrescentar ainda o reconhecimento princípios básicos de gestão de projetos e as metodologias utilizadas pela empresa. Nível 3 Metodologia Única: Neste nível, a organização reconhece o efeito sinérgico da combinação de todas as metodologias corporativas em uma metodologia única, cujo centro é a gestão do projeto. Esta sinergia também facilita o controle do processo através do uso da metodologia única em detrimento do uso de diversas metodologias. Nível 4 Benchmarking: Neste nível existe o reconhecimento de que melhoria do processo é necessária para manter uma vantagem competitiva. Benchmarking deve ser realizado em uma base contínua. A empresa deverá decidir onde buscar as referências para o Benchmarking. Nível 5 Melhoria Contínua: Neste nível, a organização avalia as informações obtidas através da análise comparativa dos processos de gerenciamento dos projetos na fase de benchmarking. 4.4 FUNÇÕES DO ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo Vargas (2005) e Kerzner (2002) o escritório de projetos é um centro de controle cujos principais objetivos e funções podem ser descritos como: Padronizar informações: cronogramas, estimativas, relatórios, planos; Centralizar as informações; Ser um centro de apoio aos times de projeto; Desenvolver modelos de gestão de projetos; Estimular o espírito de equipe;

48 48 Manter histórico dos projetos; Realizar comparações de desempenho continuamente; Estimar riscos. Complementando a relação acima das funções do EGP constam ainda: Elaborar os reportes de situação do projeto, custos, orçamento e desempenho; Selecionar e priorizar os projetos estratégicos dentro da capacidade de realização da equipe; Gerenciar a alocação de recursos e gestão da capacidade produtiva; Implantar e manter de um sistema de informações; Alinhar os projetos à estratégia corporativa (objetivos estratégicos); Capacitar os membros do EGP em metodologias e melhores práticas Registrar as lições aprendidas após o encerramento de cada projeto; 4.5 IMPLEMENTANDO UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS O escritório de projetos tem a responsabilidade principal desenvolver na equipe as habilidades e competências necessárias para a gestão dos projetos da organização. Segundo Mansur (2007), houve um avanço nas atribuições do escritório de projetos além do desenvolvimento das habilidades e competências, com os serviços mais comuns: Desenvolvimento de relatórios consolidados dos projetos. Consolidação das métricas. Desenvolvimento, coordenação e execução de auditorias internas e externas. Desenvolvimento, coordenação e execução de avaliações organizacionais. Desenvolvimento e comunicação das métricas. Desenvolvimento, coordenação e execução de treinamentos para os gerentes de projetos.

49 49 Desenvolvimento, compra ou customização de metodologia de gerenciamento. Desenvolvimento, coordenação e execução de serviços de coaching (Treinamento) para os gerentes de projeto. Ainda segundo Mansur (2007), alguns fatores relacionados a situação dos projetos devem ser analisados para que a implementação do EGP obtenha sucesso: Verificação da cultura organizacional. O ambiente de trabalho. Identificação do histórico de casos de sucesso nos projetos desenvolvidos Os papéis e responsabilidades atuais no gerenciamento de projetos A normatização e padronização existente na organização. As atitudes e expectativas dos clientes. As barreiras para o gerenciamento de projetos. Após esta análise a equipe terá subsídios suficientes para entender as lacunas existentes na organização com relação ao gerenciamento dos projetos, obtendo subsídios para defender junto ao patrocinador e stakeholders a sua implantação. Na medida em que os gerentes de projeto se capacitam buscando a excelência operacional os resultados dos projetos melhoram substancialmente. Com isso o escritório de projetos agrega valor as organizações com economias obtidas na melhora da performance dos projetos, no controle do escopo sendo mais exigente na aceitação das mudanças, na melhoria da comunicação com os envolvidos, na mitigação dos riscos e na otimização do tempo. 4.6 MELHORIA CONTÍNUA DO PMO Na fase de melhoria contínua foram atingidos os objetivos iniciais e a eficácia do PMO. Fazendo alusão a abordagem utilizada por Vargas (2005), o passo que se enquadra nesta etapa é o de feedback e melhoria contínua. Desta forma é o momento em que todos os esforço devem se concentrar na melhoria dos processos,

50 50 rever os meios de comunicação, buscar novos softwares, reciclar toda a equipe e colocar em prática as lições aprendidas extraindo seus benefícios. Analisando a visão de Cleland (2002) para a implantação do escritório de projetos, nesta etapa é feito o refinamento das habilidades e papéis do escritório. Deve estar presente na equipe do escritório a certeza de que à medida que cresce o envolvimento com os clientes, o esforço para entregar apenas os melhores produtos deve ser reafirmado. 4.7 ESTUDO DE BENCHMARKING EM GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL Em 2007 o PMI (Project Management Institute) realizou um Estudo de Benchmarking (referência) em Gestão de Projetos no Brasil. Dentre os resultados citados no estudo a respeito das empresas que fazem Gestão de Projetos ou que possuem uma estrutura de PMO, e que portanto, passaram pelo processo de implantação de um PMO, destacam-se: A maioria das empresas que participaram do estudo, são multinacionais com o faturamento acima de R$ 1 Bilhão; A maioria das organizações que fazem Gestão de Projetos o que possuem uma estrutura de PMO, são do setor de Telecomunicações e TI, Serviços, Automobilístico, Consultoria e Petróleo e Petroquímica; A estrutura organizacional predominante é a matricial fraca, onde o gerente da área tem maior influência que o gerente de projetos. No entanto, observouse que nas empresas do setor de Construção a estrutura matricial fraca dá espaço a estrutura matricial forte ou departamentalizada; A maioria das organizações que implantaram um Escritório de Projetos deu o nome de PMO (Project Management Office); Os principais fatores motivadores para a implantação do PMO foram: a necessidade de alinhamento com as melhores práticas de gerenciamento de projetos do mercado, a ausência total ou parcial de controle do portfólio

51 51 sentida pela gerência executiva e a ausência total ou parcial de metodologia, processos e padrões de gerenciamento; A maior das implantações do PMO foi feita sem apoio de uma consultoria externa através de um projeto-piloto; Na maioria dos casos a implementação do PMO teve apoio da alta-gerência. A maioria das organizações que foram consultadas atribuíram à implementação do PMO ganhos de desempenho dos projetos, dentre outros: melhorias relacionadas à lucratividade, ao cumprimento dos prazos, à adequação ao orçamento, à entrega do escopo previsto, ao grau de satisfação de clientes, da alta diretoria da empresa e das equipes de projeto, além do grau de motivação dos gerentes de projeto; Ressalva-se, porém, que o estudo apresenta como limitação a abrangência da amostra, não permitindo a generalização das suas conclusões.

52 52 5 METODOLOGIA A elaboração deste trabalho contou com um levantamento histórico da implantação do escritório de projetos com o apoio dos gerentes da empresa Elumini, entrevistas, pesquisas em livros e artigos que tratam sobre o assunto escritório de projetos. As entrevistas se limitaram aos dois gerentes de projeto responsáveis pela implantação do escritório de projetos. A metodologia aplicada no presente trabalho foi o estudo de caso único. Esta abordagem é necessária quando o pesquisador tem que responder questões por que, como e tem pouco controle sobre os acontecimentos (YIN, 2005). Usar o estudo de caso para fins de pesquisa é um dos mais desafiadores esforços das ciências sociais(yin, 2005). Como estratégia de pesquisa, utiliza-se o estudo de caso em muitas situações, para contribuir com o conhecimento que temos sobre fenômenos individuais, organizacionais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados com esses. O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características significativas dos acontecimentos da vida real tais como, ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos (YIN, 2005). Contudo, o método empregado possui limitações pois fornece pouca base para generalizações científicas, uma vez que, por estudar um ou alguns casos, não se constitui em amostra da população e, por isso, não há possibilidade de generalizações. 5.1 Técnica de Coleta de Dados A coleta de dados é o ponto-chave do estudo de caso e não deve ser realizada de forma mecânica. As informações devem ser interpretadas na medida em que são coletadas, para saber se as diversas fontes de informação se contradizem e se à necessidade de evidências adicionais. Para a coleta de dados deste trabalho, são utilizadas as técnicas de análise documental, de observação direta, de entrevista focalizada e estudo de caso. A

53 53 técnica de análise documental refere-se a estudo sistematizado em livros, artigos, dissertações e manuais da área de gestão de projetos, evolução científica e tecnológica e metodologia científica. No sentido mais amplo, toda e qualquer base de conhecimento fixada naturalmente e acessível para consulta (PÁDUA, 2004), sendo considerados os materiais que descrevem o funcionamento, formas de implementação, características do Escritório de Projetos. A observação direta possibilita contato direto e estreito do pesquisador com o objeto de estudo. Esta técnica permite que o pesquisador recorra a seus conhecimentos e experiência pessoais como auxiliares no processo de compreensão e interpretação do fenômeno estudado (LÜDKE & ANDRÉ, 1986). A entrevista focalizada baseia-se em roteiro pré-definido e conduzida de forma expontânea, que visam colher informações sobre os fatos relacionados ao assunto, deixando o entrevistado fazer observações, assumindo um caráter de conversa informal, tendo o pesquisador a liberdade para não abordar algumas questões e incluir novas perguntas à medida que a entrevista evolui (MARCONI & LAKATOS, 1990). Com os dados obtidos nas entrevistas, é possível comparar com as informações obtidas de outras fontes. Neste trabalho, foram observadas as considerações feitas por PÁDUA (2004): formular perguntas que estimulem respostas descritivas e analíticas possibilitar uma flexibilidade quanto à ordem de apresentação das questões verificar a distribuição do tempo para cada assunto manter o controle dos objetivos a serem atingidos 5.2 A FONTE DA PESQUISA A escolha do tema e da empresa para servir de análise para o estudo de caso, foi levado em consideração vários itens como: o interesse do grupo quanto ao tema abordado, acessar o local de entrevista, porte da empresa, área de atuação, entrevistar pessoas. O interesse do grupo estava em buscar uma abordagem mais específica quanto a metodologia empregada para a implantação do PMO. O acesso deve permitir fácil acesso ao grupo para levantamento da documentação necessária

54 54 e executar a entrevista. O porte da empresa e área de atuação da empresa deve ser tal que os dados coletados tenham confiabilidade e permitam avaliar a posição estratégica da empresa frente ao mercado. O grupo de pessoas a ser entrevistado deve estar inserido nos problemas que existem na gestão de projetos e implantação do PMO. Buscando atender aos quesitos abordados acima, optou-se pelo estudo de caso da Elumini, visto que um dos integrantes do grupo atuava na empresa, facilitando o acesso aos dados da pesquisa. A empresa possui visibilidade no mercado de outsourcing e Consultoria em TI, atuando em vários seguimentos distintos e possui trabalhos publicados abordando o tema, o que traz confiabilidade a pesquisa. As pessoas entrevistadas estão inseridas no problema da gestão de projetos e foram os responsáveis pela implementação do PMO. A metodologia aplicada foi baseada no PRINCE2, o que permitiu traçar um paralelo com outras bases de conhecimento como o PMBOK, embora este não seja o objeto do presente estudo.

55 55 6 APRESENTAÇÃO DA ELUMINI Serão apresentados abaixo os motivos que levaram a escolha da Elumini para a realização do estudo de caso: O fato da implantação do escritório de projeto juntamente com a metodologia PRINCE2 que complementa o trabalho do gerente de projetos. Durante o curso não houve nenhuma cadeira que se aprofundasse no assunto metodologia de gerenciamento de projetos. A utilização do PRINCE2 pela empresa representou uma linha de negócios, desde o treinamento e certificação de gerentes de projetos, implantação de escritórios de projetos em clientes e coaching. Houve uma mudança de na estratégia da empresa com relação ao gerenciamento de projetos trazendo muitos benefícios para a empresa. 6.1 INFORMAÇÕES INSTITUCIONAIS Figura 13 Evolução da Elumini ao longo dos anos Fonte: Autores A Elumini é uma das consultorias em Tecnologia da Informação e Negócios que mais cresce no Brasil (Anuário Informática Hoje 2009). Desde o ano de sua fundação, atua em grandes empresas e muitas delas líderes em seu segmento de mercado. As soluções se diferenciam pela eficiência na gestão. Na América Latina, é a única empresa credenciada a utilizar a metodologia de gerenciamento de

56 56 projetos PRINCE2, a mais utilizada no mundo. Possui um escritório de projetos corporativo, que cuida de todo o portfólio da empresa, garantindo cumprimento dos mais altos níveis de serviços acordados com nossos clientes. Seja para soluções em Gestão de Processos de Negócio, Business Intelligence, Desenvolvimento de Software, Gerenciamento de Projeto, Outsourcing ou Treinamentos PRINCE2. A Elumini também se destaca pela imparcialidade na indicação das tecnologias mais adequadas ao cenário de cada cliente graças à capacidade técnica de sua equipe somada a gestão de parcerias estratégicas com grandes empresas fornecedoras de alta tecnologia. A Elumini é uma consultoria com expertise para implementar as soluções que indica. Na prática, isso significa resultado de ponta a ponta para o negócio dos nossos clientes. MISSÃO Com talento e tecnologia construir soluções que ajudem empresas a fornecerem melhores produtos e serviços à sociedade, garantindo lucros crescentes e longevidade à Elumini. VISÃO Estar entre as 100 empresas de tecnologia mais rentáveis do Brasil em 2013 com o reconhecimento de ser um parceiro estratégico pelo alto desempenho e valor para os clientes. VALORES - Ética, honestidade e respeito A ética conduz nossas ações e acreditamos que o sucesso só pode ser alcançado através do respeito às pessoas e ao meio ambiente. Qualidade, comprometimento, responsabilidade com resultados Estamos completamente envolvidos com o retorno esperado por nossos clientes e pela Elumini.

57 57 Agilidade, coragem, inovação e empreendedorismo Empreender está em nosso sangue: atuamos com agilidade, coragem e nos orgulhamos por inovar. Transparência, gestão do conhecimento Todos somos um e por isso compartilhamos as informações e percepções de forma construtiva, aberta e oportuna. Atitude positiva, paixão Encaramos qualquer situação com atitude positiva porque somos apaixonados pelo que fazemos. 6.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A empresa conta com aproximadamente 500 colaboradores distribuídos em diversas áreas de atuação, alocados nos escritórios do Rio de Janeiro, São Paulo e Niterói. Para sustentar o seu crescimento a empresa estruturou as suas áreas de atuação para dar maior consistência no relacionamento com o mercado. Foram criadas as seguintes áreas visando suportar o novo direcionamento estratégico da empresa: Novos Negócios ligada a área comercial da empresa com o objetivo de aumentar o portfólio de clientes ou ofertar os novos serviços para os clientes já conquistados. Relacionamento com Clientes ligada a área a qualidade, realizando pesquisas de satisfação com clientes e mantendo a ouvidoria. Produtos e Serviços debaixo desta área estão as células de realização dos projetos oferecidos pela área comercial. Os escritórios de processos e de projetos estão subordinados a esta área bem as áreas de outsourcing de profissionais e sistemas. As áreas de infraestrutura (financeiro, gestão de pessoas, qualidade, comunicação, jurídico e infra-estrutura) oferecem o apoio a todas as áreas de negócio.

58 58 Quadro 5 Estrutura Organizacional Elumini Fonte: Autores 6.3 ATUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Com a criação do escritório de projetos houve um movimento de contratação de novos profissionais do mercado bem como a reciclagem dos gerentes de projetos existentes na empresa. Inicialmente onze gerentes de projeto receberam treinamento em PRINCE2 e obtiveram a certificação pela OGC. Novos produtos e serviços passaram a ser ofertados com base em gerenciamento de projetos.

59 59 Figura 14 Serviços, Soluções e Benefícios para o cliente Fonte: Autores 6.4 CLIENTES POR SETOR ECONOMICO A empresa ao longo da sua trajetória conquistou diversos clientes de grande porte atuando nos segmentos da Indústria, Comércio, Finanças, Serviços, Óleo & Gás e Outros, atuando em outsourcing de profissionais, sistemas e fortemente no gerenciamento de projetos com a metodologia PRINCE2. Segundo a ABES (2009), a segmentação do mercado comprador está classificado da seguinte forma: Indústria: Empresas de manufatura discreta ou de transformação Comércio: Empresas que atuem no comércio, varejo ou distribuição Finanças: Empresas públicas e privadas, bancos, empresas de seguros, cartões de crédito, corretora de valores e outras instituições financeiras. Serviços: Empresas da área de saúde, transportes, educação, turismo, entretenimento e demais serviços. Óleo & Gás: Empresas públicas e privadas relacionadas ao setor de óleo, gás e mineração

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