Novos modelos de negócio e reconfiguração da cadeia de valor como fatores estratégicos para aumento da competitividade. São Paulo, 19 de outubro 2006

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1 Novos modelos de negócio e reconfiguração da cadeia de valor como fatores estratégicos para aumento da competitividade São Paulo, 19 de outubro 2006 bruno.laskowsky@atkearney.com (11)

2 A indústria financeira está sendo afetada por um grupo de forças que moldará seu futuro Gerenciamento de Risco Pressão dos mercados de capitais e órgãos reguladores gerará necessidade de iniciativas de medição e monitoramento de risco Globalização e Consolidação A indústria bancária será afetada por forças globais que acelerarão seu processo de consolidação Demografia Mudanças no perfil demográfico aumentará as oportunidades da indústria financeira, principalmente nos segmentos de baixa renda Reconfiguração da Cadeia de Valor Concorrência na indústria financeira está aumentando, fazendo com que inovação e redução de custo exijam novos modelos de negócio Indústria Financeira Modelos de Negócio Líderes de mercado terão que implementar modelos de negócio inovadores para manter sua vantagem competitiva Novos Entrantes A indústria financeira enfrentará a concorrência de players não tradicionais 2

3 Globalização e Consolidação A consolidação da indústria deve aumentar nos próximos anos A indústria financeira é menos consolidada globalmente quando comparada a outros setores da economia Qual a chance de um player global dominar o mercado de serviços financeiros? 3

4 A formação de blocos geo-econômicos se acentuará nos próximos anos, afetando o comércio entre países Nafta 1988 Acordo EUA - Canadá 1994 Criação do Nafta 1998 Eliminação de todas as tarifas (EUA/Canadá) 2008 Eliminação de todas as tarifas (EUA/México) Mercosul 1991 Tratado de Assunção 1994 Protocolo de Ouro Preto 1995 União Aduaneira 1996 Acordo comércio Chile 1997 Acordo comércio Bolívia 1999 Acordo com a UE 200? Adesão de Chile, Bolívia, Peru e Colômbia 1951 Assoc. Aço e Carvão 1957 Tratado de Roma 1992 Tratado de Maastricht União Européia 2001 Introdução do Euro 2004 Adesão de 10 países 2007 Adesão de 2 países Integração das Américas 1994 Cúpula das Américas 2002 Início das negociações 2005 Conclusão negociações comércio e investimentos 200? Implementação do acordo de livre comércio Associação dos países do Sudeste Asiático (ASEAN) 1967 Formação da Asean 1977 Tratado de Tarifas Preferenciais 1984 Adesão de 1 país Adesão de 4 países 1997 Visão ASEAN 2020 para uma maior integração econômica Fonte: análise A.T. Kearney 4

5 A formação de blocos econômicos tende a uniformizar as políticas monetárias e, consequentemente, os juros Taxa de juros nominal Países selecionados da UE (%) Espanha Portugal Convergência das políticas monetárias dos países do Euro 10 Bélgica Itália 5 Alemanha A convergência da taxa de juros pressiona a rentabilidade da indústria bancária Fonte: IMF, BIS; análise A.T. Kearney 5

6 A indústria financeira seguirá o caminho de outras indústrias e tenderá a se consolidar e globalizar CR3 1) 45% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% e Ferrovias Abertura Escala Foco Equilíbrio/Aliança Defense Electr. Mineração Cigarro Destilados Produtores de Alumínio Gás natural Shipbuilding Óleo & gás integrados Bebidas não-alcoólicas Fab.Caminhões & Trailers Eletroeletrônicos Confectionary Semicondutores Pneu e Borracha Produtores de Aço integrados Alimentos Varejo alimentar Bancos de Investimento Papel Restaurantes & Fast Food Montadoras Fornecedores automotivos Cervejarias Químicos diversos Farmacêuticas Cias Aéreas Utilities Telecom Seguradoras Bancos de Varejo 0% Anos Nota: Fonte: 1) CR3: Market share das três maiores empresas análise A.T. Kearney 6

7 Negócios bancários que atendem clientes institucionais já têm observado consolidação em nível global Clientes institucionais Mercado De capitais Asset Management Resseguros Custódia Bancos para PME Private banking Clientes Individuais Banco de Varejo Consolidação doméstica Consolidação global 7

8 Rentabilidade e concentração de mercado estão fortemente correlacionados em mercados maduros ROE vs. Participação de mercado dos 5 maiores bancos por país 2005 ROE médio dos 5 maiores players 30% 20% Brasil Reino Unido Espanha 10% Áustria Itália França Alemanha 0% México Portugal Suíca Bélgica Holanda Escandinavos 20% 40% 60% 80% 100% Participação de mercado dos 5 maiores players Fonte: Bankscope; CNVB; Bacen; Austin Asis; análise A.T. Kearney 8

9 Perfil Demográfico Mudanças no perfil demográfico apresentarão novas oportunidades para a indústria financeira em mercados emergentes Como aproveitar essa janela de oportunidade em termos de demografia e segmentos de renda? 9

10 Natalidade decrescente aumentará a proporção das faixas de idade de adultos trabalhadores, com maior renda e despesas Homens Brasil 2000 Mulheres Brasil viverá um boom nas faixas de adultos trabalhadores antes do início do declínio demográfico População (em milhões) Brasil 2025 Homens Mulheres Boom de trabalhadores População (em milhões) Faixa de trabalhadores Fonte: U.S. Census Bureau; International Data Base; análise A.T. Kearney À medida que o segmento adulto cresce relativamente aos segmentos jovens e idosos, menos recursos públicos serão necessários para dar suporte a esses segmentos dependentes 10

11 Novos entrantes em Serviços Financeiros A indústria financeira começa a experimentar aumento da concorrência de players não tradicionais Quais serão as regras ao final desse jogo? 11

12 No mundo todo novos competidores não tradicionais estão entrando na indústria financeira Novos competidores na indústria de serviços financeiros - Europa Carrefour, Leclerc, Gruppo Lombardini, IKEA, Marks & Spencer, Metro, Safeway, Tesco, Sainsbury, El corte Ingles Exemplo British Airways, Lufthansa, Deustche Bahn Transportes Varejistas Varejo financeiro Seguradoras AXA, Gruppo Generali, Legal & General, Prudential, Skandia, Standard Life, Scottish Widows, Wasa Venture capital (Apax, Vertex, Capital Z), eletrônicos (Intel), Investment banks (Morgan Stanley), Virgin, GE Capital, Group Arnault, Royal Dutch Shell Outros Montadoras VW, BMW, DaimlerChrysler, Renault Fonte: CSFI Center for the Study of Financial Innovation 12

13 Uma série de fatores estimula a entrada de novos competidores no segmento de serviços financeiros Benefício Aumento de vendas Criação de novos tipos de receita Fidelidade ao produto core Descrição Oferecer crédito para financiar vendas ao consumidor Lançar produtos complementares à oferta atual Ampliar competências (canais, tecnologia) para vender novos produtos Explorar o conceito de oferta agregada (serviços incluídos ou experiências one stop shop) Aumentar a retenção de clientes no sistema Capitalizar em vendas por impulso Duração média de contratos de serviços financeiros Crédito imobiliário Conta corrente Cartão de crédito Seguro de automóvel Financ, automóvel Crédito pessoal Outros financiamentos Anos Possibilidade de estabelecer um relacionamento longo com o cliente 13

14 Modelos de negócio Líderes de mercado terão que implementar modelos de negócio inovadores para manter sua vantagem competitiva Qual será o modelo dominante? Escala, participação de mercado global (MSI), nível de serviço quais são os fatores decisivos para o sucesso? 14

15 A evolução do cenário competitivo está abrindo espaço para novos modelos de negócio Modelos de Negócio Futuros Mega conglomerados Asset Management global Corporate Investment Banking global Private Banking global Banco de varejo Futuro Players de nicho Clientes Produtos Banco de relacionamento Segmentos específicos Empréstimos especializados Asset Management Afluente Corporativo SME Private banking Source: A.T. Kearney Analysis Especialistas da cadeia de valor Serviços ao cliente Processamento de pagamentos Serviços técnicos, analíticos e comerciais 15

16 Unidades de negócio estratégicas são parte importante do modelo de mega conglomerados Alpha Holdings Exemplo Corporate & Investment Bank Asset Management Private Banking Corporate Banking Corporate Institutions Investment Banking Equity Dívida e FX Corporate Finance Europa Am. Norte Ásia Am. Lat. País 1 País 2 Componentes das SBUs Modelo de negócio Concorrência Clientes Perfil de RH Estilo de gerenciamento 16

17 A participação de mercado relativa vs. o líder é um dos fatores críticos de sucesso para Unidades de Negócio Estratégicas Market share relativo 2005 Banco beta 11% 25% 19% Asset management CIB Varejo EUA Negócio Global Negócio Doméstico Nota: Fonte: 1) Turnover data, exceto Asset Management = assets under management análise A.T. Kearney 17

18 MSI possui clara relação direta com criação de valor Análise de correlação MSI Price to Book (Junho 06) 3,0 UBS 2,5 P/B 2,0 1,5 Société Générale ABN Amro BNP-Paribas Deutsche Bank HSBC Credit Suisse Royal Bank of Scotland Barclays R 2 = 0,6 1) 1,0 Commerzbank Crédit Agricole Nota: Fonte: 1) Sem Crédit Agricole modelo A.T. Kearney 0,5 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 MSI 18

19 Reconfiguração da Cadeia de Valor A concorrência na indústria financeira está aumentando, fazendo com que inovação e redução de custo exijam novos modelos de negócio Como aproveitar a curva de escala e reduzir custos além das formas tradicionais? 19

20 O modelo financeiro tradicional apresenta poucas oportunidades para economias de escala Distribuição Canais Operações & TI Contas correntes Pagamentos & cartões Poupança e Depósitos Crédito ao consumo Crédito Imobiliário Asset Management Seguros Suporte Finanças, RH, Controles, Risco 20

21 Instituições financeiras inovadoras têm desenvolvido modelos que alavancam novos benefícios de escala De complexidade e fragmentação... para: Simplicidade e Consolidação Empresa A Empresa B Empresa C Marca A Gestão de canais e clientes Marca B Gestão de canais e clientes Marca C Gestão de canais e clientes Marketing estratégico & desenvolvimento de produtos Claims Management TI Serviços Administrativos e procurement 21

22 Players globais têm desenvolvido modelos de distribuição sob o guarda chuva de fortes marcas, aproveitando sinergias operacionais e de TI Varejo Financial Bank Private Banking Commercial Média baixa Média alta Segmento de massa Alta renda Pequenas e Médias Empresas Operações TI Suporte 22

23 A maturidade do mercado de outsourcing tem reestruturado a cadeia, fazendo surgir novas alternativas de modelos operacionais In-source Business Process Management (BPM) Alianças/ Joint ventures Shared utility Banco Banco Banco Banco Fornecedor de Serviços Banco Alliance Banco Fornecedor de Serviços Banco Banco No- Banco Utility Banco Banco No- Banco 100% banco 100% terceiro Parceria Propriedade compartilhada Infra-estrutura para transações de outros bancos em adição ao volume próprio Ex. Citibank (cartões) Terceiro multi-cliente gerencia processos gestão via Acordos de Nível de Serviço Ex. Bank of Scotland (cartões) Aliança para gestão conjunta do processamento dos parceiros Ex. State Street (trusts/securities), Chase/FDC (cartões) Acordo com terceiro para processamento conjunto Infraestrutura comum (única), padronizada para economias de escala significativas Ex. Kredietbank/EDS (pagamentos), Barclays/ Lloyds/Unisys (cheques) Source: Gartner Group, Forrester Research, The Standish Group, A.T. Kearney analysis 23

24 O amadurecimento do mercado de outsourcing para a serviços financeiros torna produtividade e nível de serviço fatores críticos de sucesso Amadurecimento do mercado de outsourcing Satisfação do cliente Fase 2 Maturidade Excelência operacional Melhorias nos níveis de serviço Fase 1 Crescimento Redução De custo Otimização da produtividade Acordos de níveis de serviço Melhores práticas e TI de vanguarda Fonte: an;álise A.T. Kearney 24

25 Os clientes de outsourcing e off-shoring se caracterizam pela busca de valor e/ou pela melhoria do nível de serviço Comportamentos típicos de clientes do outsourcing e off-shoring Outsourcing e off-shoring simultâneo (clientes Sourcing Global ) Operação off-shore e in-house seguida de outsourcing (clientes Mr. Customer ) In-house Operação Serviços de TI & BPO local Operação própria local Localização geográfica On-shore/near-shore Off-shore 1 Serviço de IT & BPO off-shore Operação própria offshore Outsourced In-house Operação Serviços de TI & BPO local Operação própria local 1 Serviço de IT & BPO offshore Operação própria offshore Localização geográfica On-shore/near-shore Off-shore 2 Outsourced Caracterização do cliente Mais arrojados em mudanças e transformação Mais propensos ao risco Objetivo é a captura imediata de valor através da terceirização mesmo que uma fatia maior dos ganhos seja compartilhada com o terceiro Foco em redução de custo Menos arrojado em mudanças e transformações Maior aversão ao risco Realizam melhorias internas antes de terceirizarem para obterem melhores ganhos Foco em aumento de receita 25

26 A demanda por TI offshore terá um agressivo crescimento, capturando participação do mercado tradicional de outsourcing Evolução do mercado global de serviços de TI (US$ Bi) CAGR 1) Gastos totais com serviços de TI (in-house e outsourced) Gastos totais com serviço de TI outsourced % 6% Gastos com serviços de TI outsourced e off-shore % Nota: Fonte: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Gartner; análise A.T. Kearney 26

27 Exemplos de utilities companies são observados em nível mundial Casos de modelos operacionais no mundo Amex (BPO) SVPCo 22 Banks (Cheques) Fin-Force Kredietbank (Pagamentos) ipsl Barclays/Lloyds (Cheques) Arcordia JP Morgan (Derivativos) etb Deutsche (Pagamentos) Standard Chartered (Trading) Exemplos e-global Banamex/ Bancomer (Cartões) Royal & Sunalliance (Call Center) Westpac Westpac-CBA (Cheques e hipotecas) Prosix Grupo Uno (Cartões) Visanet (Cartões) Banco Real (TI) GE Capital (Pagamentos, Hipotecas) HSBC (Serviços ao Cliente) Santander Brasil (Cartões e serviços) Citibank (Trading) Shared Utility Centro de processamento in-house IT/BPO Outsourcing Fonte: Análise A.T. Kearney 27

28 O modelo de governança em particular é crítico para uma implementação bem-sucedida Princípios de governança em utility companies Opções incluem: acordos de preço favoráveis, contratos de fornecimento para a utility, contribuições de ativos/pessoal/caixa Investimento Direitos e obrigações dos sócios Sócios fundadores terão direitos e obrigações voltados a garantir consistência para o sucesso da utility company A equipe de gestão com poder de operar a companhia maximizando os interesses da mesma Estrutura organizacional, políticas de RH e cultura são distintas das sócias Gestão Operação e organização Governança da utility Board de governança Clientes Fundadores possuem representantes no board A utility terá de procurar ativamente sua base de clientes, não dependendo somente dos sócios fundadores Sócios desenvolverão formas de trabalharem em time. Eles serão ao mesmo tempo professores e alunos Integração Fornecedores Liberdade na compra de produtos e serviços de quem seja mais interessante para ela, incluindo de competidores Fonte: Collaborative Advantage, Harvard Business Review 28

29 Gerenciamento de Risco Diversas pressões do mercado de capital e das entidades reguladoras estão mudando os procedimentos de governança e de gerenciamento Como tornar o gerenciamento de risco uma vantagem competitiva vis-à-vis apenas uma resposta à demanda regulatória? 29

30 No mercado financeiro, o gerenciamento de risco pode ser classificado em quatro tipos Definição do Risco % Risco de Crédito Risco de crédito direto Risco de concentração Risco de mitigação Risco de garantias Risco de avaliação Risco Operacional Gerenciamento de Risco Risco de Negócios Risco de controle da operação Risco do projeto Risco transacional Risco sistêmico Risco de desastres Risco do fornecedor Risco de Mercado Risco do preço do commodity Risco do preço do ativo Risco da taxa de juros Foreign exchange risk Liquidity risk Portfolio risk Risco de imagem Risco da reputação Riscos regulatórios e legais Riscos políticos Riscos de meio ambiente Risco de liabilitites de terceiros Fonte: Análise A.T. Kearney 40% do custo de capital tem origem no risco de crédito 30

31 A ampliação e aprofundamento do mercado de capitais permite ter maior capacidade para mitigar riscos Clientes Credores Agências reguladoras Agências de rating Risco versus capital Risco versus retorno Acionistas Market Valuation Nível Corporativo Unidade de Negócios Estratégia Corporativa (M&A) Gerenciamento de Capital e alocação Comportamento/ gerenciamento de negócios (definição de grupo-alvos, planejamento, mediação do desempenho) Produtos/Consumidor Precificação Medição do risco... Níveis Principais direcionadores de valor 31

32 A obtenção de excelência através da gestão efetiva de risco está suportada em sete dimensões Framework de gestão de riscos Política de mitigação e controle Incidentes Análise de tendências Ações corretivas Auto-avaliação Indicadores-chave de risco Perda esperada e extrema Dados internos e externos Cenários 2 Indicadores e mensuração 7 3 Processos de monitoramento 1 Estratégia e Cultura de Risco 4 Organização e modelo de governança 5 Papeis e responsabilidades (gestão de risco, unidades de negócio, auditoria interna e funções de suporte) Interfaces requeridas Apetite/aversão ao risco Nível de risco sustentável Priorização dos esforços Alocação do capital econômico Definição de políticas de provisionamento, mitigação e transferência de risco Treinamento/comunicação Incentivos Melhores práticas Recrutamento de perfis específicos Fonte: Análise da A.T. Kearney Cultura e competência 6 Ferramentas Sistemas de informação Fluxo de informação Regras de negócio Desenho dos relatórios Ferramentas Auto-avaliação do risco Mapeamento de processos Modelagem do risco MIS Datamart 32

33 Em síntese... 33

34 O mercado de serviços financeiros apresenta oportunidades e grandes desafios para a reconfiguração da cadeia de valor Formação de novas janelas de oportunidade no mercado devido a sofisticação da demanda do consumidor, inclusive a do segmento de baixa renda Forte e crescente tendência de consolidação Participantes não tradicionais emergem na arena competitiva com papéis mais relevantes as regras do jogo serão margem e acesso ao consumidor Necessidade do desenvolvimento de novos modelos de negócio que operem de forma rentável no mercado local e no global os conglomerados se mostram como modelos de maior potencial no longo prazo O gerenciamento do risco é uma elemento chave para ser competitivo tanto em nível local quanto global 34

35 Novos modelos e reconfiguração da cadeia de valor como fatores estratégicos para aumento da competitividade Obrigado! São Paulo, 19 de outubro 2006 bruno.laskowsky@atkearney.com (11)