CENTRO UNIVERSITÁRIO NOVE DE JULHO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO NOVE DE JULHO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO GERENCIAMENTO DO ABASTECIMENTO DE MERCADORIAS UTILIZANDO A REPOSIÇÃO AUTOMÁTICA DE ESTOQUES MAURO TAKEO IHY SÃO PAULO 2.006

2 MAURO TAKEO IHY GERENCIAMENTO DO ABASTECIMENTO DE MERCADORIAS UTILIZANDO A REPOSIÇÃO AUTOMÁTICA DE ESTOQUES Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração do Centro Universitário Nove de Julho, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração. Prof. Dr. Daniel Augusto Moreira - Orientador SÃO PAULO 2.006

3 Ihy, Mauro Takeo. Gerenciamento do abastecimento de mercadorias utilizando a reposição automática de estoques. / Mauro Takeo Ihy f. Dissertação (Mestrado) Centro Universitário Nove de Julho, Orientador: Prof. Dr. Daniel Augusto Moreira 1. Logística 2. Supply chain 3. Controle de estoque 4. ECR CDU : 658

4 GERENCIAMENTO DO ABASTECIMENTO DE MERCADORIAS UTILIZANDO A REPOSIÇÃO AUTOMÁTICA DE ESTOQUES Por MAURO TAKEO IHY Dissertação apresentada ao Centro Universitário Nove de Julho, Programa de Pós-Graduação em Administração, para obtenção do grau de Mestre em Administração, pela Banca examinadora formada por: Presidente: Prof. Daniel Augusto Moreira, Livre-docente - Orientador, UNINOVE Membro: Prof. José Luiz Contador, Doutor, UNINOVE Membro: Prof. Sergio Gozzi, Doutor, USP SÃO PAULO, Fevereiro de

5 DEDICATÓRIA Aos meus pais Hisao e Alice, por me ensinarem que a grande riqueza do homem é a educação e o conhecimento adquirido. À minha esposa, Marli, e ao meu filho, Felipe, que no sacrifício do convívio, demonstraram grande compreensão, incentivando nos momentos mais difíceis e entendendo minha ausência por várias vezes. Esse incentivo foi decisivo para que este trabalho pudesse ser concluído. A todos os meus amigos que sentiram minha ausência no convívio social. V

6 AGRADECIMENTOS Ao Prof. Dr. Daniel Augusto Moreira pela capaz e competente orientação desta dissertação, que foi essencial durante todas as etapas do trabalho. Ao grande amigo Ricardo Colon pelas intermináveis horas de discussões, muita paciência, pelas brilhantes idéias e valiosas colaborações no desenvolvimento da dissertação. À minha banca de qualificação, composta pelo Prof. Dr. Sergio Gozzi e Prof. Dr. José Luiz Contador, pelo incentivo e pela contribuição. Ao Dante Ricardo Ross, coordenador de ECR do Makro Atacadista, que por meio da sua experiência, proporcionou valiosas informações na formatação deste trabalho. Aos profissionais do Makro Atacadista pelas entrevistas que proporcionaram a captação de detalhes interessantes e ricos sobre as atividades pertinentes a este estudo. E finalmente a todos os meus amigos pelo constante incentivo. VI

7 Antes do compromisso, há hesitação, a oportunidade de recuar, uma ineficiência permanente. Em todo ato de iniciativa (e de criação), há uma verdade elementar cujo desconhecimento destrói muitas idéias e planos esplêndidos. No momento em que nos comprometemos de fato, a providência também age. Ocorre toda espécie de coisas para nos ajudar, coisas que de outro modo nunca ocorreriam. Toda uma cadeia de eventos emana de decisão, fazendo vir em nosso favor todo tipo de encontros de incidentes e de apoio material imprevistos, que ninguém poderia sonhar que surgiriam em nosso caminho. Começas tudo o que possas fazer, ou que sonhas poder fazer. A ousadia traz em si o gênio, o poder e a magia. Goethe VII

8 RESUMO A partir de meados da década de noventa, houve um aumento da competição global no cenário brasileiro e também uma grande evolução na área tecnológica, ocasionando grandes mudanças nas empresas. Aliada à crescente concorrência e à presença de um consumidor mais exigente que valoriza o bom atendimento e a prestação de serviços de qualidade, a logística passou a exercer um papel fundamental na gestão dos negócios empresariais, o que permitiu o desenvolvimento de estratégias que focassem a eficiência da cadeia de abastecimento como um todo. Dentro desse contexto, as empresas varejistas e atacadistas têm buscado meios de melhorar seus processos logísticos, visando responder de forma eficiente às necessidades do mercado consumidor. No que se refere ao gerenciamento do abastecimento, o estoque gerenciado pelo fornecedor (VMI Vendor Managed Inventory) ou o estoque gerenciado pelo distribuidor (RMI Retail Managed Inventory) surgem como uma importante alternativa para melhor gerir os processos e a gestão dos estoques. Essas técnicas permitem aos atacadistas e varejistas terem seus estoques adequados, tanto na quantidade quanto no tempo certo de chegada ao seu destino. Nesse aspecto, a presente dissertação tem por objetivo descrever, detalhar e avaliar a gestão do abastecimento de uma rede atacadista no que diz respeito à contribuição estratégica dos processos logísticos, mais especificamente ao sistema de reposição automática. Para tanto, adotou-se uma abordagem empírico-teórica orientada por um estudo de caso único, de forma a possibilitar maior aprofundamento e compreensão do objeto estudado. O estudo tomou como base a rede holandesa atacadista Makro, presente no Brasil desde 1972, contando atualmente com 52 lojas. O estudo oferece detalhes sobre a evolução da empresa e detalhes específicos das atividades comerciais, formas de gerenciamento do abastecimento, controle de estoques, as ferramentas do ECR Efficient Consumer Response, além de destacar o funcionamento do processo de reposição automática. Acredita-se que este estudo forneça importantes detalhes da forma como são conduzidos os processos de abastecimento da empresa objeto do estudo, bem como revela a importância do sistema de reposição automática nos resultados do negócio. Palavras-chave: supply chain, logística, ECR, abastecimento, gestão de estoques, VMI, RMI e reposição automática de estoques. VIII

9 ABSTRACT Since the 1990 s there has been an increase in general competition in the Brazilian scenario and a great evolution in the technological area has occurred, leading to significant changes in companies. Allied with increasing competition and the presence of a more demanding consumer, who prizes good attention and quality service, logistics has played a fundamental role in business management, which has enabled the development of strategies that focus on the efficiency of supply chains as a whole. In this context, retail and wholesale companies have sought means of improving their logistic processes, with the purpose of meeting the needs of their consumer market in an efficient way. As far as supply management is concerned, VMI Vendor Managed Inventory and RMI Retail Managed Inventory provide an important alternative to managed processes and inventory management. These techniques allow wholesalers and retailers to have suitable inventories in terms of quantity and precise arrival time. This dissertation aims at describing, detailing and evaluating the supply management of a wholesale chain regarding the strategic contribution of logistic processes, particularly the automated inventory system. Accordingly, an empirical-theoretical approach has been adopted for only one case study in order to enable its thorough comprehension. The current study was based on a Dutch wholesale chain, Makro, which has been in Brazil since 1972, and currently comprises 52 stores. The study offers details regarding the company evolution and more specific information on commercial activities, ways of supply management, inventory control, ECR tools (Efficient Consumer Response). Furthermore, it highlights the operation of the automated inventory process. It is believed that this study offers important details as to the way the supply processes of the studied company are conducted as well as it shows the importance of the automated inventory system in business results. Key-words: supply chain, logistics, ECR, supply management, inventory management, VMI, RMI and automated inventory system. IX

10 1 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS... 8 LISTA DE QUADROS LISTA DE TABELAS LISTA DE GRÁFICOS LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS PROBLEMA DA PESQUISA CONTEXTUALIZAÇÃO PROBLEMA A SER INVESTIGADO OBJETIVOS DO ESTUDO Objetivo geral Objetivos específicos JUSTIFICATIVA ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DO TRABALHO REFERENCIAL TEÓRICO A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA Revisão Histórica Década de Década de Década de Década de 80-atual Da Logística Integrada ao Supply Chain Management Fatores Relevantes da Logística Integrada Compressão do Tempo Serviço ao Cliente Custos logísticos Vantagem Competitiva e Cadeia de Valor da Logística CADEIA DE ABASTECIMENTO... 40

11 Supply Chain Management Canais de Distribuição CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment ECR EFFICIENT CONSUMER RESPONSE Perspectiva histórica Definições e Conceitos Estratégias e Benefícios do ECR ESTRATÉGIAS DO ECR Definições Tecnologias e Métodos do ECR Parceria de relações entre varejista/atacadista e indústria (fornecedor) GERENCIAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES Conceitos Fundamentais Estoques Características e objetivo da gestão de estoques Tipos de Estoques Estoque cíclico Estoque em trânsito Estoque de segurança Estoque especulativo ou de proteção Estoque sazonal Estoque parado Estoque médio Estoque básico Funções do Estoque Especialização geográfica Estoques intermediários Equilíbrio entre suprimento e demanda Gerenciando incertezas Política e Estratégia de Estoques Planejamento do Estoque Quando pedir o reabastecimento Quanto manter em estoques de segurança Quanto pedir... 71

12 Previsão de vendas Gerenciamento e Controle de Estoques Efeito chicote (bullwhip effect) Estoques obsoletos Rupturas de estoque (stockout) Inventários SISTEMAS DE ABASTECIMENTO Operação do fluxo de mercadorias do varejo/atacado A função compras no varejo/atacado Competências do comprador Planejamento de Compras Orçamento de compras Planejamento unitário das compras Relações com fornecedores Organização de compras Compras centralizadas Compras descentralizadas Compras semi-descentralizadas Gerenciamento do pedido Ciclo do pedido e fluxos de informações e de produtos Pedido Perfeito Sistema de distribuição Entrega direta nas lojas Entrega em centros de distribuição ou em depósitos centrais Prazos de entrega no sistema de distribuição Prazo de entrega Redução do prazo de entrega Freqüência de entrega Indicadores de desempenho no sistema de abastecimento Giro de estoque GM-ROI REPOSIÇÃO AUTOMÁTICA DE ESTOQUES Reposição de estoques feita de forma manual Reposição de estoques feito via eletrônico

13 Modelos de reposição automática de estoques Sistemas VMI e RMI Objetivos dos sistemas de reposição automática Benefícios dos sistemas de reposição automática de estoques Algoritmos Ferramentas da reposição automática de estoques EDI B2B METODOLOGIA INTRODUÇÃO CARACTERÍSTICAS DA PESQUISA QUALITATIVA Abordagem e caracterização da pesquisa qualitativa TIPOS DE PESQUISA QUALITATIVA A metodologia estudo de caso A Pesquisa documental Etnografia TIPOS DE FONTES DE INFORMAÇÃO COLETA DE EVIDÊNCIAS ESTRATÉGIA DE PESQUISA UTILIZADA: ESTUDO DE CASO ÚNICO Unidade de análise Estratégia para coleta de dados Pesquisa bibliográfica Pesquisa documental Entrevistas Postura do pesquisador TRATAMENTO DOS DADOS ESPECIFICAÇÃO DE UMA ÁREA DE INTERESSE O COMÉRCIO ATACADISTA PANORAMA GERAL DO SEGMENTO ATACADISTA BRASILEIRO Ranking ABAD Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores A EMPRESA MAKRO ATACADISTA O Makro em números

14 5 5 O CASO MAKRO: O GERENCIAMENTO DO ABASTECIMENTO UTILIZANDO A REPOSIÇÃO AUTOMÁTICA DE ESTOQUES ORGANIZAÇÃO DA ÁREA COMERCIAL FORMAS DE ABASTECIMENTO Inventários parciais Entrada e saída de mercadorias Estoques obsoletos Identificação do número do pedido Makro Venda Média Diária (VMD) Entregas Diretas nas Lojas (DSD direct store delivery) Cross Docking IMPLANTAÇÃO DA REPOSIÇÃO AUTOMÁTICA Fases da implantação da reposição automática pelo fornecedor (VMI) Habilitação do sistema EDI Desenvolvimento do algoritmo de reposição no sistema Validação do cadastro de produtos Definição dos parâmetros de estoque e de reposição Definição da política comercial Teste de validação dos parâmetros Reposição Automática pelo Makro (RMI) Fases da implantação da reposição automática pelo Makro (RMI) Habilitação do sistema EDI Desenvolvimento do algoritmo de reposição no sistema Validação do cadastro de produtos Definição dos parâmetros de reposição Revisão de dados do cadastro Teste de validação dos parâmetros IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO Vendas Sortimento Índice de Financiamento de Estoque (IFE) Dias de Cobertura de Estoque Emissão de Pedidos Cancelamento de Pedidos

15 6 5.5 SITUAÇÃO ATUAL DO ABASTECIMENTO MAKRO Divisão do sortimento Makro Divisão por tipo de abastecimento Total Makro Alimentos Perecíveis Não-Alimentos Indicadores de desempenho Makro Vendas Sortimento IFE Índice de Financiamento de Estoque Dias de cobertura de estoque Emissão de pedidos por área de negócios Emissão de pedidos por tipo de abastecimento Cancelamento de pedidos por área de negócios Cancelamento de pedidos por tipo de abastecimento SITUAÇÃO ATUAL DO ABASTECIMENTO NA ÁREA DE NÃO ALIMENTOS E UTILIDADES Divisão do sortimento da área de Não-Alimentos Características da área de utilidades Indicadores de desempenho da área de não-alimentos e utilidades Vendas Sortimento IFE Dias de cobertura de estoque Emissão de pedidos Cancelamento de pedidos DIFICULDADES DO SISTEMA DE REPOSIÇÃO AUTOMÁTICA BENEFÍCIOS DO SISTEMA DE REPOSIÇÃO AUTOMÁTICA CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FINAIS CONSTATAÇÕES E OBSERVAÇÕES Análise dos indicadores de desempenho Indicador vendas Indicador sortimento

16 Indicador IFE Indicador dias de cobertura de estoque Indicador emissão de pedidos Indicador cancelamento de pedidos RECOMENDAÇÕES Conscientização (dificuldades internas) Indicadores de desempenho Percepção da performance da reposição automática LIMITAÇÕES DO ESTUDO SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS CONSIDERAÇÕES FINAIS

17 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Evolução do Pensamento Logístico 30 Figura 2 Integração da Cadeia Logística 32 Figura 3 Cadeia de Abastecimento Típica 41 Figura 4 Ciclo de Processos na Cadeia de Abastecimento 42 Figura 5 Canais Alternativos de Distribuição 44 Figura 6 Paralelismo entre Canais de Distribuição e Distribuição Física 46 Figura 7 Estratégias do ECR 52 Figura 8 Benefícios do ECR 54 Figura 9 Principais Tecnologias que suportam as estratégias ECR 56 Figura 10 Interface de Relações Cliente / Fornecedor 58 Figura 11 Principais Dimensões que Afetam a Disponibilidade do Produto 68 Figura 12 Inter-relacionamento entre Indústria e Varejo 83 Figura 13 Modelo do Ciclo do Pedido 95 Figura 14 Modelo VMI 106 Figura 15 Convergência e Não Convergência de Várias Fontes de Evidência 125 Figura 16 Participação por Modalidade 136 Figura 17 Formas de Abastecimento 145 Figura 18 Benefícios da Reposição Automática 153 Figura 19 Modelo Técnico do VMI 153

18 9 Figura 20 Parâmetros da Reposição Automática 154 Figura 21 Tela de Parâmetros 162 Figura 22 Tela de Filiais 165 Figura 23 Tela de Prazo de Entrega 165

19 10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 As Estratégias do ECR 52 Quadro 2 Fatores que Influenciam o Nível de Estoque Ideal 72 Quadro 3 Vantagens e Desvantagens do VMI 107 Quadro 4 Impactos do VMI 109 Quadro 5 Algumas Vantagens e Desvantagens do EDI 114 Quadro 6 Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa 121 Quadro 7 Áreas Comerciais e Categorias de Produtos 142

20 11 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Nível de Serviço 112 Tabela 2 Brasil: Evolução de Números de Estabelecimentos 133 Tabela 3 Dados Gerais da Atividade Comercial 133 Tabela 4 Números do Ranking Tabela 5 Números Totais do Setor Atacadista e Distribuidor 135 Tabela 6 20 Maiores Atacadistas 137 Tabela 7 Evolução da Implantação do Sistema de Reposição Automática 158 Tabela 8 Exemplos de Definição de Parâmetros 163

21 12 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Divisão Sortimento Makro 171 Gráfico 2 Participação por Tipo de Abastecimento - Makro 172 Gráfico 3 Participação por Tipo de Abastecimento - Alimentos 173 Gráfico 4 Participação por Tipo de Abastecimento - Perecíveis 174 Gráfico 5 Participação por Tipo de Abastecimento Não Alimentos 175 Gráfico 6 Vendas Anuais 176 Gráfico 7 Participação Percentual por Área de Negócios 177 Gráfico 8 Nível de Disponibilidade de Sortimento 178 Gráfico 9 Índice Financiamento de Estoque IFE Makro 179 Gráfico 10 Diferença de Dias de Cobertura de Estoque 180 Gráfico 11 Quantidade Mensal de Pedidos Emitidos 181 Gráfico 12 Participação Percentual de Pedidos Emitidos 182 Gráfico 13 Participação Percentual por Valor de Pedidos 183 Gráfico 14 Participação Percentual de Pedidos x Abastecimento 184 Gráfico 15 Participação Percentual Valor de Pedidos x Abastecimento 185 Gráfico 16 Quantidade de Pedidos Cancelados 186 Gráfico 17 Participação Percentual de Pedidos Cancelados 187 Gráfico 18 Participação Percentual de Pedidos Cancelados x Abastecimento 188 Gráfico 19 Relação Percentual Pedidos Emitidos x Cancelados 189 Gráfico 20 Divisão de Sortimento Não Alimentos 190 Gráfico 21 Tipo de Abastecimento Utilidades 192

22 13 Gráfico 22 Vendas Anuais Não Alimentos e Utilidades 193 Gráfico 23 Participação Percentual de Vendas Utilidades 194 Gráfico 24 Nível de Disponibilidade Sortimento Não Alimentos/Utilidades 195 Gráfico 25 IFE Não Alimentos e Utilidades 196 Gráfico 26 Diferença de Dias de Cobert. Estoque- Não Alimentos e Utilidades 197 Gráfico 27 Participação Percentual de Pedidos Emitidos Não Alimentos 198 Gráfico 28 Participação Percentual de Valor de Pedidos Não Alimentos 199 Gráfico 29 Participação Percentual de Pedidos x Abastecimento - Utilidades 200 Gráfico 30 Part. Percentual de Valor de Pedidos x Abastec.- Utilidades 201 Gráfico 31 Cancelamento de Pedidos Não Alimentos 202 Gráfico 32 Participação Percentual Cancelamento de Pedidos Não Alimentos 203 Gráfico 33 Part. Percentual de Pedidos Cancelados x Abastec. Utilidades 204 Gráfico 34 Relação Percentual de Pedidos Emitidos x Cancelados - Utilidades 205

23 14 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados ABAD Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores B2B Business to Business CPFR Collaborative, Planning, Forecasting e Replenishment CRP Continuous Replenishment Program ECR Efficient Consumer Response EDI Eletronic Data Interchange JIT- Just-in-Time MRP Material Requeriment Planning PDV Ponto de Venda RMI Retail Managed Inventory SCM Supply Chain Management SKU Stock Keep Unit VAN Value Added Network VMI Vendor Managed Inventory WMS Warehouse Management System

24 15 CAPÍTULO 1 1. PROBLEMA DA PESQUISA 1.1. Contextualização O presente trabalho visa detalhar, compreender e avaliar o modelo de reposição automática de estoques adotado em uma empresa atacadista. Até meados da década de noventa, quando o cenário econômico brasileiro era de alta inflação, as empresas atacadistas e varejistas não estavam preocupadas em aumentar a sua produtividade e eficiência, pois os seus ganhos estavam mais atrelados às aplicações de seus recursos, alavancados por engenharia financeira, em razão dos altos índices inflacionários. Essas empresas estavam acostumadas a operar com altos estoques, aumentos de preços constantes e altas margens. A partir de 1994, esse cenário foi alterado, e a busca por eficiência e excelência operacional tornou-se primordial para a competitividade das empresas (Lavalle, 2004). Apoiada na estabilização econômica e liberalização das leis de mercado introduzidas pelo governo, também a partir de 1994 houve outra grande modificação no cenário da distribuição brasileira, com a entrada de grandes empresas varejistas globais como Wal-Mart, Sonae e Ahold (Parente, 2002). Aliado a esses fatores, houve o desenvolvimento do perfil dos consumidores que se tornaram mais exigentes e conscientes de seus direitos, o acirramento da concorrência e do crescente número de fusões e as aquisições ocorridas no varejo brasileiro. Essas mudanças no mercado foram suficientes para expor a ineficiência das operações do varejo brasileiro e trouxe a necessidade das empresas em se adaptar às novas regras do mercado, ou seja, mudar o antigo comportamento entre a indústria, atacado e varejo (anteriormente marcado por posições adversárias), cuja negociação determinante era basicamente o preço. Nesse cenário, cada um buscava maximizar seus ganhos, mesmo que implicasse na redução dos lucros dos seus aliados comerciais (Silveira e Lepsch, 1997). O aumento da concorrência modificou a estratégia de formação de preços, pois se antes era baseada em levantamento dos custos e margem de lucro, atualmente é pressionada pelo mercado e não mais pelo fabricante (preço de venda definido pelo que o mercado aceita menos o custo), ou seja, não se pode mais impor preços e sim adaptar-se aos níveis de preços que o

25 16 mercado está disposto a pagar pelos produtos e serviços oferecidos (Gonzalliz, 1997, Ko e Kincade, 1997). Com isso, todas as companhias participantes da cadeia de abastecimento entenderam que para oferecer valor aos consumidores a um baixo custo e alta eficiência no canal de distribuição, esse tipo de comportamento deveria ser substituído por um modelo de relacionamento e alianças entre fornecedores, atacadistas e varejistas, considerados por todos com sendo uma forte vantagem competitiva (Parente, 2000). Outro fator que contribuiu para a melhora da cadeia de abastecimento está relacionado com a evolução tecnológica. Nos últimos dez anos houve o desenvolvimento e a disseminação do uso de código de barras na identificação dos produtos, a leitura ótica nos terminais de ponto de venda (PDV), permitindo mudanças significativas na forma de realizar os negócios. Essas tecnologias introduziram novas técnicas de gestão corporativa, pois as empresas varejistas e atacadistas puderam ter informações sobre vendas e estoques quase que instantaneamente à sua realização. Conforme Novaes (1994), a automação comercial é um conjunto de tecnologias que facilitam a gestão de precificação, de controle de estoques, compras e comunicações automatizadas com fornecedores e vendas (o quê, quando e como está sendo vendido). Reforça ainda que os principais benefícios da automação comercial são: melhoria de atendimento ao cliente (por exemplo: redução do tempo gasto nas filas, preços corretos, etc.), redução da ocorrência de erros (por exemplo: captura automática de dados e padronização de processos) e uso correto da informação gerada (por exemplo: com os sistemas informatizados, permite uma maior precisão da informação, facilitando as tomadas de decisão). Com o advento dessa evolução tecnológica, as organizações tornaram-se mais complexas, pois a todo momento as empresas promovem mudanças organizacionais, as estruturas foram enxugadas em detrimento de maior produtividade e lucratividade, exigindo assim cada vez mais que os funcionários tenham uma visão geral de todas as atividades. Essa complexidade nas operações também dificulta os acordos comerciais entre as empresas, pois o vendedor da indústria (fornecedor) sempre busca negociar quantidade para oferecer um desconto, enquanto o comprador (varejista e atacadista) visa obter uma margem de

26 17 lucro alta. Isso sempre irá ocasionar um excesso de estoques ao longo da cadeia, pois acabam adquirindo uma quantidade adicional de produtos (Sansolo e Garry, 1992 apud Ghisi, 2001). Porém nem sempre os descontos oferecidos pelos fornecedores podem ser aplicados a todos os produtos e os mesmos não estavam sendo repassados integralmente aos consumidores. Novamente temos que retornar para antes da estabilização da economia, pois enquanto as margens de lucro permaneciam altas, não havia preocupação dos atacadistas e varejistas com relação à estocagem, uma vez que eram estimulados por esse tipo de negociação. Após o Plano Real, as margens ficaram menores, esse tipo de negociação (os descontos dependem da quantidade negociada) ainda permanece, porém as empresas começaram a se preocupar com a gestão de custos e de estoques. Apesar de todas essas mudanças no cenário econômico brasileiro, Fleury (2000) afirma que as organizações ainda possuem o paradigma taylorista de especialização funcional, ou seja, cada área da organização funciona de forma separada e seus objetivos funcionais são determinantes no processo decisório. Dessa forma, os vendedores são avaliados pelo volume de vendas e não pela rentabilidade das mesmas, os compradores, por sua vez, são incentivados a comprar pelo menor preço, muitas vezes em detrimento ao custo total da aquisição e a manufatura é incentivada a maximizar a produtividade, independente dos prazos de entregas e estoques gerados. Seguindo esse pensamento, a logística no Brasil não foge a essa realidade, pois até meados da década de 90, ela era o elo perdido da modernização empresarial (Fleury, 2000). Diante desse contexto, a logística passa a tornar-se fundamental, pois responde pelos processos que buscam a disponibilização do melhor produto, na melhor qualidade e ao menor custo possível. Uma visão mais atual da logística considera a disponibilização de bens e serviços como um processo sistêmico, cujos objetivos vão adicionar valor e reduzir custos. Dessa forma, a eficiência e competitividade de cada empresa dependem do desempenho da cadeia de abastecimento, fazendo com que o ganho individual seja buscado por meio do ganho total (ECR Brasil, 1998a).

27 18 Aliada à definição da logística, surge na década de 90 o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, conhecido pela sua expressão inglesa como Supply Chain Management (SCM) e trata-se de uma evolução do conceito de logística integrada. O supply chain management representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição, por meio de administração compartilhada dos processos chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas (Fleury, 2000, pg. 42). Portanto, a logística é parte integrante do supply chain management, que é composta por uma complexa rede de relações entre fabricantes, atacadistas e varejistas, cuja finalidade é levar produtos diferentes até os seus mercados consumidores, sempre objetivando desenvolver processos adequados de planejamento, gestão de estoques e gerar disponibilidade do produto. Visando buscar essa integração, redução de custos e melhorar o atendimento aos seus consumidores, os varejistas e distribuidores americanos criaram em 1993 um novo conceito de gestão integrada denominada ECR (Efficient Consumer Response) ou Resposta Eficiente ao Consumidor. Nesse conceito, os parceiros da cadeia de abastecimento trabalham de forma integrada, visando à satisfação do consumidor e à maximização da eficiência dos negócios. O foco está na eficiência da cadeia como um todo, em vez da eficiência individual das partes, possibilitando a redução dos custos, dos estoques, disponibilizando produtos mais frescos, melhor qualidade e a um preço menor ao consumidor final (ECR Brasil, 1998a). Esse conceito permitiu uma evolução no supply chain management, pois surgiu exatamente por meio dos esforços entre a indústria de bens de consumo de massa e o comércio para tornar a cadeia de abastecimento mais integrada e ágil, iniciando assim uma revolução nas relações entre fornecedores e clientes. Esse foi um passo inicial para quebrar os paradigmas tayloristas já citados por Fleury (2000), pois como toda mudança de processo, há uma resistência dos participantes. As empresas tiveram que começar a adotar um relacionamento que permitia o livre tráfego de informações via EDI (Eletronic Data Interchange), ou troca eletrônica de dados e fez com que essa mudança cultural acabasse com um estilo de negociação em que fornecedores e clientes eram mais adversários que cooperativos.

28 19 Nesses processos de integração, a área de logística foi a mais beneficiada, pois sempre era visto como uma série de operações independentes, sem nenhuma interligação. Os interesses não iam de encontro com o produto final e as empresas começaram a perceber que o consumidor deveria ser o foco de todos os elos da cadeia de abastecimento, pois se este deixar de comprar seu produto, não apenas o vendedor perderá, mas também o distribuidor, o fabricante, etc. Visando exatamente integrar as ações logísticas entre o atacadista/varejista e a indústria (fornecedor), uma das técnicas propostas pelo ECR é a reposição automática de estoques, conhecida como VMI - Vendor Managed Inventory (estoque gerenciado pelo fornecedor), na qual os estoques dos clientes (atacadistas e varejistas) são controlados por seus fornecedores (fabricantes), que passam a decidir o momento e as quantidades a serem repostas, ou seja, disponibilizando a mercadoria no tempo e na quantidade certa. Há também outra técnica que é o RMI Retail Managed Inventory (estoque gerenciado pelo atacadista ou varejista), sendo denominadas usualmente como CRP (Continuous Replenishment Program) ou programas de reposição contínua (ECR Brasil, 1998a). Essas técnicas permitem que os atacadistas e varejistas tenham seus estoques adequados, tanto na quantidade como no tempo certo de chegada em suas unidades. Por outro lado, os fornecedores possuem todas as informações necessárias para realizar o gerenciamento do estoque, além de contar com valiosas informações da performance dos seus produtos nos mercados em que atuam. Como a competição atual não é feita entre uma companhia e outra, mas entre as cadeias de abastecimento (Christopher, 1992 e Min, 2004), a integração entre as empresas proporcionada pela tecnologia da troca de informações eletrônicas (EDI) torna-se essencial para proporcionar reduções de custos, relações do tipo ganha-ganha e otimização do atendimento ao consumidor final Problema a ser investigado Uma questão importante que o comércio de distribuição enfrenta, é a tentativa de equilibrar objetivos conflitantes em um investimento adequado em estoque, minimizar as faltas de mercadorias e as negociações de ofertas e volumes.

29 20 Parente (2000) acrescenta que a administração de compras e a gestão de estoques constituem em setor vital para as empresas do comércio. Os estoques são o maior ativo das empresas absorvendo um volume enorme de recursos e, por outro lado, as compras representam a maior conta de despesas. Esse mesmo autor ainda coloca que as empresas atacadistas e varejistas devem sempre ter em mente as seguintes questões: Qual o volume adequado de estoques? Qual o giro de estoques apropriado para diferentes categorias? Quanto comprar? Com que freqüência comprar? Como abastecer as lojas? De quais fornecedores comprar? Em quais condições de preço e pagamento? No caso de empresas comerciais de distribuição (atacadistas e varejistas), a gestão de estoques tem se tornado complexa, pois a cada ano as redes incorporam novas lojas em regiões diferentes do Brasil, aliado ao problema do aumento crescente de lançamento de novos produtos, o que faz com que um supermercado de porte médio tenha que operar com cerca de 10 a 20 mil itens (ou SKU stock keeping unit) e nos hipermercados entre 30 a 50 mil itens (Parente, 2000). Fleury (2000) cita que os clientes e consumidores estão cada vez mais exigentes e isso reflete em demanda por níveis crescentes de serviços logísticos. Aliado a esses fatores, ele afirma que a forte pressão por redução de estoques vem induzindo clientes institucionais para compras mais freqüentes e em menores quantidades, com exigências de prazos de entrega cada vez menores, livres de atrasos ou erros. Isso se reflete também no lado do consumidor final, que valoriza cada vez mais a qualidade dos serviços na hora de decidir que produtos e serviços comprar. Portanto, as empresas que não conseguirem ter uma logística eficiente, correm o risco de perder sua posição no mercado, pois a falta de produtos nas prateleiras irá refletir diretamente no julgamento dos clientes, provocando uma severa resposta dos consumidores (Fitzsimons, 2000).

30 21 O modelo da reposição automática de estoques surge como uma das propostas para a estratégia de gestão de abastecimento, buscando eliminar ou diminuir as faltas ou excessos de estoques. Parente (2000) afirma que as ferramentas desenvolvidas pelo ECR, no caso, a reposição automática, traz uma melhoria simultânea na diminuição da falta de produtos em estoque que ocasiona perda de vendas, como também desperdício de capital decorrentes dos excessos de produtos investidos em estoque. A reposição automática de estoques envolve várias questões e temos a seguinte pergunta chave que serviu de base para a estruturação da dissertação: Qual a experiência de implantação e estágio atual do uso do sistema de reposição automática de estoques em relação a outras formas tradicionais de abastecimento no Makro Atacadista? Esse sistema tem obtido resultados favoráveis para a empresa? Por meio de um estudo de caso poderemos abordar esse tema, traçando um panorama geral das formas de abastecimento utilizadas pela empresa atacadista e detalhando os processos envolvidos no sistema de reposição automática. 1.3 Objetivos do estudo Objetivo geral O objetivo geral deste estudo é detalhar e compreender o modelo de reposição automática de estoques adotado em uma empresa atacadista, avaliando os resultados obtidos pela companhia e estabelecendo um paralelo com a literatura pesquisada. Este estudo será realizado em uma organização de distribuição atacadista, presente no Brasil desde Esta empresa é o Makro Atacadista, organização multinacional holandesa com atuação em praticamente todo o território nacional. Diferentemente do mercado varejista, no qual as vendas ocorrem de forma regular e não há oscilações grandes (a não ser em caso de promoções ou ofertas), no mercado atacadista ocorrem grandes oscilações do estoque devido à própria essência do negócio, pois as negociações comerciais com os fornecedores e também com os clientes finais envolvem grandes volumes de

31 22 mercadorias, ou seja, ocorrem muitas negociações especulativas. Dependendo do tipo de produto e o desconto acertado na negociação (por exemplo: desconto de R$ 0,01 em cada lata de cerveja Skol), o cliente da empresa atacadista pode levar todo o estoque existente na loja, gerando uma demanda inconstante na venda do produto. Esse comportamento especulativo do negócio, por meio de vendas de oportunidades, ocasiona um histórico irreal da demanda do produto. Embora possua atuação em quase todo território nacional, o Makro não conta com um sistema central de distribuição, tornando a sua operação de abastecimento e de distribuição de mercadorias mais complexa. Assim, torna-se importante que os modelos de abastecimento utilizados sejam eficientes para atender a demanda dos produtos comercializados em todas as suas unidades Objetivos específicos A pesquisa proposta também terá os seguintes objetivos específicos: - Identificar as principais dificuldades internas no processo de implantação do sistema de reposição automática. - Identificar os indicadores de desempenho que avaliam o sistema de reposição automática. - Identificar os principais ganhos percebidos com a implementação do sistema de reposição automática com relação a outras formas tradicionais de abastecimento. - Pesquisar, analisar e atualizar a literatura existente sobre o tema. 1.4 Justificativa A carência de estudos sobre esse tema no âmbito acadêmico brasileiro é refletida na pequena produção de livros e artigos que tratam de logística e abastecimento (Fleury, 2000). Se há poucas publicações sobre logística e cadeia de abastecimento, entende-se que é menor ainda a quantidade de estudos sobre o modelo de reposição automática de estoques como técnica utilizada na gestão da logística de abastecimento no segmento atacadista brasileiro, pois a maioria das publicações trata da logística voltada para o setor industrial. A reposição automática de

32 23 estoques também é considerada uma técnica relativamente nova, cujo processo é o que mais está sendo difundido no mundo todo e em vários setores (Jessop, 1999). O setor escolhido para esse estudo é o da distribuição, especificamente o segmento atacadista, que tem utilizado o desenvolvimento da tecnologia da informação como uma forma de trabalhar a sua gestão baseada nos dados gerados pelos sistemas de informações. Essa tecnologia trouxe grandes transformações no setor de distribuição nos últimos anos, provocando várias mudanças organizacionais e de processos de trabalho. As informações de controle de estoque, recebimento de mercadorias, lançamentos contábeis, alterações de preços automáticos, código de barras, a troca eletrônica de informações, promoveram uma maior integração entre os atacadistas e seus fornecedores. Portanto, a logística não ficou fora dessas mudanças, pois ela é considerada um dos conceitos gerenciais modernos que pode ser mais desenvolvido e vem sofrendo mudanças de ordem econômica e tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto as tecnológicas tornam o gerenciamento mais eficaz (Fleury, 2000). As principais mudanças econômicas que afetam a logística são ocasionadas pelas incertezas econômicas, pela grande proliferação de lançamento de novos produtos, pela diminuição do ciclo de vida dos produtos e pelas maiores exigências de serviços por parte dos clientes e do consumidor final. As principais mudanças tecnológicas são os softwares de gerenciamento de armazéns ou centrais de distribuição (WMS warehouse management system), softwares de planejamento de recursos de manufatura (MRP material requirement planning), softwares de intercâmbio eletrônico de dados (EDI eletronic data interchange) e os coletores de dados com rádio freqüência. Apesar do avanço tecnológico desse setor, as empresas não podem somente se basear nessas informações, mas também devem utilizar a experiência e conhecimento adquiridos por seus funcionários. Fleury (2000) afirma que essas mudanças tornaram a área de logística não somente uma área operacional, mas uma atividade estratégica, ou seja, uma fonte de vantagem competitiva, porém, na medida em que essas tendências econômicas tornam a logística mais complexa, cresce a importância de se utilizar a tecnologia de informação para facilitar essa crescente complexidade de forma mais eficaz.

33 24 Um dos fatores de competitividade em uma empresa comercial é a forma como gerencia sua política de abastecimento e estoques, que está diretamente relacionada com as atividades da logística. Conforme Wanke (2003), as empresas buscam cada vez mais garantir a disponibilidade do produto com o menor nível de estoque possível, motivada pelas seguintes questões: A variedade crescente do número de produtos, tornando mais complexa e trabalhosa a sua gestão, desde o ponto de pedido até o estoque de segurança. O elevado custo do capital, reflexo das altas taxas de juros brasileiras, o que torna a manutenção dos estoques cada vez mais caros. Essa crescente variedade de número de produtos é uma conseqüência direta do ciclo de vida dos mesmos, que é cada vez menor. Isso faz com que os produtos tornem-se obsoletos mais rapidamente e, como conseqüência, os estoques dos varejistas e atacadistas perdem valor, necessitando que seus preços sejam remarcados. Portanto, qualquer excesso de estoque pode correr o risco de se tornar obsoleto, dificultando cada vez mais o correto planejamento das compras (Fleury, 2000). Conseqüentemente, o Departamento de Compras (área comercial) é um dos maiores responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma empresa do setor atacadista e varejista, pois é esta área que mantém contato com o mercado fornecedor, discutindo as estratégias de vendas, o lançamento de novos produtos e a distribuição das indústrias (Lima, 1994). Segundo Lima (1994), o varejista/atacadista não transforma aquilo que compra, isto é, as utilidades que agrega ao produto são de tempo, lugar e posse. Quem julga se a compra é ou não correta é o consumidor final. Se o setor atacadista não transforma o produto, o departamento de compras torna-se vital nessa atividade. Para vender bem é necessário comprar bem e isso significa adquirir produtos a um preço competitivo, na quantidade desejada para um período determinado para venda do produto e, conseqüentemente, influenciar positivamente nas vendas da companhia. Todavia, ainda não há um sistema eficaz de gestão de abastecimento que prevê a necessidade ideal ou redução de estoques sem prejudicar o nível de serviço, pois se torna uma tarefa aparentemente impossível por contrariar o ensinamento relativo a perdas e ganhos (tradeoff) entre os custos das atividades e o nível de serviço (Lima, 2003).

34 25 Também há pouco proveito das trocas de informações entre as empresas que compõem a cadeia de abastecimento, resultando em faltas constantes de produtos em estoque ocasionadas por processos de gestão de abastecimento ineficientes. Por isso, há uma busca constante de um nível de serviço superior, com a redução de estoques, a redução do tempo de entrega das mercadorias, a minimização de custos de distribuição, a redução de faltas de produtos (rupturas ou stockouts), o aumento da qualidade das entregas, visando principalmente oferecer adição ao valor do produto final. A correta administração do abastecimento, entretanto, pode ser considerada como uma das principais questões envolvidas, pois há outros processos que dependem dessa gestão, como os inventários, estoques intermediários e os custos financeiros. Porém, se há o aumento do giro das mercadorias, disponibiliza-se bens mais frescos e de maior qualidade, satisfazendo assim o consumidor final que é o objetivo de toda a cadeia de abastecimento. 1.5 Organização e estrutura do trabalho Esta dissertação está organizada em seis capítulos, sendo que: O capítulo 1 apresenta a introdução do trabalho, a justificativa da escolha do assunto, define o problema a ser investigado e qual o objetivo do estudo. O capítulo 2 trata da pesquisa do referencial teórico, explanando sobre a logística integrada (supply chain), o gerenciamento de estoques, os sistemas de abastecimento e reposição automática de estoques. O capítulo 3 trata da explanação da metodologia da pesquisa adotada para a realização do trabalho. Relata a estratégia utilizada para a coleta de dados e quais as formas dos instrumentos utilizados. O capítulo 4 mostra um panorama geral do segmento atacadista no Brasil e apresenta o histórico da organização Makro Atacadista no Brasil, a sua missão e filosofia. O capítulo 5 descreve a organização da área comercial, as formas de abastecimento utilizadas pela empresa, os passos para implantação do sistema de reposição automática, a descrição dos indicadores de desempenho e sua respectiva avaliação.

35 26 Por fim, o capítulo 6 apresenta as principais constatações e observações da pesquisa, as recomendações, as limitações do estudo, sugestões de pesquisas futuras e finalmente as conclusões finais.

36 27 CAPÍTULO 2 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo, serão tratados os principais referenciais teóricos que serviram de base para fundamentar este estudo, bem como a formulação das questões da pesquisa. Assim, inicia-se com uma breve abordagem sobre a evolução da logística até o conceito de supply chain management (gerenciamento da cadeia de suprimentos). Na seqüência entra-se nas questões que envolvem a gestão do abastecimento, entre elas o sistema de reposição automática. 2.1 A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA Revisão Histórica Década de Ao analisarmos a evolução da Logística, temos que iniciar essa análise a partir de 1950, ou seja, nos últimos 50 anos. Apesar de muitos considerarem essa atividade antiga, somente a partir da Segunda Guerra Mundial houve um progresso considerável do conceito moderno do sistema logístico. Atualmente ela é uma das áreas operacionais mais desafiadoras da administração, tanto no setor público como no privado. Ao mesmo tempo que é um paradoxo, pois ela existe desde o início da civilização, mas poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangência características da logística (Bowersox, 2001). Bowersox (2001) afirma que antes da década de 50, as empresas exerciam as atividades de logística de maneira funcional não existindo nenhum conceito ou teoria formal sobre o tema. Se analisarmos no início do século, cuja economia era predominantemente agrária, a grande preocupação era com o transporte, para escoamento da produção agrícola (Fleury, 2000). Na década de 50, a logística apresentava-se de forma fragmentada e descoordenada, sendo que as atividades de transporte, armazenagem e distribuição pertenciam a diferentes áreas como finanças e marketing (Lambert et al.,1999).

37 Década de A partir de 1962 foi criada uma organização profissional de gestores de logística e professores, denominada Conselho de Administração Logística (CLM Council Logistic Management), voltada para o estudo e desenvolvimento das atividades logísticas que promulgou a seguinte definição de logística (Ballou, 2001, p. 21): Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente economicamente eficaz de matéria-prima, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. Ainda segundo Ballou (2001), essa definição mostra que a logística preocupa-se apenas com a movimentação física dos produtos, porém o mercado exige que as empresas forneçam mercadorias e serviços a clientes de acordo com suas necessidades. Seguindo essas exigências, Ballou (2001, p. 21) define a logística da seguinte forma: A missão da logística é dispor a mercadoria ou serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa. Nas décadas de 60 e 70, as organizações começaram a ter uma visão sobre funções integradas, englobando um campo amplo de influência da economia industrial. Nesse período houve a evolução e o desenvolvimento do conceito de marketing dentro das organizações. Com isso, inicia-se um processo de mudança de foco, ou seja, o consumidor começa a ganhar importância (Ching, 1999). Ching (1999) comenta que outro fator que causou impacto no desenvolvimento da logística está relacionado com a migração das áreas rurais para as urbanas, como também a migração da população do centro das cidades para os subúrbios, fazendo com que os varejistas acompanhassem essas mudanças e criando pontos de vendas adicionais Década de A era seguinte, estendendo-se do início da década de 70 até a década de 80, corresponde à era do foco no cliente. Isso ocorreu principalmente pelo fato de que os anos 80 foram marcados

38 29 pelo aumento da competição mundial. Foi nesse período que a oferta superou a demanda, ocasionando essa competição acirrada (Moura, 1998). As empresas ainda estavam mais preocupadas com a geração do lucro do que com o controle de custos, porém a concorrência, a falta de matéria-prima, o aumento da inflação mundial provocaram mudanças, sendo que as empresas passaram de uma filosofia de ocasionar estímulo da demanda para uma melhor gestão dos suprimentos. Os aumentos dos preços do petróleo elevaram os custos dos transportes e, conseqüentemente, os custos de manutenção dos estoques, fazendo com que a logística tivesse um papel preponderante na diminuição dos custos envolvidos (Ching, 1999). Esse mesmo autor afirma que a partir da década de 80, o desenvolvimento da logística foi mais acentuada e revolucionária em virtude da explosão da tecnologia da informação, melhora da economia dos países emergentes e o fenômeno da globalização que contribuíram de forma acentuada para o aperfeiçoamento dos sistemas logísticos Década de 80-atual Da década de 80 até a presente data, a logística passou por um renascimento que envolveu grandes mudanças ocasionadas principalmente pela revolução do microcomputador, da informação, os movimentos de qualidade e o desenvolvimento de parcerias e alianças, que são essenciais para melhorar as práticas logísticas (Bowersox, 2001). Para esse entendimento, a logística é caracterizada como provedora de integração interempresarial, iniciando as relações entre seus fornecedores e clientes por meio do intercâmbio de informações via eletrônica, sendo que o meio mais utilizado é o EDI Eletronic Data Interchange ou troca eletrônica de dados. Antes do desenvolvimento da tecnologia, as informações eram geradas manualmente e depois passadas ao computador para registro dos dados, dificultando a gestão imediata dos negócios da empresa. A introdução de código de barras de forma extensiva no varejo e atacado possibilitou a integração flexível das vendas e transformando-se em um importante mecanismo para controle de estoques (Novaes, 2001). Conforme Moura (1998), atualmente a qualidade e preço de entrega não são mais diferenciais, o serviço tornou-se um fator gerador de competitividade, entrando a logística como

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