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2 2 A indústria bancária Possíveis caminhos num mundo digital Alessandro Rosa, Vice Presidente IBM

3 3 Agenda A indústria bancária hoje Resultados financeiros e operacionais recentes Perfil da interação com os clientes Ambiente de negócio megatendências que impactam a indústria e as respostas dos Bancos Going Digital um roadmap estratégico e casos

4 4 Agenda A indústria bancária hoje Resultados financeiros e operacionais recentes Perfil da interação com os clientes Ambiente de negócio megatendências que impactam a indústria e as respostas dos Bancos Going Digital um roadmap estratégico e casos

5 Crescimento dos 50 maiores bancos mundiais Ativos totais [US$ trilhões; ] Valor de mercado de bancos de capital aberto [US$ bilhões; ] Saldo de crédito [US$ trilhões; ] CAGR: 1,1% CAGR: 17,3% CAGR: 1,6% 65,84 67,28 67,27 67, ,0 30,8 32,2 31, Jan/ 2012 Abr/ 2013 Dez/ Fonte: The Banker Database; Relbanks; análise IBM 5

6 Evolução da rentabilidade e da eficiência dos 50 maiores bancos mundiais Retorno de Capital (lucro antes de impostos/tier 1 Capital) 1) [%; ] Índice de Eficiência 2) [%; ] CAGR: 5,1% CAGR: -1,5% 12,8 13,1 14,3 14,9 3) 57,9 58,5 56,4 55,4 3) ) Ponderado pelo Tier 1 Capital 2) Ponderado pelo produto bancário Fonte: The Banker Database; análise IBM 6

7 Valor de mercado de bancos dos EUA selecionados [US$ bilhões; 31/Jan/ /Mai/2015] Comparação com índices de indústria e grupo de empresas DJ US Financial Services S&P 500 CAGR Jan/2012-Mai/2015 [%] 27, ,1 19,2 16,2 11,0 16,9 14, /Jan/ /Mai/ /Jan/ /Mai/ /Jan/ /Mai/ /Jan/ /Mai/ /Jan/ /Mai/ /Jan/ /Mai/ /Jan/ /Mai/ 2015 Fonte: Ycharts; análise IBM 7

8 8 Agenda A indústria bancária hoje Resultados financeiros e operacionais recentes Perfil da interação com os clientes Ambiente de negócio megatendências que impactam a indústria e as respostas dos Bancos Going Digital um roadmap estratégico e casos

9 Polônia Austrália França EUA Espanha Brasil Grã-Bretanha China Tailândia Cingapura Indonésia Itália Canadá Hong Kong Bélgica Índia México Alemanha Japão Uso de canais bancários em países selecionados (1/2) Pesquisa de uso de canais: Porcentagem de interações por canal em países selecionados [% de entrevistados; 4T 2014] Mobile Internet Caixa Eletrônico Fone Agência Nota: Interações incluem solicitações de serviços e outras atividades, além de transações bancárias Fonte: Research Now NPS Surveys, 2014; análise IBM 9

10 China Indonésia Índia Brasil Itália México Canadá EUA Espanha Tailândia Grã-Bretanha Austrália Hong Kong França Polônia Bélgica Cingapura Alemanha Japão Uso de canais bancários em países selecionados (2/2) Pesquisa de uso de canais para interações com bancos em países selecionados [% de entrevistados; 4T 2014] Omnichannel Apenas digital Apenas agências Nota: Omnichannel = uso de uma combinação de canais digitais e agências bancárias; digital inclui caixas eletrônicos Fonte: Research Now NPS Surveys, 2014; análise IBM 10

11 Preferência de uso de canais bancários por serviço Pesquisa de preferência de utilização de canais por serviço [% de entrevistados; 2012] Alertas Saldos Transferências Pagamentos Gestão de conta Boletos Informe de produtos Investimentos Financiamentos Suporte e ocorrências Agência Fone Caixa Eletrônico Internet Fonte: Winning Strategies for Omni Channel Banking, Cisco; análise IBM Mobile Mídia social 11

12 12 Agenda A indústria bancária hoje Resultados financeiros e operacionais recentes Perfil da interação com os clientes Ambiente de negócio megatendências que impactam a indústria e as respostas dos Bancos Going Digital um roadmap estratégico e casos

13 Grupos de megatendências, apoiadas por inovações em tecnologias, forçam Bancos a repensar estratégia, modelos de negócio e operação NÃO EXAUSTIVO 1 Consumidor mais Conectado e com mais Poder Exemplos: Mobilidade Poder de Barganha Serviços Personalizados Omnichannel Uso de Redes Sociais Indústria de Serviços Financeiros 2 Ecossistemas Complexos com Novos Competidores e Modelos de Negócio Exemplos: Unbundling Bancos totalmente digitais Alianças Estratégicas Agregadores financeiros P2P Desintermediação financeira Wealth Management automatizado 3 Inovações em Tecnologia Exemplos: Plataformas abertas, APIs, aplicativos e lojas de aplicativos Big Data e Analytics Computação em nuvem (Cloud Computing) Computação Cognitiva Fonte: IBM 13

14 1 Consumidor mais Conectado e com mais Poder (1/3) Tendências Respostas e movimentações dos Bancos NÃO EXAUSTIVO Mobilidade Explosão da penetração de dispositivos mobile, criando novas ofertas de acesso bancário (>35% das interações) Considerado um dos aplicativos mais avançados após lançamento em 2014 (p.ex. crédito em 30 segundos, transferências P2P via SMS Transferências via SMS com recipiente, valor, senha para 3333 My Offers combina localização no celular, história e uso de redes sociais para identificar promoções TokPag: Transferências sem saber tipo (intrabanco, DOC) Poder de Barganha Facilidade de obtenção de informações e de comparação de produtos e serviços. Voz do cliente com maior peso e implicações Comparação de produtos em tabelas, p.ex. cartões de crédito; dicas de comparação; verificação de scoring via credit bureaus; opiniões em fóruns Comparação de produtos; via simuladores; canal de vendas para bancos parceiros, p.ex. financiamentos Comparação de produtos; scoring de crédito (via TransUnion e Equifax) Avaliação dos advisors e produtos (Fidor Smart Community) Fonte: Mapa Research; mbank; Garanti; Amex; Itaú; MoneySavingExpert; Check24; Credit Karma; Fidor Bank; web sites; análise IBM 14

15 1 Consumidor mais Conectado e com mais Poder (2/3) Tendências Respostas e movimentações dos Bancos NÃO EXAUSTIVO Serviços Personalizados Experiência de uso e produtos/serviços de acordo com preferências do cliente Painel de entrada parametrizável com seleção das informações iniciais (dashboard) Planejamento financeiro e controle de renda e despesas, com análise de seus hábitos de gastos (p.ex. Moven Money Pulse, MoneyPath), com classificação dos gastos via MCC (Merchant Category Code) do estabelecimento comercial Omnichannel Expansão de redes com compartilhamento de informações, troca de mensagens e busca, consistência entre canais Interfaces iguais entre canais digitais independente do dispositivo ( Westpac One ) Central de atendimento Internet banking Caixa eletrônico Agência Mobile Cep Bank Fonte: Standard Bank; BNP Paribas; Simple; Moven; Westpac; Garanti; BBVA; web sites; análise IBM Experiência homogênea independentemente qual canal usado 15

16 1 Consumidor mais Conectado e com mais Poder (3/3) Tendências Respostas e movimentações dos Bancos NÃO EXAUSTIVO Uso de Redes Sociais Expansão de redes com compartilhamento de informações, troca de mensagens, busca, influenciar características de produtos, como préco Transações bancárias Aplicativos no Facebook com transações bancárias (p.ex. Bradesco: F.Bradesco, Tangerine: Orange Snapshot) Icicibankpay: Transferências e recarga de prépago via Twitter (mensagens, SMS com m-token; limite de US$ 80 por transação e US$ 160 diário) Financiamentos Campanha mensal: mais Likes para a o banco até dia 25 do mês, menor a taxa de juros no mês em seguida para todos os clientes (o banco analisa as origens dos Likes para identificar potenciais irregularidades) Fonte: Deniz Bank; Bradesco; Tangerine; ICICI Bank; Fidor Bank; web sites; análise IBM 16

17 2 Ecossistemas com Novos Competidores e Modelos de Negócio (1/5) Unbundling Desverticalização da cadeia de valor Wallet digital e cartão de crédito digital Broker de modalidades de crédito Broker de seguradoras Corretora eletrônica NÃO EXAUSTIVO Portal com oferta comparativa de produtos financeiros de parceiros Financiamento especializado em crédito imobiliário Mercado de financiamento de cursos Financial advisor eletrônico Financial advisor eletrônico Fonte: Web sites; análise IBM 17

18 2 Ecossistemas com Novos Competidores e Modelos de Negócio (2/5) Tendências Respostas e movimentações dos Bancos NÃO EXAUSTIVO Bancos digitais dentro de um banco tradicional Criação de uma entidade dentro do grupo ou compra de um player do mercado Caixas eletrônicos: YapıKredi Caixas eletrônicos: Unicredit Caixas eletrônicos: Scotiabank Caixas eletrônicos e algumas lojas próprias Caixas eletrônicos: STAR, BBVA Bancos digitais novos entrantes Surgimento de novas entidades Caixas eletrônicos: Rede The Exchange Caixas eletrônicos: Rede Maestro Caixas eletrônicos: rede própria Caixas eletrônicos: Banco 24 Horas Fonte: Uno-e; Novo; Fineco; Tangerine; mbank; Simple; ZenBanx; Fidor Bank; GoBank; Banco Original; web sites; análise IBM 18

19 2 Ecossistemas com Novos Competidores e Modelos de Negócio (3/5) Tendências Respostas e movimentações dos Bancos NÃO EXAUSTIVO Alianças Estratégicas Fortalecimento de redes com ampla capilaridade, como telecomunicações e varejo Com redes de telecomunicações ( ) Com redes de varejo ( ) ( ) Mobile payment em um país com abrangência geográfica ampla Mobile payment, cartão de crédito e conta de depósito Comercialização de meio de pagamento (depósitos segurados no Wells Fargo) Agregadores financeiros Portais independentes com integração de relacionamentos ( ) ( ) Definição de uma meta de acúmulo de valor e alertas para atingi-lo Funcionalidade Safe-to-Spend para planejar renda e gastos a fim de tingir objetivo financeiro Fonte: SMART; Alior Bank; Bluebird; Coinc; Simple; web sites; análise IBM 19

20 2 Ecossistemas com Novos Competidores e Modelos de Negócio (4/5) Tendências P2P Desintermediação financeira Transações financeiras diretamente entre pessoas, via redes independentes e descentralizadas de transferência de recursos e crédito Respostas e movimentações dos Bancos Pagamentos Bancos diferentes por país, p.ex. Wells Fargo, Bank of America, Citi nos EUA Financiamentos NÃO EXAUSTIVO Wallets digitais Moedas digitais Fonte: PayPal; M-Pesa; Zencap; Garanti; Citibank; Bitcoin; análise IBM 20

21 2 Ecossistema de wealth management (UHNWI, HNWI, Mass Affluent) NÃO EXAUSTIVO Analytics Distribuição Canais, gestão de relacionamento Serviços de produtos e clientes Informações Manufacturing Processos comuns Processos específicos de produtos Fonte: Análise IBM Tendência de mudança do centro estratégico de distribuição para dados, informações e analytics 21

22 3 Inovações em Tecnologia (1/2) Tendências Respostas e movimentações dos Bancos NÃO EXAUSTIVO Plataformas abertas, APIs, aplicativos e lojas de aplicativos Novo paradigma tecnológico relacionado à infraestrutura de TI. Plataformas de serviços digitais com APIs (Application Program Interface) para desenvolver aplicativos, produtos e serviços App Hello Bank! desenvolvido com APIs e SDKs para dipositivos móveis Loja de aplicativos gratuitos Biblioteca de APIs com funcionalidades do banco para desenvolvedores Biblioteca de APIs com funcionalidades do banco para desenvolvedores Loja de aplicativos Big Data e Analytics Rastros digitais ( digital fingerprints ) de nossas atividades Algoritmo a definir next best offer e indicação o canal mais usado pelo cliente Fonte: Hello Bank; Crédit Agricole; Fidor Bank; Garanti; ICICI Bank; web sites; análise IBM Avaliação clientes com potencial de inadimplência e define melhor canal de abordagem e oferta 22

23 3 Inovações em Tecnologia (2/2) Tendências Respostas e movimentações dos Bancos NÃO EXAUSTIVO Computaçao em nuvem (Cloud Computing) Uso de capacidade e poder de processamento distribuido e arquiteturas modulares Arquitetura aplicacional modular com APIs, permitindo implementação de novos negócios em curto prazo, p.ex. câmbio Mobile payment desenvolvido em curto prazo CA Store: Loja de aplicativos com grande agilidade de desenvolvimento, formando uma comunidade Computação Cognitiva Análise de informações de diversas fontes, estruturadas e não-estruturadas, em qualquer formato: texto, voz, imagem Computação cognitiva com análise de informações internas e externas para qualificar oportunidades de investimentos para gerentes de relacionamento Fonte: Fidor Bank; Barclays Pingit; Crédit Agricole; DBS; web sites; análise IBM 23

24 24 Agenda A indústria bancária hoje Resultados financeiros e operacionais recentes Perfil da interação com os clientes Ambiente de negócio megatendências que impactam a indústria e as respostas dos Bancos Going Digital um roadmap estratégico e casos

25 Exemplos de questões a considerar Blocos Going Digital é o conjunto de etapas de execução que acreditamos ser necessário para ser bem sucedido no mundo digital A Estratégia Digital B Modelo de Operação C e Modelo de Negócio Arquitetura Tecnológica Visão e posicionamento estratégico Modelo de negócio Proposta de Valor Visão e orientação operacional Arquitetura de processos Visão da arquitetura tecnológica Ativos tecnológicos, aceleradores e integradores Execução integrada Foco O que aspira? Como quer executar? Que facilitadores? Fonte: Análise BM 25

26 A Estratégia Digital e Modelo de Negócio: questões importantes a serem discutidas Exemplos de questões Visão Exemplos de opções Banco puro digital Banco digital combinado dentro do banco tradicional NÃO EXAUSTIVO Grandes bancos brasileiros Alianças e Go-to-Market Ataque aos competidores de nicho Cooperação com outros players vs. com Clientes Alvo Oferta controlada Clientes alvo segmentados vs. vs. Branding Uso da marca do banco tradicional Nova marca Com submarca Marca separada Liderança da Iniciativa Digital Integração e Processos Digitalizados Negócio liderando e puxando tecnologia Desenvolvimento de aceleradores tecnológicos e operacionais para shapear a estratégia Processos digitais dentro dos canais físicos Processos digitais nos canais eletrônicos Fonte: Análise BM 26

27 B Modelo de Operação: orientação do modelo do digital e nivel de independênca do modelo atual de banco físico tradicional CONCEITUAL E NÃO EXAUSTIVO Diferentes modelos de operar Produtos, vendas e marketing Canais Próprio Compartilhamento ou re-skin dos canais do parent bank Próprio Próprio Próprio Próprio Próprio Próprio Back Office Alavancagem de back office do parent bank Alavancagem de back office do parent bank Próprio Próprio Licença bancária Uso da licença do parent bank Uso da licença do parent bank Uso da licença do parent bank Próprio Próprio do banco digital Dentro do banco tradicional Fonte: Análise IBM 27

28 C Arquitetura tecnológica: três pilares fundamentais Sistemas de front office Interação com o usuário Sistemas de processamento Experiência única, homogêneo e personalizada de interação Amigável, seguro, responsivo, móvel, social, personalizado Integração com parceiros de negócio Processamento das funções de negócio Execução ponta-a-ponta das funções e processos de negócio Eficiente, escalável, flexível, performático, robusto Reutilização de serviços e componentes Sistemas de insights Suporte à gestão e tomada de decisões Informação actionable certa, para o destino certo, na hora certa Relevante, preciso, abrangente, em tempo Composição de dados estruturados e não-estruturados (análises 360 graus) Análises em tempo real Fonte: Análise BM 28

29 Jornada evolutiva do BBVA Plano de transformação Início do desenho da nova Plataforma Tecnológica, como a base da transformação digital Fomento aos canais digitais e evolução do modelo operacional: foco em eficiência e colaboração Transformação em digital Implementação da Plataforma Tecnológica com transformação do modelo operacional Fomento à inovação digital Criação BBVA Ventures para investir US$ 100 milhões em startups focadas na transformação dos serviços financeiros Reforço do foco digital, aquisição de competências e parcerias de negócio Unidade de Banco Digital: acelerar a meta de tornar o BBVA digital (100 milhares colaboradores) Aquisição da Simple (EUA) Acordo com serviços de pagamentos Dwolla (EUA) Aquisição da Madiva para fortalecer as capacidades de Big Data e Analytics Continuidade da melhoria da competência digital Aquisição da empresa de design digital e especialista em experiência do usuário Spring Studio Clientes Clientes digitais [# milhões] 5,0 6,2 +32% 12,4 1) 15,0 1) 7,5 Clientes mobile [# milhões] 0,3 1,3 +127% 2,4 5,8 1) 8,0 1) 1) Com Garanti a partir de 2014 Fonte: BBVA; análise IBM E E 29

30 Posicionamento do BBVA em relação das questões importantes Visão Alianças e Go-to-Market Clientes Alvo Branding Liderança da Iniciativa Digital Integração e Processos Digitalizados Banco digital dentro de um banco tradicional, criando uma experiência homogêneo omnichannel Participações, aquisições e alianças estratégicas por meio de uma entidade específica (BBVA Ventures) Atendimento de todos os segmentos, com proposta de valor separada para clientes digitais ou mobile Uso da mesma marca com transformação da proposta de valor, com marca separada em mercados específicos Transformação da plataforma tecnológica como ponto de partida Transformação da rede dê agências com modelo de hub & spoke Digitalização de processos Resultados Experiência do clientes superior que a média do mercado Aumento de comercialização de financiamentos em canais digitais Aumento do quadro comercial em relação dos funcionários totais do banco Aumenta da taxa de cross-sell Fonte: BBVA; análise IBM 30

31 Jornada evolutiva do Tangerine Evolução na linha do tempo Fundação Abril de 1997 início do ING do Canadá como um banco por telefone Taxas favoráveis Sem rede de agências, porém cafés para divulgar a marca Online banking Início de internet banking Sem tarifas Contas sem tarifas e crédito imobiliário com taxas baixas Mobile banking Início de mobile banking Contas sem tarifas e com recebimento de juros Aquisição pelo Scotiabank ING Direct no Canadá adquirido pelo Scotiabank por CAD$ 3,1 bilhões Cheques via mobile Depósito de cheques via mobile Transações no Facebook Mudança de marca Nova marca Tangerine, substituindo ING Direct Canadá (os direitos sobre o nome expiraram com a aquisição) Clientes e eficiência Clientes Tangerine [# milhões] 1,0 1,4 +26% 1,8 1,9 2,5 Índice de eficiência 2013: Scotiabank: 54% Tangerine: 49% Fonte: Tangerine; Scotiabank Relatórios Anuais; análise IBM

32 Posicionamento do Tangerine em relação das questões importantes Visão Alianças e Go-to-Market Clientes Alvo Branding Liderança da Iniciativa Digital Integração e Processos Digitalizados Fonte: Tangerine; análise IBM Banco fully digital sem agências, apenas cafés para divulgação da marca em grandes regiões metropolitanas Terceiro para desenvolvimento das plataformas dos canais Foco nos clientes direct ou direct-ready Marca independente, mesmo após aquisição pelo Scotiabank Negócio liderando, porém criação novas ofertas com surgimento de novas tecnologias, p.ex. mobile, Facebook, Touch ID Operação digital, independente do Scotiabank Alavancagem do Scotiabank, como caixas eletrônicos, compras Resultados Perfil de cliente atrativo (mais jovem, educação financeira, classe média/alta) Modelo operacional escalável e flexível Tecnologia flexível permitindo curto timeto-market para novos produtos e serviços Eficiência operacional superior do parent bank 32

33 Resumo Os Bancos globais estão em um momento de recuperação Os canais digitais ganharam relevância e eles continuarão nessa tendência A utilização combinada de canais digitais e físicos parece ser uma necessidade geral dos clientes em quase todos os mercados A estratégia de relacionamento digital varia de acordo com o perfil e o mercado, muitos caminhos são possíveis Novas tecnologias permitem o aparecimento cada vez mais de novos entrantes, criando ameaças e oportunidades para os bancos. Dessa forma, as alianças e a excelência na gestão de dados e informações são capacitações chave A liderança executiva precisa demonstrar comprometimento com o projeto digital, não há mais volta, um novo modelo de negócio está aqui para ficar e os Bancos podem liderar a onda se a liderança estiver comprometida Fonte: Análise IBM 33

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