Engajamento Profissional em Call Centers: Uma Análise Baseada na Teoria dos Eventos Afetivos

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1 Resumo Engajamento Profissional em Call Centers: Uma Análise Baseada na Teoria dos Eventos Afetivos Autoria: Luís Alberto Saavedra Martinelli, Valéria Silva da Fonseca, Wesley Vieira da Silva O estudo do engajamento profissional tem crescido nos últimos anos, com o intuito de identificar quais são os fatores que formam o funcionário engajado. Isto porque empresas com índices elevados de engajamento são mais produtivas, proporcionam rentabilidade maior a seus acionistas e qualidade de vida melhor a seus funcionários. As organizações tendem a fortalecer ações que levam ao engajamento por bases cognitivas como a oferta de planos de benefícios funcionais, programas de recompensas financeiras, de desenvolvimento profissional e de organização do trabalho; porém, estudos recentes demonstram que a construção de atitudes engajadas ocorre por meio de componentes cognitivos e afetivos, os quais são independentes um do outro. Considerando-se a vertente afetiva importante na formação de funcionários engajados, foi realizada uma investigação para verificar as causas do engajamento profissional à luz da teoria dos eventos afetivos no call center de empresas de diferentes segmentos no Brasil. Especificamente, os objetivos da pesquisa foram: (1) identificar se eventos específicos no trabalho em call center geram reações afetivas específicas e distintas em relação a cada evento; (2) identificar se existem reações afetivas positivas específicas que são preponderantes para o engajamento profissional do funcionário de call center em detrimento de outras reações afetivas positivas que não afetam o engajamento; e (3) identificar se existem reações afetivas negativas que são preponderantes para o não engajamento profissional do funcionário de call center em detrimento de outras reações afetivas negativas que não afetam o não engajamento. A pesquisa foi de levantamento, com abordagem quantitativa. Os dados foram coletados mediante a aplicação de questionários a funcionários, supervisores e gestores de call center, e analisados principalmente por meio do uso de testes estatísticos não-paramétricos. Os resultados obtidos revelaram que nem todos os eventos no trabalho e suas consequentes emoções têm relação direta com o engajamento ou com o não engajamento. Preponderante para o comportamento engajado, o sentimento de força, relacionado à capacidade de realização, demonstrou ser o mais importante para a construção de vínculos emocionais positivos com a organização. Já a raiva apareceu como um sentimento significativamente relevante para o comportamento não engajado, e gerado unicamente em eventos decorrentes de ações dos supervisores e gestores de call centers. A análise permitiu concluir que os componentes afetivos relacionados aos eventos cotidianos do ambiente de trabalho são importantes preceptores do comprometimento no trabalho e da atitude colaborativa, espontânea, vigorosa e dedicada dos funcionários que levam ao engajamento profissional. 1

2 INTRODUÇÃO Acompanhando a tendência do estudo do comportamento organizacional positivo, o estudo do engajamento profissional tem crescido nos últimos anos em busca de explicações de porque funcionários engajados trabalham mais arduamente e com vigor, estão envolvidos e se dedicam mais às atividades profissionais e se sentem felizes por estarem absortos e profundamente concentrados no trabalho. Estas atitudes são importantes para as organizações, uma vez que funcionários engajados permanecem mais tempo no emprego, possuem mais autonomia nas suas funções, demonstram desempenhos profissionais superiores, geram satisfação maior nos clientes e contribuem para o sucesso financeiro maior do negócio (Attridge, 2009; Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008; Halbesleben & Wheeler, 2008; Lange, De White, & Notelears, 2008; Schaufeli & Bakker, 2004). A maioria dos métodos empregados para a identificação do engajamento profissional privilegia os seus componentes cognitivos. Assim as organizações tendem a fortalecer ações que levam ao engajamento por bases cognitivas como a oferta de planos de benefícios funcionais, de programas de recompensas financeiras, de desenvolvimento profissional e de organização do trabalho; porém, estudos recentes demonstram que a construção de atitudes engajadas ocorre por meio de componentes cognitivos e afetivos, os quais são independentes um do outro. Os estudos sobre as causas e os efeitos dos componentes afetivos no ambiente profissional têm focalizado a relação entre engajamento, estresse e turnover (Coelho, 2004; Fisher, 1997b; Lange et al., 2008; Wegge, Dick, Fisher, West, & Dawson, 2006), entre a ação e o poder do gestor, o gerenciamento dos componentes afetivos no trabalho das equipes e o engajamento no trabalho (Closs & Antunes, 2005; Guimarães & Martins, 2008; Rego, Carvalho, Leite, Freire, & Vieira, 2002; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2009). Numa tentativa de contribuir para a verificação da influência do componente afetivo na formação de funcionários engajados, realizou-se uma investigação à luz da teoria dos eventos afetivos, conforme formulada por Weiss e Cropanzano (1996), no call center de empresas de diversos segmentos no Brasil. Especificamente, os objetivos da pesquisa foram: (1) identificar se eventos específicos no trabalho em call center geram reações afetivas específicas e distintas em relação a cada evento; (2) identificar se existem reações afetivas positivas específicas que são preponderantes para o engajamento profissional do funcionário de call center em detrimento de outras reações afetivas positivas que não afetam o engajamento; e (3) identificar se existem reações afetivas negativas que são preponderantes para o não engajamento profissional do funcionário de call center em detrimento de outras reações afetivas negativas que não afetam o não engajamento. Call center é definido como um local físico onde chamadas telefônicas são feitas ou recebidas por pessoas em grande quantidade, com o propósito de vendas, marketing, telemarketing, serviços ao cliente, suporte técnico, entre outros. Em muitos casos, podem tratar mais que as chamadas de voz, utilizando outros canais como fax, s e portais de conversação on line. Até meados da década, estimava-se que mais de call centers estavam instalados na América do Norte, e mais de posições de atendimento estavam em operação no Brasil (Dawson, 2004; Mancini, 2006; Sharp, 2003). A expansão do negócio de call center tem demandado, conforme Day (2000), uma maior atenção na gestão da eficiência operacional, maior alinhamento das operações e sistemas sofisticados de computadores e de telefonia, com a implantação de funções de suporte a efetividade operacional, estimulando trabalhos de definição de quadros de gestão, de planejamento de operações e de métricas de controle (Abbot, 2004; Cleveland & Mayben, 1999; Coscia, 2001). Nestes termos, o ponto principal de preocupação na área consiste em gerenciar o estresse na atividade de serviços a clientes (Coscia, 2001). Segundo Wegge et al. 2

3 (2006), tal estresse é gerado por três fatores: falta de padrões de ergonomia; complexidade da atividade do agente, que simultaneamente ouve, fala, insere dados em computadores e lê informações; e pelas diversas formas de trabalhar a emoção, como, por exemplo, exibir continuamente emoções positivas para clientes ou lidar com as emoções negativas como o tédio ou a monotonia resultantes da repetição de processos simples e padronizados de comunicação. Tendo em vista principalmente o terceiro fator, se torna relevante, portanto, investigar as reações afetivas dos funcionários de call center e a sua influência no engajamento profissional. FUNDAMENTOS CONCEITUAIS O estudo do engajamento profissional teve início a partir das investigações sobre a fadiga mental no trabalho, concebida como um estado de exaustão de recursos mentais, de despersonalização por meio da indiferença ou distanciamento das atitudes em relação ao trabalho e de redução do desempenho pessoal (Taris, Le Blanc, Schaufeli, & Schreurs, 2005; Wefald & Downey, 2009). Já o engajamento profissional é considerado um estado motivacional, afetivo, positivo e persistente, caracterizado pela atitude de vigor, dedicação e absorção pelo trabalho (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002). A atitude de vigor se refere à energia, resistência e disposição do indivíduo de investir esforços no trabalho; a atitude de dedicação se refere ao envolvimento intenso no trabalho, ao entusiasmo e ao senso de orgulho e inspiração; e a absorção é o estado agradável de estar imerso e profundamente concentrado, com o tempo passando rapidamente, e sendo incapaz de se desligar do trabalho (Bakker et al., 2008; Halbesleben & Wheeler, 2008; Schaufeli & Bakker, 2004; Schaufeli et al., 2002). O engajamento se relaciona com o comprometimento com o trabalho e com a organização, expresso pela vontade de investir grande dose de esforço em favor da organização e pela intenção de ficar muito tempo nela. É a intensidade da identificação e do envolvimento do indivíduo com a organização, assumindo assim uma vertente afetiva (Meyer & Allen, 1991; Mowday, Steers, & Porter, 1979). De acordo com Halbesleben e Wheeler (2008), a satisfação no trabalho e o engajamento profissional diferem entre si, apesar de assumirem uma conotação emocional. A satisfação é uma medida do prazer alcançado no exercício da profissão, que resulta da percepção de que o trabalho permite a realização de valores importantes. Wegge et al. (2006) observam que atitudes e comportamentos com precedentes afetivos geram consequências na satisfação, no comprometimento para continuar na empresa, na saúde ocupacional e no comprometimento afetivo com a organização. Este componente afetivo na relação funcionário e empresa é relevante para a construção do engajamento profissional, criando um estado mental positivo que gera o envolvimento pessoal com a empresa e contribui para a retenção de talentos e para o maior desempenho (Halbesleben & Wheeler, 2008; Wefald & Downey, 2009). Assim a atividade profissional frequentemente tem uma dimensão afetiva como, por exemplo, a ansiedade no tratamento de complexidades, a felicidade após o término de um projeto, a raiva ou o ressentimento em relação a um supervisor (Mignonac & Herrbach, 2004). Fisher (1997a) verificou que uma ampla gama de emoções positivas e negativas ocorre no trabalho, como sentimentos moderados de prazer, felicidade, satisfação, entusiasmo, euforia, êxtase e raiva. Conforme Wegge et al. (2006), ao longo dos últimos anos pesquisadores conduziram estudos sobre as causas e as consequências de emoções no trabalho com base na teoria dos eventos afetivos de Weiss e Cropanzano (1996), que considera comportamentos e atitudes influenciados por características do ambiente de trabalho com conotação cognitiva e também por reações afetivas geradas a partir de eventos cotidianos. Nesta teoria sugere-se que as emoções são um componente importante que influencia as atitudes relacionadas à satisfação, 3

4 ao comprometimento e ao engajamento, cujas bases são construídas em vertentes afetivas. Rosen, Harris e Kacmar (2009) afirmam que a teoria é integrativa e foca emoções como a causa da satisfação e dos comportamentos engajados ao enfatizar os eventos cotidianos do trabalho, ao contrário daquelas teorias que destacam apenas as características cognitivas das atividades profissionais. Considerando esta influência afetiva no comportamento e na atitude a partir de eventos no trabalho, pesquisadores têm dedicado esforços para identificar quais são os eventos específicos do ambiente de trabalho que geram emoções específicas (Basch & Fisher, 1998; Game, 2008; Miner, Glomb, & Hulin, 2005), bem como quais emoções estão relacionadas em maior ou menor grau com os comportamentos e atitudes relacionados à satisfação e ao engajamento profissional (Lindsay, 2004; Mignonac & Herrbach, 2004; Wegge et al., 2006). Ao focalizar os componentes afetivos, três elementos centrais da teoria passam a ter relevância: os eventos do ambiente de trabalho, as emoções geradas a partir destes eventos e as atitudes e comportamentos influenciados pelas emoções sentidas no contexto profissional. Para explicitar os eventos afetivos, podem-se considerar os estudos de Basch e Fisher (1998) e de Wegge et al. (2006), a partir dos quais foram desenvolvidas matrizes de eventos-emoções, apresentando uma relação de eventos no trabalho categorizados em função do tipo de emoções geradas a partir deles. Os eventos que geram emoções positivas são relacionados a envolvimento na tomada de decisão e na solução de problemas, ações dos gestores, posse de influência e controle, recebimento de reconhecimento, entre outros, e os eventos que geram emoções negativas são relacionados ao não recebimento de reconhecimento, ações negativas de gestores e de colegas de trabalho, excessiva carga de trabalho, entre outros, como descrito na Figura 1. Eventos no trabalho que geram emoções positivas experimentadas pelos empregados Eventos no trabalho que geram emoções negativas experimentadas pelos empregados Ações dos colegas de trabalho. Ações dos colegas de trabalho. Ações dos clientes. Ações dos clientes. Ações dos gestores. Ações dos gestores. Recebimento de reconhecimento. Não recebimento de reconhecimento. Envolvimento na tomada de decisão. Cometer erros. Envolvimento na solução de problemas. Falta de influência ou controle. Envolvimento no planejamento. Excessiva carga de trabalho. Envolvimento em tarefas desafiadoras. Não atingimento de objetivos. Interação com clientes. Problemas relacionados às funções. Ter influência e controle. Políticas da empresa. Atingimento de objetivos. Ambiente externo. Progresso no atingimento de metas. Situações físicas. Não confirmação de expectativas negativas. Problemas pessoais. Reputação da empresa. Figura 1. Eventos no trabalho classificados em função do tipo de emoções experimentadas. Fonte: Basch, J., & Fisher, C. (1998). Affective events - emotions matrix: a classification of work events and associated emotions. [School of Business Discussion Papers]. Bond University, Gold Coast, Australia. Disponível: discussion_papers Para abordar as respostas afetivas, podem-se utilizar as taxonomias para classificar emoções de forma geral, tais como a lista de duzentas e treze palavras prototípicas relacionadas a emoções elaborada por Shaver, Schwartz, Kirson e O Connor (1987), o esquema de afetividade positiva e negativa de Watson, Clark e Tellegen (1988) e a avaliação abrangente de cinco fatores do bem estar afetivo de Daniels (2000). Para verificar o ambiente de trabalho, pode-se empregar a escala de emoções de Fisher (1997a) e a lista de vinte emoções típicas elaborada por Basch e Fisher (1998) a partir dos estudos de Shaver et al. 4

5 (1987) e de Fisher (1997a). Esta lista de vinte emoções é dividida em oito emoções positivas definidas como afeto, prazer, felicidade, orgulho, otimismo, alívio, força e entusiasmo, e doze emoções negativas definidas como frustração, preocupação, desapontamento, aborrecimento, raiva, infelicidade, tristeza, constrangimento, desgosto, sofrimento, amargura e medo. Basch e Fisher (1998) argumentam que eventos que causam raiva, por exemplo, são diferentes daqueles que causam prazer e, da mesma forma, o medo é criado por eventos distintos daqueles que causam o orgulho. Assim, espera-se que diferentes tipos de eventos causem diferentes emoções no trabalho. Em face do exposto, tornou-se factível realizar uma pesquisa para investigar a relação entre eventos no trabalho e reações afetivas e o seu efeito nas atitudes no trabalho e nos comportamentos afetivos no contexto profissional do call center, conforme os componentes da teoria de Weiss e Cropanzano (1996) destacados na Figura 2. Características do ambiente de trabalho Comportamentos cognitivos (ex. turnover) Eventos no trabalho H 0 e H 1 Reações afetivas 1 2 H 2 e H 3 H 4 e H 5 Atitudes no trabalho (ex. satisfação no trabalho) 3 Disposições afetivas Comportamentos afetivos (ex. absenteísmo) 3 Figura 2. Componentes da teoria dos eventos afetivos. Fonte: Adaptado de Weiss, H. M., & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: a theoretical discussion of the structure, causes and consequences of affective experiences at work. Research in Organizational Behavior, 18, Para tanto, foram formuladas inicialmente as hipóteses de trabalho abaixo. H 0 : Eventos específicos no trabalho em call center geram reações afetivas que são aleatórias e que não são relacionadas especificamente a cada tipo de evento ocorrido. H 1 : Eventos específicos no trabalho em call center geram reações afetivas específicas e distintas em relação a cada evento ocorrido. As atitudes e os comportamentos no ambiente de trabalho se referem ao comprometimento e ao compromisso com a organização. Considerando-se uma relação positiva entre as emoções positivas e as atitudes de engajamento decorrentes, formularam-se as hipóteses de trabalho a seguir. H 2 : Reações afetivas positivas, independente do tipo, contribuem igualmente para o engajamento profissional do funcionário em operações de call center. H 3 : Existe reações afetivas positivas específicas que são preponderantes para o engajamento profissional do funcionário em detrimento de outras reações afetivas positivas que não afetam o engajamento profissional em operações de call center. 5

6 Da mesma forma, considerando-se uma relação positiva entre emoções negativas e atitudes de não engajamento decorrentes, formularam-se as demais hipóteses de trabalho. H 4 : Reações afetivas negativas, independente do tipo, contribuem igualmente para o não engajamento profissional do funcionário em operações de call center. H 5 : Existe reações afetivas negativas que são preponderantes para o não engajamento profissional do funcionário em detrimento de outras reações afetivas negativas que não afetam o não engajamento profissional em operações de call center. Estas hipóteses também têm como premissas a lista de eventos no trabalho elaborada por Basch e Fisher (1998) e a lista de emoções típicas no trabalho elaborada por Shaver et al. (1987) e por Fisher (1997a). PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A pesquisa realizada possui delineamento de levantamento, com abordagem quantitativa. O universo da pesquisa consistiu dos call centers de organizações brasileiras dos setores de bancos e cartões de crédito (Banco do Brasil, Bradesco, Santander, Real, Itaú, Unibanco, Panamericano, Ibi), telefonia (TIM, Vivo, Brasil Telecom, GVT, Telemig, Telefônica, Oi/BRT), saúde (Unimed, Saúde Bradesco, Servmed, Hospital Antônio Prudente), serviço de assinatura de jornais e revistas (Editora Abril, NET, SKY, RBS Jornais), serviços de vendas de varejo (Casas Bahia, C&A, Lojas Riachuelo), serviços de tecnologia de informação (Uranet, TMS, TMA, CTIS, BRTurbo, Softway) e outros serviços diversos (TAM Linhas Aéreas, Eletropaulo, CPFL, COPEL, Cremer, Whirlpool). O convite para participação na pesquisa foi enviado por para funcionários, supervisores e gestores do call center destas organizações, contendo um link eletrônico para preenchimento de um questionário, disponibilizado em website contratado para esta finalidade. O questionário, adaptado dos estudos de Basch e Fisher (1998) e de Wegge et al. (2006), foi composto por trinta e sete questões. Nele inicialmente se apresentaram questões fechadas com afirmações sobre eventos no trabalho relacionadas a emoções positivas e negativas, solicitando ao respondente que assinalasse uma resposta afetiva entre as alternativas de respostas afetivas especificadas. Na sequência se apresentaram questões fechadas contendo afirmações sobre atitudes típicas do trabalho engajado, solicitando ao respondente que assinalasse o seu grau de concordância ou discordância em respostas previamente ordenadas em uma escala do tipo Likert de cinco pontos. Atendendo ao convite, obteve-se a adesão de 149 respondentes, dos quais 43 foram excluídos por preenchimento incorreto, resultando em uma amostra de 106 respondentes. No tratamento dos dados coletados procurou-se primeiramente identificar o nível de consistência interna dos dados coletados por meio da realização do teste do coeficiente Alpha de Cronbach e do teste da profecia de Spearman-Brown para confirmar os resultados. Segundo George e Mallery (2003), valores de alfa superiores a 0,7 denotam consistência interna aceitável e acima de 0,9 consistência interna excelente. Seguindo a orientação de Siegel e Castellan (2006), o próximo passo foi identificar a base racional para a escolha dos testes de hipóteses estatísticos, optando-se pelo uso de procedimentos da estatística não-paramétrica por serem considerados os mais indicados para o tratamento de dados que são simplesmente classificatórios ou categóricos, ou seja, que são medidos em uma escala nominal, como são os dados coletados nesta pesquisa. Entre os diversos testes de hipóteses usando a estatística não-paramétrica, foi selecionado o teste Q de Cochran para k amostras relacionadas para testar as hipóteses H 0 e H 1. Efetuou-se a relação matricial entre os quatorze eventos no trabalho que geram emoções positivas experimentadas 6

7 pelos empregados listados na Figura 1, dispostos em colunas, e cada um dos 106 respondentes, dispostos nas linhas. Como o teste de hipóteses deve ser aplicado a variáveis dicotômicas, foram montadas 16 matrizes, uma para cada tipo de resposta afetiva pesquisada, e para cada matriz foi identificado um coeficiente Q de Cochran. Para o teste das hipóteses H 2 e H 3 e das hipóteses H 4 e H 5 foi utilizado o Teste de Hipóteses Exato de Fisher para Tabelas de Dimensão 2x2 de Duas Amostras Independentes. Para aplicação deste procedimento, foram efetuados testes para os treze eventos que geram emoções negativas listados na Figura 1, verificando a sua relação com cada resposta emocional considerada, permitindo uma abordagem dicotômica e gerando um conjunto de 112 testes para o grupo de funcionários engajados e de 96 testes para o grupo de funcionários não engajados. Por fim, os resultados encontrados foram analisados a luz do referencial teórico-empírico apresentado. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS A avaliação da consistência interna da amostra demonstrou valores de Alfa de Cronbach de 0,7, confirmados pelos coeficientes da Profecia de Spearman-Brown acima de 0,7, o que demonstra consistência interna aceitável, conforme George e Mallery (2003). Após esta verificação, foram testadas as hipóteses H 0 e H 1 para atender ao primeiro objetivo da pesquisa, que consiste em identificar se eventos específicos no trabalho em call centers geram reações afetivas específicas e distintas em relação a cada evento. A análise dos sentimentos positivos apresentada na Tabela 1 revela que para valores de Q de Cochran p- value de 34,53 para grau de liberdade igual a 13 e probabilidade sob H 0 de que χ² X² seja igual a 0,001, optou-se por rejeitar H 0 em favor de H 1 para os sentimentos de afeto (Q = 89,29), prazer (Q = 80,03), orgulho (Q = 217,98), otimismo (Q = 138,18), alívio (Q = 310,80), força (Q = 101,72) e entusiasmo (Q = 51,48). Por outro lado, optou-se por aceitar H 0 para o sentimento de felicidade (Q = 15,81), uma vez que o coeficiente Q de Cochran < p- value. Tabela 1: Respostas afetivas específicas e distintas em relação a cada evento. p-value para gl = Sentimentos positivos Q de Cochran 13 e prob. sob H 0 de que χ² X² de 0,001 Sentimentos negativos Q de Cochran Afeto 89,29 Frustração 125,49 Prazer 80,03 Preocupação 89,58 Felicidade 15,81 Desapontamento 98,83 Orgulho 217,98 34,53 Aborrecimento 32,87 Otimismo 138,18 Raiva 62,58 Alívio 310,80 Constrangimento 101,44 Força 101,72 Tristeza 31,90 Entusiasmo 51,48 Medo 17,02 p-value para gl = 11 e prob. sob H 0 de que χ² X² de 0,001 31,26 As constatações sobre emoções positivas relacionadas a eventos positivos específicos no trabalho são apresentadas na Tabela 2 por meio das frequências de respostas predominantes em mais de 50% da amostra. Verificou-se que o sentimento de força está relacionado a dez dos quatorze eventos pesquisados, orgulho relaciona-se com seis eventos, otimismo relaciona-se com cinco eventos, entusiasmo e alívio relacionam-se com três eventos e prazer relaciona-se com dois eventos. O sentimento de afeto, mesmo com Q de Cochran p-value para as condições do teste, não demonstrou relação expressiva com nenhum evento. O sentimento de felicidade não obteve relação com eventos específicos, uma vez que Q de Cochran < p-value. 7

8 Considerando-se os resultados obtidos para sentimentos positivos, observa-se que prazer está relacionado com ações dos colegas de trabalho que, conforme Basch e Fisher (1998), tem suas bases em um comportamento amigável, na ajuda mutua, na competência profissional e em realidades de boa reputação da empresa. Porém, esta emoção está limitada a dois eventos, demonstrando uma relação menos significativa com eventos positivos, corroborando os estudos de Mignonac e Herrbach (2004). Tabela 2: Eventos e respectivas emoções positivas predominantemente experimentadas. Eventos no trabalho que geram emoções positivas Emoções positivas predominantemente observadas em mais de 50% das respostas da amostra Orgulhmasmo Otimis- Entusi- Afeto Felicidade Força Prazer Alívio Interação com clientes. 34% 19% Ter influência e controle. 31% 23% Ações positivas dos clientes. 32% 44% Recebimento de reconhecimento. 24% 25% Atingimento de objetivos. 17% 38% Envolvimento na tomada de decisão. 26% 29% Envolvimento na solução de problemas. 26% 36% Progresso no atingimento de metas. 18% 27% 19% Ações positivas dos colegas de trabalho. 19% 32% Envolvimento em tarefas desafiadoras. 30% 22% Boa reputação da empresa. 22% 21% 24% Envolvimento no planejamento. 39% 27% Ações positivas dos gestores. 29% 37% Não confirmação de expectativas negativas. 67% O entusiasmo aparece em eventos que enriquecem o conteúdo do trabalho como o planejamento e o envolvimento em atividades desafiadoras, além da boa reputação da empresa, gerando também sentimentos de força, otimismo e orgulho, respectivamente. O alívio se relaciona a eventos que reduzem o risco de não continuidade da atividade profissional, como progresso no atingimento de metas, ações positivas dos gestores e a não confirmação de expectativas negativas. O otimismo se relaciona a eventos que tornam o ambiente afetuoso para o grupo de forma positiva, incluindo ações positivas dos gestores, atingimento de objetivos e envolvimento na tomada de decisão e na solução de problemas. Este último evento é fundamental para a agilidade que a atualidade requer, gerando positividade que auxilia no clima de trabalho e na tomada de decisões em situações difíceis, conforme Closs e Antunes (2005). O orgulho, por sua vez, se relaciona ao cumprimento de objetivos, corroborando os resultados dos estudos de Wegge et al. (2006), que constataram que em operações de call centers o reconhecimento por parte dos supervisores pelo atingimento de objetivos é um dos fatores principais de geração de orgulho, remetendo o indivíduo a uma situação de destaque no grupo, com prestígio e com a satisfação pessoal de poder de realização. Porém o orgulho também é gerado em atividades de relacionamento e de retorno positivo de clientes pelo serviço prestado e pelo poder de haver afetado positivamente consumidores e gestores da empresa. Já a força, relacionada ao poder de realização, aparece em dez dos quatorze eventos. Coerente com os estudos de Basch e Fisher (1998), tais resultados sugerem que funcionários se sentem poderosos quando atingem objetivos e são reconhecidos, percebem a sua influência sobre decisões e atitudes de colegas, supervisores e clientes, ou são afetados por ações 8

9 positivas de gestores relacionadas à gestão participativa, ao envolvimento na tomada de decisão, em tarefas desafiadoras ou na solução de problemas. A análise dos sentimentos negativos apresentada na Tabela 1 revela que para os valores de Q de Cochran p-value de 31,26 para grau de liberdade igual 11 e probabilidade sob H 0 de que χ² X² seja igual a 0,001, optou-se por rejeitar H 0 em favor de H 1 para sentimentos de frustração (Q = 125,49), preocupação (Q = 89,58), desapontamento (Q = 98,83), aborrecimento (Q = 32,87), raiva (Q = 62,58), constrangimento (Q = 101,44) e tristeza (Q = 31,90). Por outro lado, optou-se por aceitar H 0 para o sentimento de medo (Q = 17,02), pois o coeficiente Q de Cochran < p-value. As constatações sobre emoções negativas relacionadas a eventos negativos específicos são apresentadas na Tabela 3 por meio das frequências de respostas predominantes em mais de 50% da amostra. Observou-se que o sentimento de desapontamento está relacionado a sete dos doze eventos pesquisados, preocupação relaciona-se com seis eventos, aborrecimento relaciona-se com cinco eventos, frustração relaciona-se com três eventos, raiva relaciona-se com dois eventos e constrangimento e tristeza relacionam-se com um evento. O sentimento de medo não obteve relação com eventos específicos, uma vez que Q de Cochran < p-value. Tabela 3: Eventos e respectivas emoções negativas predominantemente experimentadas. Eventos no trabalho que geram emoções negativas Emoções negativas predominantemente observadas em mais de 50% das respostas da amostra Desapontamento cimento pação tração Raiva Constran- Tris- Aborre- Preocu- Frusgimentteza Medo Falta de influência ou controle. 36% 29% Ações negativas dos clientes. 23% 31% Ações negativas dos colegas de trabalho. 36% 23% Políticas restritivas da empresa. 36% 24% Situações físicas do ambiente. 29% 29% Não recebimento de reconhecimento. 38% 19% Cometer erros. 43% 22% Não atingimento de objetivos. 22% 38% Excessiva carga de trabalho. 19% 42% Problemas relacionados às funções. 24% 19% 19% Ações negativas dos gestores. 24% 28% Ambiente externo / problemas pessoais. 38% 20% Com relação aos sentimentos negativos, conforme Basch e Fisher (1998) o sentimento de constrangimento se relaciona fortemente a eventos nos quais o funcionário comete erros e fracamente a ações negativas dos gestores. Entretanto, no presente estudo este sentimento está associado unicamente a ações negativas de gestores condizentes com práticas de gestão pouco éticas, como, por exemplo, feedback de melhoria na presença de colegas de trabalho que, além de denotar a incapacidade funcional do empregado de forma inadequada, cria animosidade com o gestor. Conforme Guimarães e Martins (2008), o poder estabelecido entre subordinado e supervisor é baseado no poder de recompensa e de perícia. As situações negativas ocorrem quando supervisores pouco preparados estabelecem as suas relações de poder baseadas na coerção de forma inadequada. Como consequência, há a derivação para o sentimento de raiva, que passa a ser o sentimento remanescente destas situações, que geram elevada carga de ansiedade no relacionamento (Game, 2008). A raiva também deriva de situações relacionadas a dificuldades em cumprir a função por não receber recursos necessários, o que é coerente com os achados de Mignonac e Herrbach (2004). As constatações sobre as bases do sentimento de frustração também confirmam os resultados dos estudos de Basch e Fisher (1998) e se relacionam ao não cumprimento de objetivos, o que inclui feedbacks negativos de clientes pela prestação inadequada de um 9

10 serviço. Além disto, Game (2008) afirma que o relacionamento entre subordinado e supervisor é repleto de ansiedade, baseada na pretensão do funcionário ser favorito ou preferido pelo superior. Considerando-se o ambiente competitivo e com elevado nível de estresse relacionado à atividade de atendimento a clientes, o cumprimento de objetivos e o sucesso no atendimento a clientes são preponderantes para amenizar esta ansiedade, como identificado por Game (2008), e, quando isto não ocorre, a frustração é o sentimento predominante. Ainda derivada da ansiedade, a preocupação decorre de ações relacionadas a liderança como o não reconhecimento, consequências negativas quando do acometimento de erros por meio de medidas coercitivas ou pelo não cumprimento de objetivos, excessiva carga de trabalho, provimento de ambiente inadequado e sem recursos que dificulta o exercício da função, confirmando os estudos de Basch e Fisher (1998). O sentimento de aborrecimento, relacionado ao desprazer em relação a uma situação ou evento, se baseou predominantemente em aspectos operacionais que restringem a execução eficiente da tarefa como situações físicas inadequadas do ambiente de trabalho, um dos grandes geradores de estresse em operações de call center (Chi & Lin, 2008; Norman, Nilson, Hagberg, Tornqvist, & Toomingas, 2004), políticas restritivas, excessiva carga de trabalho e problemas decorrentes da ausência de recursos físicos e tecnológicos. Ações negativas de colegas relacionadas ao comprometimento da imagem profissional do funcionário também afetam significativamente o afloramento do sentimento de aborrecimento. O desapontamento se relaciona a decepção por acontecimentos inesperados como cometer erros, não receber reconhecimento ou pelo relacionamento ruim com clientes e colegas de trabalho. Por outro lado, situações decorrentes de políticas de trabalho que tiram a flexibilidade das atividades ou desestimulam o trabalho e a satisfação, e situações físicas como a ausência de padrões ergonômicos, também contribuem para o surgimento de desapontamento. A dispersão do aparecimento de medo nos eventos, juntamente com a baixa frequência de tristeza, é coerente com os resultados dos estudos de Fisher (1997a), em que emoções negativas intensas foram incomuns no trabalho e, especificamente a tristeza, apresentou apenas relação significativa com eventos específicos da vida pessoal dos funcionários, fora do ambiente de trabalho. Em seguida foram testadas as hipóteses H 2 e H 3 para atender ao segundo objetivo da pesquisa, qual seja, o de identificar se existe reações afetivas positivas específicas que são preponderantes para o engajamento profissional do funcionário em detrimento de outras reações afetivas positivas que não afetam o engajamento em operações de call center. Na análise de emoções positivas em funcionários engajados realizada por meio do Teste de Hipóteses Exato de Fisher e apresentada na Tabela 4, verificou-se que, considerando-se as probabilidades encontradas para α < 0,10 em uma relação direta, pode-se rejeitar H 2 em favor de H 3 para 10 dos 112 testes realizados, referentes aos sentimentos de: força, quando gerada a partir de eventos relacionados a influência e controle (p = 0,04), a envolvimento em atividades desafiadoras (p = 0,04) e a ações dos colegas de trabalho (p = 0,05); orgulho, quando gerado a partir de eventos relacionados a influência e controle (p = 0,08) e a interação com clientes (p = 0,07); alívio, quando gerado a partir de ações positivas dos gestores (p = 0,06); otimismo e prazer, quando gerados a partir de envolvimento no planejamento (p = 0,08); felicidade, quando gerada a partir da não confirmação de expectativas negativas (p = 0,07); e entusiasmo, quando gerado a partir do envolvimento em tarefas desafiadoras (p = 0,06). Para as demais 102 relações entre emoções e eventos optou-se por aceitar H 2. O segundo objetivo foi atingido para coeficientes α de Fisher < 0,1. Os resultados mostram que as emoções geradas a partir de eventos de enriquecimento do cargo como o aumento da complexidade das tarefas e a autonomia apresentaram relação direta com o engajamento, uma vez que o desafio, o planejamento e a influência nas tarefas contribuem com emoções positivas que levam a atitude engajada, conforme verificado por Mignonac e 10

11 Herrbach (2004), Pitt-Catsouphes e Matz-Costa (2008) e Xanthopoulou et al. (2009). Por outro lado, observou-se que a tomada de decisão e a solução de problemas não foram significativas para o desencadeamento de respostas afetivas relevantes para o engajamento. Devem-se considerar as vertentes sociais relacionadas a colegas de trabalho, clientes e influência sobre o grupo que se relacionam com respostas afetivas positivas preponderantes para o engajamento. O clima interpessoal, principalmente ligado a criação de laços de afiliação e a interação com colegas, compensa alguns aspectos negativos do ambiente organizacional e tem reflexos no comprometimento (Coelho, 2004; Guimarães & Martins, 2008; Mignonac & Herrbach, 2004). Ações positivas de gestores e a não confirmação de expectativas negativas contribuem para a criação de laços de confiança e solidariedade, que, por sua vez, colaboram para o surgimento da sensação de afiliação, bem como para a criação de uma relação com a supervisão baseada em segurança e suporte profissional, o que afeta diretamente o comprometimento e o engajamento profissional (Coelho, 2004; Game, 2008). Tabela 4: P-values do Teste de Hipóteses Exato de Fisher para emoções positivas que contribuem para o engajamento do funcionário. Emoção / Evento Força Orgulho Alívio Otimismo Prazer Felici- Entusiasmo Afeto dade Ter influência e controle. 0,04 0,08 1,00 0,20 0,27 0,69 0,25 1,00 Envolvimento em tarefas desafiadoras. 0,04 0,03 0,32 0,20 0,16 0,41 0,06 0,44 Ações dos colegas de trabalho. 0,05 0,20 0,05 0,23 0,17 0,09 0,24 0,13 Interação com clientes. 0,19 0,07 0,33 0,33 0,12 0,29 0,17 0,31 Ações positivas dos gestores. 0,31 1,00 0,06 0,11 0,02 0,16 0,25 1,00 Envolvimento no planejamento. 0,28 1,00 0,06 0,08 0,08 0,32 0,19 0,29 Não confirmação de expectativas negativas. 0,49 1,00 0,12 0,32 0,42 0,07 1,00 0,70 Reputação da empresa. 0,37 0,28 0,37 0,08 0,26 0,24 0,18 0,18 Recebimento de reconhecimento. 0,19 0,19 1,00 0,20 0,10 0,18 0,20 0,35 Envolvimento na tomada de decisão. 0,13 0,31 1,00 0,16 0,29 0,32 0,17 0,34 Envolvimento na solução de problemas. 0,17 0,22 0,34 0,18 0,30 0,34 0,20 0,33 Ações dos clientes. 0,13 0,12 1,00 0,47 0,26 0,16 0,24 1,00 Atingimento de objetivos. 0,16 0,14 0,30 0,30 0,25 0,13 0,20 0,67 Progresso no atingimento de metas. 0,23 0,45 0,12 0,18 0,23 0,33 0,22 0,34 Nota. O evento gera emoção positiva em intensidades distintas para engajados e não engajados, mas isto não aumenta o nível de engajamento. O evento gera emoção positiva em intensidades distintas para engajados e não engajados e isto contribui para o maior engajamento dos funcionários. Por fim, foram testadas as hipóteses H 4 e H 5 para atender ao terceiro objetivo da pesquisa, que é o de identificar se existem reações afetivas negativas específicas que são preponderantes para o não engajamento profissional do funcionário em detrimento de outras reações afetivas negativas que não afetam o não engajamento em operações de call center. A análise de emoções negativas em funcionários não engajados realizada por meio do Teste de Hipóteses Exato de Fisher e apresentada na Tabela 5 mostra que, se considerando as probabilidades encontradas para α < 0,10 em uma relação direta, pode-se rejeitar H 4 em favor de H 5 para 11 dos 96 testes realizados, referentes aos sentimentos de: raiva, quando gerada por situações de não recebimento de reconhecimento (p = 0,01), de excessiva carga de trabalho (p = 0,00), de erros cometidos no desempenho da função (p = 0,00), de ausência de condições ergonômicas no ambiente de trabalho (p = 0,01), de falta de recursos para o exercício das tarefas (p = 0,04) e de ações negativas de gestores (p = 0,00); aborrecimento, quando gerado a partir da ausência de recursos para o exercício das tarefas (p = 0,09) e de 11

12 ações negativas de gestores (p = 0,04) e de clientes (p = 0,09); tristeza, quando gerada a partir do não atingimento de objetivos (p = 0,08); e desapontamento, quando gerado a partir do não recebimento de reconhecimento (p = 0,06). Para as demais 85 relações entre emoções e eventos optou-se por aceitar H 4. Tabela 5: P-values do Teste de Hipóteses Exato de Fisher para emoções negativas que contribuem para o não engajamento do funcionário. Emoção / Evento Raiva Aborre- Desapon- Preocu- Frustraçãgimento Constran- Tristeza cimento tamento pação Medo Não recebimento de reconhecimento. 0,01 0,12 0,29 0,06 0,01 0,03 1,00 1,00 Excessiva carga de trabalho. 0,00 0,23 0,47 0,12 0,06 0,04 0,45 0,64 Cometer erros. 0,00 0,22 0,37 0,14 0,08 0,14 0,37 0,48 Situações físicas. 0,01 0,18 0,34 0,15 0,01 0,34 0,59 1,00 Problemas relacionados às funções. 0,04 0,09 0,06 0,10 0,02 0,26 0,10 1,00 Ações negativas dos gestores. 0,00 0,04 0,23 0,06 0,49 0,33 0,02 1,00 Ações negativas dos clientes. 0,10 0,09 0,12 0,20 0,21 0,19 0,40 1,00 Não atingimento de objetivos. 1,00 0,17 0,08 0,20 0,16 0,18 0,27 0,28 Falta de influência ou controle. 0,16 0,20 0,29 0,08 0,63 0,07 0,39 1,00 Políticas da empresa. 0,17 0,16 0,35 0,12 0,02 0,28 0,62 1,00 Ambiente externo/problemas pessoais. 0,23 0,19 0,21 0,37 0,13 0,22 0,28 0,38 Ações dos colegas de trabalho. 0,12 0,20 0,29 0,17 0,10 1,00 0,33 0,38 Nota. O evento gera emoção negativa em intensidades distintas para engajados e não engajados, mas isto não reduz o nível de engajamento. O evento gera emoção negativa em intensidades distintas para engajados e não engajados e isto contribui para o menor engajamento dos funcionários. O terceiro objetivo também foi atingido para coeficientes α de Fisher < 0,1. Os resultados obtidos revelam que apenas as emoções de raiva, aborrecimento, tristeza e desapontamento contribuem para o menor engajamento dos funcionários nos call centers investigados. As demais emoções ocorrem em intensidades diferentes para engajados e não engajados, mas não afetam o engajamento. Somente a emoção de medo ocorre indistintamente nos dois grupos de funcionários em todos os tipos de eventos. No grupo de funcionários não engajados, a raiva aparece com níveis de α = 0, bastante significativos. A raiva ocorre em eventos gerados a partir do desempenho inadequado da função de gestão, especificamente relacionados à ausência de práticas motivacionais, excesso de fiscalização, falta de coaching, deficiências nas atividades de avaliação de desempenho e baixo suporte a gestão de carreira (Mignonac & Herrbach, 2004; Wefald & Downey, 2009). Deve-se considerar que relacionamentos negativos ou ambíguos com o gestor podem ser interpretados pelo funcionário como indícios de má fé, que levam a insegurança ou a impressão de que o trabalhador não é valorizado ou aceito (Game, 2008). Esta sensação de desvalorização pode ser proveniente do desapontamento pelo não reconhecimento ou pela sensação de ingerência em função da excessiva carga de trabalho a que eventualmente o funcionário é exposto. Estas percepções podem estar relacionadas a sensação de injustiça, uma vez que os funcionários mais comprometidos com a organização são aqueles que denotam percepções de justiça interpessoal e procedimental mais positivas. Deve-se considerar também que a necessidade afiliativa dos funcionários demanda um relacionamento com superiores baseado em respeito, cortesia e consideração das necessidades individuais (Rego, 2003; Rego et al., 2002). Os resultados do presente estudo sugerem, ainda, que estes componentes do relacionamento não devem ter ocorrido nos eventos relacionados à excessiva carga de 12

13 trabalho, problemas relacionados às funções e cometimento de erros. O sentimento de aborrecimento está relacionado a ações negativas de clientes, problemas com a função e ações de gestores, sendo que estes dois últimos podem levar ao não cumprimento de objetivos e ao sentimento de tristeza, tornando-se um círculo degenerativo do engajamento, uma vez que, como revelam os estudos de Wefald e Downey (2008), o envolvimento no trabalho é um preditivo do desempenho profissional e da satisfação do cliente. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo da presente investigação foi identificar, à luz da teoria dos eventos afetivos, as emoções predominantes geradas a partir de eventos típicos do cotidiano organizacional e quais delas, positivas e negativas, têm relevância na definição de comportamentos profissionais engajados e não engajados em empresas de call center no Brasil. A exemplo de pesquisas anteriores sobre o tema, tais como a de Fisher (2002), Game (2008) e Mignonac e Herrbach (2004), os resultados obtidos revelam que os componentes afetivos relacionados aos eventos cotidianos do ambiente de trabalho são importantes preceptores do comprometimento organizacional e da atitude colaborativa, espontânea, vigorosa e dedicada dos funcionários no exercício das suas atividades. Preponderante para o comportamento engajado, o sentimento de força, relacionado à capacidade de realização, demonstrou ser o mais importante para a construção de vínculos emocionais positivos com a organização, gerando consequências positivas como a redução de turnover, conforme verificado por Schaufeli e Bakker (2004) e Lange et al. (2008). Este sentimento é gerado principalmente pela ação direta dos gestores, na medida em que cria eventos que provocam no funcionário influência e controle sobre o trabalho e lhe permitem superar barreiras pessoais por meio do envolvimento em tarefas desafiadoras em um ambiente social respeitoso e ético. Nestes termos, cabe aos gestores garantir os parâmetros mínimos para o estabelecimento deste ambiente de trabalho positivo, o que os torna peças fundamentais na criação do comportamento engajado ou do comportamento não engajado. Isto é particularmente importante quando se constata que a raiva é significativamente relevante para o comportamento não engajado, e que este sentimento é gerado apenas em eventos decorrentes de ações dos supervisores e gestores de call centers. Tais resultados corroboram os estudos de Mignonac e Herrbach (2004), ao mostrarem que os supervisores têm forte impacto no comportamento de engajamento e no bem estar no trabalho. Verificouse, porém, que nem todos os eventos e suas consequentes emoções têm relação direta com o engajamento ou com o não engajamento, o que é relevante no sentido de ressaltar a possibilidade de construção de ambientes de maior envolvimento, dedicação, produtividade, qualidade de vida profissional e resultados para a organização, se os gestores focarem nos eventos específicos que geram respostas afetivas positivas capazes de colaborar para o maior engajamento dos funcionários. As implicações práticas desta pesquisa ocorrem, então, quando gestores de call centers, com o intuito de criar um ambiente de trabalho com funcionários engajados, identificam as causas dos eventos negativos e concentram os seus esforços em reduzir a sua freqüência e em elevar a freqüência de eventos positivos para aumentar o impacto das respostas afetivas positivas nos funcionários, como sugerido em pesquisas realizadas em outros tipos de organizações (Game, 2008; Mignonac & Herrbach, 2004; Miner et al., 2005). Estas ações podem acarretar a redução do desejo de funcionários de deixar a organização e promover o aumento de vínculos emocionais positivos com ela, vínculos estes que, em última instância, contribuem para o comprometimento e para o engajamento profissional. Os resultados desta pesquisa ensejam também a reflexão sobre a influência dos aspectos emocionais envolvidos na construção do engajamento, uma vez que as organizações 13

14 tendem a fortalecer, por outro lado, ações que levam ao engajamento por bases cognitivas mediante a oferta de benefícios aos funcionários. Talvez o mais importante seja estabelecer nos planos da organização um equilíbrio entre vertentes cognitivas e afetivas para a construção de equipes mais engajadas profissionalmente. Vale destacar, por fim, que o foco nos componentes eventos no trabalho e reações afetivas da teoria dos eventos afetivos de Weiss e Cropanzano (1996), suscita uma limitação da pesquisa realizada, ao desconsiderar as características do ambiente de trabalho que afetam diretamente as atitudes para o engajamento profissional por meio de vertentes cognitivas. De acordo com esta teoria, as emoções funcionam como moderadores da influência das avaliações cognitivas no comportamento. Outra limitação foi a de não considerar as diferenças individuais dos funcionários relativas aos sistemas de crenças e valores, níveis de auto-estima, lócus de controle interno e externo, entre outras. Estas diferenças individuais podem inserir variações na percepção pessoal dos eventos e suscitar respostas afetivas diferentes em indivíduos distintos expostos a eventos semelhantes, como sugerem Lindsay (2004) e Miner et al. (2005). Mas tais limitações podem ser vistas como oportunidades de expansão da pesquisa científica para a determinação dos fatores críticos para o engajamento profissional. Além delas, outras oportunidades podem surgir na investigação da comparação entre respostas afetivas positivas e negativas que ocorrem simultaneamente em indivíduos engajados e não engajados, bem como da identificação das variações destas respostas afetivas em função do gênero ou do nível hierárquico. Estudos futuros podem, ainda, testar as hipóteses desta pesquisa em organizações com características diferentes das de call centers ou com frequência de eventos particulares que demandam, por exemplo, curto tempo de resposta ou que acarretam elevado nível de estresse nos funcionários no exercício das atividades cotidianas. De toda forma, qualquer caminho de pesquisa a ser tomado só pode contribuir para o avanço do conhecimento neste tema de valor e ainda pouco explorado no âmbito da gestão das organizações. REFERÊNCIAS Abbott, J. C. (2004). The executive guide to call center metrics. Greenville: Smith. Attridge, M. (2009). Measuring and managing employee work engagement: a review of the research and business literature. Journal of Workplace Behavioral Health, 24(4), Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: an emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, 22(3), Basch, J., & Fisher, C. (1998). Affective events - emotions matrix: a classification of work events and associated emotions. [School of Business Discussion Papers]. Bond University, Gold Coast, Australia. Disponível: Chi, CF., & Lin, YH. (2008). An ergonomic evaluation of a call center performed by disabled agents. Perceptual and Motors Skills, 107(1), Cleveland, B., & Mayben, J. (1999). Call center management on fast forward: succeeding in today's dynamic inbound environment. Mayland: Call Center Press. 14

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