CRM Customer Relationship Management Setembro 2012

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1 CRM Customer Relationship Management Setembro 2012

2 CRM e Segmentação de Clientes 1 CRM e a Estratégia Corporativa

3 Visão Corporativa Crescimento Orgânico e Sustentável CRM e Segmentação de Clientes no contexto da Organização Objetivos Tecnicos do Projeto Organização Processos Recursos Estratégia A utilização estruturada de informações sobre os clientes e suas operações pode incrementar a performance da. Organização Propor uma abordagem para a segmentação de clientes e consumidores e definir os requerimentos da plataforma de CRM. Estabelecer um plano de ação para estas duas frentes. D N A Acionistas VE SOM S VP Fornecedores Colaboradores 3º Setor Clientes Comunidades Locais Parceiros Setor Público Mercado e Meio Ambiente.: 2 :.

4 Enquadramento do Projeto na Estratégia Corporativa Estratégia Processos Estrutura Estratégia D N A VP MS VE Estratégia corporativa tem por objetivos finais retornar os seguintes valores : MS Market Share VE Valor Econômico VP Valor Percebido S - Sustentabilidade Todos os esforços executados pela organização devem contribuir para o aprimoramento de pelo menos um dos valores. É inevitável que algumas atividades gerem maior impacto em um dos valores, razão pela qual deve-se buscar direcionar os esforços da empresa buscando o balanceamento da equação. Somente com o equilíbrio entre estes quatro valores a organização atinge um crescimento orgânico e sustentável. S.: 3 :.

5 Alinhamento do Projeto com a Estratégia Corporativa Processos Interface: Canais de Negócio Canais Físicos: Call Center, Força de Vendas, Canais Virtuais: Internet, URA Canais Indiretos: Agentes, Representantes, Parceiros, Recursos Estratégia D N A Ambiente Interno Áreas de Apoio: Backoffice, Tecnologia, RH, Ambiente Organizacional: Clima, Infraestrutura,.. O CRM proporciona a infraestrutura e os processos adequados para a gestão eficiente dos canais de negócio. O contato com o ambiente externo Embora toda uma estrutura organizacional exista para viabilizar a operação da Organização, é através dos canais de negócio que o relacionamento se materializa. Os clientes enxergam apenas a calota da empresa, os canais de negócio, e a partir deles fazem seu julgamento..: 4 :. O CRM está inserido no DNA da organização, e portanto, em todos seus componentes. É isto o que proporciona uma gestão efetiva dos canais de negócios.

6 Alinhamento do Projeto com a Estratégia Corporativa DNA: Processos Recursos Estratégia D N A Gestão do Relacionamento Segmentação e Serviço Desenvolvimento de Produtos Gestão da Força de Vendas A nova dinâmica de relacionamento com o cliente originada das iniciativas de CRM e Segmentação demandam o entendimento e colaboração de todos os níveis da organização. Este cenário só é atingido quando esta filosofia permeia o DNA da empresa. Há vinte competências que deveriam ser absorvidas por toda a organização como diretrizes de seu trabalho cotidiano São vinte competências que ao serem incorporadas no DNA da organização elevam o banco a um novo patamar de relacionamento com o cliente, agrupadas em quatro blocos:.: 5 :.

7 Alinhamento do Projeto com a Estratégia Corporativa 20 Competências inseridas no DNA da Empresa Gestão do Relacionamento Segmentação e Serviço Desenvolvimento de Produtos Gestão da Força de Vendas 1 Identificação de Necessidades Capturamos e utilizamos informação para nos antecipar às necessidades de nossos clientes antes que estas surjam Personalização 2 Nós servimos nossos clientes proativamente baseado em suas necessidades individuais Empowerment 3 Diferenciação 4 5a Gestão Financeira Colaborativa 5b Todos os níveis de nossa equipe são capazes de compreender e atuar em função do cliente quando demandados Rotineiramente combinamos nossos produtos e serviços para criar soluções de alto valor agregado para nossos clientes Nós demonstramos como incrementar o valor do negócio/vida financeira de nossos clientes quando estes nos selecionam como seu provedor de serviços.: 6 :.

8 Alinhamento do Projeto com a Estratégia Corporativa 20 Competências inseridas no DNA da Empresa 6 Gestão de Recursos Integrada Segmentação 7 Gestão do Relacionamento Segmentação e Serviço Desenvolvimento de Produtos Gestão da Força de Vendas Somos capazes de atender as necessidades do negócio integradas às necessidades pessoais do proprietário Segregramos nossa base de clientes em função de seu potencial de valor e baseado em suas atitudes e comportamento, descomoditizando a oferta de serviços. 8 Migração de Canais 9 Experiência do Cliente Integrada 10 Pesquisa Orientada a Valor Possuímos flexibilidade em nossos canais de negócio e nos relacionamos com o cliente por suas vias preferenciais Enxegamos nosso cliente através de uma visão única, independentemente do canal de contato em que a interação ocorre Testamos cientificamente e quantificamos os impactos de alterações em nossos atividades de provimento de serviços.: 7 :.

9 Alinhamento do Projeto com a Estratégia Corporativa 20 Competências inseridas no DNA da Empresa Gestão do Relacionamento Segmentação e Serviço Desenvolvimento de Produtos Gestão da Força de Vendas 11 Idealização de Soluções Nós sistematicamente treinamos e incentivamos nossa equipe de frente a identificar novas oportunidades e soluções para nossos clientes 12 Arquitetura de Produtos Elaboramos novas soluções para atender as necessidades em constante mudança de nossos clientes, e não para atingir objetivos internos de venda Rentabilidade de Produto Nós possuímos um entendimento detalhado da rentabilidade e riscos de cada uma de nossas ofertas Lock In Prender o Cliente O conjunto de soluções e benefícios que oferecemos está de tal maneira inserida na operação de nossos clientes que os desestimula a migrar para nossos concorrentes Análise Competitiva Nós consistentemente oferecemos a nossos clientes um conjunto amplo de soluções na vanguarda do mercado ou alinhado com as melhores práticas existentes.: 8 :.

10 Alinhamento do Projeto com a Estratégia Corporativa 20 Competências inseridas no DNA da Empresa Gestão do Relacionamento Segmentação e Serviço Desenvolvimento de Produtos Gestão da Força de Vendas 16 Treinamento e Desenvolvimento Nós atraímos, educamos continuamente e retemos os melhores talentos em nossos mercados 17 Soluções Centralizadas no Cliente Nós alinhamos nossa organização de vendas ao redor do cliente e não dos produtos 18 Monitoramento de Atividades 19 Priorização de Chamadas de Venda 20 Compensação por Incentivo Possuímos indicadores de desempenho que permitem acompanhar e avaliar objetivamente a execução de nossas diretrizes estratégicas Nós conseguimos priorizar nossos clientes e suas necessidades de maneira a focar a atividade de nossa equipe de frente nestas tarefas Diferenciamos as performances regulares e excepcionais de nossos colaboradores, oferecendo recompensas baseadas em critérios bem definidos..: 9 :.

11 CRM e Segmentação de Clientes 2 Segmentação

12 Quando Utilizar um Modelo de Segmentação? A segmentação é definida a partir da natureza da operação de cada organização Os mercados consumidores e a natureza dos produtos de cada organização determinam diferentes abordagens para a segmentação. As ferramentas de automação de marketing são recomendadas para utilização em modelos de operação que definem segmentos não tão grandes para serem abordados com ofertas de massa e nem tão pequenos que justifiquem estratégias de marketing individualizadas. Marketing de Precisão Marketing Segmentado Marketing de Massa Taxa de Sucesso da Atividade Espaço das Ferramentas de Automação de Marketing.: 11 :. Dimensão do segmento

13 Etapas da Metodologia de Segmentação Metodologia de Segmentação Identificar as Dimensões de Segmentação Definir os Segmentos Priorizar os Segmentos para Atuação Diferenciar a Estratégia para cada Segmento.: 12 :.

14 Identificar as Dimensões de Segmentação Critérios Objetivos Transacional Todas as informações sobre transações financeiras e comerciais dos prospects e clientes podem ser usadas como variáveis em um algorítimo de segmentação. Psicografico e Cultural Emprestimos, utilização de erviços, compra de bens, informações sobre passivos etc. Socio Econômico Sócio Econômico Transacional Caracterizam a dinâmica do mercado consumidor como poder aquisitivo,consumo, localização, densidade, politicas públicas, intensidade da concorrência, etc. Critérios Subjetivos Psicografico e Cultural Engloba variávei de estilo de vida, perfil de gestão financeira, valores culturais etc..: 13 :.

15 Definir os Segmentos Base de Clientes Martins e Organização Critérios Objetivos 1º Nível de Segmentação Transacioanl Sócio Econômico Psicografico e Cultural Critérios Subjetivos 2º Nível de Segmentação Para quem e o que Vender? Como Desenvolver relacioname to? Uma informação somente tem utilidade quando gera um conhecimento que contribui para a tomada de decisão Os benefícios gerados pela informação devem compensar os recursos dispendidos na coleta e análise de dados.: 14 :.

16 Priorizar os Segmentos para Atuação Legenda Matriz de Atratividade x Posicionamento Eixo X: Atratividade do Segmento Representa uma análise sobre o quão atrativo é um segmento para o direcionamento de recursos. A avaliação é uma composição de fatores que indica quais os segmentos com maior potencial de geração de retorno para a Organização. Eixo Y: Posicionamento Competitivo Indica o quão preparado está a Organização para atender o segmento em suas necessidades. O eixo é uma composição de fatores sobre a estrutura operacional, o mix de produtos, uma comparação frente a concorrência, entre outros. Um baixo posicionamento demanda mudanças internas enquanto o alto posicionamento significa que a estrutura do banco está preparada para atender o segmento. Risco de Crédito Baixo Quantidade de Clientes Posicionamento Competitivo O que o cliente pensa sobre o banco V VI Administrar com Foco em Maximizaçao de Lucros Postura Reativa em Vendas e Serviços VII Não Alocar Investimentos e Esforços III Investir e Defender Oportunisticamente II Marketing e Ações de Desenvolvimento Agressivas Aprimorar o Posicionamento sem Prejudicar a Atratividade Açoes e Mudanças Significativas Priorizando Parcerias e Aquisicoes I IV Matriz Wertz&Dornfeld Alto Poucos Muitos Atratividade Potencial do Segmento O que eu penso do cliente A visão da atratividade potencial dos segmentos que compõem o mercado é o agente motor da dinâmica do posicionamento..: 15 :. A matriz possibilita a identificação do ponto ótimo entre os esforços para melhorar o posicionamento e atratividade do segmento.

17 Priorizar os Segmentos para Atuação ÁreaI Aprimorar Posicionamento sem Prejudicar a Atratividade Estratégia A alta atratividade justifica ações para suprir algumas deficiências no posicionamento. A oferta de serviços agregados e a busca de sinergia no grupo devem ser preferidas a sacrifícios de margem. A atratividade não deve ser prejudicada. Captura Desenvolvimento Operação A existência de algumas deficiências no posicionamento demanda a utilização dos canais de contato mais qualificados e força de vendas experiente (Melhores Caçadores) Realçar as sinergias do grupo e serviços agregados na abordagem comercial. Monitorar e analisar as taxas de sucesso das atividades destinadas a capturar os clientes deste segmento. O alto potencial dos clientes deste segmento demandam ações de desenvolvimento continuadas, qualificadas e direcionadas. Plano de carreira do assessor deve convergir para este quadrante. (Melhores Fazendeiros) Foco no desenvolvimento e na oferta de serviços agregados. Promover Ações de Relacionamento ativas Personalizadas. Envolvimento da gestao no processo de relacionamento. Gestao e monitoramento do desenvolvimento em profundidade..: 16 :.

18 Priorizar os Segmentos para Atuação ÁreaII Marketing e Ações de Desenvolvimento Agressivos Estratégia Antecipar-se às ameaças ao posicionamento Os melhores canais da organizaçao tem que convergir para este xxxxxx Captura Relacionamento Operação Prioridade máxima na prospecção Persistência evolutiva. Determinada pelo aprofundamento do conhecimento do cliente nas sucessivas abordagens comerciais. Envolvimento ativo da gestão no monitoramento da taxa de sucesso das ações, ou mesmo na captura de clientes com este perfil. Manutenção da qualidade no nível de serviço Foco prioritário das ações de relacionamento Visao de atuação neste quadrante deve ser de longo prazo, visando a sustentabilidade da operação Promover ações de relacionamento ativas personalizadas Envolvimento da gestão Gestão e monitoramento em profundidade.: 17 :.

19 Priorizar os Segmentos para Atuação ÁreaIII Investir e Defender Oportunisticamente Estratégia O banco é bem posicionado, entretanto a atratividade não justifica ações contínuas de relacionamento. As ações devem ser direcionadas e orientadas a campanha. Captura Desenvolvimento Operação Assessores mais experientes podem abordar segundo eficiência logística na roteirização de visitas Assessores menos experientes podem ser direcionados integralmente ao atendimento de clientes destes segmentos Utilizar canais alternativos, de menor custo Ações de comunicação abrangentes Menor intensidade no relacionamento com o cliente. Ações de marketing com finalidades específicas. Priorizar ações de desenvolvimento abrangentes. Aplicar ações corretivas em um grupo seleto de clientes para conduzi-los à região II..: 18 :.

20 Priorizar os Segmentos para Atuação ÁreaIV Ações e Mudanças Significativas Estratégia A alta atratividade potencial justifica os esforços em atender a os clientes destes segmentos, entretanto o posicionamento apresenta grandes deficiências, que demandam ações de mudança significativas e de longo prazo. Neste período, a realidade do mercado pode se alterar, e há a probabilidade de retaliação intensa pela concorrência. Deve-se analisar a viabilidade de atingir a melhora do posicionamento competitivo através de parcerias ou aquisições de produtos específicos. Operação Captura por grandes acordos. Clusters Devido ao baixo posicionamento, a taxa de sucesso na captura é ruim, desperdiçando esforços comerciais. Descontos em preço minam a atratividade do segmento, portanto o foco é melhorar o posicionamento para depois atuar com maior efetividade. Captura Desenvolvimento Há dois cenários após a melhoria do posicionamento: - IV para I - IV para III.: 19 :.

21 Priorizar os Segmentos para Atuação ÁreaV Administrar com foco em maximização de lucros Estratégia Os clientes deste segmento não apresentam um bom potencial de desenvolvimento e individualmente geram uma baixa receita. O banco é bem posicionado nestes segmentos, e não deve utilizar nenhum recurso além do necessário à manutenção desta situação Captura Desenvolvimento Captura por canais indiretos e de baixo custo Ações de comunicação massificadas Garantir que os clientes destes segmentos mantenham constância no uso de seus produtos através de processos de baixo custo. Operação.: 20 :.

22 Priorizar os Segmentos para Atuação ÁreaVI Postura Reativa em Vendas e Serviços Estratégia O banco apresenta algumas deficiências de posicionamento e os clientes destes segmentos não são atrativos. A postura deve ser reativa e passiva. Qualquer recurso dispendido nestes clientes poderiam ser melhor alocados em outras oportunidades. Captura Desenvolvimento Passiva e reativa através de canais indiretos de Postura reativa e passiva baixo custo ou de retorno de campanhas de Operação comunicacao em massa..: 21 :.

23 Priorizar os Segmentos para Atuação Área VII Não direcionar investimentos e esforços Estratégia Não há justificativas para investir recursos em um segmento que nao apresenta atratividade e no qual a organização não tem um posicionamento competitivo nem sequer razoavel. Captura Desenvolvimento Operação.: 22 :.

24 Diferenciar a Estratégia para cada Segmento Plano de Desenvolvimento do Cliente Suspecção Prospecção Venda Cross / Up Sell Fidelização Lock In Capturar Desenvolver Relacionamento Toda ação deve ser orientada para conduzir o cliente ao próximo estágio do Plano de Desenvolvimento..: 23 :.

25 Diferenciar a Estratégia para cada Segmento Plano de Desenvolvimento do Cliente Suspecção Engloba os empreendimentos dos quais se suspeita que possam vir a ser clientes da Organização. Enquadram-se no estágio de Suspecção a toda a base de clientes Martins, excluídos os inaptos. Funcao da inteligência de mercado é criar a base de suspecção, que deve ser direcionada a prover a maior probabilidade de acertos na proxima fase (Positivação).: 24 :.

26 Diferenciar a Estratégia para cada Segmento Plano de Desenvolvimento do Cliente Prospecção São clientes selecionados para a abordagem comercial. A seleção dos prospects é baseada em critérios de qualificação, estabelecidos para identificar os perfis com maior atratividade. São prospects também: - Clientes que procuram diretamente o banco demandando serviços e produtos. - Clientes que utilizam indiretamente financiamento da Organização para compras realizadas no Martins, automaticamente oferecidos pelos RCAs. - Clientes que entraram em inatividade na Organização. - Clientes abordados pela força de vendas por estarem nas proximidades do roteiro de visitas planejado. A abordagem comercial direta ao cliente tem início na base de prospecção..: 25 :.

27 Diferenciar a Estratégia para cada Segmento Plano de Desenvolvimento do Cliente Venda São clientes que concretizaram a compra de um produto ou serviço financeiro do banco. Podem ser: - Cliente Novo - Cliente Antigo, com uso esporádico ou irregular de um único produto Neste estágio o cliente ainda não conhece completamente a Organização e seu portfólio de produtos e serviços. O banco deve se mostrar ao cliente, oferecendo um mix de produtos com aderência às necessidades de sua operação. Neste estágio, a Organização ainda é um coadjuvante na operação do cliente e precisa conquistar seu espaço. As ações comerciais e de marketing neste estágio devem ser direcionadas à venda de mais um produto ou serviço ao cliente..: 26 :.

28 Diferenciar a Estratégia para cada Segmento Plano de Desenvolvimento do Cliente Cross / Up Sell Este estágio engloba os os clientes que utilizam mais de uma natureza de produto da Organização. - Cross Selling: Venda de um produto de natureza financeira diferente. - Plus Selling: Venda de um produto de mesma natureza financeira. Ao utilizar mais de um produto, o cliente melhora sua percepção sobre a Organização como um fornecedor de soluções para suas necessidades financeiras. Neste estágio deve-se buscar adequar o mix de produtos à necessidade do cliente e intensificar a utilização, através de incentivos e ações de relacionamento..: 27 :.

29 Diferenciar a Estratégia para cada Segmento Plano de Desenvolvimento do Cliente Fidelização Engloba clientes que atingiram uma estabilidade na frequência de utilização dos produtos financeiros da Organização. Possuem um mix de produtos adequados a suas necessidades e os utilizam de fato e com regularidade. a Organização já é o fornecedor preferencial de serviços financeiros destes clientes. Aos clientes deste estágio devem ser direcionadas ações de relacionamento constantes e oferecidos incentivos de utilização. Soluções que integrem as necessidades financeiras com as necessidades de abastecimento de produtos pelo Martins devem ser buscadas..: 28 :.

30 Diferenciar a Estratégia para cada Segmento Plano de Desenvolvimento do Cliente Lock In Neste estágio, conjunto de soluções e benefícios que a Organização oferece ao cliente está de tal maneira inserida em sua operação que o desestimula a migrar para os concorrentes. São clientes que utilizam de uma solução integrada de abastecimento de produtos, serviços financeiros e outras soluções do grupo. A inclusão de serviços para as finanças pessoais do proprietário pode ser também considerada. A sinergia da operação do Grupo proporciona uma solução única aos clientes neste estágio atingindo um vínculo máximo. Relacionamento, reconhecimento e nível de serviço devem orientar as ações direcionadas a estes clientes..: 29 :.

31 Visão Geral do Projeto Segmentação x y z Algoritmo Data Mart de Clientes ODS DW Metadados CRM Ambiente Externo Processos Sales Force Automation Pesquisas Transações Outras Fontes Processos Call Center Pesquisas Transações Sistemas Transacionais.: 30 :.

32 Formação Acadêmica - Eng. Mecatrônico - Analista de sistemas - Pós-Graduado - Finanças/MKT Especialização - Strategic Sourcing - Redesenho de Processos - Balanced Scorecard - TQM - CRM - Business Intelligence - CRM - Planejamento Estratégico - Budgeting - Valuation Segmentos - Varejo, Distribuição, Serviços Financeiros, Tecnologia da Informação, Telecomunicações, Farma, Venda Direta, Químico/Petroquimico e Agronegócio Principais Qualificações - 18 anos de experiência em Consultoria Empresarial, em projetos de corporate finance, planejamento estratégico, planejamento de Marketing, redesenho de processo, Balanced Scorecard, TQM, Business Intelligence, CRM, Activity Based Cost e Strategic Sourcing/ Redução de Custos Operacionais; - Especialista e acadêmico em gestão de performance empresarial participou de mais de 30 projetos de Business Intelligence, 5 de Planejameto Estratégico, 7 de planejamento de MKT, 6 de BSC, 9 Budgeting, 14 de redesenho de processos e qualidade, 23 de custos, 12 de Strategic Sourcing,entre outros. - Atual Sócio-diretor da Outlier Consulting - Ex-Diretor da PriceWhaterhouseCoopers - Prof. Convidado FGV-SP Disciplinas: Orçamentação e Custos; - Prof. Contratado Cope UFRJ Disciplinas : Custos e BSC; - Prof. Contratado FGV-RJ Disciplinas: BSC, Business Intelligence e Orçamentação

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