A perspectiva da CSC para o Business Process Outsourcing

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1 4 Cadernos Interface A perspectiva da CSC para o Business Process Outsourcing David Thomas CSC European Business Development Os fornecedores de serviços de outsourcing (outsourcers) e as empresas que recorrem aos mesmos (clientes) assumem injustamente o outsourcing de processos de negócio (BPO) como tendo apenas pequenas diferenças em relação ao outsourcing de tecnologias de informação (ITO). Os clientes não devem considerar o BPO como uma realidade que satisfaz unicamente objectivos de curto prazo, mas sim como uma componente integrante da sua estratégia a longo prazo. Aplicar a tecnologia e melhorar o seu negócio As empresas estão focalizadas na redução de custos, na melhoria da eficácia ao nível da utilização dos seus recursos humanos e na optimização dos seus investimentos. Alguns destes objectivos podem ser conseguidos por recurso ao outsourcing não devendo, no entanto, ser perseguidos isoladamente. Seguir uma tendência de mercado que motive as empresas a aplicar um politica de redução de custos pode levar a que todas atinjam um nível competitivo idêntico, mas com um valor final não necessariamente superior para todas elas. A longo prazo a vantagem competitiva das organizações é afectada pela agressiva redução dos designados custos por transacção. Entre 1960 e 1990, as organizações nas economias ocidentais, reduziram eficazmente os custos de produção até ao ponto de incrementarem a produtividade fabril em cerca de quarenta vezes. Contudo, no mesmo período, os custos por transacção em processos administrativos (back-office) variaram apenas 2%. Esta diferença deveu-se, por um lado, à focalização na automatização de processos industriais e contabilísticos e, por outro, à necessidade de aprender em como aplicar a tecnologia na melhoria do negócio. Ao invés, a tecnologia de hoje a Internet, as tecnologias móveis, a computação partilhada e a gestão de processos de negócio (BPM) está orientada à redução significativa dos custos por transacção. Neste contexto, pretendem-se alcançar níveis de produtividade administrativa idênticos aos obtidos no passado com o incremento da produtividade industrial. As empresas terão de analisar onde custa menos executar algumas das actividades de negócio, isto é, dentro ou fora da organização. Quando for mais barato realizar determinados processos de negócio pelos outsourcers, os clientes sofrerão uma desagregação nas suas empresas que pressuporá o emergir de novos tipos de organizações. Todos os pressupostos que temos actualmente sobre a configuração da indústria, a organização das empresas e níveis realizáveis de produtividade mudarão radicalmente. Controlar ao nível dos processos do negócio Hoje em dia já assistimos a uma mudança para estruturas organizacionais mais ágeis e desagregadas. Os outsourcers passarão a especializar-se em competências nucleares de negócio pertencentes, até então, aos seus clientes. Esta nova forma de desagregação (diversos processos de negócio dos clientes realizados por outsourcers distintos) sugere que as organizações poderão ambicionar ser best-in-class em todos os processos (admitindo que cada um dos outsourcers aplica as melhores práticas na execução dos processos de negócio que são por si geridos). As necessidades requeridas para controlar organizações desagregadas vão para além dos conceitos actualmente existentes sobre a gestão de parceiros e fornecedores de serviços de outsourcing. Uma melhor colaboração e orquestração devem ser empreendidas ao nível da gestão, por parte do cliente, sendo uma exigência muito mais sofisticada do que a gestão simples de um outsourcer. Existem algumas considerações a reter: O BPO não constitui uma oferta singular e monolítica, tal como é o ITO;

2 Interface Cadernos 5 O BPO representa a oportunidade de realizar externamente uma multiplicidade de processos de negócio entregues, ou não, a outsourcers distintos especializados na prossecução dos mesmos; Os colaboradores dos clientes continuam a ser críticos para a empresa e para o outsourcer uma vez que detêm um profundo conhecimento dos processos de negócio (no ITO o outsourcer pode substituir os colaboradores do cliente sem afectar o nível de serviço e a qualidade do mesmo); Os processos de negócio nunca estão totalmente documentados ou automatizados nas empresas. Existem processos automatizados, semi-automatizados e manuais, com situações rectificadas ao longo de anos, excepções que são exclusivamente do conhecimento de um colaborador da empresa e, finalmente, ninguém sabe muito bem como fazê-los de outro modo; O conhecimento (poder?) dos colaboradores do cliente não pode ser descoberto na fase de due diligence de um contrato de outsourcing, como acontece no ITO. Conhecer os seus processos do negócio O outsourcing de processos de negócio e a fase de transformação associada a cada um deles requer níveis de conhecimento e experiência da indústria únicos. O outsourcing realizado por diferentes fornecedores de serviços complica a execução de sinergias. Se uma organização externalizar seis processos distintos para seis companhias diferentes como vai poder explorar sinergias? Uma solução para esta questão está a emergir sob a forma de um Repositório de Processos Empresariais. Através da utilização do mesmo, os clientes e os outsourcers podem entender o estado actual e planeado para todos os processos, identificar sinergias, oportunidades de colaboração e iniciativas consequentes. Negócios diferentes implicam aproximações diferentes Inovação e Mudança contínuas são cruciais para o sucesso do BPO pelo que esta realidade não pode ser efectuada da mesma forma que o ITO. A abordagem, os resultados e as noções de valor são diferentes. O ITO tipicamente enfrenta um ano de transformação seguido de sete ou dez anos de operação estabilizada e de melhorias contínuas. No ambiente empresarial actual ninguém está à procura de um estado estacionário de qualquer tipo de realidade por um período tão longo. O BPM como o facilitador para o BPO Os outsourcers que pretendem oferecer BPO como um serviço de qualidade superior têm de considerar esta prática como sendo uma ciência. Devem também dar especial atenção ao BPM (Business Process Management), que lhes faculta um método para gerir processos colaborativos e através de múltiplos clientes e companhias. Realizar o BPO é impossível sem um método inteligente de agregar, orquestrar e controlar processos pelo que o BPM é o facilitador para o BPO. Em resumo: BPO e BPM devem ser elementos chave na estratégia de externalização de uma organização; A estratégia deve igualmente prever que o BPO requer uma abordagem completamente diferente do ITO; BPO significa o acesso a inovação, colaboração, interacção e criação permanentes. A CSC tem demonstrado a capacidade de dominar a gestão de programas complexos, incluindo a capacidade de gerir a mudança nas organizações, pessoas, comportamentos e diferenças culturais. A proposta de valor da CSC para o BPO acautela necessariamente todos estes aspectos. CSC Portugal Jorge Correia Business Development Executive Tlf: /

3 6 Cadernos Interface Outsourcing de Infra-Estruturas de TI Jorge Monteiro Responsável pela Área de Outsourcing Os sistemas de informação evoluem dentro das organizações e podem transformar-se numa arma estratégica ao dispor dos gestores: contribuem para a redução de custos, proporcionam o acesso a novos mercados, apoiam o desenvolvimento de novos produtos e serviços, permitem o desenvolvimento de novos modelos de negócio. A infra-estrutura tecnológica que suporta os sistemas de informação é hoje parte integrante da estrutura, dos processos e por vezes da estratégia de negócio das empresas. Nem sempre a escolha das tecnologias utilizadas e respectiva arquitectura decorre da estratégia das empresas. Por vezes são as infra-estruturas de TI e os benefícios que proporcionam, que estão na origem das mutações estratégicas e até mesmo das alterações às estruturas das indústrias. A área da Banca e Seguros é um exemplo, onde as tecnologias de informação (Internet, CRM, ECN, etc.), têm transformado o equilíbrio de forças do sector e têm ditado a agenda estratégica das organizações. As orientações estratégicas das principais instituições financeiras portuguesas, são exemplos de como os sistemas e as tecnologias de informação são utilizados para tentar obter vantagens competitivas através da utilização das tecnologias de informação, seja contribuindo para a sua diferenciação estratégica ou para o controle e redução de custos da organização. A implementação e a gestão de tecnologias de informação pode acelerar ou impedir a capacidade de uma organização em concretizar os seus objectivos estratégicos e consequentemente o seu desempenho global. Para que a Gestão das TI possa suportar devidamente o negócio é necessário considerar diferentes dimensões da Gestão: A Estratégica: A Gestão Estratégica das Infra-Estruturas de TI deverá ser a ferramenta a utilizar pelos Gestores de SI/TI para garantirem o alinhamento permanente entre as orientações estratégicas da organização e as estratégias e tecnologias de SI/TI, de forma a atingir os objectivos definidos pela empresa e a garantir que a evolução do negócio é pró-activamente suportada pelos SI/TI. A Operacional: A Gestão Operacional das Infra-Estruturas de TI deverá garantir que as tecnologias de informação suportam o negócio com os níveis de desempenho, flexibilidade e disponibilidade pretendidas. A importância dos sistemas de informação e a sua disseminação na área da Banca e Seguros é cada vez maior. Obriga a dispor de uma diversidade de sistemas aplicacionais e tecnologias que aumentam muito a complexidade da sua gestão. Independentemente da disseminação, estado de maturidade ou importância estratégica que os sistemas de informação têm nas organizações, necessitam de ser geridos como um recurso fundamental. Se não o forem, poderão gerar custos crescentes, insatisfação dos seus utilizadores e clientes internos e contribuir para ineficiências da sua organização. A infra-estrutura tecnológica que suporta os SI, é caracterizada por ser cada vez mais crítica e complexa. Para que se possa obter o melhor desempenho das infra-estruturas é necessário que estas sejam adequadamente geridas. Exige a utilização profissional de: métodos, práticas, modelos de gestão, organização e relacionamento com os utilizadores e clientes. O Outsourcing poderá ser uma opção a considerar como modelo de Gestão dos Sistemas e Tecnologias de Informação. Para além de permitir à empresa concentrar os seus recursos no seu core business, permite ainda à empresa atingir os seguintes objectivos: Melhorar o desempenho dos sistemas de informação; Melhorar a qualidade dos serviços prestados; Aumentar a flexibilidade; Dispor de recursos especializados e diversificados; Simplificar a agenda da Gestão de Topo; Dispor de maior capacidade para reagir à complexidade da economia e dos negócios; Dispor de maior agressividade estratégica;

4 Interface Cadernos 7 Fase de Negociação Execução do Contrato Conclusão do Contrato - Estabelecer contratos bem definidos. - Implementação do modelo de serviço proposto - Implementar práticas de gestão - Implementar práticas para traduzir com vista ao aumento da qualidade de serviço. durante a fase de transição de requisitos implícitos e explícitos em - Gerir mudanças rápidas de tecnologia serviços para o cliente. resultados definidos e com qualidade. e mantê-la disponível, acessível, robusta e segura. - Assegurar uma experiência - Inovar, construir flexibilidade. - Assegurar a visibilidade das etapas de positiva para o cliente. implementação do modelo de serviço proposto - Manter continuamente a gestão com o objectivo de controlar, gerir e reportar. das actividades em Outsourcing. Soluções para outros problemas genéricos - Estabelecer relações baseadas na confiança. - Gerir as expectativas do cliente em relação ao outsourcing. - Desenvolver e manter um ambiente que proporcione a satisfação e motivação dos empregados. - Que são críticos para preservar o conhecimento necessário à prestação do serviço de forma - consistente e contínua. - Avaliar continuamente desempenho do serviço, satisfação do cliente e dos empregados. Diminuir os custos de exploração dos sistemas e TI; Introduzir melhores práticas de gestão de TI na sua organização; Melhorar a sua força de trabalho. O Outsourcing assenta num compromisso de médio longo prazo. A relação poderá ser do tipo convencional, cliente/fornecedor ou poderá configurar-se como uma relação colaborativa ou de parceria. Qualquer que seja o tipo de relação adoptado, o modelo de relacionamento com o cliente é um dos factores críticos de sucesso a considerar. O Outsourcing de Infra-Estruturas de TI é uma relação entre duas entidades e uma relação de compromisso que tem como objectivo que o Outsourcer faça a Gestão das Infra-Estruturas com o nível de desempenho, disponibilidade e flexibilidade contratados. Para além destes objectivos mais tangíveis, há outros, como por exemplo as expectativas de todas as partes interessadas, que deverão ser igualmente endereçados. Os Serviços de Implementação e Gestão da Tecnologia deverão ser prestados em conformidade com as melhores práticas existentes na indústria de TI. Por exemplo, as práticas ITIL para os Serviços de Gestão de Infra-Estruturas de TI ou práticas do PMI para a Gestão de Projectos, ou ainda as práticas CMM ou SPICE para o desenvolvimento de Sistemas de Informação. A gestão da relação entre as duas entidades (Outsourcer e Cliente) e das suas expectativas deverá ser igualmente gerida em conformidade com as melhores práticas existentes na indústria. Estas apresentam soluções para evitar problemas que poderão surgir nos vários estádios da relação. Para além das soluções apresentadas na tabela há alguns princípios adicionais que deverão ser considerados na Gestão de uma relação de Outsourcing: Comunicar efectivamente com todos os interessados: Clientes (executivos, directores de TI, elementos de TI, utilizadores); Parceiros de negócio, investidores; Fornecedor (executivos, gestores de conta, empregados, subcontratados); Construir uma relação de confiança com todas as partes interessadas; Promover uma cultura de inovação e de serviço rápido e eficiente; Gerir com medidas; Melhorar continuamente e ser orientado ao cliente; Proporcionar valor a todos os interessados. A dimensão Gestão da Relação deverá em conjunto com as dimensões Estratégica e a Operacional formar os pilares da Gestão das Infra-Estruturas de SI/TI em regime de Outsourcing. Os três em conjunto permitirão suportar as necessidades de - compromissos com o desempenho, disponibilidade, flexibilidade, evolução do negócio e com as expectativas das partes interessadas - que as instituições financeiras precisam para assegurar a concretização dos seus objectivos estratégicos: inovação, melhoria da interactividade e conectividade com os seus actuais e potenciais clientes, optimização e racionalização tecnológica. IT-LOG Jorge Monteiro Responsável pela Área de Outsourcing Tel.: Fax:

5 Editorial

6 Interface Cadernos 9 Fazer mais com menos... Ana Pinto Martinho Editora Cadernos Interface Fazer mais com menos. Esta é indiscutivelmente uma das máximas mais ouvidas a nível empresarial. O sector dos Seguros não foge a essa regra. Por isso os responsáveis pelas empresas deste sector têm de se desdobrar para tentar arranjar soluções eficientes para o problema A opção pelo outsourcing em geral já não é novidade, pois muitas seguradoras já o adoptaram para algumas das suas áreas não-centrais. Mas numa indústria onde a actividade principal consiste em quantificar o risco, e fornecer a máxima segurança financeira possível aos seus clientes, compreende-se que haja alguma desconfiança em relação ao outsourcing de áreas centrais para o negócio. Apesar disso as companhias de seguros estão a contratar serviços de outsourcing, à medida que a competição se intensifica e uma vez que a recessão económica ainda não terminou. De facto, um estudo da Gartner-Dataquest prevê que o BPO nos serviços financeiros venha a alcançar os 85 mil milhões de dólares em A opção pelo BPO, seja ele in-shore ou offshore, é, segundo analistas do sector, uma tendência a que as seguradoras não podem fugir. O BPO efectivo compreende muito mais do que a simples transição da responsabilidade pelo desempenho de um determinado processo. No BPO, o fornecedor externo não só assume a responsabilidade de gerir a função ou processo de negócio, como também faz a reengenharia da forma como o processo tem sido feito tradicionalmente. E esta reengenharia inclui a implementação de nova tecnologia ou a aplicação de tecnologia já existente, mas de uma nova forma que melhore o processo. Gerir os relacionamentos de BPO é uma capacidade que qualquer gestor necessitará para sobreviver e vencer na economia global. Para compreender melhor as questões de gestão é imprescindível compreender os fundamentos. Este é o objectivo deste Caderno Interface.

7 Índice

8 Interface Cadernos As Tecnologias de Informação nas Seguradoras 18 Business Process Outsourcing Para quê? 24 O ABC do BPO 30 O BPO e os vários sectores da empresa 36 BPO no Sector dos Seguros 44 Melhores práticas para BPO nas seguradoras 48 Glossário

9 As Tecnologias de Informação nas Seguradoras

10 Interface Cadernos 13 A retracção dos investimentos em Tecnologias de Informação é um facto ao qual não escapa a indústria seguradora, condicionando o tipo de investimentos que se fazem nesta área. Neste artigo damos-lhe a conhecer as tendências do investimento em Tecnologias de Informação por parte das seguradoras e as principais preocupações dos CIO e dos CTO. O s últimos dois anos de grande turbulência a nível económico causaram danos, quase irreparáveis, no sector dos seguros, forçando as seguradoras a reduzir drasticamente os seus gastos. Sobretudo devido aos acontecimentos de 11 de Setembro de 2001, o mercado mundial dos seguros, e em particular na Europa, iniciou uma fase de estagnação. A título de exemplo, o total dos prémios de seguros, no espaço europeu, aumentou apenas 0,6% em 2001, um número bastante aquém do aumento de 14,5% registado no ano anterior. E isto numa indústria que representa um total de 800 mil milhões de euros. Estas são algumas das considerações, e preocupações, expressas no relatório da consultora Celent IT Spending Trends in European Insurance. De facto, as conclusões deste relatório vêm realçar, a negro, a real retracção dos gastos em Tecnologias de Informação por parte da indústria dos seguros. A Celent prevê que em 2004 os gastos em tecnologias de informação cheguem aos 23 mil milhões de euros, à medida que as seguradoras europeias implementem sistemas de informação direccionados ao cliente e introduzam melhorias nos seus sistemas de workflow internos. Adicionalmente, a consultora prevê também que a integração de sistemas venha a resultar numa despesa recorrente durante os próximos dois anos. Outro dos destaques da Celent vai no sentido de os investimentos em Tecnologias de Informação ser encarado pelas seguradoras como meio de reduzir custos. Um dos maiores argumentos para o investimento na implementação de sistemas de informação nas seguradoras é de facto a redução de custos. Com efeito, 85% dos inquiridos pela Celent apontam a redução de custos como um dos seus três objectivos principais para a implementação de tecnologias de informação na sua organização. E as seguradoras não tencionam esperar muito por

11 14 Cadernos Interface resultados dos seus investimentos em Tecnologias de Informação. Os resultados da investigação da Celent revelam claramente que os investimentos em Tecnologias de Informação escondem preocupações e objectivos de curto prazo. A grande prioridade é gerar um rápido retorno do investimento (ROI). Mas, eventualmente, as seguradoras terão necessidade de adoptar uma abordagem industrial para os seus negócios. Isto é, terão de alargar as melhorias de eficiência extraídas destes esforços de investimento de TI de curto prazo a todas as suas linhas de negócio e operações e, ao mesmo tempo, conduzir projectos de longo prazo. A perspectiva dos CIO e CTO Numa outra investigação conduzida pela mesma consultora, 2003 Insurance CIO/CTO Survey Results, 15% dos inquiridos colocaram o outsourcing entre as três maiores prioridades. O outsourcing é apontado como um dos factores de maior importância para os executivos seniores das seguradoras. Face à enorme pressão a nível dos recursos, as tremendas poupanças Actual utilização do outsourcing proporcionadas pelo outsourcing não podem ser esquecidas. Talvez por isso, os inquiridos neste estudo afirmarem ter pelo menos algum tipo de outsourcing em curso na sua organização. Mas uma das grandes recomendações retiradas da análise deste estudo, pelos analistas da Celent, prende-se com as condicionantes e riscos directamente relacionados com o outsourcing offshore. E a recomendação vai no sentido de, no caso uma seguradora opte pelo outsourcing offshore, arrancar inicialmente com o desenvolvimento de software, uma vez que foi a área com níveis de satisfação mais elevados entre os inquiridos. Isto não significa a negação intransigente do outsourcing offshore em outras áreas dos processos de negócio dos seguros. As experiências dos gestores de seguros, patentes nos resultados deste estudo, aconselham alguma precaução e a necessidade de, previamente, efectuar uma cuidada avaliação Alterações previstas no recurso ao outsourcing em três anos % de respostas Onshore Offshore % de respostas Desenvolvimento de software Manutenção de sistemas Alojamento central Alojamento de outros sistemas Desenvolvimento de software Manutenção de sistemas Alojamento central Alojamento de outros sistemas Help-desk Call-centers Fonte: Celent 2003 Insurance CIO/CTO Survey Processamento de políticas Tratamento de reclamações Underwriting Imaging Outros BPOs Help-desk Call-centers Processamento de políticas Tratamento de reclamações Underwriting Imaging Outros BPOs Fonte: Celent 2003 Insurance CIO/CTO Survey Incremento do Onshore Diminuição do Onshore Incremento do Offshore Diminuição do Offshore

12 Interface Cadernos 15 aos fornecedores e às respectivas garantias de níveis de serviços adequados. Outra das possíveis tendências consiste no facto de o outsourcing de tecnologias de informação poder «puxar» algumas áreas de volta para o onshore, enquanto o volume de BPO offshore ainda é relativamente reduzido. Mas é provável que venha a crescer. Segundo as respostas dos inquiridos, apesar de a área do desenvolvimento de software ainda ser popular entre as seguradoras, já o mesmo não acontece com áreas como a manutenção e alojamento. Muitos dos inquiridos afirmaram mesmo estar a planear cessar as suas relações de outsourcing offshore na área da manutenção, enquanto planeiam aumentar o outsourcing para o desenvolvimento de software e para o alojamento de sistemas críticos. A utilização de BPO em regime offshore para áreas core de natureza operacional das seguradoras ainda é bastante limitado, mas existem projectos que poderão trazer algum crescimento a esta área. As áreas de aplicação No âmbito desta investigação, a Celent inquiriu os CIO e CTO das companhias de seguros quanto à aplicação do outsourcing em 11 áreas diferentes, quer no contexto das iniciativas em curso quer nas intenções e planos num prazo de três anos. Entre as áreas abordadas, as primeiras quatro correspondiam a áreas tradicionais de Outsourcing de Tecnologias de Informação, como sejam o desenvolvimento de software, a manutenção de sistemas, o alojamento de sistemas core e outros sistemas de alojamento. As sete restantes estavam directamente relacionadas com áreas de BPO (Business Process Outsourcing), incluindo help desk, call center, processamento de apólices, tratamento de reclamações, imaging, entre outras funções. Em cada uma destas áreas, foi questionada a estratégia e a opção da organização quanto ao onshore e ao offshore. Para as áreas relativas ao outsourcing de Tecnologias de Informação, mais de 40% dos inquiridos afirmaram utilizar o outsourcing em regime onshore e/ou offshore para cada uma das categorias. Neste capítulo, entre todas as áreas referenciadas, o desenvolvimento de software foi apontado como a área que mais beneficiou do outsourcing, tanto em modo onshore como offshore. De facto, cerca de 90% dos inquiridos afirmaram estar a entregar algum tipo de desenvolvimento de software ao outsourcing onshore, enquanto que 60% admitiram confiar esta área ao outsourcing offshore. Já nas áreas relacionadas com o BPO, o recurso ao outsourcing, onshore e offshore, ficou repartido de uma forma muito mais equilibrada. Segundo as respostas ao inquérito da Celent, a utilização de outsourcing em localizações offshore endereçou a área dos call centers para 50% dos inquiridos, o tratamento de pelo menos uma parte do processo de reclamações para 31% e a área de imaging em 25% dos casos. O outsourcing offshore foi ainda referido para o processamento de serviços de apólice, por 50% dos inquiridos. Na modalidade onshore o outsourcing foi utilizado por 44% para serviços de helpdesk e por 31% para serviços de «underwriting». Projectos de mudança Quando lhes foi pedido para traçarem uma projecção para a utilização do outsourcing nos próximos três anos, os CIO/CTO deram respostas que variaram muito dependendo das diferentes áreas. Principais Drivers para o Outsourcing de TI 78% Economias de custos globais 39% Redução dos tempos de desenvolvimento 22% Exposição a best-practices de TI Melhor qualidade dos sistemas Fonte: Celent 2003 Insurance CIO/CTO Survey 17% 17% Melhor controlo sobre os recursos % de respostas 11% Outros

13 16 Cadernos Interface Na categoria de outsourcing de Tecnologias de Informação reflectiram uma clara divisão. Grandes percentagens dos inquiridos projectaram um aumento da utilização de trabalho offshore, e respectiva diminuição do outsourcing onshore, para áreas como o desenvolvimento de software e o alojamento de sistemas core. Mas para os sistemas de manutenção e o alojamento de outros serviços, não «core», os inquiridos projectam cortar na utilização de trabalho offshore e aumentar a aposta no trabalho onshore, por uma larga margem. Estas respostas podem indicar que, enquanto as seguradoras vêem claros benefícios no outsourcing offshore para o desenvolvimento de software, em termos de custos e até da qualidade, no entanto parecem não estar tão satisfeitos com as suas experiências offshore em tarefas como a manutenção de manutenção de sistemas. Nas áreas de BPO, algumas áreas destacam-se. Mais do dobro dos inquiridos projectam a utilização de trabalho offshore para os call centers, em detrimento Preocupações relativas ao outsourcing 45% Ânimo do pessoal de TI interno 40% Falta de experiência vertical do parceiro 35% 35% Dúvidas sobre a capacidade dos parceiros offshore Abdicar do controlo sobre os recursos Fonte: Celent 2003 Insurance CIO/CTO Survey Potencial instabilidade nas regiões distantes % de respostas 20% 20% Outros das mesmas funções onshore. Entre 19% e 13% esperam aumentar a utilização do outsourcing offshore para funções de «underwriting» e de processamento de apólices, respectivamente. Uma vez que nenhum a das seguradoras afirmou utilizar actualmente o outsourcing offshore em nenhuma destas áreas, este dado pode ser um indicador de uma maior predisposição das seguradoras em entregar ao outsourcing offshore algumas áreas core que compõem os processos de negócio das seguradoras. Os drivers nas Tecnologias de Informação Pediu-se aos inquiridos que escolhessem, de uma lista de opções, os dois mais importantes drivers do outsourcing. Surpreendentemente, apenas 78% dos inquiridos citaram a poupança de custos como o factor principal para o outsourcing de tecnologias de informação. Para aqueles que não citaram os custos, a redução dos timmings de desenvolvimento foi o factor mais citado. Na categoria «outros» o grande destaque recaiu sobre o aumento dos níveis de serviço. No entanto, apesar do incrível potencial do outsourcing para a redução de custos e outros benefícios, a maior parte das seguradoras reportou grandes preocupações acerca da adopção do outsourcing de tecnologias de informação. A ilustra as percentagens de inquiridos que citam preocupações específicas, escolhidas de uma lista de opções. As mais citadas foram o ânimo do staff de TI interno e a falta de experiência vertical dos parceiros. Como ficou patente nos resultados do inquérito da Celent, o ânimo interno encerra questões bastante sensíveis, exigindo o máximo cuidado e atenção. Sobretudo quando se pretende optar por uma solução de outsourcing num ambiente onde reter staff especializado é tão importante. A alta percentagem de inquiridos que citaram a falta de experiência vertical pode ser indicativa de algumas lacunas e fragilidades dos fornecedores de outsourcing, seja aqo nível do desenvolvimento das suas capacidades internas, seja pela dificuldade em comunicar claramente as suas capacidades aos potenciais clientes na área dos seguros. Tendências futuras A pesquisa da Celent indica que as seguradoras vão aumentar os seus investimentos em tecnologia de uma gradual durante ao de 2004, à medida que vão

14 Interface Cadernos 17 modernizando as suas infra-estruturas e processos internos. E que pretendem melhorar a comunicação entre os escritórios centrais e os seus «ramos». A análise sugere as seguintes conclusões: Distribuição As seguradoras vão nivelar todos os canais de distribuição disponíveis para chegar aos consumidores. Os call centers e a internet serão adoptados de uma forma geral, embora os canais mais tradicionais continuem a ser utilizados. A adopção de tecnologia irá ajudar as empresas a integrar estes pontos de contacto, de forma a terem uma visão unificada do cliente, e para oferecer a mesma qualidade Prioridades para Percentagem de respostas que citaram áreas entre as três principais prioridades Recursos Alinhamento Negócio/TI Infra-estrutura Eficiência/Produtividade Segurança Distribuição Retenção de Pessoal Sistemas legacy Regulação Outsourcing Serviço 25% 25% 20% 20% 15% 15% 15% 15% 10% 30% 75% de serviços em todos os canais utilizados pela seguradora para contacto com os seus clientes. Gastos Os departamentos de Tecnologias de Informação irão focalizar-se em gastar dinheiro em tecnologia que melhor os serviços para os clientes, que possibilitem as vendas cruzadas e que ajudem a cortar custos. O foco imediato será para tecnologias que ajudem a na melhoria de processos internos e no workflow. Tecnologia A utilização de tecnologia, especialmente através da internet, crescerá à medida que a comunicação entre todos os canais de distribuição se torna mais importante, e até mesmo crucial par o bom funcionamento do negócio. Implementação Espera-se que as seguradoras combinem o desenvolvimento interno com tecnologias de terceiros como uma forma de reduzir custos e de estar a par das mais recentes tecnologias. Centralização das operações As seguradoras tendem a centralizar as operações de modo a tornarem-se mais eficientes. Esta reestruturação permitirá uma abordagem global e a expansão da cobertura de áreas como L/H e P/C. Projectos a curto prazo As seguradoras estão a dar passos cautelosos no que toca aos investimentos em Tecnologias de Informação, começando com pequenos projectos que aportem retorno do investimento (ROI) a curto prazo. As seguradoras estão a evitar entrar em projectos de maior dimensão. A sua abordagem aos gastos com tecnologias de informação é ir gastando gradualmente. Integração de Sistemas Gestão da Mudança Desenvolvimento de competências Desenvolvimentos futuros Outros 10% 10% 5% 5% 5% Industrialização As seguradoras europeias terão uma abordagem mais industrializada para conseguir ganhar eficiência e irão, eventualmente, integrar nas suas linhas de negócio projectos de tecnologias de informação bem sucedidos. Fonte: Celent 2003 Insurance CIO/CTO Survey

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