Transição de sucesso em terceirização

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1 Transição de sucesso em terceirização Por Morten Kamp Andersen (Aspector) & Peter Ankerstjerne (ISS A/S) Este artigo mostra como a transição de emprego impacta a produtividade, satisfação no trabalho e satisfação do cliente, e como um plano de gestão de transição robusto pode aliviar algumas das consequências negativas que esta transição pode causar. A transição de emprego é um grande e pessoal evento para os funcionários envolvidos, e o processo deve ser gerido de forma eficaz, profissional e, acima de tudo, com profundo respeito para os indivíduos envolvidos. ISS Papel Branco Julho 2010

2 Índice Sumario Executivo Introdução Os efeitos psicológicos da transição de emprego Melhores praticas em gestão de transição em terceirização Conclusão Referencias

3 Sumário Executivo Este artigo mostra como a transição de emprego impacta a produtividade, satisfação no trabalho e a satisfação do cliente, e como um robusto plano de gestão de transição pode aliviar algumas consequências negativas que esta transição pode causar. Uma transição de emprego é um grande e pessoal evento para os funcionários envolvidos, e o processo deve ser gerido, efetivamente, profissionalmente e acima de tudo, com pessoas habilidosas. Na transição de emprego os funcionários vão embora durante quatro fases psicológicas que afetam o modo que eles se sentem e como eles abordam a situação da terceirização. Eles vão embora em fases e velocidades diferentes. Alguns vão encontrar-se rapidamente abraçando a nova situação de trabalho e ver a estrada à frente como um desafio positivo. Outros poderão estar presos a um estado depressivo e reativo e ver as novas condições como uma ameaça. Todas as partes interessadas (cliente, funcionários e provedor de serviços) vão se beneficiar de um processo de transição de classe mundial. Boa gestão de transição poderá ajudar os funcionários a passar com segurança e rapidamente pelas quatro fases, considerando que uma gestão pobre ou inexistente irá fazer o oposto. Um processo de transição de sucesso pode levar a produtividade e a satisfação com o trabalho a um nível mais elevado do que antes do processo de terceirização. Nossa pesquisa, que inclui entrevistas com funcionários recentemente terceirizados, conclui que existem 10 atividades de boas práticas que qualquer plano de transição robusto deve incluir. Em face disso, estes 10 passos são fáceis de implementar, mas eles exigem um forte compromisso tanto do cliente e do provedor de serviços quanto um conjunto de boas habilidades na gestão de transição. As 10 boas praticas na transição de atividades são classificadas em quatro categorias: planejamento do projeto, comunicação, psicologia (ou gestão de pessoas) e modelo de trabalho.

4 Introdução O trabalho é uma importante parte de nossa identidade como seres humanos. Mudanças importantes em nossas condições de trabalho são, portanto, uma mudança para a nossa auto compreensão. O trabalho é também um lugar onde nós estamos para cumprir algumas de nossas necessidades mais fundamentais, tais como as necessidades de renda, socialização, reconhecimento e mais. Não deve, portanto, ser uma surpresa que qualquer mudança em nosso trabalho, ou meramente a sugestão de uma mudança, irá nos impactar de forma significativa. Terceirização é freqüentemente associada com as mudanças em vários aspectos do trabalho. Primeiramente, é comum o prestador de serviços recrutar os funcionários do cliente. Isso significa que muitos trabalhadores experimentam uma alteração da entidade patronal, o que em si é uma mudança significativa. Uma segunda mudança pode estar nas condições de trabalho em si. Os exemplos podem incluir salários e benefícios, que podem ser alterados, um aumento no escopo de trabalho, ou ainda novas formas de trabalho. O processo de transferência de funcionários de uma empresa para outra durante a terceirização é muitas vezes referida como um processo de transição. Um processo de transição, em última análise, tem três objetivos. O primeiro é o de assegurar uma suave transferência de responsabilidade, para que o cliente não experimente qualquer interrupção no serviço. A segunda é lidar com o lado humano da transição de tal forma que os empregados são tratados de forma justa e com respeito. A terceira é projetar os trabalhos para otimizar a eficiência de trabalho. A pesquisa mostra que a maioria das transições não cumprem todos os três objetivos simultaneamente. Projetos de mudança afetam importantes emoções psicológicas de forma negativa. Incluindo a ansiedade, a frustração, a resistência, a motivação, sensação de bem-estar, e a lealdade para com a organização. Pesquisas em gestão de transição mostram que os resultados são semelhantes em situações de transição de emprego. Os muitos benefícios de uma transição bem sucedida são benefícios tangíveis e financeiros ambos para o cliente, bem como para o prestador de serviço. A pesquisa sugere maior satisfação no trabalho, menor rotatividade de funcionários e menor absenteísmo como os benefícios mais significativos, mas os estudos de caso também apontam para um melhor serviço ao cliente como um potencial benefício. Baseando-se na experiência e conhecimento da psicologia de transição e as melhores práticas dos provedores de serviços e clientes, podemos entender e lidar com as reações naturais (e, muitas vezes previsíveis) dos funcionários. Este artigo vai responder a duas questões fundamentais. Em primeiro lugar, quais as reações que podemos esperar dos funcionários durante a terceirização? Em segundo lugar, quais passos a gestão de transição pode garantir para um processo de terceirização bem sucedido?

5 Os efeitos psicológicos de uma transição de emprego Para entender as reações dos funcionários durante a transição de emprego e, assim, planejar um programa bem-sucedido de gestão de transição, precisamos entender os efeitos psicológicos de tal mudança. Há duas coisas importantes para saber sobre a gestão de transição: Durante as transições as pessoas passam por quatro fases que afetam a forma como eles se sentem e como abordam a situação de terceirização. Eles passam pelas fases em velocidades diferentes. Alguns vão encontrar-se rapidamente incorporando a nova situação e ver a estrada à frente como um desafio positivo. Outros poderão estar presos a um estado depressivo e reativo e ver as novas condições como uma ameaça. As reações são 90% sobre o processo e 10% sobre a mudança em si. Na sua essência a gestão de transição está em como gerenciar bem uma mudança. A pesquisa mostra que raramente é a terceirização em si que é o problema quando as coisas dão errado. Embora muitos funcionários têm uma associação negativa com a terceirização, quando confrontados, no entanto, isso raramente fica no caminho do processo. Os problemas são mais frequentemente relacionados com a forma como o processo é tratado. Isto é pouco para liderança e gestão de transição tanto do cliente como do fornecedor de serviços. Existem algumas armadilhas comuns ao longo do caminho em relação à realização das quatro fases. É o trabalho da equipe ou gerente de transição em estar ciente destas armadilhas para que o mais rápido e habilidosamente a equipe de transição ou gerente possa navegar totalmente pelas fases, e ao fazer isso evitando as armadilhas, melhor transição global será. Figura 1: As fases de transição Energia focada para fora Choque Incluir Foco no passado Foco no futuro Resistência Transformação Energia focada para dentro Fonte: Aspector

6 Fase 1: Choque e descrença Quando um funcionário é confrontado com a notícia de que seu empregador quer terceirizar, a primeira reação é geralmente o choque, muitas vezes seguido por um sentimento de descrença. O quão grande é o choque depende de uma série de variáveis, tais como se a notícia era ou poderia ter sido prevista. Se a empresa já tem muitas outras divisões terceirizadas ou se seus resultados financeiros são baixos, os funcionários poderão antecipar a decisão em terceirizar. Outras variáveis que afetam o nível de choque são: a percepção das consequências da terceirização, atitude para com o prestador de serviços, o mercado de trabalho em geral na área local, como a notícia é divulgada, a ameaça do trabalho percebida, e muitos mais. A longa lista de variáveis também explica por que os funcionários exibem uma gama de reações a esta notícia inicial. Alguns estão profundamente chocados, visivelmente abalados com a notícia, e incapaz de trabalhar o resto do dia ou da semana, enquanto outros continuam trabalhando como se nada tivesse acontecido. Geralmente os gestores tendem a subestimar o nível de choque que os funcionários experimentam. Fase 2: Resistência e frustração Uma vez que o choque inicial desaparece, o funcionário irá avaliar a situação e fazer a pergunta: "Como isso me afeta?". A maioria dos funcionários irá apresentar algum nível de resistência com o processo de terceirização. Isso não é porque eles são maus funcionários ou porque eles vão estar em uma situação pior do que antes. É porque esta é uma reação humana. Nós, seres humanos preferimos o status quo (situação atual), mesmo que o futuro prometido é melhor do que onde nos encontramos agora. Nós tendemos a ficar com o que sabemos. Uma reação comum dos gestores é a utilização de argumentos racionais para tentar convencer os funcionários de que as coisas serão melhores. Mas isso só funciona até certo ponto. O gerente também deve lidar com o lado emocional, porque a verdadeira questão aqui é que as pessoas estão com medo. Este medo vai levar a resistência à mudança, que pode assumir muitas formas diferentes. O mais visível é resistência ativa e aberta, onde os funcionários podem protestar ruidosamente em reuniões ou confrontar diretamente seu gerente ou representantes do fornecedor de serviços.

7 No entanto, o gerente de transição deve estar ciente de que há muitas outras formas mais sutis de resistência. Exemplos incluem sabotagem, formação de coalizões, isolamento, ter pouca disposição, não aparecendo em reuniões, deliberadamente fazendo um mau trabalho, falando mal da terceirização com o cliente, etc. Isso também pode ser um momento em que alguns funcionários se sentem deprimidos e sozinhos, e possivelmente irá ficar mais dias em licença médica. Tabela 1: Formas da resistência à mudança Aberto Escondido Consciente Protesto Desacordo aberto Resistência tranquila Sabotar Coalizões Inconsciente Isolamento Pouca energia Retirada psicológica Mentalmente incapaz de mudar Fase 3: Transformação Em algum momento o funcionário irá experimentar uma transformação em prol da mudança, que envolve uma mudança de perspectiva de olhar para o passado querendo permanecer cômodo, para olhar para o futuro e suas possibilidades. Esta é, principalmente, uma transformação cognitiva e interna onde o funcionário descobre que "isso não poderá ser uma coisa tão ruim, afinal." O gerente pode apoiar o funcionário de várias maneiras durante esta fase. Neste ponto, o funcionário está mais aberto a ouvir algumas das possibilidades que a mudança pode trazer. O gerente pode enfatizar as vantagens gerais da terceirização como se tornar parte de uma empresa onde as principais competências são as mesmas que as suas, melhores oportunidades em treinamento, melhor uso das suas habilidades, desenvolvimento pessoal dentro da nova organização, etc. Este também pode ser o melhor momento para realizar uma reunião individual para discutir o projeto do novo trabalho, bem como ouvir a quaisquer questões ou sugestões que o funcionário possa ter em relação ao futuro. Fase 4: Abraçar e tentar Finalmente, o funcionário vai abraçar a nova situação com energia renovada e desejo. Ele ou ela não vão mais estar mentalmente presos ao passado, mas sim ver o presente e o futuro como realista e desejável. Na prática, isso significa que o funcionário não deseja mais que a terceirização nunca tenha tido lugar ou esperança de que a decisão será revertida.

8 O papel do gerente durante esta fase deve ser sutil. Este não é um bom momento para um gerenciamento minucioso e de montagem de iniciativas, mas em vez disso, é importante que o funcionário use sua energia para experimentar coisas novas e ver que com isso o novo ambiente está trazendo novas oportunidades. Se a frágil esperança de um futuro melhor é brutalmente quebrada por um desnecessário gerenciamento minucioso, é provável que o funcionário regrida uma ou duas fases. A ligação entre as fases de transição e de produtividade O processo de transição terá impacto sobre a produtividade, satisfação no trabalho e satisfação do cliente. Todas as três variáveis dependem de como os funcionários se sentem sobre o seu trabalho, e algum nível de perturbação é inevitável. A conexão entre as quatro fases de transição e a produtividade é ilustrado na figura abaixo. A fase de choque trará alguma mudança inicial volátil da produtividade até os funcionários se familiarizarem com os fatos. Durante a fase de resistência, a produtividade será largamente afetada; o quanto vai depender do nível de resistência em geral e dos grupos de empregados que exibem a resistência. O ponto mais baixo ocorre pouco antes da transformação, e uma vez que os funcionários abracem a nova situação, a produtividade e a satisfação com o trabalho irão aumentar dramaticamente. Nota-se que um processo de transição bem sucedido pode levar a produtividade e satisfação no trabalho a um nível mais elevado do que antes do processo de terceirização. Figura 2: Transição de fases e o impacto sobre a produtividade Produtividade/ satisfação no emprego Choque Incluir Resistência Transformação Tempo Fonte: Aspector

9 Melhores práticas na gestão de transição em terceirização Nós identificamos 10 elementos de melhores práticas que darão uma contribuição significativa para uma transição bem sucedida. Os 10 elementos de melhores práticas vão funcionar em todas as indústrias e países, mas precisa ser ajustada para o contexto individual. Nossos elementos de melhores práticas são baseados em quatro fontes: entrevistas com um número de funcionários da ISS que estiveram recentemente em um processo de transição; estudos de caso existentes; pesquisas existentes e nossa própria experiência. As pessoas entrevistadas eram de quatro países diferentes (Dinamarca, Finlândia, Singapura e Austrália). Eles representaram uma ampla gama de diferentes faixas etárias e funções de trabalho os operacionais no segmento de gestão de facility e foram escolhidos aleatoriamente dentro de contratos também escolhidos aleatoriamente em países pré-especificados. As entrevistas, que duraram em média 1 hora e 12 minutos, foram todas conduzidas com pessoas que já foram transferidas para a ISS. Curiosamente, apesar do fato de que os entrevistados falavam línguas diferentes, tinham experimentado diferentes transições, trabalharam em diferentes tipos de organização e tiveram trabalhos diferentes, as entrevistas mostraram um número extraordinariamente elevado de semelhanças. Isto sugere que muitas das reações à terceirização tendem para alguns traços humanos básicos. Os 10 elementos de melhores práticas, que estão listados sem ordem particular, são as seguintes: 1. Siga um processo de transição robusto e claro O processo de transição deve ser planejado com bastante antecedência das iniciativas de implantação. A fase de transição em si - ou seja, quando os funcionários são notificados e transferidos de um empregador para outro - normalmente começa cerca de três meses antes da implantação oficial. Antes da transição dos funcionários, o cliente terá trabalhado através de uma fase de planejamento. Michael Corbett (2004) sugere que o cronograma para preparar os funcionários para a mudança, ajudando-os através do processo, começa cerca de 12 meses antes da implantação oficial e vai até cerca de 12 meses depois. Isto é ilustrado na figura abaixo. Figura 3: Processo de transição -12 meses -6 meses -3 meses 0 3 meses 6 meses 12 meses Clientes Preparar a organização para a mudança Preparar as pessoas para a mudança Transição de colaboradores Funcionários integrados em nova empresa Provedor Crescimento e desenvolvimento dos colaboradores Fase 1: Planejamento Fase 2: Transição Fase 3: Integração * Pagamento, benéficos, politica * Comunicação * Direito dos colaboradores * Planejamento de transição * Plano de separação Fonte: Corbett, 2004 * Anúncio * Decisão dos colaboradores * Tempo * Suporte * Involvimento * Associação * Integração * Evolução * Treinamento

10 Todo o processo consiste em várias fases com muitos projetos. Pesquisas mostram que, se isso não for cuidadosamente planejado com antecedência, através de um processo de transição robusto e testado, como o descrito acima, elementos críticos não receberão a devida atenção ou serão completamente esquecidos. Nossas entrevistas identificaram vários exemplos onde o cliente - especialmente o departamento de RH - perdeu todo o interesse nos funcionários terceirizados vários meses antes da implantação oficial. Isso deixou os funcionários em desordem, sem saber a que organização pertenciam e se sentindo indesejados. Um ponto importante é que uma transição bem-sucedida é o esforço combinado e bem sucedido tanto para o cliente quanto para o prestador de serviços, e que somente através de um esforço planejado, alinhado e combinado é que a transição é bem sucedida. 2. A primeira reunião é muito importante A importância da primeira reunião não pode e não deve ser subestimada. Esta é a reunião onde os funcionários são informados de que seus empregos serão terceirizados. Como mencionado acima, todos os funcionários são inicialmente propensos à experiência de choque e um sentimento de descrença. A primeira reunião é decisiva para o nível de choque que os funcionários irão sentir, e de fato a forma como o processo de transição será bem-sucedido no futuro. Em muitos casos, esta reunião ocorre antes que um fornecedor seja selecionado, e, consequentemente, é tratada pelo próprio cliente. Em outros casos a reunião é realizada depois que o fornecedor foi selecionado. Em um exemplo, o cliente decidiu deixar os seus funcionários saberem da terceirização por meio de uma carta, mas nem todo mundo que deveria recebeu a carta, e o prestador de serviços acabou sendo o único a quebrar a notícia. Sem surpresas, esta situação não foi bem recebida pelos funcionários. Independentemente de a primeira reunião ser realizada antes de um fornecedor ser selecionado ou não, algumas coisas são importantes em relação à primeira reunião. Em primeiro lugar, o CEO ou outro representante da alta direção do cliente deve estar presente e explicar as razões para a decisão de terceirização. Este tipo de informação não deve vir da gerência. Um segundo ponto diz respeito ao conteúdo da reunião. Na primeira reunião, os funcionários só estão preocupados com as coisas que são importantes para eles e seu trabalho. Para eles, isso é uma coisa muito pessoal. Eles terão, portanto, questões, tais como: O que isso significa para mim? Especificamente, eles muitas vezes querem respostas para perguntas como: Será que vou perder meu emprego? Vou ter uma redução da remuneração? Será que vou perder algum dos meus benefícios? Será que vou ter que fazer um tipo diferente de trabalho? Vou ter que viajar mais para o meu local de trabalho? A primeira reunião deve abordar estas questões.

11 A reunião deve ser dedicada a anunciar a iniciativa, respondendo muitas das perguntas acima quanto possível, e explicar o processo à frente em termos simples. Os detalhes devem ser deixados para uma reunião de acompanhamento que pode ser realizada alguns dias depois. Uma apresentação em profundidade do prestador de serviços, caso este tenha sido selecionado, também deve ser deixado para mais tarde. 3. Comunicar, comunicar, comunicar Costuma-se dizer que há três coisas que são importantes em uma transição bem sucedida: comunicação, comunicação e comunicação. Nossas entrevistas sugerem que isso é verdade. A comunicação foi destaque em todas as nossas entrevistas ou como o elemento principal de sucesso ou o elemento que causou mais tristeza e chateação. Três regras devem ser seguidas em relação à comunicação, deve ser honesta, abundante e significativa (Corbett, 2004). Comunicação honesta sobre o processo e suas prováveis implicações, como a redução de pessoal, mudanças no conteúdo do trabalho e alterações na remuneração e benefícios é essencial. Alguns gestores não podem ser honestos com seus funcionários, porque eles ainda não sabem o que vai acontecer. Se for esse o caso, os gestores devem comunicar isso aos seus funcionários, porque senão eles vão assumir que seus gerentes estão retendo informações. Da mesma forma, dar uma falsa segurança não é uma boa ideia. A comunicação deve ser abundante. Se o espaço de comunicação não é preenchido com a comunicação deliberada, otimista e honesta por parte da equipe de liderança e gestão, em seguida, ela será preenchida por boatos, fofocas e especulações de um grupo de funcionários descontentes. As pessoas precisam encontrar um significado em seu trabalho, e eles vão acreditar em qualquer explicação - mesmo que seja um tanto improvável e negativa. Os rumores podem impactar todos os níveis da organização, causando medo e apreensão e levando a baixos níveis de produtividade e satisfação no trabalho. Outras funções que poderiam ser terceirizadas vão começar a se perguntar se eles serão os próximos, e os boatos tenderão a persistir nesses departamentos, se a comunicação não for dirigida a eles. A equipe de transição deve considerar um conjunto de canais de comunicação: cartas, s, reuniões, cartazes, boletins informativos da empresa, etc.

12 Finalmente, a comunicação deve ser significativa e de situação relevante. Sempre que a liderança e gestão de equipes comunicar algo, deve ser seguido por um "e aqui está o que vamos fazer sobre isso". Durante a fase inicial, os funcionários só estão interessados em comunicação que diz respeito à sua situação pessoal específica. Questões relacionadas ao seu departamento e da empresa serão mais significativos para eles apenas mais tarde. Isto, muitas vezes, causa surpresa para os gestores de que as pessoas não ouvem o que está sendo comunicado ou ouvem coisas diferentes. Entrevistamos pessoas que participaram da mesma reunião, mas tinham ouvido e experimentado coisas diferentes. Um deles disse que nada foi dito, e que a falta de informação e capacidade de responder à perguntas perturbou-o, enquanto outro sentiu que o nível de informação foi adequado e correto. Isso aconteceu porque um pôde ver imediatamente que a mudança teve muito pouco impacto sobre o emprego, enquanto o outro ainda estava à procura de uma resposta clara às questões fundamentais. Entender o que as pessoas estão preocupadas torna possível entender se eles ouviram a mensagem ou não. A comunicação que vem do cliente e do prestador de serviços deve estar alinhada. É importante gerenciar a comunicação entre as duas partes, porque as diferenças serão interpretadas com desconfiança e raiva. A responsabilidade pela comunicação muda gradualmente para o novo empregador após a reunião inicial, quando o fornecedor já fora anunciado, mas os funcionários irão prestar muita atenção à informação sutil do cliente até muito tempo depois da implantação oficial. 4. O aspecto das questões sociais O processo de terceirização tem consequências além do trabalho real para a maioria dos funcionários. Muitas pessoas que examinamos em nossas pesquisas e nos estudos de caso têm apontado os relacionamentos sociais e os benefícios como preocupações importantes durante o processo de transição. Estas preocupações estão relacionadas quer com a perda de acesso às configurações sociais da empresa ou a mudanças em suas relações com os antigos colegas. Muitas organizações oferecem benefícios que também servem como oportunidades para a rede social. Exemplos incluem um ginásio, clube de artes, clube de viagens, etc. Outras oportunidades para a rede social dentro da organização do cliente incluem a cantina, áreas de fumantes e, mais importante, a festa de Natal (Confraternizações). Uma vez que o serviço foi terceirizado, é comum que os funcionários terceirizados que já não têm acesso a essas oportunidades e relacionamentos, enquanto muitos países têm leis trabalhistas que garantem uma compensação monetária por qualquer perda de tais benefícios, a perda das redes sociais pode ser significativa e difícil de substituir.

13 Outro aspecto diz respeito à atitude com os funcionários terceirizados. A pesquisa mostrou que uma vez que os funcionários terceirizados se tornam uma função de apoio externo, colegas anteriores mudam sua atitude em relação a eles. Há muitas razões para esta mudança: mudança de filiação sindical, redução dos níveis de serviço como parte de savings, uniformes novos, e a diferente imagem da empresa. Os empregados terceirizados dizem que os funcionários do cliente começam a culpar seu departamento (terceirizado) para as coisas que anteriormente eram atribuídos à equipe de liderança do cliente. A equipe de transição deve analisar como os aspectos sociais podem ser melhor tratados antes da transição. Pode ser que os funcionários terceirizados podem ter permitido o acesso aos ginásios e clubes após a implantação. A equipe de transição também pode realizar um workshop onde os funcionários terceirizados recebem ajuda pelas mudanças esperadas em relações sociais importantes. 5. Identificar as pessoas chave e concentrar esforços sobre eles É importante para reter e manter a maioria dos funcionários felizes durante o processo de transição. Alguns, no entanto, são cruciais para o sucesso de todo o projeto. Como parte da fase de planejamento, a equipe de transição deve, portanto, identificar as pessoas chave e concentrar esforços especiais em garantir que eles fiquem felizes com o processo. Existem três tipos de pessoas chave de importante identificação: 1. Pessoas com conhecimento importante 2. As pessoas com poder formal 3. As pessoas com poder informal O número de pessoas chave que devem ser identificadas varia dependendo do tipo de contrato e da situação. Um numero em regra geral muitas vezes determinado na pesquisa é de 20%, mas em local específico em contexto de grande conhecimento, o número pode ultrapassar 50%. Em algumas situações a terceirização da prestação de serviços é baseada no domínio do conhecimento do cliente. Isto é particularmente verdadeiro para o local e serviços baseados em, mais ainda, serviços que são altamente técnicos. Nestas situações, o sucesso de todo o contrato pode depender da retenção de algumas pessoas chave.

14 As pessoas chave devem ser identificadas antes da fase de transição real começar. No entanto, é comum que algumas das pessoas chave com poder informal e/ou influência social relevante só podem ser identificadas após o anúncio estar feito. Em uma de nossas entrevistas, o gerente de transição deu-nos um exemplo onde uma pessoa com influência social foi identificada embora observando que muitos colegas falaram com ele sobre seus sentimentos em relação ao processo de terceirização e que ele foi capaz de tranquilizá-los. Neste caso, a pessoa com poder informal teve uma influência positiva sobre o processo, mas em muitos casos, as pessoas com poder informal pode exercer uma influência negativa. 6. Aumento do escopo de trabalho deve ser manuseado com cuidado especial O prestador do serviço, às vezes, tentar negociar a expansão de algumas atribuições de trabalho para que os empregados terceirizados assumam mais tarefas ou trabalhem em equipes. Isto é feito a fim de aumentar a flexibilidade e reduzir os custos. A pesquisa mostra que a polivalência é geralmente uma forma eficaz de criar empregos em terceirização, uma vez que melhora a flexibilidade e qualidade do trabalho, bem como aumenta a satisfação com o trabalho através de uma melhor utilização das competências, melhor formação e maior status para o trabalho. Em outras palavras, tem o potencial de ser benefício para o prestador de serviços, bem como para o empregado. A pesquisa mostra que a polivalência é geralmente uma forma eficaz de criar empregos em terceirização, uma vez que melhora a flexibilidade e qualidade do trabalho, bem como aumenta a satisfação com o trabalho através de uma melhor utilização das competências, melhor formação e maior status para o trabalho. Em outras palavras, tem o potencial de ser benefício para o prestador de serviços, bem como para o empregado. Todas as pessoas entrevistadas foram convidadas a assumir novas tarefas, como parte do processo de terceirização, que, na maior parte significou que eles tinham que executar trabalhos que nunca tinham feito antes. Todos eles disseram que estavam satisfeitos com esta nova função no trabalho agora, mas alguns disseram que o processo tinha sido difícil. Isso apoia a pesquisa sobre polivalência, o que mostra que ela pode melhorar significativamente a produtividade e satisfação no trabalho, se bem tratada, mas, se não for bem tratada, vai realmente levar a baixa produtividade e rotatividade dos funcionários. A equipe de transição deve considerar antes da fase de transição que empregos serão ampliados e, posteriormente, criar um processo para implementar isso. Pesquisas mostram que um alto grau de envolvimento dos trabalhadores neste processo se correlaciona com uma alta taxa de sucesso.

15 7. Reduzir o gap cultural entre os funcionários e o prestador de serviços A divisão de gestão de Facility da empresa é suscetível a ter uma cultura significativamente diferente da organização do cliente. Enquanto o departamento terceirizado não pode espelhar toda a cultura do cliente, a evidência sugere que a sobreposição é significativa. Tem sido documentado ao longo dos anos que um relacionamento de sucesso entre o cliente e os provedores de serviços dependem de quão similar são suas culturas. Se o gap cultural é muito grande, o prestador de serviços não se encaixa no ambiente do cliente e o cliente não pode trabalhar com este provedor de serviços. De fato, as pesquisas nos EUA sugerem que mais de 50% das empresas acreditam que a adaptação cultural é um critério fundamental na seleção de fornecedores. O efeito sobre os trabalhadores durante a transição entre duas empresas não tem recebido muita atenção em pesquisas e levantamentos. No entanto, algumas evidências sugerem que um "choque cultural" pode afetar muito a execução do contrato de terceirização. O prestador de serviços deve, portanto, avaliar a cultura do(s) departamento(s) terceirizado(s) e realizar uma avaliação de risco cultural. Pode ser que o período de transição deva ser prolongado se o gap cultural for amplo, e encurtado se for estreito.

16 8. Vencer a resistência logo que observada A resistência à mudança ocorre em todas as transições, quanto e de que forma é diferente de caso para caso. Um processo robusto e bem estruturado, certamente, limitará a resistência, mas não será totalmente removida. Uma coisa, no entanto, fica evidente em todas as transições; gestores subestimam o nível e a intensidade da resistência. A principal razão para isso é a falta de conhecimento das diferentes formas como destacado acima. Os gerentes simplesmente desconhecem a resistência, porque pensam que a menos que ela seja visível deva ser abertamente confrontada, ela não está presente. Este é um erro comum. A formação de uma linha de gerentes para gestão da resistência é importante. Os gerentes devem ser treinados para conhecer os níveis e as formas de resistência, e também para lidar com conflitos e resistência. A maioria dos problemas pode, se descoberto cedo, ser facilmente tratado através de uma comunicação honesta e adequada, a maioria dos quais tem de ser feito individualmente. 9. Uma equipe dedicada de transição é uma solução ideal A equipe de transição deve ser criada o mais cedo possível no processo. O objetivo da equipe é garantir que o lado humano do contrato seja tratado de uma maneira profissional e adequada. É importante que essa equipe esteja envolvida o mais cedo possível. A equipe de transição é responsável por projetar um plano de transição (como o descrito no item 1 acima, mas, obviamente, com muito mais detalhe). Durante o processo de transição toda a equipe irá coordenar com RH, finanças, departamento de comunicação interna, aquisição e outros departamentos relevantes dentro da organização do cliente e do prestador de serviços. Quem deve ser incluído em tal equipe? Nós encorajamos as pessoas do lado do provedor de serviço a ser incluído o mais cedo possível. Eles provavelmente têm experiência e até mesmo uma equipe de transição central dedicada que sabe como trazer essas questões para uma fase de negociação do contrato. Eles também têm as ferramentas de transição apropriadas para avaliação, assim como um plano de transição aplicado e testado que pode ser usado. Em muitos casos, isso pode não ser possível, pois o contrato pode estar em concurso e grande parte da comunicação já terá ocorrido e os contratos, SLA, KPI's, etc; já terá sido elaborado. Em alguns casos, o contrato é concedido mesmo pouco tempo antes da data de implantação. No entanto, quanto mais cedo uma equipe de transição possa ser estabelecida com representantes de ambas as empresas, maior a probabilidade de uma transição bem sucedida.

17 10. Gerar vitórias em curto prazo e celebrá-las O processo de transição inteiro pode levar muito tempo. O ideal é que não demore mais do que três a seis meses, mas em alguns casos pode demorar mais de um ano. Durante este período os funcionários, muitas vezes, perdem de vista o objetivo do projeto de terceirização, sentem a perda de direção, e se perguntam se as coisas estão indo bem. Definir metas de curto prazo e, assim, ter várias vitórias em curto prazo, tem provado para ajudar a aliviar esses problemas. John Kotter (1996) destaca as regras de muitas vitórias em curto prazo. Elas fornecem evidência do progresso, constroem o momento, removem resistência, premiam juntos os agentes de mudança e as equipes vencedoras. Uma boa vitória de curto prazo tem pelo menos três características: 1. É visível, isto é, um grande número de pessoas pode ver se o resultado é real e tem sido alcançado; 2. É inequívoca; 3. Ele está claramente relacionada com o esforço de mudança. Colocando isso em contexto de uma situação de terceirização, o plano do projeto da equipe de transição deve incluir uma meta global para o projeto, bem como várias vitórias à curto prazo. Estes poderiam estar relacionados com o momento em que todos os contratos individuais forem negociados, o primeiro dia de trabalho com as novas regras de trabalho, etc. A celebração não tem que ser grande ou extravagante. Nossos entrevistados destacaram coisas como uma noite de boliche com a equipe e um jantar no restaurante local como boas celebrações.

18 Conclusão A transição de emprego é um grande evento para os funcionários envolvidos. É provável que seja um dos eventos mais significativos para os muitos anos em seu trabalho. Por isso, é importante que o processo seja gerenciado de forma eficaz, profissional e, acima de tudo, com pessoas de grandes habilidades. Os funcionários vão embora em quatro fases durante as transições de trabalho que afetam a forma como eles se sentem e como eles abordam a situação de terceirização. E eles vão embora em fases e velocidades diferentes. Alguns vão encontrar-se rapidamente a situação abraçando novo trabalho e enxergar a estrada à frente como um desafio positivo. Outros serão presos a um estado depressivo e reativo e vão assumir as novas condições como uma ameaça. A primeira fase é de "choque e descrença", quando os funcionários não podem acreditar nas notícias e ficam chocados. Gestores em geral, tendem a subestimar o nível de choque que os funcionários experimentam e suas consequências. "Resistência e frustração" é a fase em que os funcionários avaliam como isso irá afetá-los e resistem se o esforço é considerado grande demais ou o efeito muito negativo. Durante a fase de 'transformação', os funcionários vão olhar para o futuro e concluir que "isso não é tão ruim assim". Finalmente, os funcionários vão "abraçar" a situação do novo trabalho com otimismo e energia renovados. Como o processo de transição é gerenciado tem grande impacto na produtividade, satisfação no trabalho e satisfação do cliente. Em outras palavras, é para o benefício de todas as partes interessadas (clientes, funcionários e prestadores de serviços) que um processo de gestão de transição de classe mundial é colocado no lugar. A boa gestão de transição vai ajudar os funcionários a passar com segurança e rapidez, através das quatro fases, ao passo que a má gestão ou gestão inexistente fará o oposto. A ligação entre as quatro fases de transição e a produtividade é clara: a fase de choque trará alguma mudança inicial volátil para a produtividade até os funcionários se familiarizar com os fatos. Durante a fase de resistência, a produtividade será se veramente impactada negativamente. Um processo de transição bem sucedido pode levar a produtividade e satisfação no trabalho a um nível mais elevado do que antes do processo de terceirização quando a fase de transformação tem inicio. Nossa pesquisa, que inclui entrevistas com funcionários terceirizados recentemente, conclui que há 10 atividades de boas práticas que qualquer plano de transição robusto deve incluir e qualquer gestor de transição deve estar ciente. Em face disso, estes 10 passos são fáceis de implementar, mas exigem compromisso do cliente e do prestador do serviço, bem como um conjunto de boas habilidades na gestão de transição. As 10 melhores prática na transição de atividades são classificadas em quatro categorias: planejamento de projetos, comunicação, psicologia (ou gestão de pessoas), e projeto de trabalho. Todas as atividades são importantes e nenhuma deve ser deixada de fora. No entanto, a coisa mais importante a lembrar é que as pessoas não se importam em mudar, mas eles não gostam de ser mudada de forma errada.

19 Referências Andersen, M. & Ankerstjerne, P. (2010). HR issues to be considered when outsourcing services. ISS White Paper Charara, J. (2004). The Impact of Outsourcing on Employees: A Guide to Organisations (Lulu) (available in paperback via Corbett, M. F. (2004). Outsourcing Revolution : Why It Makes Sense and How to Do It Right. Dearborn Trade, USA Duening, T. N. & Click, R. L. (2005). Essentials of Business Process Outsourcing. John Wiley & Sons Fedor, D.B.; Caldwell, S. & Herold, D.M. (2006). The effects of organisational changes on employee commitment: A multilevel investigation. Personnel Psychology, 59, 1-29 Fisher, S.L., Wasserman, M.E., Wolf, P.P. & Wears K.H. (2008). Human resource issues in outsourcing: Integrating research and practice. Human Resource Management, vol. 47, no. 3, pp Foster, J. (2000). Motivation in the Workplace I: Chmiel, N (Ed). Introduction to Work and Organizational Psychology. Cornwall, Blackwell Publishing Hiatt, J. M. (2006). ADKAR A model for change in business, government and our community. Prosci Research, USA Kessler, I., Coyle-Shapiro, J. & Purcell, J. (1999). Outsourcing and the employee perspective. Human Resource Management Journal, 9, pp Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press McKinsey Quarterly. (2006). Organizing for successful change management: A McKinsey Global Survey.

20 Perfil das empresas Aspector A/S A Aspector é uma empresa de consultoria em RH. Nós oferecemos serviços dentro da estratégia, cultura organizacional, gestão de mudanças e análise de impacto de valor em RH. Nosso objetivo é permitir que os nossos clientes atinjam seus objetivos estratégicos de uma forma sustentável e rentável, alinhando as atividades de RH com a sua estratégia de negócios. Aspector é localizada em Aarhus, na Dinamarca, e ajuda clientes em todo o mundo. Nós combinamos as disciplinas objetivas de estratégia e finanças com as áreas sensíveis da psicologia e relações humanas. Esta combinação oferece a melhor plataforma para gestão de RH eficaz. Acreditamos que todas as organizações têm funcionários únicos em situações únicas, e nossa metodologia, abordagem e ferramentas são sempre adaptadas a cada contexto específico. Para mais informações sobre a Aspector, visite Perfil das empresas ISS A/S O Grupo ISS é uma das principais empresas de Facility Services do mundo, fornecendo soluções integradas de serviços com base nas principais áreas de negócios de limpeza, alimentação, propriedade, segurança e serviços de apoio. O Grupo ISS gerou uma receita de mais de EUR 9 bilhões em e emprega mais de pessoas em mais de 50 países na Europa, Ásia, América do Norte, América Latina e região do Pacífico. Todos os dias, os funcionários da ISS criam valor, trabalhando como integrantes de nossos clientes. Uma parte fundamental da estratégia de RH da ISS é desenvolver funcionários capacitado para todas as funções. O espírito de equipe e a auto-gestão são incentivadas, bem como a participação voluntária em treinamento adicional e fluxos de trabalho multidisciplinares. Além de desenvolver seus funcionários, a ISS garante a conformidade com os regulamentos de Saúde, Segurança e Meio Ambiente. Demonstramos nosso compromisso social e ético através do Código de Conduta da ISS, e através da nossa adesão à UN Global Compact, e honrando os princípios estabelecidos no acordo do Union International Network (UNI). Para mais informações sobre o Grupo ISS, visite

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