PROGRAMA DE MELHORIAS NO FLUXO DO PROCESSO DE PEDIDO: Officina móveis planejados

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1 1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO ALBÉRICO LOPES DA SILVA PROGRAMA DE MELHORIAS NO FLUXO DO PROCESSO DE PEDIDO: Officina móveis planejados TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO ÁREA: ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS JOÃO PESSOA PB 2009

2 2 ALBÉRICO LOPES DA SILVA PROGRAMA DE MELHORIAS NO FLUXO DO PROCESSO DE PEDIDO: Officina móveis planejados Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às exigências para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª Dra. Kátia Virginia Ayres Supervisor da Empresa: Adeilton José dos Santos Pereira Coordenador do SESA: Prof. Rosivaldo de Lima Lucena Nome da Empresa: Officina Móveis Planejados Período de realização do estágio: Início 12 de maio de 2009 Término 03 de agosto de 2009 JOÃO PESSOA PB 2009

3 3 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) S586m Silva, Albérico Lopes da Silva Programa de Melhorias no Fluxo dos Processos de Pedidos: officina móveis planejados / Albérico Lopes da Silva. _ João Pessoa, f. Orientadora: Doutora Kátia Virginia Ayres Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração de Empresas) Universidade Federal da Paraíba Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Bibliografia. 1. Fluxo de processo 2. Officina Móveis Planejados I. Título. CDU: 658 (043.2)

4 4 FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO 1 IDENTIFICAÇÃO 1.1 Do aluno Nome: Albérico Lopes da Silva Matrícula: Endereço: Rua Oscar Maciel Monteiro, 296, Alto da Boa Vista Bayeux/PB Telefone: (83) / / Do estágio Área: Organização, Sistemas e Métodos Início do período letivo: 12 de maio de 2009 Término do período letivo: 03 de agosto de 2009 Horário: Noturno Professora orientadora: Dra. Kátia Virginia Ayres Coordenador do SESA: Prof. Rosivaldo de Lima Lucena 1.3 Da empresa Nome: Officina Móveis Planejados Endereço: Av. Juvenal Mário da Silva, 791, Manaíra João Pessoa/PB Telefone: (83) Supervisor: Adeilton José dos Santos Pereira Cargo: Proprietário

5 5 À Professora Dra. Kátia Virginia Ayres Solicitamos examinar e emitir parecer ao Trabalho de Conclusão de Estágio do aluno Albérico Lopes da Silva. João Pessoa, Prof. Rosivaldo de Lima Lucena Coordenador do SESA Parecer do professor orientador:

6 6 ALBÉRICO LOPES DA SILVA PROGRAMA DE MELHORIAS NO FLUXO DO PROCESSO NO ATENDIMENTO DE PEDIDOS: Officina móveis planejados Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às exigências para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Aprovada em: / / BANCA EXAMINADORA Profª. Dr.ª Kátia Virginia Ayres Orientadora DA/UFPB Prof. Walmir Rufino Membro DA/UFPB Profª. Robéria Cesar Souto-Maior Membro DA/UFPB

7 7 A todos aqueles que acreditaram que um dia eu chegaria, com muito esforço, a me tornar um bacharel em Administração de Empresas. DEDICO!

8 8 AGRADECIMENTOS Com a finalização deste trabalho quero agradecer a algumas pessoas que, de forma direta ou indireta, apoiaram a realização do mesmo. A Deus, por ter me dado paciência e paz nos momentos difíceis. À minha orientadora, Dra. Kátia Ayres, pela orientação, incentivo e por acreditar no meu trabalho. Aos professores do Curso de Administração, pela significativa contribuição de suas aulas. À minha mãe, meu pai, minha irmã e, principalmente, à minha esposa, minha filha e meu filho, por terem tido paciência comigo, nos momentos que não pude dar-lhes a devida atenção.

9 9 Ninguém ignora tudo. Ninguém sabe tudo. Todos nós sabemos alguma coisa. Todos nós ignoramos alguma coisa. Por isso aprendemos sempre. Paulo Freire

10 10 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 QUADRO 2 QUADRO 3 Tipo de Trabalho Exercido em cada Função... Assistente Administrativo de Vendas... Gerente de Vendas QUADRO 4 Secretária de Gerência QUADRO 5 Projetista QUADRO 6 Diretor Executivo QUADRO 7 Diretora Financeira QUADRO 8 Distribuição de Cargos e Responsabilidades QUADRO 9 Procedimento Operacional Padrão QUADRO 10 Procedimento Operacional Padrão QUADRO 11 QUADRO 12 QUADRO 13 Procedimento Operacional Padrão... Procedimento Operacional Padrão... Procedimento Operacional Padrão QUADRO 14 Procedimento Operacional Padrão QUADRO 15 Procedimento Operacional Padrão QUADRO 16 Procedimento Operacional Padrão QUADRO 17 Pop - Conteúdo QUADRO 18 QUADRO 19 Procedimento Operacional Padrão Extinção... Modelo de Lista de Procedimentos Operacionais QUADRO 20 Lista de Pops QUADRO 21 Pop para atendimento Recepção QUADRO 22 Pop para Elaboração de Projetos QUADRO 23 Pop para Consultor Administrativo de Vendas QUADRO 24 Pop para Responsável pelo orçamento... 71

11 11 QUADRO 25 Pop para Gerente de Vendas LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3 FIGURA 4 Função das Pessoas em uma Organização... Simbologia do Fluxograma... Exemplo de Fluxograma... Exemplo de Fluxograma LISTA DE TABELAS TABELA 1 TABELA 2 Usuários... Histórico

12 12 Silva, Albérico Lopes da Silva Programa de Melhorias no Fluxo dos Processos de Pedidos: officina móveis planejados / Albérico Lopes da Silva. _ João Pessoa, f RESUMO Um assunto de grande preocupação, entre os gestores da área de varejo, a falta de planejamento adequado para a estruturação dos processos que atingem diretamente o cliente. Por isso uma questão vem à tona. Como potencializar as políticas de execução, para que a empresa de forma mais ágil, atinja suas metas e respostas relacionadas ao negócio? Dentro deste contexto, surge o Programa de Melhorias no Fluxo dos Processos de Pedidos, poderosa metodologia que contribui para, o planejamento, a estruturação, a resolução de problemas e melhoria contínua, de todos os processos de trabalho do Setor Comercial, considerados fundamentais para se alcançar o objetivo do negócio. Palavras-Chave: Fluxo, Melhorias do Processo, Processos Organizacionais, Sistema de Informação.

13 13 ABSTRACT A subject of great concern, among managers of the retail area, is the lack of appropriate planning for processes that attain the customer directly. Therefore, a question comes up: how to potentialize the execution politics so that the company, in a more agile way, reaches their goals and answers related to the business? Inside of this context, the Program of Improvement in Flux Processes appears powerful methodology that contributes for, planning, structuration, resolution of problems and continuous improvement, of all work processes considered fundamental to reach the objectives of the business. Key Words: Improvement of Processes, Organizacional Processes, Information Systems.

14 14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS Relações entre Organização, Sistemas e Métodos Organização Funções de uma Empresa Sistemas Métodos ANÁLISE DE PROCESSO O que é uma Empresa? Descrição de Cargos Análise de Cargos PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Tipos de Processos Melhorias de Processo Princípios da melhoria dos processos Melhoria no Fluxo do Processo Fluxograma PADRÕES OPERACIONAIS Procedimento Operacional Padrão (POP) Qual a finalidade do POP? Conteúdo mínimo de um POP Instrução de Trabalho Anomalias Ciclo PDCA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO O que é um Sistema?... 39

15 Sistema de Informação PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS MÉTODO TERRENO DA PESQUISA INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS DE COLETA PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES SUGESTÕES DO FLUXOGRAMA PARA OFFICINA MÓVEIS PLANEJADOS DESCRIÇÃO DE CARGOS Cargo Assistente Administrativo de Vendas Cargo Gerente de Vendas Cargo Secretária de Gerência (Orçamentos) Cargo Projetista Cargo Diretor Executivo Cargo Diretora Financeira DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DE CADA CARGO PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO: IMPORTÂNCIA DE SE PADRONIZAREM TAREFAS NA OFFICINA MÓVEIS PLANEJADOS Manual de Procedimentos Como controlar os procedimentos? Como e quem deve fazer um POP Na Officina Móveis 56 Planejados? Procedimento para análise da amostra REFERÊNCIAS... 74

16 16 1 INTRODUÇÃO O estudo aqui apresentado consiste no Trabalho de Conclusão de Estágio em cumprimento à exigência do Serviço de Estágio Supervisionado de Administração, para obtenção do título de graduado em curso superior pela Universidade Federal da Paraíba. O curso em questão é o de Administração de Empresas, que vem se tornando cada vez mais importante em tempos de crescente competitividade global e da busca dos países por um maior espaço dentro da comunidade internacional, através de suas empresas e organizações (governamentais ou não-governamentais), constituindo-se como a ciência que produz conhecimentos aplicáveis às organizações e conceituada como a arte de liderar pessoas e gerenciar recursos físicos, financeiros, materiais e tecnológicos visando à busca de resultados superiores para a organização. Dentre as diversas áreas em que se subdivide o curso de Administração de Empresas (recursos humanos, patrimoniais, marketing, finanças, entre outras), a escolhida para ser abordada neste trabalho foi a de Organização, Sistemas e Métodos. Este trabalho tem por objetivo apresentar as ferramentas e teorias que compõem O Programa de Melhorias no fluxo dos processos de pedidos, assim como, implantarem no setor comercial os seus resultados. Justifica-se pela necessidade de adequado sistema de planejamento, estruturação e melhorias no fluxo dos processos de trabalho que são considerados crucias para o desempenho da empresa frente ao mercado. Todos os dados foram obtidos através de pesquisas bibliográficas, eletrônicas (Internet) e de campo. Sendo os seus estudos realizados no período de 12 de maio de 2009 a agosto de O título do trabalho em questão Programa Melhorias no fluxo do processo de pedido: officina móveis planejados pretende abordar, de forma dinâmica e esclarecedora, o papel da Organização, Sistemas e Métodos no que diz respeito às possíveis melhorias dentro da empresa em estudo. Às vezes, é possível observar alguns casos de empresas que se mantêm durante algum tempo sem uma boa estrutura, mas elas dificilmente prosperam, e a

17 17 tendência natural é de serem absorvidas ou engolidas pelos concorrentes e fechar suas portas prematuramente. Nesse cenário, as empresas estão expostas a um ambiente bastante dinâmico, onde têm que desenvolver competências estratégicas como agilidade, qualidade, flexibilidade, confiabilidade, entre outras. A organização seja ela uma empresa privada, mista ou pública, e independente de seu tamanho recorre à capacidade e empreendedorismo de seu líder, o administrador, um estrategista responsável pelo planejamento e gerenciamento do negócio e que tem como objetivo aumentar os lucros e a produtividade. O administrador é o profissional que estabelece as metas e controla recursos financeiros, materiais e humanos, que dentro de uma empresa normalmente se dividem em diversos setores, cada um com suas funções e responsabilidades para fazer com que ela funcione. Dentre esses setores temos: de Recursos Materiais e Patrimoniais; de Produção; de Marketing; o Financeiro; de Qualidade; de Recursos Humanos; de Sistemas de Informação, entre outros. Dentre esses, o setor comercial é uma das áreas mais importantes de uma organização, pois, é o setor diretamente responsável pelo bom ou mau funcionamento da empresa, no que tange os serviços e/ou produtos oferecidos a seus clientes. O setor comercial é o responsável pelo atendimento ao cliente seja por telefone ou visita no local. Recebe todas as informações fornecidas pelo cliente e também é responsável por todo o desenvolvimento para a efetivação da venda, como a informação de quem será responsável pelo serviço a ser executando, buscando cada vez melhorias no fornecimento de produtos e/ou serviços com preços competitivos. O tema de pesquisa do projeto aqui desenvolvido procura identificar as ações que levem melhorias as atividade inerentes ao fluxo do processo de pedidos da Officina Móveis Planejados, para que se possa chegar a um melhor nível de eficiência, auxiliando a empresa na busca por um melhor desempenho. O problema da pesquisa é: Quais as ações que poderiam ser adotadas visando à melhoria dos fluxos no processo de vendas de uma microempresa do setor de móveis planejados (sob encomenda)? O objetivo geral deste estudo é avaliar a necessidade de melhorias no processo de atendimento de pedidos no setor comercial da Officina Móveis Planejados apresentando sugestões.

18 18 Especificamente buscou-se: Caracterizar o Setor Comercial da Empresa, identificando as deficiências do processo de atendimento; Descrever os Cargos do Setor Comercial; Descrever o Fluxo do Processo de atendimento no Setor Comercial; Elaborar Procedimento Operacional Padrão (POP), para as atividades de atendimento do Setor Comercial;

19 19 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS As definições de OSM dos diversos autores da área não diferem de forma substancial, o que se percebe é uma evolução com o passar do tempo. OSM é uma função derivada da administração que, em conjunto com a estrutura social da organização, dissemina os recursos tecnológicos de racionalização e estruturação de que dispõe e que, considerando as variáveis ambientais intervenientes, promove uma mentalidade positiva nos processos de mudanças organizacionais. (ARAÚJO, 1994, p.29). Assim, chega-se à conclusão de que OSM deve levar em considerações novas variáveis que interferem nas organizações, sempre lembrando que o ser humano é o ponto chave em qualquer processo, pois a integração sistêmica só é possível com a participação de todos. E OSM pode colaborar com esta integração através da disseminação de recursos tecnológicos necessários para a racionalização e estruturação organizacional Relações entre Organização, Sistemas e Métodos A fim de compreendermos de forma ampla o termo OSM e os seus principais objetivos, definiremos, a seguir, Organização, Sistemas e Métodos Organização Segundo Chiavenato (1999, p.33), Organização é o ato de estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles.

20 20 De acordo com Oliveira (2000), Organização da empresa é definida como ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Organização deve ser entendida não apenas como sinônimo de arrumação, ordenação, ou quadro estrutural de cargos, mas sim como um estudo cuidadoso da Estrutura Organizacional da empresa, para que seja bem definida e possa atender às necessidades reais e aos objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa Funções de uma Empresa Funções de uma Empresa Sendo assim, nas empresas as pessoas trabalham em quatro tipos de funções: operação, supervisão, gerenciamento e direção. Estas funções são classificadas em duas categorias: funções gerenciais e funções operacionais. Exemplificada na figura 1 abaixo. Gerenciais Direção Gerenciamento Funções Operacionais Supervisão Operação FIGURA 1 Função das Pessoas em uma Organização FONTE: CAMPOS, 2004, p Sistemas

21 21 De acordo com Simcsik (2001), sistema é um conjunto de elementos (conhecimentos, comunicação, equipamentos, indivíduos e etc.) inter-relacionados, interdependentes e integrados em subsistemas ou não, com a função de produzir ou obter determinados objetivos ou resultados, interagindo com o meio ambiente interno ou externo da empresa. Para Oliveira (1999), Sistema como um conjunto de integrantes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função Métodos Simcsik (2001) definiu Método como o caminho ordenado e sistêmico para se chegar a um fim. Este caminho pode ser estudado pelo profissional de OMS como um processo intelectual ou como um processo operacional tanto em nível operacional, tático e estratégico. A eficiência do Método está em procurar usar a seqüência de operações que resulte em menos riscos, menos custos, menor tempo e maior aproveitamento dos recursos e do esforço aplicado, para chegar a um objetivo definido ANÁLISE DE PROCESSO De acordo com Araújo (1994), a análise de processo representa um primeiro grau de estudo que tem em vista, sobretudo, o fluxo dos documentos e a seqüência das elaborações a que eles estão submetidos. Desse modo, saberemos evidenciar quais os passos-operações que requererão mais do que outra uma análise mais detalhada e minuciosa. Harry Miller (1988) considera que não há rigorosamente um objetivo para o estudo de processo, mas vários, diríamos objetivos secundários que responderiam a um objetivo mais amplo, ligado a todo o trabalho operacional da organização. Sabemos que o processo é formado pelos movimentos de papéis entre pessoas e unidades da organização e tem sempre um início e um fim claramente

22 22 delimitados. Num processo, cada funcionário executa certo conjunto de passos que permite a execução e a conjugação de todos os esforços. O objetivo do estudo do processo é o de assegurar a fluidez dessa movimentação e manter os limites de decisão dentro de princípios que não permitam a ineficiência de todo o processo O que é uma Empresa? Segundo Campos (2004), a única razão pela qual se trabalha é porque alguém precisa do resultado do seu trabalho. No final das contas, todos trabalham para ajudar uns aos outros a sobreviverem. Para atender a esta necessidade de sobrevivência é que o ser humano se organiza em indústrias, hospitais, escolas, prefeituras, etc. Chama-se de empresa qualquer uma destas organizações. Para Campos (2004), um funcionário pode ser um cargo (organização) e, neste cargo exercer várias funções. Ou ainda, vários funcionários trabalhando em cargos diferentes poderão exercer a mesma função. A organização hierárquica de uma empresa muda constantemente ao longo de sua vida, para se acomodar a fatores internos e externos. No entanto, as funções permanecem estáveis. As funções não se alteram. A empresa pode ser muito vertical ou muito horizontal, mas as funções exercidas serão sempre as mesmas. O que pode acontecer é variar a ênfase no tempo gasto em cada função, mas todas elas sempre existirão. O Quadro 1 mostra o tipo de trabalho exercido em cada função, quando tudo está normal ou quando ocorrem anomalias, de acordo com a classificação de Campos (2004).

23 Operacionais Gerenciais 23 QUADRO 1 Tipo de Trabalho Exercido em cada Função Funções\Situação Normal Ocorrência de Anomalias Direção *Estabelecer metas que garantem *Estabelecer metas para a sobrevivência da empresa a partir corrigir a situação atual. do plano estratégico *Compreende o relatório da situação atual *Atingir Metas (PDCA). *Faz semestralmente o *Treinar Função Supervisão relatório da situação atual Gerenciamento para a chefia. *Elimina as anomalias crônicas, atuando nas principais causas. *Revê periodicamente as anomalias detectando as anomalias crônicas. *Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrência, atuando complementarmente à função supervisão. *Verifica se a função operação esta *Registra as anomalias e Supervisão cumprindo os procedimentos relata para a função operacionais padrão. gerencial. *Treina função operação. *Conduz análise das anomalias, atacando as causas imediatas. Operação *Cumpre os procedimentos *Relata anomalias. operacionais padrão. FONTE: CAMPOS, p. 27. Campos (2004) questiona: o que são anomalias? São todos os eventos que fogem do normal, os erros. Quebras de equipamentos qualquer tipo de manutenção corretiva, defeitos em produtos, refugos, retrabalhos, insumos fora da especificação, reclamação de clientes, vazamento de qualquer natureza, parada de produção, atraso nas compras, erros em faturas, erros de previsão de vendas, etc. Todo trabalho para corrigir e extinguir as anomalias não agrega valor para a empresa, só custo. Portanto, as anomalias têm de ser eliminadas para se elevar à produtividade e a excelência.

24 24 Ao se reduzirem as anomalias, as necessidades de trabalho que não agregam valor ou trabalho desperdiçado são diminuídas. As anomalias só serão eliminadas se as funções operação, supervisão e gerenciamento (principalmente esta última) estiverem funcionando na sua mais completa plenitude. Observe nas setas do Quadro 1. Quando não há anomalias (normal), todas as ações da empresa decorrem do direcionamento dado pela função direção, portanto, elas agregam valor. Quando existem muitas anomalias, o tempo das pessoas é consumido em combatê-las e não para atingir metas, para gerenciar. Neste caso, muitas ações da empresa à mercê das anomalias, portanto, não agregam valor. Assim, não há nada mais urgente em uma empresa que eliminar as anomalias (CAMPOS, 2004, p. 28) Descrição de Cargos Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz como ele faz sob quais condições ele faz e por que ele faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo incluir o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de comunicação do cargo com outros cargos. Ela é narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo, isto é, com o seu conteúdo. Feita a descrição, vem à análise de cargos Análise de Cargos Esta aborda os aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais os requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo. Segundo o Site Recursos Humanos (2009), analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos,

25 25 habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo. Embora a descrição e a análise de cargos sejam intimamente relacionadas, a diferença é que enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. 2.3 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Gonçalves (2000) destaca que processos são conjuntos de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). Insumos são entradas de um processo, que podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser informações e conhecimentos (bens intangíveis). Fazem parte de um processo as matérias-primas, os equipamentos, os instrumentos de medição, as pessoas, os procedimentos e as condições ambientais locais. Dessa forma, todo trabalho realizado nas organizações, faz parte de algum processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização, sem que, um processo de trabalho esteja envolvido na sua execução. A utilização do conceito de processos fornece um conveniente nível de análise, além disso, permite-se ter uma melhor visão do comportamento gerencial de forma mais integrada e abrangente.

26 Tipos de Processos são elas: Para Schmidt (2005) existem quatro categorias de processos organizacionais, Processo-macro: O processo-macro é aquele que integra todos os processos de trabalho (finalístico, de apoio e subprocessos) que estejam intrinsecamente ligados com a necessidade e a satisfação do cliente; Processo finalístico: são aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido ou notado por um cliente externo; Processo de apoio: Geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para execução dos processos finalísticos e/ou para gestão efetiva da organização; Subprocessos: São todas as tarefas e trabalhos desenvolvidos para a construção, viabilização e execução dos processos de apoio. Schmidt (2005) demonstra que o processo-macro nada mais é do que a ferramenta do cliente. Todos os processos a serem trabalhados pela metodologia da Melhoria de Processo estão ligados hierarquicamente ao processo-macro Melhorias de Processo De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), uma empresa não pode permanecer competitiva fazendo as coisas da mesma maneira por muito tempo, deste modo, ela será superada pelas concorrentes. É necessário melhorar, e todas as operações podem ser melhoradas, porém, antes de se buscar uma melhoria é necessário saber qual o seu nível de desempenho atual. A análise e Melhoria dos Processos são de fundamental Importância para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organização, conduzindo-as ao caminho da excelência gerencial. Esta metodologia propicia às organizações, estruturar a seqüência de trabalhos a serem desenvolvidas, visando à análise, a simplificação e o aperfeiçoamento dos processos, além de tratar de

27 27 forma adequada seus problemas, de modo a promover a obtenção de uma consistente garantia de qualidade (BRASIL, 1999, p. 3) Princípios da melhoria dos processos Ainda segundo o texto de Melhorias de Processo do IME (BRASIL, 1999) a. Satisfação total dos clientes: um processo projetado corretamente considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes. Conhecer o cliente é fundamental para poder prestar um bom produto ou serviço. O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam as exigências do cliente. Uma vivência harmoniosa com clientes, fornecedores e colaboradores é o principal aspecto a ser considerado nas ações de melhorias no fluxo de processo; b. Busca da excelência: É entendida como a qualidade de processar respostas eficazes às diferentes demandas internas e externas. No caminho para excelência, os erros devem ser evitados e as suas causas eliminadas. A visão de futuro e a definição do melhor caminho a ser seguido são itens básicos para se traçar os objetivos de melhorias no fluxo de processo; c. Garantia de qualidade: assegurar que a melhor qualidade conseguida até hoje possa ser mantida e servir de referencial para novas melhorias, por isso, a padronização, o planejamento para se sanar erros e a busca pela melhoria contínua são algumas fases importantes da Melhoria de Processo; d. Melhoria contínua: a busca pela melhoria contínua de processos que são cruciais para o sucesso da empresa é fator determinante para se obter vantagem competitiva;

28 28 e. Gerência participativa: a opinião dos subordinados envolvidos na operação e supervisão de uma tarefa é fundamental e deve ser sempre ouvida pela gerência. Esse aspecto é importante para que as idéias sejam alcançadas para um processo; f. Gestão de processos: um processo deve ser discutido tratado e melhorado em esforço conjunto com seus fornecedores, executores, e clientes. A gestão de processos eficaz melhora a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades empresarias. A metodologia da Melhoria de Processo é imprescindível para o desenvolvimento desses processos; g. Desenvolvimento humano: tratar do aspecto humano de uma organização é prioridade para se obter ganhos expressivos em dedicação e desempenho. Funcionários motivados tendem a aplicar suas habilidades, conhecimentos e competências com muito mais afinco a execução de suas tarefas. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende de cada vez mais de oportunidade para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades ; h. Constância de propósitos: melhorar significa mudar. Muitas vezes a palavra mudança, por si só, gera medos e resistências. Porém, é importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicação. Ter um propósito é traçar um caminho a ser seguido, é objetivar metas e garantir que todo esforço seja empregado para que as mesmas possam ser atingidas; i. Gestão de informação e comunicação: A obtenção de uma solução rápida e adequada de um problema certamente está ligada à forma pela qual a informação é tratada pela organização. Boa comunicação organizacional também é fundamental para a mensuração da rapidez com que a empresa pode responder ao mercado.

29 Melhoria no Fluxo do Processo Para Schmidt (2005) revisar e melhorar processos requer espírito crítico e olho clínico aguçado. As atividades de uma empresa são na verdade um emaranhado de processos e subprocessos que intercalam entre os diversos departamentos de uma organização. Para saber se uma atividade exige necessidade de melhoria, deve-se primeiramente definir o chamado processo macro do negócio. O processo macro é aquele que integra todas as atividades que estejam intrinsecamente ligadas com a satisfação do cliente. Em um grau de comparação, o processo-macro seria para a empresa o que um motor é para um automóvel, você não consegue seguir à frente do mercado se seu motor não estiver funcionando perfeitamente. O diferencial está exatamente aqui, não basta ter um motor potente se todos os seus concorrentes também o tem. O importante é que o motor (processo-macro) seja sempre alvo de melhorias e atualizações constantes, para que seu desempenho fique se não paralelo, acima da média. Fica claro que existe uma necessidade de melhoria contínua de todos os processos e atividades que estejam inseridos dentro do processo-macro Fluxograma O Texto do IME (BRASIL, 1999) vemos que esta simples, porém eficaz ferramenta, aplica-se muito bem na análise de todos os tipos de processos, mas se encaixa melhor na análise de processos de apoio e subprocessos. O fluxograma serve para indicar a seqüência de atividades desenvolvidas dentro de um processo. Sua representação deve ser feita de forma gráfica. Antes de usar o fluxograma, deve-se listar a seqüência das ações do processo (listar cada passo). O fluxograma é o início da padronização e uma das primeiras tarefas dentro da metodologia da Melhoria de Processo. Esta ferramenta possui um baixo custo, mas oferece um alto impacto, já que analisa fluxos de trabalho e identifica oportunidade de melhorias. O fluxograma permite uma ampla visualização do processo e facilita a participação das pessoas na decisão de implantar qualquer modificação.

30 30 De acordo com Oliveira (1999), fluxograma é a representação gráfica que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo. A simbologia apresentada traz apenas os símbolos mais comumente utilizados: Processo / Atividade Entrada / Saída Decisão Documentos Início / Fim Conector Arquivo Temporário Arquivo Definitivo FIGURA 2 Simbologia do Fluxograma FONTE: BRASIL, p. 8. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relações entre as áreas da organização. Enfatiza-se, também, a documentação dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria no processo é preciso primeiro conhecê-lo e entendê-lo. (BRASIL, 1999). Deve-se constantemente realizar um questionamento em relação ao modo atual de se realizarem as ações, visando simplificar ou aquelas que não contribuem para o resultado do processo, isto é, que não agregam valor (BRASIL, 1999, p. 8) Para representar o esquema de um fluxograma, abaixo (Figura 3), há uma representação fictícia de um Setor Comercial de Peças para Tratores, que se encontra de acordo com a simbologia citada e exposta anteriormente.

31 31 Início Receber Cotação Exclusão do Cotação Levantamento de preços junto ao fornecedor Correção. Ok? Sim Não Correção Sim Não Converter valor orçado Analisar valor orçado Sim Não Corrigir orçamentos sim Fazer Proposta Apresentar Proposta Fim FIGURA 3 Exemplo de Fluxograma FONTE: Elaborado pelo Autor do Estudo, PADRÕES OPERACIONAIS Para se minimizar esses acontecimentos devem-se criar padrões operacionais dentro dos processos de apoio e subprocessos. Padrões operacionais são descrições que especificam os métodos, procedimentos e condições de trabalho de tal forma que ao ser adotado, a qualidade requerida do resultado possa ser obtida. Ao mesmo tempo, tais padrões devem garantir a execução das tarefas de forma fácil, correta e segura, sem riscos e num ambiente relaxado.

32 32 Padrões operacionais não descrevem apenas seqüências de tarefas ou ações, mas devem especificar também os recursos necessários para sua execução. Isto se torna relevante, pois a partir deste conhecimento, o executante pode controlar a eficiência de seu trabalho em termos de facilidade de execução, qualidade do resultado e segurança nas ações. Em outras palavras, a receptividade do resultado das tarefas não é assegurada sem existência de padrões operacionais a serem seguidos, constituindo isto uma das etapas da jornada em busca da produtividade. A adoção de padrões operacionais conduz, portanto para uma redução de erros e falhas e conseqüente eliminação de desperdício, seja de tempo, energia ou materiais (LAPA, 1998, p. 5) Procedimento Operacional Padrão (POP) É uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma atividade, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade. O POP pode ser aplicado, por exemplo, numa empresa cujos colaboradores trabalhem em três turnos, sem que os trabalhadores desses turnos se encontrem e que, por isso, executem a mesma tarefa de modo diferente. A maioria das empresas que empregam este tipo de formulário possui um Manual de Procedimentos que é originado a partir do fluxograma da organização. De acordo com Duarte (2005) padronização de processos nasceu logo após a revolução industrial com o início da mecanização dos processos industriais, saindo assim da forma artesanal predominante até o momento. Acontece que esta forma de padronização tem seu foco no processo, é claro que para a administração da indústria automobilística a idéia de se produzir carros de apenas uma cor é vista com bons olhos. Porém, para o usuário, a falta de opções não seria de sua satisfação. Como hoje, num mercado extremamente competitivo, satisfação e qualidade andam juntas não há mais espaços para produtos padronizados sem a satisfação de seus clientes. Com isso, temos hoje uma padronização de produtos e serviços com foco no cliente, seus interesses e desejos de satisfação têm caráter prioritário. Não devemos engessar uma organização para dentro de forma a podarmos sua capacidade de interagir com seus clientes e captar suas necessidades e desejos.

33 Qual a finalidade do POP? Um procedimento tem o objetivo de se padronizar e minimizar a ocorrência de desvios na execução de tarefas fundamentais para a aplicação de melhorias dos processos existentes na organização, independente de quem as faça. Ou seja, um procedimento coerente garante ao usuário que a qualquer momento que ele e inicie um processo de elaboração de pedidos, as ações tomadas na fase pré-analítica, analítica e pós-analítica críticas para garantir a qualidade de seus atendimentos sejam as mesmas, de uma rodada para a outra, de um turno para outro, de um dia para outro. Ou seja, aumenta-se a previsibilidade de seus resultados, minimizando as variações causadas por imperícia e adaptações aleatórias da metodologia, independente de falta, ausência parcial ou férias de um funcionário. Para Duarte (2005) o POP também tem uma finalidade interna de ser um ótimo instrumento para a Gerência da Qualidade para praticar auditorias internas. Ou seja, funcionários de um setor auditam outro setor e de posse de um POP do setor auditado o auditor encontra subsídios técnicos para indagações e verificação de eficácia da metodologia, assim como sua familiarização entre os auditados Conteúdo mínimo de um POP informações: Todos os POP s do Setor Comercial deverão constar as seguintes -Nome da Empresa; -Título; -Identificação, assinatura e data da elaboração, revisão e aprovação do POP; -Número da versão atual; -Número do documento; -Paginação; Exemplo de cabeçalho de POP: Paginação, Nº. do POP, revisão, título, logo da Empresa estudada;

34 34 -Abrangência, distribuição; -Números de cópias. Se o POP for um procedimento analítico, este ainda deverá conter (quando aplicável): -Aplicação de Procedimentos; -Análise de Projetos (tipo de amostra e suas condições necessárias); -Padrões, controles; -Equipamentos (uso, dos programas PROMOB e AUTO CAD preventiva); -Passo a passo do processo de atendimento (fase analítica detalhada); -Cálculos orçamentários (quando aplicável: Conversão de unidades ou aplicação de fatores); -Controle da Qualidade (externo e interno com periodicidade e faixa de aceitação de valores); -Referências bibliográficas (fontes dos dados obtidos no procedimento). Observando a execução das tarefas, normalmente notamos que diversas ações não significam diretamente trabalho produtivo, isto é, não agregam valor. Tais ações improdutivas envolvem manuseio, transporte de objetos, procura de algum item, locomoção, escolha de alguma coisa, solicitações algo, mudança de posição, dentre outros. Certamente, nestas situações, as anomalias causadas pelos movimentos de desperdícios, não contribuem para que as pessoas se concentrem na execução do serviço, alem de significarem perda de tempo (LAPA, 1998, p. 5) Instrução de Trabalho Quando da elaboração de uma IT, mais importante do que a forma é essencial colocar todas as informações necessárias ao bom desempenho da tarefa, e não deve ser ignorado que a Instrução é um instrumento destinado a quem realmente vai executar a tarefa, ou seja, o operador. Preferencialmente, as IT deverão ser elaboradas pelos próprios operadores, executores de cada tarefa (COLENGHI, 2007). Itens:

35 35 Procedimentos de segurança para realizar a atividade; A seleção e uso adequado de recursos e ferramentas; Condições para assegurar a repetição do desempenho dentro das variações previstas ao longo do tempo. Consideradas como o instrumento mais simples do rol das informações técnicas e da área da qualidade as Instruções de Trabalho IT, também, conhecidas como NOP (Norma Operacional Padrão) ou POP (Procedimento Operacional Padrão), têm uma importância capital dentro de qualquer processo funcional, cujo objetivo básico é o de garantir, mediante uma padronização, os resultados esperados por cada tarefa executada (COLENGHI, 2007) Anomalias Anomalias são erros e/ou falhas que atingem direta ou indiretamente a satisfação do cliente quanto aos produtos/serviços que recebe. Por isso, a Melhorias dos Processos deve dar toda atenção a qualquer anomalia que venha a ocorrer dentro de qualquer parte da estrutura do processo-macro. Para Campos (2004), a percepção ou relato de uma anomalia pode ser reportado por qualquer uma das funções de uma organização, seja ela de operação ou gerência. Porém, cerca de 90% das pessoas de uma empresa são operadores, pois consomem a maioria do seu tempo na função operação. Sendo assim, a Melhorias dos Processos deve focar seus esforços na análise, treinamento, supervisão e diálogo com seus operadores. Ainda de acordo com Campos (2004) ao se analisar um processo, é comum encontrar diversas anomalias. Como nem sempre é possível atacar mais de duas anomalias simultaneamente, se faz necessária a priorização em grau de importância. Pois, se tudo é prioritário, nada é prioritário Ciclo PDCA Seguramente o método mais conhecido para controle e melhoria de processo foi criado por Edwards Deming, estatístico e consultor norte-americano, no início da

36 36 década de cinqüenta. O método, conhecido como PDCA (Plan, Do, Check e Action), é aplicado visando fundamentalmente promover melhorias em processos de natureza diversa. Segundo Campos (2004) após identificar a anomalia e planejar sua possível solução, a matriz PDCA serve como uma aplicação cíclica das Melhorias dos Processos. A utilização do Ciclo PDCA envolve varias possibilidades, podendo ser utilizado para o estabelecimento de metas de melhorias provindas da alta administração, ou também, de pessoas ligadas diretamente ao setor operacional, com o objetivo de coordenar esforços de melhorias contínuas. O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisão que pretende, como um de seus principais objetivos, garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência e crescimento das organizações. Segundo os conceitos de Ishikawa (1985) e Campos (2002) o método do PDCA contém quatro etapas bem definidas. Etapas do Ciclo PDCA: Plan (Planejar): estabelecer missões, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para se atingir os resultados; Do (Executar): realizar, executar as atividades planejadas; Check (Verificar): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios; Act (Agir): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. 2.5 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

37 37 A gestão das informações e do conhecimento é, hoje em dia, um dos fatores críticos para o sucesso de uma organização. Independente do seu porte ou setor de atuação, a busca e o tratamento de informações é um dos elementos-chave na administração das organizações, permitindo a indicação de resultados e o desenvolvimento do aprendizado, seja no seu nível estratégico seja no seu nível operacional. Para Walton (1993) a gestão de uma organização inicia-se com a captação das necessidades dos seus clientes e da sociedade onde esta está inserida, que serão traduzidas em estratégias e planos de ação. Essas serão materializadas por meio da gestão dos seus processos fins e de apoio e da gestão de pessoas, levando aos resultados que deverão ser avaliados para a implementação das melhorias necessárias. Não é possível pensar neste esquema, sem o apoio das informações e do conhecimento necessário. Tecnologia da Informação engloba recursos tecnológicos como computadores, impressoras, fax, redes, telefones, entre outros, ferramentas essas, que trazem agilidade para o tratamento das informações de uma empresa. Atualmente, as organizações dependem cada vez mais do emprego da tecnologia, de tal forma, que sua ausência pode gerar perdas ao negócio. A Tecnologia da Informação (TI) nas empresas inclui o processamento de textos, arquivamentos automático, sistemas de processamento de transações, conferência eletrônica, correio e quadro eletrônico, vídeos - conferencia, programas de pesquisas em bancos de dados, planilhas eletrônicas, sistemas de suporte de decisões e sistemas especialistas. Esta é mais representativa do que exaustiva, pretende fornecer uma idéia da diversidade da TI nas organizações. Porém, a tecnologia avançada, por si só, é incapaz de garantir vantagens de desempenho significativas, como aquelas conseguidas em decorrência da inovação tecnológica acompanhada de uma reorganização dos processos de trabalho (WALTON, 1993, p. 23). Existe uma preocupação muito forte em aliar a tecnologia ao negócio da empresa, atuando conjuntamente nos níveis operacional e gerencial. Para tal, uma

38 38 série de boas práticas normas, metodologias e leis são utilizadas para dar o respaldo necessário. Sendo as mais conhecidas: ITIL (Gerenciamento de Serviços em Tecnologia da Informação); COBIT (Objetivos de Controle para a Tecnologia da Informação); PMBOK (Base de Conhecimento para Gerenciamento de Projetos). Em períodos de rápidas mudanças tecnológicas, como as que caracterizam os locais de trabalho com uso intenso da TI, o retreinamento pode ser a fonte mais estratégica de estabilidade no emprego. À medida que a tecnologia provoca demanda de habilidades, aumentam as necessidades de capital e torna o sistema mais sensível a enganos, a efetiva utilização da tecnologia de manufatura é mais dependente do que nunca do talento disponível para sua operação (WALTON, 1993, p. 90). Em suma, a Tecnologia da Informação é o conjunto de recursos não humanos dedicados aos armazenamentos, processamento e comunicação da informação, e a maneira como esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas (WALTON, 1993, p. 90). A TI está fundamentada nos seguintes componentes, segundo Resende e Abreu (2000, p. 76): Hardware e seus dispositivos periféricos; Software e seus recursos; Sistemas de telecomunicação; Gestão de dados e informações O que é um Sistema? A palavra sistema envolve um grande volume de idéias. Pode-se pensar no sistema solar em toda a sua imensidão, ou no corpo humano com toda sua complexidade. Diariamente, deparamo-nos com sistemas de transporte,

39 39 comunicação, biológicos e econômicos, sejam de natureza física ou lógica. Conceitua-se sistema como sendo um conjunto de elementos, ou de componentes que matem relação entre si (MELO 2002, p. 21). Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 1999, p. 23) Sistema de Informação A partir do conceito geral, visto anteriormente, podemos caracterizar Sistema de Informação como qualquer sistema que tem informações de entrada visando gerar informações de saída. A expectativa de se obter tais informações, para satisfazer determinadas necessidades, corresponde ao objetivo geral dos Sistemas de Informação (MELO 2002, p. 30). Sistemas de Informação, em sua maioria, são softwares desenvolvidos para executar determinadas atividades, agilizando processos e trazendo qualidade ao serviço desempenhado. Para Melo (2002), do momento em que se realizar a observação de um fato ou busca de elementos a seu respeito, até a utilização gerencial da informação, o Sistema de Informação irá passar por três estágios: Coleta de dados Pode ser realizada de diversas formas. Utilizando os sentidos humanos como, visão, audição, olfato, paladar, conseguindo levar para a sua memória a expressão de um fato. Podem ser também realizados por recursos mecânicos, eletromecânicos e eletrônicos, esses são importantes meios que conseguem executar tudo o que o ser humano não possui condições de fazer, como: no controle de temperatura de altos fornos, numa siderurgia; Produção e Tratamento de Dados É o tratamento dos dados feitos pelo sistema, a fim de se atingir as metas e necessidades desejadas. Este estágio, assim como a Coleta de Dados, encontra-se no nível operacional

40 40 do Sistema de Informação. É importante frisar que no nível operacional não são executadas tarefas em que esteja envolvida a criatividade. Tudo segue padrões, normas e procedimentos; Uso Gerencial da Informação Neste nível operacional do Sistema de Informação, são geradas as informações gerenciais, que trazem ao tomador de decisões estratégicas o necessário conhecimento sobre a realidade da empresa quanto aos seus problemas, necessidades de desafios. Tais informações gerenciais podem ser apresentadas na forma de relatórios, lista de dados históricos ou projeções feitas como base em estatísticas, técnicas de pesquisa operacional e métodos quantitativos. Sendo assim, a gerência transforma essas informações em conhecimentos e aplica com base nas mesmas as decisões estratégicas. Em um Sistema de Informação bem construído, suas principais vantagens são: Acesso rápido às informações; Garantia de integridade e veracidade da informação; Garantia de segurança de acesso à informação. Informações de boa qualidade são essências para uma boa tomada de decisão. Observações: um Sistema de Informação não precisa ter essencialmente computadores envolvidos, basta ter varias partes mesclas dos dois. Acontece que um Sistema de Informação grande dificilmente sobrevive atualmente sem estar informatizado, o que por si só não eliminar o fator humano no processo. É a interação dos componentes da Tecnologia da Informação com o componente humano que faz com que um Sistema de Informação tenha funcionalidade e utilidade para organização. (WIKIPÉDIA, 2006).

41 41 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 MÉTODO Segundo Oliveira (1999), as técnicas mais comuns de levantamentos de dados e informações são: observação pessoal, questionário e entrevistas, no caso do projeto em estudo, o tipo de pesquisa adotado foi o de observação pessoal, tendo em vista a percepção de todo o processo do Setor Comercial. Esta observação se deu durante o período entre agosto de 2006 a dezembro de 2008, dia a dia, através de observações feitas em torno das pessoas que exerciam as tarefas inerentes ao setor. 3.2 TERRENO DA PESQUISA A empresa em estudo é a Officina Móveis Planejados, que trabalha na área de confecção mobiliaria, onde também desenvolve projetos arquitetônicos de ambientação de interiores. A fabricação de móvel figura entre as mais antigas atividades do ser humano. E a exemplo das demais, tem sofrido grandes transformações. Por um longo período da humanidade, a produção de qualquer bem era realizada, apenas de forma artesanal, até que a Revolução Industrial despertou a possibilidade de aumentar as quantidades produzidas com incipiente automação à fragmentação do processo produtivo, além da reunião de trabalhadores em um mesmo local de trabalho. Entretanto, com a produção apontando índices de crescimento acima da demanda, percebe-se a necessidade de se agregar mais um atributo a este modelo de produção: a qualidade. Esta possui característica forte na cultura japonesa, que, com o passar do tempo, tornou-se indispensável em todo o mundo. Conseqüentemente, as empresas sentem-se obrigadas a criar diferenciais competitivos, buscando, sobretudo o resgate da flexibilidade perdida na transição da

42 42 fase artesanal para a fase industrial, onde o produto poderia ser concebido de acordo com as características do cliente. Este resgate vem acontecendo de duas maneiras diferentes: através de um grande mix de produtos, que permitem infinitas combinações, mas que geram altos custos com estoque e através da aquisição de máquinas de última geração, as quais permitem reprogramações rápidas, mas em contrapartida, exigem grandes investimentos e geram desemprego. Dentro desse contexto, a Officina Móveis Planejados nasceu de maneira artesanal, por isso não deve abandonar a flexibilidade natural desta forma de produzir, nem tão pouca a qualidade adquirida em anos de experiência. A Officina Móveis Planejados deve manter-se no caminho dos ganhos de produtividade como resultado de uma soma e não como substituição de qualidade. Trabalhamos em prol do conceito da marcenaria industrial que une a tradição milenar da marcenaria com a evolução dos processos produtivos e a incorporação de novos maquinários. Estamos prontos para transformar os sonhos e a individualidade dos clientes em mobiliário de luxo, com funcionalidade, ergonomia e estética garantida. Durante a trajetória da Officina Móveis Planejados ocorreram muitas mudanças que revelam o quanto a empresa tem crescido e ocupado lugar de destaque no mercado de João Pessoa. No início, Adeilton era o responsável por atendimento a clientes e arquitetos, além de controlar a produção que existia num espaço muito pequeno próximo a sua residência. Com a demanda, percebeu a necessidade de haver um ponto de venda fixo e de recrutar pessoas que fossem de sua estrita confiança e que tivessem seu perfil de trabalho, para juntos darem continuidade aquela necessidade constante de crescimento, sem haver perda de qualidade. O escritório da Officina Móveis Planejados se localizava na Av. Tancredo Neves, Bairro dos Ipês. As conquistas sejam elas pequenas ou grandes, vinham acontecendo. O tal espaço pequeno na fábrica, posteriormente deu lugar a uma área fabril de mais de 700m 2. O então escritório para atendimento aos clientes passou a se localizar no bairro de Manaíra, bairro nobre da cidade. Trata-se de uma empresa com mão-de-obra especializada, que prioriza o primeiro emprego e procura manter e incentivar o espírito de equipe através de uma administração participativa. Como resultado desse tipo de administração, a empresa é reconhecida pela sua

43 43 criatividade em driblar os obstáculos, e pela ousadia em estar sempre procurando novas formas de inovar, despertando os olhares dos clientes. Em 2005, a Officina Móveis Planejados, definitivamente se apresenta de forma coletiva para todos os profissionais da área, além de clientes e concorrentes. A empresa colhia os primeiros frutos dessa trajetória ao ser convidada para participar como expositor do Maison Parahyba. Era o primeiro reconhecimento de que a empresa seguia no caminho certo, visto que, no evento seria a única no segmento de fabricação de móvel genuinamente paraibana. A participação foi um sucesso! Isso resume que a participação da Officna Móveis Planejados nos anos seguintes era certa. A Officina Móveis Planejados, portanto é reflexo do árduo trabalho de uma equipe comprometida com a verdade e que sempre acredita no sucesso e no crescimento da empresa. Nela os esforços individuais são somados e transformamse em produtos de qualidade e excelência no atendimento. A empresa se propõe a executar projetos inovadores com propostas que desafiam a construção do mobiliário, ampliando suas técnicas e métodos de fabricação, a fim de incentivar a criatividade dos arquitetos, designers e decoradores, adequados aos padrões do mobiliário de alta decoração idealizado pelo cliente, além de contribuir com a continuidade da tradição milenar da marcenaria. Tudo isso em prol do bem-estar dos clientes, priorizando seus anseios, costumes e individualidades. Isso só é possível devido à flexibilidade que a empresa possui de trabalhar com diversos tipos de matérias-prima, revestimentos, acabamentos e ferragens, transformando-se e inovando a cada peça produzida e a cada cliente fidelizado. 3.3 INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS DE COLETA Como instrumento para levantamento de dados foi realizada pesquisas em torno dos orçamentos realizados na empresa, onde se percebeu que muitos orçamentos nem mesmos chegavam a ser apresentados aos clientes devido à demora na confecção dos projetos. Todas as informações inerentes a como se dar os processos na empresa em estudo foi feito através de observações durante agosto

44 44 de 2006 a dezembro de 2009, outra forma de coleta foi feita através de perguntas diretamente aos clientes. 3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE Tendo verificado que se deixava de fechar contratos antes mesmo de se apresentar qualquer proposta, foi feito um levantamento das possíveis causas que condicionavam esta situação. Pensando nisso surgiu à necessidade de se elaborar um projeto onde contemplasse as possíveis ferramentas que viessem a ser implantadas na empresa, mais especificamente no Setor Comercial, para atender com maior agilidade a demanda de clientes pelo Setor. A partir daí foram feitas pesquisas em livros, revistas, empresas concorrentes e internet.

45 45 4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS A empresa estudada dispunha até dezembro de 2008 de oito pessoas, sedo o proprietário o Sr. Adeilton dos Santos; a sua esposa responsável pelo financeiro e compras, a Sra. Sonidelany Cassiano; o gerente de vendas, exercido pelo Sr. Fábio da Nóbrega; dois consultores de vendas, exercidos pelos Srs. Albérico Lopes e Bruno Vilarim; duas designers de interiores, exercidos pelas Sras. Jaqueline Nascimento e Hatusa Isabela; e por fim a responsável tanto pela recepção e pelo orçamento de projetos, a Sra. Andréia Costa. Não se encontra na empresa nenhuma descrição de cargos, onde se determina a missão de cada envolvido na organização, bem como a definição de suas responsabilidades, não há um fluxograma estabelecido mostrando como se dar o processo no atendimento de pedidos, e nem tão pouco um procedimento operacional, mostrando e determinando Quem faz? O que faz? Como faz? Quando faz? e Onde faz, fatores esses que determinam a excelência dentro de qualquer organização que procura estar sempre buscando melhorar seus processos. De acordo com observações feitas em empresas concorrentes, alguns cargos não deveriam existir, pois agregam muito custo para empresa, o que leva a mesma a se tornar não competitiva diante do mercado que vem crescendo absurdamente, tais cargos são: o consultor de vendas e o responsável pelo orçamento. A figura do consultor de vendas só agrega valor à empresa se o mesmo trouxer clientes sem que seja pelo SHOW ROOM, e que o mesmo não tenha remuneração fixa. Em vários concorrentes as funções exercidas por eles são de responsabilidade dos designers e arquitetos. Nesse formato a visivelmente um ganho considerável no tempo de resposta, pois sendo eles próprios a desenvolver as funções logo não ficam a espera de qualquer processo por parte dos outros.

46 46 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Na primeira fase, para aplicação de um Programa de Melhorias no Fluxo de Processos, deve-se estabelecer qual o processo-macro da organização, ou seja, todos os processos trabalho, que estão intrinsecamente ligados com a necessidade e satisfação do cliente. Para as tarefas que não estão sendo desempenhadas de maneira satisfatória o Programa de Melhorias no Fluxo do Processo classifica-as como sendo portadoras de anomalias. Anomalias são erros e/ou falhas que atingem direta ou indiretamente a satisfação do cliente quanto aos produtos e serviços que o mesmo recebe. Portanto deve-se dar toda atenção a qualquer anomalia que venha a ocorrer dentro de qualquer parte da estrutura do processo. O emprego da Tecnologia da Informação é fundamental para qualquer empresa que deseja se manter atuante em um mercado cada vez mais dinâmico e voltado para o uso da tecnologia. Atualmente procurar novas técnicas de transmissão e transformação de dados e informações faz-se crucial para se obter vantagem competitiva. Padronizar é tornar qualquer tarefa que esteja sendo executada de forma satisfatória e transformá-la em um padrão de trabalho. Um padrão de trabalho define quem deve fazer como fazer, com quais ferramentas fazer e o tempo necessário para se concluir uma tarefa. Sendo assim, fica claro que, a Melhoria no Fluxo do Processo auxilia as organizações a evoluírem na forma como seus métodos de trabalho e tarefas analisados, planejados e executados com maior eficiência. Porém, para isso deve haver empenho da organização a fim de se melhorar todos os processos que atinjam diretamente o cliente final. 5.1 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES Para que a empresa em estudo venha a desempenhar de forma satisfatória e eficiente todo o processo de atendimento de pedidos, foi elaborado um fluxograma determinando como será o processo por onde transcorrerá o pedido, foi

47 47 desenvolvida também uma série de quadros descriminando detalhadamente todos os cargos referentes ao Setor Comercial, para que a empresa possa ter como cobrar de cada funcionário o que realmente é de sua responsabilidade, determinando a missão de cada um dentro do Setor, bem como, a elaboração de POPs, (Procedimentos Operacionais Padrões), com intuito de descriminar, Quem faz? O que faz? Quando faz? Como faz? E onde faz, para que as rotinas de processos sejam conduzidas de forma eficiente e eficaz. A seguir sugestões para implantação de Fluxograma, Descrição dos Cargos e por fim Os Procedimentos Operacionais Padrão (POPs). 5.2 SUGESTÕES DO FLUXOGRAMA PARA OFFICINA MÓVEIS PLANEJADOS Para que haja uma melhor visualização de como transcorre o fluxo no processo de pedidos será demonstrado a seguir, através dos símbolos de fluxograma.

48 48 FIGURA 4 Exemplo de Fluxograma. FONTE: Elaborado pelo Autor do Estudo, Seqüências de ações do Processo 1. O início do processo dá-se de três formas: através de telefonemas, visitas ao Showroom e através de s, por parte dos clientes. Estes por sua vez, quando já esta sob consultoria de um arquiteto, trazem o projeto pronto, precisando só fazer o orçamento do mesmo. Quando o cliente não possui a consultoria do Profissional, a empresa sede um designer para tal;

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