Reflexos das customizações na implantação de sistemas ERP: uma comparação entre dois estudos de caso

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1 Reflexos das customizações na implantação de sistemas ERP: uma comparação entre dois estudos de caso José Henrique de Andrade (EESC-USP) José Renato Munhoz (UFSCAR) Néocles Alves Pereira (UFSCAR) Resumo Os Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) ou Sistemas Integrados de Gestão foram amplamente disseminados e adotados entre as empresas na década de Estes sistemas são uma promessa de integração das informações que permeiam o processo de gestão empresarial, porém a implantação dos mesmos representa um desafio árduo a ser vencido pelas organizações que desejam desfrutar suas vantagens. Diante deste contexto o presente trabalho tem como objetivo analisar os aspectos relacionados à implantação de sistemas ERP no que diz respeito à opção por customizações ou implantação do sistema em sua forma padrão. Para se atingir o objetivo proposto realizou-se uma pesquisa bibliográfica abordando os temas de interesse e a obtenção de dados empíricos a partir do estudo de caso de duas empresas passando por um processo de implantação de sistemas ERP. Como principais resultados obtidos, constatou-se que por mais aderente que seja a solução ERP aos processos de negócio da empresa, algum nível de customização se faz necessário para o aumento das funcionalidades do sistema para a empresa independentemente do porte da mesa da solução ERP adotada. Palavras-chave: ERP; Implantação; Customizações. 1. Introdução Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) ou sistemas integrados de gestão, surgiram como ferramenta de tecnologia de informação alternativa aos antigos sistemas informatizados desenvolvidos para atender necessidades pontuais dos departamentos ou áreas funcionais das organizações. Como principais vantagens eles eliminam a necessidade de manter diferentes sistemas computacionais, a necessidade de duplicação de esforços e possibilitam a disseminação da informação em tempo real, isto, por sua vez, elimina custos e melhora o processo de tomada de decisão (DAVENPORT, 1998; SOUZA, 2000). Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), um sistema dito ERP tem a pretensão de suportar todas as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um todo. Estes sistemas foram amplamente disseminados e adotados entre as empresas na década de 1990, invertendo a lógica dominante existente no passado no desenvolvimento de sistemas de informação, pois como aponta Davenport (1998), antes as empresas decidiam como queriam fazer negócios e depois desenvolviam o software que atendesse aos seus próprios processos de negócio, mas com os sistemas ERP os processos de negócio das empresas geralmente precisam ser modificados para se enquadrarem à lógica do sistema integrado adquirido ou há a necessidade de customizações no sistema. É neste último ponto que surge um grande dilema no processo de implantação destes sistemas: muda o sistema ou muda a empresa?

2 Diante deste contexto, o objetivo deste trabalho é analisar aspectos relacionados à implantação de sistemas ERP no que diz respeito à opção por customizações ou implantação do sistema em sua forma padrão (ocasionalmente exigindo mudanças na empresa). Para atingir o objetivo proposto foi realizada uma revisão bibliográfica a cerca dos temas de interesse e a obtenção de dados empíricos a partir do estudo de caso de duas empresas passando por um processo de implantação de sistemas ERP. 2. Sistemas ERP: Conceito e Evolução Os ERP s podem ser definidos como sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes de software comercial com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. Estes sistemas são desenvolvidos por empresas especializadas e abrangem a maioria ou a totalidade dos processos empresariais. No geral, encontram-se divididos em módulos que se comunicam e atualizam uma mesma base de dados central possibilitando que as informações alimentadas em um módulo sejam instantaneamente disponibilizadas para os demais módulos que delas dependam. Apresentam-se como uma alternativa para redução tanto do tempo para o desenvolvimento de um sistema integrado, quanto do custo, pois o sistema já está pronto e testado em diversas outras empresas e subentende-se que o custo desse desenvolvimento foi ou está sendo diluído entre as diversas empresas clientes (SOUZA, 2000). Conforme Souza (2000), a sigla ERP foi cunhada por uma empresa americana de pesquisa, o Gartner Group, e a intenção era definir estes sistemas integrados como uma evolução do MRP II (manufacturing resources planning), que, por sua vez, é uma evolução dos sistemas MRP (material requirements planning). Fundamentados no princípio do cálculo de necessidades, os sistemas MRP e MRP II utilizam uma técnica de gestão que permite o cálculo das quantidades e dos momentos em que são necessários os recursos de manufatura, materiais para o caso do primeiro e materiais, pessoas, equipamentos entre outros para o segundo, de forma que sejam cumpridos os programas de entrega de produtos com um mínimo de formação de estoques (CORRÊA e GIANESI, 1993). Conforme Slack et al. (1999, p.326), ao longo do tempo, o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na gestão de operações que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para se tornar, nos anos recentes, um sistema corporativo que apóia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negócio. Segue uma breve descrição da evolução de MRP (Material Requirement Planning ou, Planejamento de Necessidades Materiais) a MRP II (Manufacturing Resources Planning ou, Planejamento de Recursos de Manufatura) a ERP (Enterprise Resources Planning ou, Planejamento de Recursos do Empreendimento). Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), o conceito de cálculo de necessidade de materiais é simples e conhecido a muito tempo. Baseia-se na idéia de que, se são conhecidos todos componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, pode-se, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para que não haja falta nem sobra de nenhum deles no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto. A técnica do MRP simplifica a gestão de materiais de uma empresa, porém, as outras questões importantes a serem tratadas para quem vive em um ambiente de manufatura, tais como, capacidade de produção e disponibilidade de recursos humanos e equipamentos, não são tratados pelo MRP.

3 É nesse contexto que foi criado um novo tipo de sistema, através da inclusão do cálculo de necessidades de capacidade nos sistemas MRP. Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001), foi com o intuito de deixar claro que se tratava de uma extensão do conceito de MRP original, já bastante difundido, que é dado ao novo sistema o nome de manufacturing resources planning, mantendo-se a sigla original então identificada como MRP II. O MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba também as decisões referentes a como produzir, ou seja, com que recursos. O MRP II apresenta uma lógica estruturada de planejamento, que prevê uma seqüência hierárquica de cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um plano de produção que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2001). Os fornecedores de sistemas MRP II foram gradualmente agregando novos módulos ao sistema, tais como, contábil, fiscal, transporte, financeiro, entre outros, até considerarem suas soluções integradas capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento, dando origem assim aos sistemas ERP. Como principais características dos sistemas ERP, Souza e Zwicker (1999) destacam: são pacotes comerciais desenvolvidos a partir de modelos padrão de processos baseados nas melhores práticas, integram os sistemas das diversas áreas da empresa, utilizam banco de dados corporativo e atendem a uma ampla gama de funções empresariais. Estes autores apresentam ainda um conjunto de termos relacionados aos sistemas ERP, conforme apresentado no quadro 1. Quadro 1: Termos relacionados aos sistemas ERP Termo Definição conjunto total de funções embutidas em um sistema ERP, suas características e suas Funcionalidade diferentes possibilidades de uso. os menores conjuntos de funções que podem ser adquiridos e implementados Módulos separadamente. Normalmente, correspondem às divisões departamentais da empresa (vendas, financeiro, compras etc.). o processo de adequação da funcionalidade de um sistema ERP a uma determinada Parametrização empresa através da definição dos valores de parâmetros já disponibilizados no próprio sistema, os quais determinam seu comportamento. modificação no sistema ERP para que este possa se adequar a uma determinada Customização situação empresarial impossível de ser reproduzida através dos parâmetros já existentes. processo através do qual o fornecedor disponibiliza aumentos na funcionalidade e Atualização correções de problemas e erros no sistema. Fonte: Souza e Zwicker (1999). Os autores salientam, ainda, que quanto maior for a quantidade de customizações realizadas, mais o sistema utilizado se afasta do modelo de sistema ERP e mais se aproxima do modelo de desenvolvimento interno de aplicações. Desta forma, os custos de manutenção crescem, pois muitas vezes os fornecedores não dão suporte para rotinas altamente customizadas, e há problemas na instalação de uma nova versão do sistema, uma vez que todas as customizações feitas nas versões anteriores poderão ter que ser refeitas ou adaptadas para uso na nova versão. Conforme o estudo realizado por Souza (2000) junto a oito empresas que implantaram sistemas ERP, mesmo nas empresas em que a premissa inicial era não mudar a empresa e sim o ERP, ou seja, realizar customizações assim que as mesmas fossem necessárias, há uma inversão desta premissa, devido ao tempo e os custos envolvidos nas customizações. As

4 empresas customizam apenas aquilo que é critico para o negócio e representa uma maneira própria e vantajosa de realizar sua operação. Outras, por sua vez, recorrem ao desenvolvimento de módulos satélites (programas externos ao programa padrão do ERP), os quais são módulos que tem a finalidade de complementar a funcionalidade do sistema ERP em áreas específicas da empresa, são customizações que por serem bastante extensas e possuírem um certo grau de independência, podem ser considerados como se fossem módulos adicionais do sistema ERP, amplamente utilizados em procedimentos específicos das empresas, conforme apresenta Souza (2000). Estes módulos são desenvolvidos na mesma linguagem de programação do sistema ERP e são executados a partir de pontos específicos dos programas-padrão do sistema integrado. 3. Desafios da Implantação de Sistemas ERP De acordo com Ozaki e Vidal (2001), em geral, qualquer que seja a natureza e o porte da empresa envolvida e a qualidade do fornecedor da solução ERP, o processo de implantação é sempre complexo, árduo e demorado, pois envolve muitas pessoas, tecnologia sofisticada e muitas atividades. Os autores observam que há inegáveis benefícios da adoção de um ERP, porém os esforços e custos são altos e os problemas a serem enfrentados inúmeros e constantes. Souza (2000), ao tratar da etapa de implantação de sistemas ERP, observa que a principal dificuldade é o fato de que se trata de um processo de mudança organizacional, envolvendo ao mesmo tempo mudanças nas tarefas de indivíduos, nas tarefas e responsabilidades de departamentos e nas relações entre os diversos departamentos. Segundo este autor são demandados uma intensa participação e comprometimento da alta direção, devido ao porte, complexidade e conflitos gerados por esse processo de mudança. Conforme Mendes e Escrivão Filho (2002), o objetivo básico ao se adotar um ERP é melhorar os processos de negócios usando tecnologia da informação, e isto por sua vez, mais do que uma mudança de tecnologia, implica um processo de mudança organizacional. Davenport (1998) destaca que os sistemas ERP são uma promessa de integração de todas as informações que fluem através da organização, entretanto, o autor destaca que se o processo de implantação do sistema ocorrer sem haver primeiramente um claro entendimento de suas implicações no negócio, o sonho da integração pode tornar-se rapidamente em um pesadelo, pois a lógica do sistema pode conflitar com a lógica do negócio. A importância do processo de implantação para o sucesso da adoção de um ERP é tamanha que o custo de implantação pode girar em torno de 3 a 4 vezes o custo da licença do software. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), há pelo menos três etapas a vencer para que determinado pacote de fato auxilie a empresa a se desempenhar melhor no mercado: análise de adequação, implantação e atividades de uso e manutenção. Na análise de adequação é importante ter em mente que não há solução que resolva todos os problemas, pois os problemas reais são variados demais e as soluções reais ainda são simplificantes demais. Assim é importante uma análise da adequação de funcionalidades para se checar que determinada solução atenda minimamente às necessidades particulares da empresa em questão. Falhas nessa análise podem levar a empresa a conviver com restrições incomodas em seu sistema de informação, levando a prejuízos na utilização do potencial de desempenho do sistema. A etapa de implantação do sistema consiste em fazer acontecer, em Corrêa, Gianesi e Caon (2001) é citado que uma implantação de sucesso tem que unir mais três condições, além de

5 um software de qualidade: comprometimento da alta direção com os objetivos da implantação, treinamento intensivo e continuado em todos os níveis e gerenciamento adequado do processo de implantação. Como macroatividades básicas em um processo de implantação de um sistema ERP tem-se: preparação do projeto, programa de treinamento, desenho procedimental do sistema de planejamento, revisão dos processos logísticos, garantia da acurácia da base de dados, elaboração de procedimentos, corte do sistema antigo e entrada do novo sistema. Finalmente a etapa de uso e manutenção diz respeito à necessidade de gestão para que as conquistas do processo de implantação se perpetuem na organização. Isso pode ser feito por reciclagem de treinamentos, revisões de customizações e parametrizações, entre outros. 4. Estudo de casos Segundo Yin (2001, p.32), o método de estudos de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos, e no qual múltiplas fontes de evidência são usadas. O autor complementa que o método de estudo de casos é o mais adequado quando se procura responder questões do tipo como? e por que?, quando o fenômeno estudado é contemporâneo e quando há pouca ou nenhuma possibilidade de controlar os fatores envolvidos O método de estudo de casos é adequado neste trabalho pois em sua etapa empírica pretendese descrever e analisar o processo de implantação dos sistemas ERP dentro do contexto empresarial estudado, tendo em vista a opção por customizar ou manter o sistema em sua forma padrão, assim como suas conseqüências. A seguir serão apresentadas as empresas objeto de estudo, as quais serão denominadas respectivamente como Empresa A e Empresa B. A Empresa A faz parte de um grupo que possui, entre outros negócios, várias empresas industriais. O processo de implantação do sistema ERP se dá em todas as empresas industriais do grupo, abrangendo cerca de 12 mil usuários. A Empresa A pertence ao setor da agroindústria, mais especificamente na produção de suco concentrado congelado de laranja. A Empresa B atua no setor metal-mecânico e está localizada no interior do estado de São Paulo. Ela atua no projeto, fabricação e comercialização de acessórios e válvulas industriais para linhas de distribuição de líquidos, vapor e ar comprimido, contando para tal com uma equipe de 52 funcionários diretos. Em vista das diferenças entre as empresas estudadas, buscou-se observar os aspectos comuns relacionados ao processo de implantação dos sistemas ERP no que tange ao fato de customizar o sistema ou mantê-lo em sua forma padrão, assim como, as vantagens e desvantagens de cada um dos caminhos seguidos. O processo de implantação no grupo que envolve a Empresa A, passou por uma etapa de avaliação dos principais fornecedores de ERP no mercado. Uma fase importante na definição da empresa fornecedora do sistema foi a avaliação da aderência do sistema ERP aos processos existentes nas várias empresas do grupo. Nessa fase foram envolvidos apenas dois fornecedores de sistema ERP. Em Agosto de 2004 o projeto teve inicio com o fornecedor vencedor, no caso a empresa SAP, com o suporte de uma consultoria onde o primeiro ciclo deverá estar concluído por volta de Nesse primeiro ciclo o sistema terá padronizado e integrado todos os processos das empresas industriais do grupo.

6 O grupo não trata o assunto como mera implementação de software e, sim, de um movimento de transformação, tanto dos processos quanto da empresa, que carrega alto potencial de gerar retornos quantitativos e qualitativos. Assim, torna-se essencial a discussão prévia com todas as unidades de negócio, um firme trabalho de gestão da mudança, a busca de aliados fortes entre os usuários os quais são classificados como key users, e um plano de comunicação e treinamento cíclico dos usuários. O objetivo é realizar um processo de implantação com o mínimo de customizações, o ideal é manter ao máximo o processo standard disponibilizado no sistema, pois aplicações paralelas são consideradas destrutivas para a companhia, pois elas desfiguram a solução original e geram aumento de custos. Para não ficar dependente de parceiros externos, o grupo configurou centros de competência voltados para o suporte técnico e funcional da solução, melhoria contínua de processos, upgrades de versão e treinamento de usuários. A meta é, posteriormente, conduzir internamente o trabalho de manutenção, evolução e suporte do ERP, com participação cada vez menor de consultorias. O processo de desenho da solução apresenta duas fases importantes, uma conhecida como desenho global, onde se estrutura o sistema em conjunto para todas as empresas industriais do grupo, e outra fase chamada de desenho local, onde se desenvolve a solução para cada empresa individualmente. Toda e qualquer customização que se identifique ao longo do processo de desenho global e local, é tratada como gap que é conduzido a um fórum especifico para aprovação ou não da customização solicitada. O processo de implantação do sistema ERP na Empresa B teve início em outubro de 2003 e o fornecedor do sistema é uma empresa de consultoria de pequeno porte, também do interior de São Paulo a qual é proprietária de um sistema integrado de gestão. A escolha do sistema ERP teve como base o conhecimento prévio entre o diretor industrial da Empresa B e representantes da empresa fornecedora do sistema, além de um caso de sucesso de implantação do sistema em uma empresa sediada na mesma cidade da Empresa B. Como principais benefícios da implantação do sistema esperava-se um controle mais preciso do estoque, maior rapidez na obtenção de informações para a tomada de decisão, integração dos departamentos e melhoria na definição de prazos de entrega, tendo em vista o rápido crescimento da empresa, o grande volume de informações em trânsito (muitas vezes dispersas e na cabeça de determinados funcionários) e a necessidade de estruturar seus processos organizacionais. Anteriormente à implantação do sistema apenas os departamentos de vendas e financeiro da empresa tinham um sistema informatizado, e este sistema por sua vez possuía um determinado nível de integração, possibilitando a liberação de crédito para os clientes cadastrados em vendas, assim como a emissão de notas fiscais e parte do controle contábil. Nos demais departamentos alguns controles eram realizados a partir do uso de planilhas eletrônicas desenvolvidas internamente, como por exemplo, a geração e acompanhamento dos pedidos de compra. As atividades de implantação do sistema na Empresa B tiveram início pelo módulo de Engenharia do sistema, o qual abrange o cadastro de materiais (produtos finais, componentes e matérias-primas), das estruturas de produtos, processos de fabricação, parâmetros de qualidade, entre outros, a fim de formar a base de dados inicial do sistema, possibilitando as atividades nos demais departamentos. Paralelamente foram iniciadas as atividades de implantação dos demais módulos do sistema, passando pelos departamentos de planejamento

7 e controle da produção, suprimentos, financeiro e vendas. Em todos os departamentos da empresa segue-se um ciclo de implantação que abrange o treinamento e familiarização dos usuários com o sistema, definição das customizações necessárias e uso do sistema. Para o caso da Empresa B as customizações são vistas como necessárias, tendo em vista o fato de que não foi realizada uma etapa prévia de análise de aderência do sistema aos processos da empresa. Em novembro de 2005 o sistema ERP adquirido pela Empresa B foi colocado em uso efetivo, ocorrendo, portanto, o corte de aplicações paralelas em uso até então. Isto por sua vez obrigou que os usuários passassem a usar o sistema de forma efetiva, não existindo mais a possibilidade de recorrer a aplicações antigas quando não conseguissem executar seu trabalho no sistema novo, exigindo assim a resolução de todos os entraves ou o esclarecimento de dúvidas sobre o novo sistema. Destaca-se ainda, que mesmo já estando em uso a integração dos módulos do sistema ainda é parcial. 5. Análise do processo de implantação nos casos estudados A partir da breve apresentação dos casos é possível observar que na Empresa A houve um planejamento mais refinado desde a etapa de seleção do fornecedor e da solução ERP utilizada, assim como, do processo de implantação do sistema. Fato justificado principalmente pela maior maturidade da empresa, do seu maior porte e do número de usuários envolvidos. Entretanto, o que se destaca como ponto comum entre os casos é o fato de que para ambas, independentemente de suas características próprias, o processo de implantação da solução ERP representa uma oportunidade para rever os processos de negócio, eliminando possíveis distorções, duplicidades de esforços e erros antes despercebidos devido a falta de integração entre os departamentos das empresas e isto por sua vez, como já destacado na revisão da literatura, representa o potencial de mudança organizacional gerado pela implantação de um ERP. O treinamento dos usuários e a eliminação de possíveis resistências ao sistema integrado de gestão são pontos fortes da etapa implantação do sistema e devem ser tratados com especial atenção para que os ganhos advindos com a implantação do ERP se concretizem e sejam consistentes. Tanto na Empresa A quanto na Empresa B, especial atenção é dada a este aspecto. Em relação às customizações na Empresa A, optou-se por minimizá-las ao máximo, evitando-se aumento de custos com a implantação e dificuldades em futuros upgrades. Já na Empresa B devido a não realização de uma avaliação da aderência do software adquirido aos processos de negócio da empresa na etapa de seleção da solução ERP, as customizações foram várias e encaradas como necessárias para o funcionamento do sistema. Isto ocorreu, pois o sistema adquirido foi desenvolvido originalmente para empresas que trabalham com produção sob-encomenda, o que não o caso da Empresa B, a qual produz predominantemente para estoque, mantendo uma linha de produção intermitente. Como forma de facilitar o entendimento coloca-se a análise do processo de implantação do ERP nas empresas estudadas sintetizada em um quadro, no qual fica claro que os benefícios esperados para ambas as implantações têm muito em comum, porém com foco diferenciado quanto à decisão de customização do sistema, conforme apresentado no quadro 2. Portanto, os seguintes fatores críticos de sucesso que apresentam impacto comum nas implantações foram: 1. avaliação e seleção da solução ERP mais aderente (executado na Empresa A, porém deixado de lado na Empresa B ), assim como o desenho e redesenho da

8 solução; 2. Treinamento intensivo e conscientização dos usuários; 3. Encarar o processo de implantação como possibilidade de gerar ganhos expressivos para a organização, com apoio da alta administração e não como simples implantação de software. Quadro 2: Análise comparativa entre os casos estudados Empresa A Empresa B Porte da empresa Grande Pequeno Fornecedor do ERP Grande porte (SAP) Empresa de pequeno porte -Integração entre os vários -Melhor acuracidade do controle negócios do grupo; dos estoques; -Padronização dos processos do -Rapidez e disponibilidade de Benefícios esperados com a portifólio; informações; implantação do ERP -Contribuir para atingir nível de -Integração dos departamentos; gestão classe mundial. -Melhores prazos de entrega de Customizações no ERP Fonte: Elaboração dos autores Objetivo de minimizar customizações por desfigurar a solução, gerar aumento de custos e facilitar upgrades de versão. pedidos. Customizações tidas como necessárias, para adequar o sistema aos processos da empresa. 6. Considerações Finais Os resultados obtidos com base na revisão bibliográfica realizada e nos casos estudos, demonstram que os desafios a serem vencidos para a implantação de um sistema ERP são grandes e constantes, exigindo das empresas uma postura consciente a cerca dos mesmos e um planejamento adequado do processo de implantação desde a fase inicial do projeto, envolvendo a análise das possíveis soluções ERP, assim como dos fornecedores e parceiros e o treinamento adequado dos usuários para uso e manutenção do sistema adotado. No que tange às customizações, fica a seguinte questão: é possível não customizar? A qual com base neste trabalho pode ser respondida com não. Pois por mais aderente que seja o sistema ERP aos processos de negócio da empresa, algum nível de customização se faz necessário para aumentar as funcionalidades do sistema para a empresa e como já destacado na literatura os problemas reais são variados demais e as soluções reais ainda são simplificantes demais, e por esse motivo as soluções ERP em sua forma padrão existentes no mercado precisam de algum nível de customização para atender as necessidades das empresas. Bibliografia CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. (1993). Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas. CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. (2001). Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. 4ª. Ed. São Paulo: Atlas. DAVENPORT, T.H. (1998). Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, julyaugust. MENDES, J.V.; ESCRIVÃO FILHO, E. (2002). Sistemas integrados de gestão ERP em pequenas e médias empresas: um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. Gestão e Produção, v.9, n.3, p , dez OZAKI, A. M.; VIDAL, A. G. R. (2001). Desafios da implantação de sistemas ERP: um estudo de caso em uma empresa de médio porte. In: V SEMEAD, 2001, FEA-USP, São Paulo. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/5semead/index.html> SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. (1999). Administração da produção. São Paulo: Atlas.

9 SOUZA, C.A.; ZWICKER, R. (1999). Um modelo de ciclo de vida de sistemas ERP: aspectos relacionados à sua seleção, implementação e utilização. In: IV SEMEAD, FEA-USP, São Paulo. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/4semead/index.html> SOUZA, C.A. (2000). Sistemas integrados de gestão empresarial: estudos de casos de implementação de sistemas ERP. Dissertação de mestrado. São Paulo, FEA-USP. YIN,R.K (2001). Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre-RS: Bookman.

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