A IMPORTÂNCIA DA SIMULAÇÃO DE CENÁRIOS NO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL DIANTE DE UMA SITUAÇÃO DE CRISE NO BRASIL. Área: ADMINISTRAÇÃO

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1 A IMPORTÂNCIA DA SIMULAÇÃO DE CENÁRIOS NO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL DIANTE DE UMA SITUAÇÃO DE CRISE NO BRASIL Área: ADMINISTRAÇÃO Categoria: PESQUISA Professora Doutora Loreni Teresinha Brandalise Unioeste Cascavel-Pr, Rua Universitária s/n, Professor Doutor Claudio Antonio Rojo Unioeste Cascavel-Pr, Rua Universitária s/n, Andriele Rodrigues Unioeste Cascavel-Pr, Rua Universitária s/n, Raquel Adriana Pin Unioeste Cascavel-Pr, Rua Universitária s/n, Resumo O planejamento de cenários prospectivos é um meio que pode proporcionar um preparo para o futuro, pois permite simular uma vivência experimental com as informações coletadas, criar cenários, potencializar o aprendizado organizacional e desenvolver uma cultura organizacional e pessoal mais crítica e analítica. Assim, o objetivo deste artigo é demonstrar a importância da simulação de cenários no setor da construção civil diante de uma situação de crise no Brasil. O estudo se justifica considerando que em tempos de crise a simulação de cenários tem papel importantíssimo, pois torna-se ferramenta indispensável para aqueles que não querem ser drasticamente surpreendidos, sem idéia do que se pode fazer. O estudo se caracteriza como pesquisa bibliográfica, do tipo dedutivo e descritivo, pois pressupõe que o referencial teórico existente dos assuntos correlatos disponíveis serve de base para as considerações, o que caracteriza a pesquisa também como bibliográfica. A pesquisa demonstrou que, apesar de existirem os que discordam, muitos defendem que a crise está longe da construção civil devido às facilidades de financiamento para a casa própria, um dos motivos impulsionadores do mercado fazendo com que as vagas crescessem. Pode-se concluir que, para auxiliar de forma estratégica o setor da construção civil, a simulação de cenários pode ser uma das alternativas a serem utilizadas, tanto pelo governo como pelas próprias empresas do setor, pois essa ferramenta como forma de planejamento estratégico colabora com o processo decisório. Palavras-chave: Crise, Cenários, Construção Civil.

2 A IMPORTÂNCIA DA SIMULAÇÃO DE CENÁRIOS NO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL DIANTE DE UMA SITUAÇÃO DE CRISE NO BRASIL Resumo Área: ADMINISTRAÇÃO Categoria: PESQUISA O planejamento de cenários prospectivos é um meio que pode proporcionar um preparo para o futuro, pois permite simular uma vivência experimental com as informações coletadas, criar cenários, potencializar o aprendizado organizacional e desenvolver uma cultura organizacional e pessoal mais crítica e analítica. Assim, o objetivo deste artigo é demonstrar a importância da simulação de cenários no setor da construção civil diante de uma situação de crise no Brasil. O estudo se justifica considerando que em tempos de crise a simulação de cenários tem papel importantíssimo, pois torna-se ferramenta indispensável para aqueles que não querem ser drasticamente surpreendidos, sem idéia do que se pode fazer. O estudo se caracteriza como pesquisa bibliográfica, do tipo dedutivo e descritivo, pois pressupõe que o referencial teórico existente dos assuntos correlatos disponíveis serve de base para as considerações, o que caracteriza a pesquisa também como bibliográfica. A pesquisa demonstrou que, apesar de existirem os que discordam, muitos defendem que a crise está longe da construção civil devido às facilidades de financiamento para a casa própria, um dos motivos impulsionadores do mercado fazendo com que as vagas crescessem. Pode-se concluir que, para auxiliar de forma estratégica o setor da construção civil, a simulação de cenários pode ser uma das alternativas a serem utilizadas, tanto pelo governo como pelas próprias empresas do setor, pois essa ferramenta como forma de planejamento estratégico colabora com o processo decisório. Palavras-chave: Crise, Cenários, Construção Civil. 1. INTRODUÇÃO Não é fácil prever mudanças futuras, para isso, precisamos descobrir quais das muitas tendências: econômicas, tecnológicas, governamentais, culturais que irão se transformar nas futuras tendências que enriquecerão as empresas de um país. A empresa pode se preparar para a mudança, obter tempo e recursos e planejar futuros acontecimentos baseados em uma combinação prática de probabilidades e efeitos potenciais sobre ela. O planejamento por cenários não foi feito para prever o futuro, seu verdadeiro valor está em oferecer novas opções e uma série maior de possibilidades sobre as quais se pensar. De qual maneira as empresas devem se preparar para o futuro diante de tantas informações disponíveis no mundo de hoje, expressivas transformações políticas e econômicas, alterações climáticas e ambientais, o surgimento de novas fontes de energia e a revolução tecnológica? Indagações simples, mas com respostas complexas dotadas de insegurança e incertezas que somente o tempo poderá expressar a verdade.

3 Entretanto, o planejamento de cenários prospectivos é um meio que pode proporcionar um preparo para este futuro, pois permite simular uma vivência experimental com as informações coletadas, criar cenários para o futuro, potencializar o aprendizado organizacional e desenvolver uma cultura organizacional e pessoal mais crítica e analítica. Neste contexto, o objetivo deste artigo é demonstrar a importância da simulação de cenários no setor da construção civil diante de uma situação de crise no Brasil. O estudo se justifica considerando que em tempos de crise a simulação de cenários tem papel importantíssimo, pois torna-se ferramenta indispensável para aqueles que não querem ser drasticamente surpreendidos, sem idéia do que se pode fazer. Diante da crise que o Brasil atravessa atualmente e do aumento das incertezas quanto ao futuro, principalmente quando se refere ao setor da construção civil, o país deve estar atento para possíveis impactos sobre o crescimento econômico, desempenho das exportações, investimento direto estrangeiro e também às condições de financiamento externo. Com esse emaranhado de turbulências que o país passa quando se está em meio à uma crise, tem que se estar bem preparado para enfrentar essas situações e, simulação de cenários só contribui com o país. A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste artigo, segundo Marconi e Lakatos (2003), é do tipo dedutivo, pois pressupõe que o referencial teórico existente dos assuntos correlatos disponíveis serve de base para as considerações, o que caracteriza a pesquisa também como bibliográfica. Conforme as autoras, o estudo pode ser considerado como pesquisa do tipo descritiva, pois possibilita descrever as variáveis apontadas como fundamentais para o estabelecimento da análise. 2. ESTRATÉGIA Para Ansoff apud Terence (2002), a estratégia diz respeito basicamente à utilização dos diversos recursos empresariais humanos técnicos e financeiros que estão à disposição do empresário. Portanto, ao adotar uma estratégia, o empresário deve analisar a sua organização e o ambiente no qual está inserida, com o intuito de estabelecer quais são os caminhos, os cursos e os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos previamente definidos pela empresa. A estratégia de uma organização, conforme Mintzberg (2000), pode ser formulada intencionalmente, ou pode emergir inconscientemente, definindo um padrão de comportamento por um determinado tempo. O autor define estratégia como sendo um padrão em um conjunto de decisões, ou seja, uma consistência em comportamento ao longo do tempo. Já para Oliveira (2004), estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. A estratégia é definida por Tiffany e Peterson (1998) como sendo toda a informação que se tem sobre a empresa e seu negócio, a fim de desenvolver suas projeções futuras, considerando os principais componentes do negócio: seu setor, seus mercados e concorrência. Porter (1999) infere que estratégia é construir uma posição muito valiosa e com exclusividade, criando um conjunto distinto de atividades. Consiste em fazer escolhas deliberadas, para se obter uma melhor vantagem em relação à concorrência.

4 Para Marcial e Grumbach (2004), os estudos de cenários prospectivos são um dos instrumentos mais qualificados para conceituar estratégias em ambientes incertos e turbulentos. Entretanto, a prospectiva não se propõe em acabar com as incertezas, apenas mostra meios de reduzi-las, viabilizando tomadas de decisão importantes em futuros hipotéticos. Noutra definição, estratégia significa superar os adversários em inteligência e movimentação, através da melhor e da mais ágil antecipação das mudanças e adquirir medidas compatíveis. É ser melhor do que o concorrente na atração, conquista e retenção dos consumidores. Para ser vencedora, a estratégia tem que ter um conteúdo empreendedor e sua abordagem deve ser diferente daquela dos concorrentes, alem disso, a estratégia deve ser reinventada continuamente para alcançar o sucesso e se distanciar de forma significativa dos adversários (FAHEY e RANDAL, 1999). Conceituada a estratégia, Porter (1999) afirma que empresas diversificadas possuem dois níveis de estratégia, a estratégia de negócios ou estratégia competitiva e a estratégia corporativa, abordadas nos sub-itens 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5 e Estratégia competitiva Para alcançar o sucesso, Contador (1995) explicita que uma organização depende das estratégias que adota. Child e Falkner (1998) afirmam que estratégias competitivas são de interesse central na questão de como as organizações podem conseguir maior vantagem sobre seus competidores. Segundo Barney (1997), as organizações seguem estratégias competitivas quando buscam melhorar ou manter o desempenho por meio de ações independentes em um mercado ou indústria específica, e essas estratégias partem do pressuposto de que as empresas independentes tentam, de alguma forma, superar as outras organizações. A estratégia competitiva de uma organização, conforme Porter (1986), é descrita como ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensível em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim obter retorno sobre o investimento maior para a organização. Porter (1989) ensina que a estratégia competitiva leva ao posicionamento de uma empresa dentro de sua indústria, e o posicionamento dessa empresa determina se a rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria. Mesmo que a estrutura industrial seja desfavorável e a rentabilidade média da indústria seja modesta, uma empresa pode posicionar-se bem e obter altas taxas de retornos. A vantagem competitiva sustentável é a base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo. A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete. A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa. Forças externas à indústria são significativas principalmente em sentido relativo, uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas (PORTER, 2004). A vantagem competitiva que uma empresa pode possuir se divide em dois tipos básicos: baixo custo e diferenciação. Estes se originam da estrutura industrial e resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor do que seus rivais. Essas

5 forças (a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes), determinam a rentabilidade e a intensidade da concorrência na indústria (PORTER, 1989). Para Child e Faulkner (1998), as estratégias de competição tradicionalmente são apontadas como as principais estratégias utilizadas pelas organizações em busca de vantagem competitiva. Entretanto, as organizações frente às incertezas ambientais e na busca de um objetivo em comum, estão atuando em conjunto com outras organizações, principalmente os objetivos que seriam impossíveis de serem alcançados individualmente, resultando na utilização de estratégias de cooperação (AMATO NETO, 2000), as quais são apresentadas no sub-item Estratégia de cooperação De acordo com Child e Faulkner (1998), a estratégia de cooperação é revelada quando as organizações tentam realizar seus objetivos por meio da cooperação com outras organizações, ao invés de competir com elas. Conforme estes autores, uma estratégia de cooperação pode oferecer vantagens significantes para as organizações, ligando as competências ou recursos de cada uma com as habilidades complementares ou com os recursos das outras organizações, podendo ser um acesso mais fácil a novos mercados e oportunidade para a sinergia e a aprendizagem mútua. Astley e Fombrun (1983) corroboram os autores, complementando que as estratégias de cooperação são um meio de gerenciar as variações resultantes da dependência interorganizacional, principalmente pela incerteza ambiental e podem ser utilizadas tanto reativamente quanto proativamente. Segundo Gordon (2004), a estratégia corporativa auxilia a organização, quando ela está fraca em algumas áreas em que os concorrentes específicos sejam fortes. Nesse caso, tais concorrentes podem ajudá-la de diversas maneiras. Conforme a concorrência business-tobusiness, que significa relações comerciais entre organizações e, também é usado como sinônimo para comércio eletrônico entre empresas, deixa de ser uma competição entre empresas individuais e transforma-se numa batalha entre redes de colaboradores, a base dessa concorrência se modifica. A organização das estratégias formuladas para que a ação seja ordenada e funcione como diretriz, é comumente proposta em planejamento estratégico. 2.3 Planejamento estratégico Na visão de Fischmann e Almeida (1991), o planejamento estratégico proporciona a análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos, do cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Segundo análise de Lobato et al. (2005), planejamento estratégico é um meio utilizado pelas empresas para atingir seus objetivos, que diz respeito não à decisões futuras, mas sim às implicações futuras de decisões atuais. É um meio sistemático para a tomada de decisões, buscando o sucesso empresarial, no presente e no futuro. A grande dificuldade encontrada pelos executivos é saber o que é preciso fazer hoje para que sua empresa esteja

6 preparada para as incertezas de amanhã. O processo de planejamento estratégico obterá maior chance de sucesso se a organização estiver em contato com seu ambiente de negócio. Oliveira (2001) define planejamento estratégico como o desenvolvimento de atitudes, técnicas e processos administrativos, que proporcionam um contexto viável de avaliação das futuras implicações nas tomadas de decisões presentes, dependentes de objetivos organizacionais que podem facilitar a tomada de decisão no futuro de modo mais ágil, coeso, eficaz e eficiente. Ainda conforme este autor, a ação estratégica remete-se ao campo do planejamento estratégico, com muito uso na vida das empresas. O planejamento estratégico relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com as formas de alcançá-los. Porém, não é um jogo de adivinhações sobre o futuro, mas sim de metas traçadas para o alcance de um objetivo. Deve-se construir caminhos flexíveis e formular estratégias para situações adversas às desejadas ou de maior probabilidade de ocorrência. Para a formulação de estratégias, um dos modelos mais utilizados é o modelo das cinco forças competitivas de Porter. 2.5 O modelo de Porter De acordo com Porter (1999, p. 27), a competição, em determinado setor de atuação de uma organização, vai além da existência de seus concorrentes, sendo muito mais abrangente, contemplando os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos. O referido autor os considera concorrentes mais ou menos ostensivos ou ativos, dependendo do setor. O modelo é considerado como as cinco forças competitivas de Porter. As cinco forças competitivas de Porter são: grau de rivalidade entre as empresas, ameaça de novos entrantes, ameaça dos produtos ou serviços substitutos, poder de negociação dos fornecedores e poder de negociação dos clientes. A Figura 1 apresenta essas cinco forças. Figura 1 As forças competitivas que dirigem a concorrência na indústria Fonte: Porter (2004, p. 4)

7 As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e entrantes potenciais são todos concorrentes para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares. Concorrência, nesse sentido mais amplo, poderia ser definida como rivalidade ampliada (PORTER, 2004). Conforme o autor, todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias. Essas forças competitivas se dividem em: grau de rivalidade entre as empresas, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores definidos na seqüência. Porter (1999) esclarece que o grau de rivalidade entre as empresas consiste nas manobras utilizadas por elas para garantir seu posicionamento, entre os atuais concorrentes, em seu mercado de atuação. Complementando este pensamento, Lobato et al. (2005) determinam que o grau de rivalidade entre as empresas é observado quando alguns fatores estão evidentes como: a existência de concorrentes divergentes, concorrentes bem equilibrados em um setor determinado, excesso crônico de capacidade, existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos entre outros. Porter (1999) afirma que os novos entrantes em um setor trazem capacidades diferenciadas e a vontade de ganhar participação no mercado, porém, havendo barreiras das empresas já atuantes aos recém-chegados, estes não representarão ameaça. Neste sentido, Montgomery (1998, p.15) expõe que as expectativas que esses potenciais rivais mantêm com relação à reação dos concorrentes existentes também influenciam sua decisão de entrar ou não. A empresa provavelmente pensará duas vezes se pressões externas já tenham, antes, assediado fortemente outros novos entrantes. Para Porter (1999), o fator determinante, oferecido pelos produtos ou serviços substitutos, é a opção preço-desempenho. Corroborando, Lobato et al. (2005) alertam que a substituição de produtos, por parte dos compradores, não está apenas na similaridade física, mas também em fatores como a disposição dos clientes em substituir o produto ou serviço e a percepção do valor deste produto. Montgomery (1998) completa, afirmando que os produtos ou serviços substitutos podem limitar lucros como também podem reduzir a prosperidade de um setor. Porter (1999, p. 34) salienta que, os clientes por terem grande poder de negociação, são capazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar maior prestação de serviços, jogando os concorrentes uns contra os outros. Lobato et al. (2005) colocam os clientes ou compradores, todos os que consomem produtos ou serviços fornecidos por determinada organização. Assim, com seu poder de barganha, o comprador pode negociar com o fornecedor no sentido deste ajustar, reduzir seus preços nos produtos e serviços ofertados, pressionando os concorrentes a fazerem o mesmo. De acordo com Porter (1999, p. 34), os fornecedores se tornam poderosos, ou seja, têm poder e vantagens para negociar, quando não estão obrigados a competir com outros no mesmo setor, seu produto é diferenciado ou exclusivo, o setor não representa um comprador importante e este não consegue compensar os aumentos dos custos no próprio preço, entre outros. Sob este enfoque, Lobato et al. (2005) descrevem que a barganha dos fornecedores é o poder que eles têm, de ameaçar a elevação dos preços ou redução na qualidade dos serviços

8 prestados, no momento da negociação com seus compradores. O sub-item 2.6 apresenta os cenários estratégicos, apontando suas definições de acordo com vários autores e sua importância organizacional na redução de incertezas na tomada de decisão. 2.6 Cenários Para Schoemaker e Heijden (1992), cenários são ferramentas que tem como objetivo melhorar o processo decisório com base no estudo de possíveis ambientes futuros. Não deveriam ser tratados como previsões capazes de influenciar o futuro, nem como histórias de ficção científica montadas somente para incentivar a imaginação. Os cenários têm como foco os assuntos e informações de grande importância para os tomadores de decisão, como também, os elementos previsíveis e imprevisíveis do ambiente que afetam o sistema em que a empresa está inserida. O termo cenários tem muitos significados e varia desde scripts de cinema e projeções vagas a combinações estatísticas de incertezas (SCHOEMAKER, 1993). Dentro da visão prospectiva, pode-se ainda encontrar várias definições que diferem basicamente na forma e na amplitude, mas todas obedecem aos fundamentos básicos da prospectiva, de que os futuros são múltiplos e incertos. A definição mais abrangente e acadêmica encontrada na literatura foi a de Godet (1987), o qual define cenário como um conjunto constituído pela descrição, de maneira coerente, de uma ocorrência futura e do encaminhamento dos fatos que permitem passar da condição de origem à situação futura. Entre cenários possíveis, podem ser distinguidos os cenários realizáveis e os cenários desejáveis. Um cenário não é a realidade futura, no entanto, é um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis. Schwartz (2000) afirma que no contexto das empresas contemporâneas, pode-se verificar um crescimento das discussões sobre a necessidade de se aplicar estudos prospectivos, devido à ascensão das pressões externas, que impõem às organizações o alcance de uma maneira mais adequada de se relacionar com o ambiente, no intuito de assegurar sua sobrevivência. Segundo Porter (2004), algumas empresas começaram a utilizar cenários como instrumento para que pudessem compreender as implicações estratégicas da incerteza de um modo mais completo. Com a construção de cenários múltiplos, uma empresa pode explorar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégia. Além de facilitar o desenvolvimento do pensamento estratégico e da definição das estratégias da empresa, o exercício de elaboração de estudos prospectivos traz outros benefícios, tais como: a) melhor compreensão do ambiente; b) administradores lidam melhor com a incerteza; c) facilita a criação das redes de troca de informações que, por sua vez, facilitam o fluxo de informações dentro da empresa e a integração entre as diversas áreas; d) disponibiliza uma visão global do ambiente e suas interligações; e e) ajuda a desenvolver a criatividade na empresa e ajuda a identificar novas oportunidades de negócios. Entretanto, Godet (1987) chama a atenção para o fato de que não se deve fazer confusão entre cenários e estratégias. Os cenários dependem do tipo de visão adotada por seus elaboradores e as estratégias dependem das atitudes adotadas face a possíveis futuros.

9 A estrutura de simulações requer o esboço de cenários e a avaliação dos impactos das estratégias da empresa sobre os rumos daquele mercado, bem como uma sondagem dos movimentos dos concorrentes. Os cenários traduzem leituras realizadas sobre as características do ambiente, seja micro ou macro, que possam afetar os objetivos da organização, sejam eles financeiros ou não (REIBSTEIN; CHUSSIL, 1999). Os cenários prospectivos levam em consideração aspectos como: visão global; variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não; ocorrência de futuro múltiplo e incerto; futuro atuando como determinante da ação presente e, por fim, análise intencional em que o executivo pode utilizar-se de variáveis de opinião analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados entre outros, assim defende Oliveira (2004). Bateman e Snell (1998) acreditam que os tomadores de decisão podem garantir-se quanto a um futuro incerto através da consolidação da decorrência de vários cenários diferentes, podendo, por conseqüência, elaborar cursos de ação alternativos que podem ser implementados com base no modo como o futuro se desenvolve. 3. A CONSTRUÇÃO CIVIL BRASILEIRA E A CRISE De acordo com o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada IPEA (2009), ainda não é possível esquematizar uma representação exata dos efeitos da crise na economia brasileira provocados pela crise internacional que teve como marco inicial setembro de 2008, quando causou turbulência por todo o mundo, fazendo com que bancos centrais e governos buscassem alternativas para controlar os efeitos negativos do problema econômico. Segundo Passarinho (2009), economista e vice-presidente do Conselho Regional de Economia do Rio de Janeiro - CORECON-RJ, o Brasil está enfrentando esta crise internacional em um período um tanto delicado devido aos danos sofridos pelas contas externas. Isso aconteceu em decorrências de um déficit nas transações comerciais no início de 2008, quando o saldo destas teve uma drástica redução devido a pressões exercidas por despesas com importações, oriundas de crescimento acelerado e superior ao desenvolvimento das exportações. A fim de controlar tal situação, evitando um processo de desvalorização do real, o Banco Central BC, anunciou o retorno de operações de compra da moeda americana. Apesar de este mecanismo favorecer as receitas de exportação, pode ao mesmo tempo precipitar a tendência de fuga de capitais. Viegas-Lee (2009) relata algumas afirmações de Henrique Meirelles presidente do BC - a respeito da crise: O Brasil deve sair mais forte da crise em termos relativos. A crise não é boa para ninguém. É muito ruim, prejudica a todos, mas não há dúvida de que o Brasil tem condições hoje melhores do que no passado e melhores do que muitos outros países, Já temos indicações de que o Brasil é um dos destinos preferidos para investimento, não só esse ano. O presidente do BC fez tais declarações no seminário Brasil: Parceiro Global em uma Nova Economia; Estratégias Sólidas para Momentos Desafiadores, que contou com a presença do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, de Guido Mantega - ministro da Fazenda - e outras autoridades. Em concordância, o ministro da fazenda acredita que o Brasil será um dos primeiros países a sair da crise e retomar o crescimento (VIEGAS-LEE, 2009). Conforme esta fonte, durante seminário de investidores em Nova York, o presidente da república, Luiz Inácio Lula da Silva, declarou que a crise está sendo para ele ao mesmo

10 tempo oportunidade e fonte de motivação, pois acredita que o nosso país não sofreu impactos tão graves desta crise financeira mundial em relação a países desenvolvidos e mesmo aos Estados Unidos. Nakabashi e Curado (2009) acreditam que a inconstância no mercado financeiro e na taxa de câmbio em conjunto a uma forte disposição de queda no preço das ações em 2008 podem ser considerados como causadores de impactos sobre a economia real, devido à tendenciosa capacidade de diminuir a batelada de investimentos produtivos por causa de barreiras mais justas em relação a financiamento das empresas de capital aberto ou que ambicionam abrir seu capital, ou ainda em virtude de um ambiente de volatilidade cambial que prejudica investimentos nos setores de importação e exportação. Um dos principais obstáculos ao crescimento do Brasil é a dependência existente em relação à entrada de recursos oriundos do exterior. Sendo assim, Nakabashi e Curado (2009) apresentam uma alternativa onde preconiza a manutenção de um superávit na balança comercial em um nível que não alimente o crescimento com dependência de poupança externa. E diante do cenário de crise mundial e mais especificamente brasileira, merece destaque a discussão o setor da construção civil, já que opiniões divergem quanto aos efeitos sofridos por este setor produtivo responsável por muito empregos em nosso país. De acordo com Paraná-online (2009), em fevereiro deste ano o setor da construção civil voltou a registrar os mesmos níveis de emprego dos meses antecedentes à crise internacional em 2008, junho e julho. Os dois primeiros meses do ano de 2009 tiveram uma alta de 0,88% de alta na empregabilidade, sendo que só em fevereiro, mais de 4 mil pessoas tiveram suas carteiras de trabalho assinadas nesse setor produtivo, sendo que só em São Paulo foram trabalhadores. Em análise aos 12 meses - fevereiro de 2008 a fevereiro de a construção civil paulista, apesar da crise nos últimos meses de 2008, fechou com alta de 11,5% sua taxa de empregos gerados. Rezende (2009) apresenta o estado do Espírito Santo como o menos afetado pela crise econômica mundial, segundo dados de um estudo da Fundação Getúlio Vargas - FGV, em comparação com São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Apesar deste destaque, a economia capixaba nos três primeiros meses de 2009 foi marcada por queda nas exportações, levando a um saldo comercial negativo na casa de US$312 milhões. Sendo que, os produtos de exportação aos Estados Unidos que sofreram maior queda, foram o minério de ferro (pellets) e ferro e aço. Em contrapartida, a região sul, em específico o estado do Rio Grande do Sul, é tida como a mais atingida pela crise econômica em comparação à média nacional. Os segmentos produtivos apresentam maior vulnerabilidade, dentre os quais está o setor da construção civil, já apresentando queda de demanda de novas encomendas, prospectando reflexos negativos para os próximos meses (FIERGS, 2009). Armando Meziat (2009), secretário de Desenvolvimento da Produção do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, assegura que o setor da construção civil brasileiro recebeu impulso devido às medidas adotadas pelo governo federal após aumento da oferta de crédito imobiliário do Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo e incremento orçamentário para habitação no Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS. Ele também enfatiza que o Produto Interno Bruto - PIB do setor industrial teve alta de 4,3%, enquanto que a construção civil foi o principal responsável para o avanço do setor, com crescimento de 8%. Ribeiro (2009) defende que há certa dificuldade para obtenção de crédito para a construção civil devido à diminuição dos incentivos do governo, mas isso sem desconsiderar

11 implicações geradas pela crise mundial refletindo de forma avassaladora no setor econômico como um todo. Assim, o cenário propiciou a destinação da poupança para financiamentos do setor da construção civil, pois, segundo pesquisas realizadas pelo Banco Central, destaca-se entre as operações contratadas nos primeiros dois meses de 2009 no Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo, houve certo realce das liberações para aquisições. Neste período, a destinação à construção foi de R$ bilhões, o que representa 40,15% de todas as contratações feitas na temporada, sendo que os recursos para compra atingiram o patamar de R$ bilhões, o que representa 59,85% do total. Nos mesmos meses do ano anterior a situação era oposta, tendo as liberações de recursos da poupança para o setor de construção civil, com ligeira predominância (56,3%) sobre a compra de imóveis (RIBEIRO, 2009). Dados da Agência Brasil (2009) indicam que o setor da construção civil sofreu mínimos reflexos desta crise mundial, de acordo com relatos do presidente do Sindicato da Indústria da Construção Civil do Rio de Janeiro - Sinduscon-RJ, e vice-presidente da Câmara Brasileira da Construção Civil, Roberto Kauffmann. Kauffmann, em entrevista ao programa Notícias da Manhã da EBC no mês de outubro de 2008, comentou sobre as expectativas para 2009 diante do panorama econômico naqueles meses, onde ele também discorre a respeito da parcela mínima de empresas da construção civil que sofreu com a crise, indicando apenas 25 empresas, sendo estas grandes grupos associados e que tem como meio de capitalização de recursos a bolsa de valores. Estas empresas sofreram mais em relação ao setor, pois adquiriram grande quantidade de terrenos, e agora encontram-se imobilizadas para a produção devido a dependência do setor financeiro (AGÊNCIA BRASIL, 2009). Em reunião com a ministra-chefe da Casa Civil, Dilma Roussef, a presidente da Caixa Econômica Federal CEF, Maria Fernanda Coelho, bem como representantes do Ministério da Fazenda e do Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, para que possam colaborar com as empresas, defenderam a criação de uma linha especial de financiamento, com juros razoáveis, com finalidade de suprir a falta de giro de capital (AGÊNCIA BRASIL, 2009). 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Diante do cenário de crise e de futuro incerto, a atenção dos governos deve estar voltada aos impactos econômicos que podem influenciar no crescimento, nas exportações e investimentos. Sendo assim, faz-se necessário o uso, de forma eficiente, das políticas sociais e econômicas por meio de ações estratégicas de inserção internacional, a fim de evitar que o cenário alcance agravantes negativos. Em muitos dos casos, a crise toma proporções devido a fortes especulações de mercado, mas, na realidade, é verdadeiramente motivo de preocupação as conseqüências de uma crise mundial da economia, seja a causa qual for. A pesquisa demonstrou que, apesar de existirem os que discordam, muitos defendem que a crise está longe da construção civil devido às facilidades de financiamento para a casa própria, por exemplo, um dos motivos impulsionadores do mercado fazendo com que as vagas crescessem. Para auxiliar de forma estratégica o setor da construção civil, a simulação de cenários pode ser uma das alternativas a serem utilizadas tanto pelo governo como pelas próprias

12 empresas do setor, pois essa ferramenta como forma de planejamento estratégico colabora com o processo decisório. A simulação de cenários para minimização dos efeitos negativos da crise no setor da construção civil brasileira é utilizada para prever efeitos colaterais, analisando índices passados, relacionamento de dependência do Brasil em relação aos países fortemente afetados pela crise, bem como todos os pontos internos e externos que exercem influência ao setor. As simulações devem ser pautadas em efeitos desejáveis, entretanto, sem esquecer-se de considerar as opções futuras não tão boas, a fim de formular estratégias para lidar com tais obstáculos. A construção de cenários múltiplos colabora para que se possa descobrir e explorar de forma completa, certas oportunidades geradas pela crise, ajudando ainda na demarcação de estratégias futuras que colaborem para a resolução de outros problemas. Vale ressaltar que a simulação de cenários para o setor da construção civil, como para qualquer outro, precisa levar em consideração todos os impactos da estratégia adotada como linha mestra, observando as cinco forças exercidas sobre o setor tão enfatizadas por Porter em seu mais famoso modelo de análise de cenários. Como já descrito por Oliveira (2004), os cenários prospectivos devem considerar a visão global; variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não; ocorrência de futuro múltiplo e incerto; futuro atuando como determinante da ação presente. REFERÊNCIAS AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidades para pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas, ASTLEY, W. G.; FOMBRUN, C. J. Collective strategy: social ecology of organizational environments. Academy of Management Review. v. 8. n , p BARNEY, J. Gaining and sustaining competitive advantage. New York: Addison-Wesley Publishing Company, BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. 1. ed. São Paulo: Atlas, CHILD, J.; FAULKNER, D. Estrategies of co-operation: managing, alliances, networks and joint ventures. New York: Oxford University Press, CONTADOR, J. C. Campos da competição. Revista de Administração de Empresas. v. 30. n.1. Jan/mar 1995, p FAHEY, L.; RANDALL, R. M. MBA curso prático de estratégia. Rio de Janeiro: Campus, FIERGS - Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul. Informe Econômico. Nº mai Disponível em: me=5267_pdf.pdf. Acesso em: 28 mai FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, GODET, Michel. Scenarios and strategic management. London: Butterworths Scientific Ltda., 1987.

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