CASE CICLOS DA CULTURA UMA EXPERIÊNCIA. Vera Lucia da Silva

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1 CASE CICLOS DA CULTURA UMA EXPERIÊNCIA DE GESTÃO CULTURAL. Vera Lucia da Silva

2 A SAMARCO ESTÁ ENTRE OS MAIORES PRODUTORES DE PELOTAS DE MINÉRIO DE FERRO DO MUNDO... Empresa brasileira de capital fechado Fundada em 1977 Faturamento bruto de USD 3,4 bilhões em ª maior exportadora do país Mais de 2000 empregados próprios Operações em MG e ES interligadas por minerodutos, além de escritórios comerciais em Amsterdam e Hong Kong

3 COM 34 ANOS DE EXISTÊNCIA, A SAMARCO SEGUE EM FRANCA EXPANSÃO, GERANDO VALOR PARA O PAÍS, ACIONISTAS, SOCIEDADE E EMPREGADOS Início das atividades produtivas (Samitri + Marcona International) Mudança na composição acionária (50% BHP e 50% Vale) Criação da diretoria comercial e de três escritórios de vendas Mudança na presidência, com nomeação de José Tadeu de Moraes Início do projeto integra (ERP/SAP) Execução do projeto de expansão P3P Ciclos da cultura Redesenho da estrutura organizacional Criação da GDO Aprovação do projeto de expansão P4P 5ª maior exportadora do país Início do processo sucessório Revisão da gestão da estratégia + 696% de pelotas produzidas 2,7 14,6 14,8 15,3 Volume anual produzido ( milhões de toneladas) 21,5

4 O CRESCIMENTO DA ORGANIZAÇÃO, ASSOCIADO À MAIOR COMPLEXIDADE DO AMBIENTE DE NEGÓCIO, FOI FATOR-CHAVE PARA QUE INÚMERAS AÇÕES FOSSEM INICIADAS... SITUAÇÃO OPORTUNIDADE RESPOSTA Durante 24 anos a Samarco atuou somente como uma operação produtiva (de 1977 até 2001) Número restrito de stakeholders e de demandas das partes interessadas Modelo de gestão com foco em excelência operacional Cultura organizacional com fortes traços de sociabilidade, informalidade, tolerância ao baixo desempenho, relacionamentos pessoais e paternalismo Processos internos não adequados a nova realidade Competências instaladas x demandas futuras Necessidade de revisão de nossos rituais, comportamentos e valores Desenvolvimento da visão sistêmica e integrada de todos os processos organizacionais: excelência empresarial Revisão da estratégia (Missão e Visão) Redesenho organizacional e adequação dos processos em críticos, fundamentais e de suporte Revisão de nossos valores, ritos e práticas (Ciclos da Cultura) ADOÇÃO DOS PILARES DA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

5 A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL, COMO PROCESSO, FUNDAMENTA-SE EM TRÊS PILARES... Análise de cenários Formulação da estratégia Planejamento estratégico Estrutura Processos Sistemas Liderança Políticas e práticas Valores e rituais

6 PROJETO CICLOS DA CULTURA 2006 A 2010 Gerência de Desenvolvimento Organizacional - Jul/2011

7 PROJETO CICLOS DA CULTURA OBJETIVO: Intervir no comportamento organizacional, por meio da resignificação dos valores e crenças organizacionais, visando desenvolver uma cultura de elevado desempenho. Sponsor: Presidente: José Tadeu Coordenação: GGRHA/GDO Parceria: Fundação Dom Cabral

8 CONTEXTUALIZAÇÃO ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL Reestruturação da arquitetura organizacional fortalecimento da estrutura e dos processos, de acordo com a natureza: foco no longo prazo, foco na geração de caixa (curto prazo), e de suporte ao negócio. Revisão da Estratégia: aprovação do Projeto Terceira Pelotização - início de um ciclo de crescimento e expansão. A cultura da Samarco, os comportamentos e valores compartilhados sustentam o crescimento no longo prazo?

9 RESGATANDO OS PRIMEIROS PASSOS Estratégia de crescimento + Desenho organizacional com base em processos Cultura: expressão dos valores no momento Alinhamento das lideranças Revisão e intervenção nos comportamentos e práticas

10 PREMISSAS DO PROJETO A mudança deve construída sobre as forças e os valores da organização, e conduzida pelo presidente e os seniores management; O alinhamento entre cultura e liderança é fator crítico de sucesso; A mudança cultural é um processo, não um evento isolado, que deve ser planejado no longo prazo e executada em etapas; A confiança individual e organizacional pressupõe comunicação clara dos novos referenciais institucionais e alinhamento dos referenciais pessoais, percepções e sentimentos resultantes do novo momento; As pessoas quando se sentem mais competentes para o processo de mudança resistem menos a nova realidade.

11 METODOLOGIA CONSTRUÇÃO COLETIVA: EQUIPE TÉCNICA INTERNA, CONSULTORIA EXTERNA E LIDERANÇA. Workshops de alinhamento dos seniores management com os objetivos e premissas do projeto; Diagnóstico: valores e comportamentos que deveriam ser mantidos X valores e comportamentos que deveriam ser resignificados ou eliminados; Mapeamento dos traços presentes na cultura, naquele momento, e das as práticas, políticas, símbolos e rituais que os sustentam (entrevistas e grupos de foco), e que portanto deveriam ser revistos; Projetos de revisão de políticas e práticas organizacionais, conduzidos pelos senirores management. Ex. Resgate da Carreira Técnica, Metas Individuais, Comunicação Face a Face, Desenvolvimento de Fornecedores, etc; Capacitação; Coaching.

12 CULTURA ORGANIZACIONAL CONCEITO (...) em uma organização pode ser definida como: a forma como as coisas são feitas por aqui (...) A cultura organizacional é formada pelos valores comuns, símbolos, crenças e comportamentos de uma organização (...) Goffee & Jones

13 O CAMINHO DOS VALORES O QUE QUEREMOS MANTER Foco em resultado Valorização da vida Senso de justiça Respeito às pessoas Ética empresarial

14 O CAMINHO DOS VALORES O QUE QUEREMOS MUDAR Excelência Operacional Excelência Empresarial Delegação para Cima Decisões nos Respectivos Níveis Tolerância Intolerância ao Baixo Desempenho Iniciativas Desalinhadas Programas e projetos alinhados à estratégia Relações Pessoais Relações Profissionais

15 NOSSO OBJETIVO PRINCIPAL: CONSOLIDAÇÃO DOS VALORES Valorização da VIDA: nossa maior riqueza RESPEITO E JUSTIÇA norteiam as nossas relações Atuamos com AUTONOMIA RESPONSÁVEL Os RESULTADOS são premissas para o crescimento EXCELÊNCIA EMPRESARIAL: nosso caminho passa por aqui A ÉTICA preserva e fortalece nossas relações SUSTENTABILIDADE: garantia de nossa perenidade

16 LINHA DO TEMPO MARCOS DO CICLO DA CULTURA Aprovação do Projeto Terceira Pelotização Diagnóstico da cultura organizacional I Ciclo da Cultura: envolvimento dos Gerentes I Ciclo da Cultura: envolvimento Diretores e Gerentes Gerais I Ciclo da Cultura: envolvimento dos Chefes de Equipe OUT 2005 JAN 2006 ABR 2006 JUL/AGO FEV 2007 FEV 2007 MAI 2007 OUT Implantação do novo Modelo organizacional Mapeamento de políticas, práticas, ritos e símbolos Projetos de Revisão das Práticas I Ciclo da Cultura: envolvimento dos Chefes de Departamento II Ciclo da Cultura: envolvimento dos profissionais de Carreira Técnica

17 LINHA DO TEMPO MARCOS DO CICLO DA CULTURA Pesquisa de Clima Interna / Percepção das práticas dos nossos valores Prêmio 150 melhores empresas para trabalhar em 2010 NOV 2009 MAIO 2010 SET 2010 OUT 2010 Preparação dos Chefes de Dep. e de Equipe para o III Ciclo da Cultura: Líder Protagonista da Cultura III Ciclo da Cultura: Conversando sobre cultura Desdobramento para os Técnicos Operacionais

18 I CICLO Desenvolvimento dos projetos de revisão de práticas e rituais; Maio de 2006 a dezembro de 2007; Diagnóstico da cultura, a identificação dos pontos de intervenção e o mapeamento das políticas e práticas que sustentavam os traços culturais, tanto aqueles que precisavam ser resignificados, quanto àqueles que deveriam ser mantidos; O público envolvido nesse ciclo foi, essencialmente, a diretoria e os gerentes gerais, gerentes, chefes de departamento e de equipe. Envolvimento e alinhamento das lideranças, agentes de mudança por excelência.

19 II CICLO Ano de 2008; O alinhamento sistematizado dos valores da cultura, e também da missão e visão da SAMARCO em toda a Organização, através do envolvimento e atividades de sustentação para a liderança e do envolvimento dos profissionais de Carreira Técnica. Seminário de Alinhamento das Lideranças - Encontro de alinhamento das lideranças a caminho do futuro, realizado em março de 2008, reuniu toda a liderança por dois dias. A diretoria comandou esse encontro, promovendo a discussão e o alinhamento dos temas: Estratégia, Estrutura, Cultura e Valores da Samarco. Seminário de Alinhamento da Carreira Técnica - a caminho do futuro. Também capitaneado pela diretoria e gerentes gerais, esse seminário promoveu o alinhamento dos temas Estratégia, Estrutura, Cultura e Valores da Samarco.

20 III CICLO Ano de 2010; Workshops de sustentação para os primeiros níveis de liderança: chefes de departamento e de equipe O líder como protagonista ; Envolvimento do nível técnico operacional 1414 empregados participaram (96%), Envolvimento do nível técnico operacional 1414 empregados participaram (96%), no Workshop Conversando sobre Cultura. Nesses encontros, de forma interativa e lúdica, foram discutidos todos os valores, e principalmente, como eles se materializam no dia a dia do trabalho e vida de cada um.;

21 ATIVIDADE DO III CICLO ATIVIDADE DO III CICLO SAMARCO EM 2015 ARTES GRÁFICAS

22 ATIVIDADE DO III CICLO ATIVIDADE DO III CICLO SAMARCO EM ARTES GRÁFICAS

23 ATIVIDADE DO III CICLO ATIVIDADE DO III CICLO SAMARCO EM ARTES GRÁFICAS

24 AVALIAÇÕES DOS EMPREGADOS NA SUA OPINIÃO, QUAIS OS VALORES MAIS PRATICADOS NA SAMARCO? Em Ubu Em Germano

25 AVALIAÇÕES DOS EMPREGADOS NA SUA OPINIÃO, QUAIS OS VALORES MENOS PRATICADOS NA SAMARCO? Em Ubu Em Germano

26 RESULTADOS PROJETO CICLOS DA CULTURA Alinhamento das lideranças e empregados à estratégia, à visão Samarco e cultura da empresa; Aumento da capacidade crítica do empregados de modo geral, associada a um senso de propriedade e protagonismo; Incorporação do conceito de cultura e dos valores da empresa nos projetos, práticas da organização; Consolidação dos valores; Robustecimento da liderança ampliação da suas competências empresariais e gerenciais, com o objetivo de garantir performance sustentável.

27 PRINCIPAIS DIFICULDADES MOROSIDADE INTRÍNSECA AOS PROCESSOS DE MUDANÇA: Dificuldade de obter homogeneidade nas práticas dos valores em toda a liderança, seja pelas diferenças de perfil e maturidade, seja pelas movimentações intensas em fase de crescimento; Lentidão ou dificuldade em dar ritmo à revisão de políticas, práticas e rituais, pelas áreas envolvidas;

28 PROJETO X PROCESSO GESTÃO DA CULTURA SAMARCO A PARTIR DE 2011 Gerência de Desenvolvimento Organizacional - Jul/2011

29 O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL É o padrão de premissas básicas subjacentes que o grupo aprendeu visando à solução de seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tem funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e, por esta razão, ser visto pelos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas. Schein (...) um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios. Esse núcleo de crenças e pressupostos são manifestos nas estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da organização. Pettigrew

30 VALORES E TRAÇOS DA CULTURA POLITICAS E PRÁTICAS RITUAIS ARTEFATOS VISIVEIS TRAÇOS CULTURAIS VALORES

31 VALORES SAMARCO Abril, 2012

32 VALORES

33 DEFINIÇÃO DE VALORES JIM COLLINS São os dogmas duradouros e basilares, um pequeno conjunto de princípios norteadores permanentes que não precisa de justificativa externa; eles têm relevância e importância intrínsecas para as pessoas da organização (fonte: Collins, J.C e Porras, J.I., Mudanças. Havard Business Review) SCHEIN Os valores são conteúdos conscientes dotados de valor intrínseco e que justificariam o comportamento, estando inconscientemente associados às premissas.

34 DEFINIÇÃO DE VALORES LIONEL STAPLEY As crenças e atitudes geralmente combinam-se para formar ideais aglutinadoras, chamados valores. Um valor estabelece- se quando uma crença ou conceito é duradouro e proporciona um modo pessoalmente preferível de conduta. Muitas vezes um valor é a soma total de muitas atitudes que, quando tomadas em conjunto, proporcionam um compromisso e consistência pessoal (Stapley Lionel- Entendendo os Indivíduos, Grupos e Organização abaixo da Superfície 2006) PNQ Entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais estão baseadas. (fonte: Critérios de Excelência PNQ 2000)

35 ENTENDIMENTO DO QUE SÃO OS VALORES OS VALORES SÃO: A base da cultura organizacional Profundos e emocionais e normalmente podem dificultar as mudanças Os motivadores mais profundos e poderosos no que tange à ação das pessoas Um conjunto de entendimentos, numa organização, sobre como trabalhar juntos, como tratar as pessoas e sobre o que é mais importante

36 ENTENDIMENTO DO QUE SÃO OS VALORES OS VALORES FORNECEM ÀS PESSOAS: Uma referência para o comportamento do dia-a-dia Uma fonte de energia, porque lhes dão o poder para agir Uma base fundamental para ação

37 FATORES CRÍTICOS PARA A CONSTRUÇÃO DOS VALORES Os valores não devem ser considerados como conselheiros, dizendo-nos o que podemos e o que não podemos fazer. Ao contrário, os valores são a nossa energia, motivação e inspiração Os Valores devem ser definidos com grande independência em relação ao ambiente dominante, às exigências competitivas ou aos modismos gerenciais A empresa não deve mudar os seus Valores em respostas às transformações do ambiente de negócio; ao contrário, deve mudar o ambiente, se necessário, para permanecer fiel aos seu Valores. * * Discutir a frase.

38 FATORES CRÍTICOS PARA A CONSTRUÇÃO DOS VALORES Entender que não há um conjunto de Valores universalmente certos Não confundir os Valores com práticas operacionais, estratégias empresariais ou padrões culturais O segredo para a definição dos Valores é trabalhar no sentido do indivíduo para a organização. Primeiro, clarificamos nossos Valores e, então, os valores da organização

39 VALORES ATUAIS DA SAMARCO Valorização da Vida Respeito e Justiça Autonomia Responsável Foco em Resultado Excelência Empresarial Ética Sustentabilidade

40 ALÉM DE FÓRUNS DE DISCUSSÃO, O PROCESSO DE GESTÃO DA CULTURA REQUER PESQUISAS QUE SERÃO A BASE PARA A CARACTERIZAÇÃO DE TRAÇOS CULTURAIS, ANÁLISE CRÍTICA E PLANO DE MUDANÇAS... Análise crítica da estratégia em relação aos traços da cultura Pesquisa quantitativa Pesquisa qualitativa História da Samarco Caracterização dos traços da cultura Definição das forças Impulsionadoras e restritivas para a estratégia Definição dos traços que devem ser aprimorados Análise crítica dos traços culturais em relação aos mecanismos racionais Elaboração e implementação do plano de mudança Monitoramento

41 PROCESSO DE GESTÃO DA CULTURA Revisão dos Valores Pesquisa Quantitativa Pesquisa Qualitativa Caracterização dos Traços da Cultura Fórum de Discussão com Diretores e Gerentes Gerais História da Samarco Estratégias Traços da Cultura Monitoramento Gestão Estratégica Definição das Forças Impulsionadoras e Restritivas para a Estratégia Análise Crítica da Estratégia em relação aos Traços da Cultura Fórum de Validação com a Diretoria Elaboração e Implementação do Plano de Mudança Análise crítica dos traços culturais em relação aos mecanismos racionais Definição dos traços que devem ser aprimorados

42 PESQUISA QUANTITATIVA E QUALITATIVA Trompenaars Banco de Conhecimento EXO Geert Hofstede Inse ad Philippe Rosinski Lionel F. Stapley GODOY, Renata MARTINS, Maria Gabriela PINTO, Marta COLETA, José Augusto e Marília The innovator s DNA 360 Assesment

43 PESQUISA QUANTITATIVA DA CULTURA ORGANIZACIONAL DA SAMARCO

44 DIMENSÕES DA CULTURA SAMARCO

45 PESQUISA QUANTITATIVA: DIMENSÕES (TRAÇOS DA CULTURA) Mudanças Respeito ao Indivíduo Coletivismo Ambiente de aprendizagem Foco em Resultado Diversão Cultura Igualitária Orientação Externa Confiança Orientação de Longo Prazo Responsabilidade Social e Ambiental Inovação

46 PESQUISA QUANTITATIVA: DIMENSÕES (TRAÇOS DA CULTURA) Questionário Mudanças Respeito ao Indivíduo Coletivismo Foco em Resultado Cultura Igualitária Confiança Responsabilidade Social e Ambiental Ambiente de aprendizagem Diversão Orientação Externa Orientação de Longo Prazo Inovação Pesquisa 87 Statements

47 PESQUISA QUANTITATIVA DA CULTURA ORGANIZACIONAL DA SAMARCO Quanto é importante para a Samarco Sem importância Muito importante Quanto está presente na Samarco Não está presente Está muito presente N/A 1 O trabalho em equipe é uma prática comum na Samarco N/A 2 A Samarco investe em um bom ambiente de trabalho com o objetivo de garantir o bem estar das pessoas N/A 3 As pessoas têm uma noção clara dos principais resultados que devem ser atingidos por elas N/A 4 Na Samarco, as pessoas são tratadas com dignidade e respeito N/A 5 A Samarco realiza eventos festivos com seus empregados (aniversariantes do mês, comemoração de bons resultados obtidos, aniversário da empresa, festa de final de ano...) N/A 6 Nos processos de mudanças, as emoções são discutidas de forma clara e transparente N/A

48 QUESTIONÁRIO QUANTITATIVO (DIMENSÕES E STATEMENTS)

49 PESQUISA QUANTITATIVA: MUDANÇAS 1- Nos processos de Mudança, as emoções são discutidas de forma clara e transparente 2- A empresa comunica claramente as mudanças 3- As mudanças realmente ocorrem de fato e não ficam no nível só do discurso 4- As pessoas aceitam rapidamente as mudanças propostas pela empresa 5- Nos processos de mudanças, os novos papéis e responsabilidades das pessoas são claramente estabelecidos 6- As mudanças são percebidas como oportunidades para o desenvolvimento pessoal/profissional 7- As pessoas são comprometidas com a mudança e não fazem corpo mole em relação a mesma 8- A empresa planeja detalhadamente os processos de mudança 9- A empresa antecipa as mudanças necessárias para manter/aumentar a competitividade do negócio

50 TRATAMENTO DOS DADOS

51 PESQUISA QUANTITATIVA Dimensões Questionário Tratamento dos dados Mudanças Coletivismo Foco em Resultado Cultura Igualitária Confiança Responsabilidade Social e Ambiental Respeito ao Indivíduo Ambiente de aprendizagem Diversão Orientação Externa Orientação de Longo Prazo Pesquisa 87 Statements Inovação

52 RESULTADO GERAL

53 MUDANÇAS 1. Nos processos de mudanças, as emoções são discutidas de forma clara e transparente. 2. A Samarco comunica claramente as mudanças. 3. As mudanças ocorrem de fato e não ficam só no discurso. 4. As pessoas aceitam rapidamente as mudanças propostas pela empresa. 5. Nos processos de mudanças, os novos papéis e responsabilidades das pessoas são claramente estabelecidos. 6. As mudanças são percebidas como oportunidades para o desenvolvimento pessoal e profissional. 7. As pessoas são comprometidas com a mudança e não fazem corpo mole quando é preciso mudar. 8. A Samarco planeja detalhadamente os processos de mudança. 9. A Samarco antecipa as mudanças necessárias para manter/aumentar a competitividade do negócio.

54 PESQUISA QUALITATIVA 1. Como você descreve a cultura de sua empresa? 2. Quais os valores mais importantes? Dê exemplos de como isso ocorre na empresa. 3. Quais são os valores e práticas culturais que contribuem claramente para o desempenho da organização que devem ser mantidas? 4. Quais são os valores e práticas culturais que são importantes para sua organização, mas requerem um melhor alinhamento (ou seja, há uma diferença significativa entre o valor e a prática)? 5. Quais são as principais barreiras que impedem a sua organização de alinhar seus valores e práticas, e de alcançar o tipo de cultura organizacional que gostaria de ter? 6. Quais soluções você proporia para superar essas barreiras?

55 EQUIPE E CONTATOS Benedito Waldson Silva Gerente Geral de Recursos Humanos e Administração Rubria Coutinho Dias de Paula Cruz Gerente de Desenvolvimento Organizacional Vânia América Ferreira Coordenadora Técnica de RH Vera Lucia da Silva Coordenadora Técnica de RH

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